企業研究論文-科技型中小企業技術創新的組織模式選擇【摘要】近年來，科技型中小企業快速發展，正成為我國經濟增長的重要力量之一。科技型中小企業的成長階段可劃分為種子期、初創期、成長期、穩定期、蛻變期，本文根據其不同成長階段的組織特征，提出了不同的技術創新組織模式。【關鍵詞】科技型中小企業技術創新組織模式一、引言目前，我國的科技型中小企業有12萬家之多，其研究開發投入保持年均40%以上的增長速度，科技人員數量年均增長約43%。科技型中小企業不僅是科技成果的轉化者，而且還是新穎產業的創造者；不僅是培養企業家的搖籃，而且還是高收入就業崗位的提供者。科技型中小企業作為最具有技術創新活力和發展前景的企業，正成為我國經濟增長、科技進步和就業等方面的重要力量。社會各界對科技型中小企業進行了不同層面的研究，但對科技型中小企業不同階段時期的組織模式尚未研究。科技型中小企業的技術創新總是要通過一定的組織模式來實現，組織模式影響著組織效率，而組織效率又影響著技術創新的成敗與效率。因此，科技型中小企業在進行技術創新時，應根據不同發展階段進行組織整合及設計。二、科技型中小企業的階段劃分及組織特點科技型中小企業的涵義：科技型中小企業是一種知識、技術和人才密集型，并以追求創新為其核心，將科技成果轉化為現實生產力的中小規模企業實體。這類企業往往由科技人員創辦，主要從事高新技術范圍內的一種或多種技術及產品的研制、開發、生產、銷售和服務。與其他類型的企業相比，科技型中小企業不僅規模小、機制靈活，而且技術含量較高，其各階段具有不同的組織特點。1、種子期。種子期是指科技人員或機構對已選出的具有商業開發前景的科技成果進行生產可靠性研究、技術難點研究和中間實驗，此時項目處于創意、發明或實驗初級產品的階段。在這一階段，需要投入資金進行成熟樣品的試制和形成產業化的生產方案，以驗證其創意的可行性及經濟技術的合理性。從組織上來說，此時企業員工數量較少，組織結構較為單一，高層團隊一般由家庭成員、同學或朋友組成。分工一般不是很明確，沒有明確的部門設置，企業員工一般身兼數職，屬于全攻全守狀態，辦事效率比較高，但往往權責不明確，沒有很好的激勵機制，他們的價值主要依靠創業精神維系。2、初創期。初創期是指生產出可供市場出售的新工藝、新產品和服務，實現科技成果向現實生產力轉變的過程。此時高新技術產品實現商品化轉化，技術真正運用于生產當中，產品生產工藝較為成熟，并開始向用戶介紹新產品的特點和用途。這時期組織的特征是：企業員工數量不多、規模較小，適宜建立一種簡單的組織結構形式，一般為直線職能制結構，使決策集中、職責分明、執行效率高，有利于企業實施技術創新戰略和優化配置創新資源，但遇到重大決策還需要企業員工共同參與解決。3、成長期。這一階段企業以“市場導向”為指導思想，有了自己的主導產品，且逐漸穩定，企業以擴大市場份額為戰略目標，產品在市場上占有了一定的地位，生產能力已經形成，銷量開始大幅增長，開始形成規模經濟所需要的核心能力。從組織上看，原有的組織結構已經不能適應企業迅速變化的需要，此時的企業應采用矩陣制的組織機構。因為矩陣制的組織機構有利于加強各部門間的配合和信息交流，便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項目，使組織具有整體性和靈活性，順應企業發展的需要。4、穩定期。穩定期是科技型中小企業最為輝煌的時期。在經過一定時間的成長和擴張，產品的技術日趨成熟，企業已經形成自己的特色產品，價格銷量趨于穩定、產品銷售利潤達到頂峰、市場逐漸趨于飽和。此時，有能力生產此產品的企業越來越多，市場競爭的焦點逐漸轉向價格、質量、服務、品牌和競爭，高新技術產品的銷售速度開始放慢。此時的企業進入大規模生產階段，總體生產能力達到高峰，發展相對平穩。原先矩陣式的結構對于穩定期來說效率將相對偏低，因為矩陣式組織結構圍繞的是部門職能，規模和業務的擴大使得部門間的合作不再那么容易。5、蛻變期。到達蛻變期，企業就開始出現很大的分化，企業在穩定期如果能夠抓住機遇，積極進行技術創新，使企業保持良好的發展勢頭，那么它就進入了蛻變期，否則便將進入衰退期，甚至生命的終結。科技型中小企業的蛻變不僅僅表現在其品質內涵上的轉變，且在企業的技術檔次、經營業務水平、人才素質、組織結構、信息管理、營銷事務等方面都發生深刻的質變。三、科技型中小企業各階段技術創新的組織模式1、種子期新產品開發部。科技型中小企業處于種子期時規模小，創新的主要目標是產品創新，進而引發市場需求。根據這一目標，科技型中小企業種子期可設立新產品開發部，該部門負責人由產品發明人擔任，通常由其自己完成產品的研制、鑒定、試銷等工作。設立該部門的主要目標是：負責企業產品創新策劃、組織產品創新方案評價和組織新產品的鑒定和試銷。2、初創期產品經理制。科技型中小企業經過種子期的發展，產品已初步成型，但仍有許多不足，且產品還沒有形成市場規模。在初創期，企業應公開招聘既懂產品開發，又懂市場營銷的專業人才來負責，即對企業經營的產品大類分別設置專門經理人員。對一個新的產品或一組新產品，從新產品策劃到新產品投入市場，都由一位經理全面負責。每位產品經理直接受總經理領導，單獨承擔全部計劃和管理控制工作，也可以領導一個小組來完成所承擔的任務。產品經理在企業產品創新中起核心作用，在新產品市場營銷起決策作用，在企業現在產品改進或延伸中起組織作用。這種組織形式可協調現有產品產銷和新產品開發的沖突。3、成長期矩陣式創新小組。科技型中小企業發展到成長期時，企業創新的主要目標是擴大產品市場規模，降低產品成本和進行管理創新。如果科技型中小企業所實施的技術創新規模居中，但創新的任務較為繁雜，則可以通過建立創新小組來完成計劃的創新任務。通常，創新小組可由企業研發、生產、營銷和財務等職能部門人員組成，這些人員在一定時期內脫離原部門，直到完成特定創新任務；創新小組多數直接受總經理領導，并具有制定新產品研發、產銷方案的權力；創新小組應具有明確的創新目標和任務，企業高層主管對創新小組充分授權，完全由創新小組成員自主地決定工作方式；創新小組的職能一般比完備，在創新過程中有較高的效率。創新小組的這些特點，易使小組所有成員都有與自身任務相適應的信息傳遞分工，對實現小組目標負有共同的責任。4、穩定期企業技術中心。科技型中小企業發展到穩定期時，面臨著下一代產品創新和工藝創新。這時企業技術創新的組織形式應是建立企業技術中心。為實施重大關鍵技術創新和新一代產品研究開發需要專門設立技術中心。企業技術中心的主要職能是：著眼于企業長期發展，對重大關鍵技術進行自主開發；參與企業技術發展戰略的制定，重大關鍵技術的引進和技術決策的咨詢；與企業外部技術供給者建立長期穩定的技術交流與合作關系；吸引企業外部人才以各種方式來企業工作；對企業內其他技術機構提供指導、咨詢和服務；對企業占有的科技成果進行技術經濟評估，促進成果在企業內外的推廣應用。四、結語總之，通過以上的分析可以看出，特定的技術創新活動要求建立相應的企業組織。特定的組織形式只適應特定的技術創新活動，不合適的組織形式必然制約企業的技術創新。當科技型中小企業組織形式制約企業技術創新時，企業便需要適時進行組織變革。企業所實施的技術創新有不同的特點，對于組織形式會有不同的要求。因此，企業一方面需要根據具體的技術創新活動來選擇組織形式