企業文化論文-企業經營中的文化風險及其管理內容摘要:隨著企業跨國經營和并購活動的增多,文化因素對現代企業的影響日趨重要。本文從文化視角考察企業經營活動,在探討文化因素對企業經營活動影響的基礎上,分析企業文化風險的成因、根源及管理策略。關鍵詞:文化風險并購文化審慎管理策略在經濟全球化背景下,企業跨國經營和并購活動日益頻繁,企業不可避免地面臨著外來競爭以及多元文化的沖突,所有的管理者都需要用全球化觀念來考慮本企業的經營與管理,都要考慮文化差異給企業帶來的影響。是否重視跨文化管理正在成為影響現代企業經營成敗的關鍵因素。如何正確認識和識別企業經營中的文化差異與風險并積極采取應對策略,以增強企業的抗風險能力,是現代企業面臨的重要課題。文化因素對企業經營活動的影響關于文化的概念最早定義來自英國文化人類學家泰勒,他認為文化是指知識、信仰、藝術、法律、道德、風俗以及人類作為社會成員所獲得的其他能力和習慣的復雜整體。在跨文化管理產生以前,關于文化及文化的差異性和相似性的研究僅限于文化人類學家。在企業界,盡管人們已經認識到文化環境與公司決策的相關性,但在國內經營環境中,很少有企業把它作為一個主要的因素加以考慮,管理學界也很少注重文化的研究。然而經濟全球化趨勢推動了企業界和管理學界對文化與經營管理關系及其重要性的認識不斷深入。(一)霍夫斯泰德的理論20世紀80年代,隨著霍夫斯泰德提出民族文化的四個維度以來,文化對企業經營活動的影響日益引起人們的關注。霍夫斯泰德從文化比較的角度提出文化不是一種個體特征,而是具有相同的教育和生活經驗的群體所共有的心理程序。不同的群體、區域和國家的這種程序互有差異,這是因為他們的“心理程序”是在多年的生活、工作和教育環境中形成的。群體本身無法感受到自身文化,文化需要比較才可以顯示出各自的特色。霍夫斯泰德提出了描述和表征民族文化類型的四個維度,即個人主義與集體主義、權力距離、不確定性規避、生活的數量與質量。他對40個國家的文化特征進行了研究,其成果有助于管理者認識民族文化的差異。(二)特龍彭納斯的理論上世紀90年代特龍彭納斯對工商管理活動中文化的多樣性進行研究,提出關于民族文化分析的七個維度具體包括以下幾個方面:普遍主義與特殊主義。普遍主義認為可以對“什么是好的,什么是對的”加以界定,并總是可以據此加以運用；特殊主義則與此相反,在特殊主義文化中更看重關系和環境的特定責任,不很看重抽象的社會符號。從這一維度來看文化對企業經營活動的影響,普遍主義主張普遍地按規則和程序去做以保證公平和一致性,特殊主義鼓勵靈活性以適應特殊情況的要求。個人主義與公有主義。個人主義鼓勵個人的自由和責任；公有主義鼓勵個人為群體的利益而工作。在個人主義文化中人們崇尚個人成就和獨立承擔責任,而在公有主義文化中決策經由代表傳回組織后再決定,人們崇尚集體成就,集體承擔責任。情感內斂與情感外露。不同文化對表達情感的接受程度是不同的。在北美和西北歐,商業上的關系是典型的工具性關系,情感被認為是干擾。其前提假設是我們應該類似機器一樣,以便使其運轉更有效。但是在有些文化中,商業是個人的事情,人的全部的情感被認為是恰當的。具體專一與廣泛擴散。在專一型文化中管理是與報償相關的目標和標準的實現,私人和公務上的日程是彼此分開的；在擴散型文化中管理是一個不斷改善的過程,而且質量也借此得到改善,私人的和公務上的問題彼此滲透。成就與歸屬。成就主導文化要求對人們依靠技能取得的成就給予回報；歸屬主導文化尊重人們基于以往經驗的身份和地位。對時間的態度。各個國家看待時間的方式也不同。在一些國家,人們過去取得的成績并不那么重要,更重要的是要知道他們為將來制定了什么計劃,而在另一些國家則與此相反。這些是對公司活動會產生很大影響的文化差異。在一些文化中時間被認為是以串聯著不同事件的直線方式向前流逝的,其他的文化把時間看作是過去、現在和將來以環形方式在運動,這造成了在制定計劃時實行的戰略、投資、對國內培養人才及引進人才等方面的看法上有很大差異。對環境的態度。對環境的態度方面也可以發現重要的文化差異。從其對企業經營活動的影響來看,內控型文化主張將精力集中于我們擅長的事情上；外控型文化主張要適應顧客的要求。特龍彭納斯在比較差異的基礎上,提出了每一維度的兩個對立面如何走向協調的方法,并將其歸納為具體的經營技巧和管理技巧。特龍彭納斯的研究表明,文化對企業經營的影響是廣泛、具體而深刻的,不僅影響到產品的銷售,而且影響企業內部的組織結構、決策方式、領導風格、管理技術應用、信息溝通等一系列活動。文化風險的成因與根源在探討文化對企業經營活動的影響時,人們多運用“文化沖突”這一概念,本文中筆者運用“文化風險”的概念旨在說明文化這一不確定性因素的影響給企業經營活動帶來損失的可能。赫斯切認為文化風險產生于那些追求全球投資戰略的公司。因不同的社會習慣而存在的產品市場差異,使人們難以預測哪種產品會在外國市場上受歡迎。他舉例說在美國、加拿大和英國,早餐麥片極受歡迎,是最盈利的行業之一。但是,在法國、德國、意大利以及其他很多國家,早餐麥片就不怎么受歡迎,利潤也不高。企業經營中的文化風險直接作用于產品和市場,從其成因來看,文化風險則存在并作用于企業經營的更深領域,主要有以下方面。(一)跨國經營活動引發的文化風險跨國經營使企業面臨東道國文化與母國文化的差異,這種文化的差異直接影響著管理的實踐,構成經營中的文化風險。在一種特定文化環境中行之有效的管理方法,應用到另一種文化環境中,也許會產生截然相反的結果。隨著經濟全球化進程的加快,各國公司、企業跨文化的經濟活動日益頻繁,大量跨國公司的出現使一個公司內部的跨文化經營管理活動大量增加。由于文化不同,跨國經營管理中產生了許多誤會和不必要的摩擦,影響了公司工作的有效運行。如20世紀70年代肯德基首次進入香港市場的失敗,迫使其重視和利用文化因素,注重將自身產品和服務與當地民族文化、地區文化結合。正如英國市場營銷專家史狄爾先生所評價的:“當年家鄉雞進入香港市場,是采用與美國一樣的方式。然而,當地的情況,要求它必須修改全球性的戰略來適應當地的需求。產品的用途和對產品的接受程度,受到當地的風土人情影響,食物和飲品類產品的選擇亦取決于這一點。當年的雞類產品不能滿足香港人的要求,宣傳的概念亦不適當。”文化因素是各國企業特別是跨國經營企業走向經濟全球化時面臨的巨大挑戰,企業必須具備識別和處理文化風險的能力,才能立于不敗之地。(二)企業并購活動引發的文化風險并購活動導致企業雙方文化的直接碰撞與交流。近年來企業并購活動異常活躍。以我國企業為例,既有一國之內的企業并購,也有跨國并購,如海爾自1995年兼并青島紅星電器,到1998年底總共成功兼并了18家虧損企業；2004年年末,聯想以17.5億美元的價格并購了IBM公司的PC業務。根據聯合國貿易發展委員會最新統計數據顯示,我國企業累計以并購形式發生的對外直接投資,從1988年到1996年年均僅有2.61億美元,從1999年開始,并購額逐年增加,2003年達到16.47億美元。企業并購能夠更有效地配置社會經濟資源,然而并購成功與否取決于多種因素。在并購活動中許多企業往往把注意力集中在金融財務和法律方面,很少關注組織文化可能帶來的問題。而許多