北汽福田汽車股份福田公司運營戰略與信息化規劃咨詢報告福田/EDS聯合工程小組2007年11月27日北京高層研討會高層研討會會議內容綜述福田運營模式的初步評估業務運營戰略職能運營戰略 GE運營管控方式介紹GE綜述GE最正確運營實踐介紹GE模式的借鑒時機業務和職能戰略調整方向戰略開展需求總部定位福田核心競爭力GE最正確運營實踐應用福田運營戰略咨詢工程實施方案(建議書回憶〕0.戰略目標及相應開展戰略確實認1.確認目前福田公司的總體運營模式和主要集團管理控制流程明晰各項主營業務的戰略業務分部〔SBU〕組合明確主要運營模式和管理控制流程3.明確運營模式與信息化規劃的關系及信息化的實施策略前期調研和研討*-工程目標、范圍和預期結果確實定2.提出福田中近期運營戰略和相應的戰略調整演變方向的建議集團總部定位確實認運營模式和管理控制流程的調整評估運營現狀，總結企業核心競爭力的形成分析借鑒有關國際集團公司的運營管理模式根本完成局部開始SBU是本次工程的一個重要概念之一，我們首先需要明確其定義，劃分標準，和運營特點大型集團公司總部直接控制的職能管理模式敏捷高效的SBU模式保證在大公司中有增長潛力的產品不致被銷售量大、利潤高的其他產品擠掉使負責指導與推銷某一產品或產品系列的經理和職工集中注意力并傾注其全部力量保護創業家的注意力和精力，發揮大公司的創業家精神在進入規模還比較小的新興市場時，難以保持原有業務的規模和增長速度過多的職能部門影響價值鏈運營的速度與效率難以對不同業務進行橫向比較與業績評價SBU是大企業為提高對市場的反響速度而設立的組織形式SBU可按其六個主要特征作為標準來進行劃分SBU的劃分標準涵蓋采購、生產、銷售等價值鏈的全過程擬定與其他SBU完全不同的獨立營運方案在關鍵領域安排自己的資源適度的規模有自己的業務目標，區別于其他SBU有明確的競爭對象SBU模式運營特點是把特定業務的價值鏈管理職能集成到SBU內部，由其總經理全權負責綜述：聯合工程小組首先對福田公司目前的運營模式進行了評估和診斷，旨在總結經驗和發現問題針對每一個產業在層級和跨度方面的管理控制體系，我們力爭總結歸納有效的管控方法，暴露弊端和缺乏，我們初步發現，總部與運營平臺之間，優勢在于直接并全面管理操作汽車產業，同時放手農裝和建設等產業以利于其快速成長總部與SBU之間,優勢在于領導層團隊雖然分層管理，仍能緊密協調合作〔如虛擬SBＵ仍能夠在總部強勢推動協調下得以迅速開展〕，但各個產業分部責權和利益不清的狀況，不利于長期有效的績效跟蹤考核，從而真正發揮SBU的積極性由于有些產業運營平臺當中的SBU，同時又對其他產業運營平臺的產品生產負責，公司需要建立清晰合理的內部轉移價格體系以便充分表達各個SBU的績效由于一局部總部的領導既負責產業平臺又領導職能部門，產業平臺之間本錢利潤責任趨于明晰以后，易引發管理上的利益和責權沖突就福田的職能運營戰略現狀，我們通過內部訪談和數據收集，了解了總部各主要職能的管理控制范圍和層級以及運營模式上存在的問題，初步發現是：總部的多個職能部門既要負責總部整體規劃和管理，又要直接擔負產業或事業部運作職能，造成在跨度和深度上都無法到位，而且總部每個職能部門負責的事業部范圍各有不同總部職能部門沒有按方案控制、生產運營管理、和根底效勞等類別定位分類，來管理總部和各個事業部，從而影響到適當的集權和分權總體來說，福田具備比較完整的運營結構和各項職能，需要理順的是總部職能的管理層級和跨度如何與每個SBU的相應職能部門的職責權限之間進行平衡和匹配我們的內部訪談顯示，福田的管理控制系統及各項規章制度都比較完善，問題在于應該如何提高各個部門執行遵守和按章運行的程度工程組在GE運營參謀專家的幫助下研究分析了GE模式，以期借鑒GE的運營管理最正確實踐和方法我們認真學習研究了GE的運營管理模式，認為福田有時機從GE的運營模式在杰克.韋爾奇領導下展示出的閃光點當中借鑒和實踐，按重要性及取得效果的時機排序，福田應努力挖掘以下措施對福田的價值：全球化效勞及理念數字化/電子商務無邊界組織/人員6西格瑪不是做第一就是第二縱觀通用電氣的成長歷程，其運營模式本身經歷了持續學習，不斷開展提高運營水平的過程，我們認為福田也應當秉承一個動態開展提高的運營模式，在固化一定的管理控制原那么和流程的根底上，根據高速開展的戰略目標要求，不斷重新定義總部職能跨度和深度在評估過程當中，我們深切地感受到福田公司管理層，尤其是高層領導的好學精神；福田領導學習國外先進運營管理模式和理念的行動，如果能在各個運營管理層中展開實施，將有助于大大提高福田公司的運營水平整個公司的學習也需要系統化和穩定性，應該注意到學習和改變管理理念及做法是一個相當漫長痛苦的過程，廣泛學習，集中實施，注重實效是到達學習效果的關鍵福田公司制定遠大的戰略開展目標可對整個業務運營產生前進的巨大動力，增加到達目標時機的關鍵是目標分解和相應的目標管理及如何提高可操作性根據福田運營狀況和成長目標，參照國外先進的運營模式，聯合工程組初步建議以下的調整方向總部定位：福田公司總體上從目前的戰略控制型逐步到達2006年戰略設計型的總部定位，其中針對每個產業的總部定位是：汽車產業由目前的運營控制型向戰略設計型轉化；工程用車及農用車產業由目前的戰略控制型向戰略設計型轉化農裝和建設產業由目前的戰略設計型向控股公司型轉化金融產業將繼續保持其控股公司型新興產業將從運營控制型或戰略控制型做起，逐步向戰略設計型轉化業務運營戰略：根據福田的戰略開展目標，和SBU的形成和劃分標準，到2006年將形成9個SBU:總成部件、輕卡、中重卡、輕客、大中客、工程用車、農裝、建設、金融產業但基于福田目前的運營結構，在上述每個SBU尚未形成獨立完整的職能之前，必須有一個過度模式在過渡模式期間，在強調各個事業部開展速度的同時，應努力保持規模經濟效益，如汽車產業作為SBU,將包括輕卡，輕客、大中客，甚至工程用車；待客車等事業部到達一定規模和形成完整成熟的職能能力后，再作為SBU獨立運營在近期，應考慮中重卡作為獨立的SBU將失去的能系統地利用福田公司各種資源的時機，有可能將其納入汽車產業SBU做起，待其形成規模和完整成熟的能力后，再建立中重卡SBU根據福田運營狀況和成長目標，參照國外先進的運營模式，聯合工程組初步建議以下的調整方向〔續〕會議內容綜述福田運營模式的初步評估業務運營戰略職能運營戰略 GE運營管控方式介紹GE綜述GE最正確運營實踐介紹GE模式的借鑒時機業務和職能戰略調整方向戰略開展需求總部定位福田核心競爭力GE最正確運營實踐應用工程組首先從福田運營平臺、業務戰略、和職能戰略三個方面評估了現狀我們評估診斷的重點是這三個運營層面的管理控制模式和操作關系SBU業務開展經營戰略及其平臺示意福田公司職能戰略法律事務部人力資源部其他職能部戰略發展部綜合計劃部財務計劃部汽車產業工程用車農裝產業建設產業金融產業國際貿易職能戰略到今年10月份為止，農裝、農用車、輕卡等完成財務目標情況良好，中重卡與目標差距較大農用車、農業機械經營勢頭良好輕卡、皮卡估計能完成完成年度目標建筑產業收入缺乏彌補虧損中重卡和客車難以完成年度目標狀況

所屬產業汽車產業工程車農裝產業建設產業戰略業務單元（SBU）模具、車架與車轎輕卡輕客大中客重卡北方工程車和三輪南方工程車農裝建筑塑機目前的戰略業務單位

2007年度目標截止2007年10月底實際完成情況

銷售收入（億元）利潤（萬元）銷售收入（億元）利潤（萬元）收入完成比例汽車產業

中重卡6.1773.05-131

50%輕卡29.158615423.3154881

80%皮卡1.711051.3997381.8%客車6.812764.22226

62%農業裝備

農用車16.23451715.94394298.2%農業機械10.62450010.184400

95.8%建設產業2.6073001.949-508

74.8%董事會總經理戰略開展部綜合方案部財務方案部采購管理部生產管理部質量管理部人力資源部質量管理部營銷公司汽車產業農裝產業建設產業金融事業部公司目前的組織結構圖兩種不同的組織模式：全資子公司和局部控股公司長沙中汽梅花客車棗陽福田專用汽車懷柔汽車廠諸城汽車廠長沙汽車廠北京歐曼重型汽車北京福田環保動力北京福田發動機廠濰坊模具廠新興福田建筑工程北京福田建材公司濰坊農業裝備公司所屬BU風景大中客風景海獅發動機模具建材/塑機谷神/歐豹工程車/三輪車純生產單位歐曼重卡建筑南方工程車335555225533車架控股比例低

高福田并未絕對控股一些直接管理和受委托代管理的公司，如北京福田環保動力公司投資對象投資金額（萬元）控股比例管理方式青州福田汽車貿易150(北汽福田)60%

參與管理北京福田建材機械3460(北汽福田)19.97%

委托代管理北京福田環保動力6413(北汽福田)19.14%

委托代管理中國光大銀行399.75954(北汽福田)0.04%不參與管理北京鑫融興業投資10(北汽福田)20（北京福田）11.11%22.22%

不詳南海市福迪汽車45(北汽福田)15%

不參與管理廈門金龍汽車沖壓零件1950（北京福田）25%

不參與管理棗陽福田汽車車架1000（北京福田）46.44%直接管理

新興福田建筑工程2880（北京福田）2850（福田建材）48.98%48.47%

直接管理北京福田房地產100（北京福田）900（福田建材）90%10%

直接管理成都成實福田塑膠建材70（福田建材）10%

不參與管理黑河市福田汽車貿易90（北京福田）45%

不詳長沙中汽梅花客車500(北汽福田)50%

直接管理

局部控股〔非絕對控股〕的子公司在與福田的其它公司的往來上會受董事會、法律和合同的限制。目前局部控股的子公司中的局部公司委托福田代為管理。從業務管理模式看，公司直接控制和分部自主經營兩種方式并存，并更多地逐步向后者轉變

職能/業務結構圖

福田總部北京福田綜合方案人力資源采購質量生產管理財務方案營銷公司綜合部采購質控制造財務研究所銷售公司其它事業部/分廠綜合部采購質控制造財務研究所銷售公司兩種不同的業務管理模式：公司直接控制的業務和各事業部〔廠〕自主經營的一體化業務。

公司目前處于由集權向分權過渡的時期，除汽車產業仍由總部高度控制外，農業裝備、建設產業和金融事業現已根本獨立運作。

在汽車產業中，除公司的核心產品輕卡〔時代和奧玲〕由總部掌控外，其它產品已交給事業部〔廠〕自主經營。

BU經營單位

模具車架車轎發動機奧玲時代風景海獅SUV歐曼風景大中客南方工程車北方工程車農用車三輪車谷神歐豹總部控制

√√模具廠

√福田車架

√福田車轎

√發動機廠

√北京歐曼

X√懷汽廠

XX諸汽廠

X√√√北京福田XX√√長汽廠

X√風景客車

√農裝分公司

√√一體化產品那么在產品設計的改進〔事業部研究所負責〕、產品生產〔事業部的制造部負責〕、銷售〔事業部的銷售公司負責銷售和效勞，營銷公司負責總體籌劃〕和財務管理〔事業部的財務部負責〕均由各事業部自己管理SBU模具、車轎與車轎輕卡輕客重卡大中客南方工程車北方工程車和三輪農裝許多生產經營單位在一體化負責本身產品的同時，還跨SBU向多個SBU提供產品√負責經營x

負責生產大局部一體化經營的業務開展迅速，已取得一定的成效1、對事業部的考核指標不科學，尤其是在產能缺乏、一體化產品和公司產品的生產沖突時尤為突出2、內部價格與公司對事業部的考核鼓勵機制之間的沖突銷售生產采購設計各事業部的一體化經營成功因素限制因素v.s.綜合對福田運營模式評估的其他主要發現，我們認為目前的業務運營模式的一些方面阻礙迅速開展主要發現一體化產品由各事業部自主經營后,經營業績明顯提高公司近年組織結構調整頻繁不利于公司穩步開展部門職能界定不清晰，部門之間交流協作不暢工作流程運作隨意，不受監督，有件但不按規定執行對各事業部放權不夠，許多操作層面的職能仍保存在總部，對各事業部的實際操作帶來一定影響各部門仍存在官僚作風，以自我為中心，部門會簽流于形式，政出多門現象時有發生對部門的關鍵績效考核指標設計不準確大局部運營模式的問題是福田高速開展進程中的問題，但已嚴重影響其組織運作的有效性董事會總經理戰略發展部綜合計劃部財務計劃部采購管理部生產管理部質量技術部人力資源部質量管理部信息技術部營銷公司技術研究院汽車產業農裝產業建設產業金融事業高層研討會會議內容綜述福田運營模式的初步評估業務運營戰略職能運營戰略 GE運營管控方式介紹GE綜述GE最正確運營實踐介紹GE模式的借鑒時機業務和職能戰略調整方向戰略開展需求總部定位福田核心競爭力GE最正確運營實踐應用我們的評估覆蓋福田職能構架的主要方面把握全局的方案控制類沿價值鏈方向的經營操作類提供效勞的根底架構類技術研究院營銷公司生產管理部采購管理部人力資源部戰略發展部財務計劃部綜合計劃部質量管理部法律事務部信息技術部工程管理部我們把福田目前的主要職能部門按工作側重不同劃分為三類

-只管戰略制定不管實施，戰略規劃與實施易脫節

-戰略制定后與各職能部門溝通較差，其它部門難以領會戰略意圖

戰略開展部存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責-外部環境分析-確定公司方向，戰略規劃-尋找新的業務時機-評估市場和行業狀況-撰寫市場和行業分析報告公司所有產業

總部一級

綜合方案部汽車、建設、農業裝備產業全公司

總部及各SBU層局部BU層總部及各SBU層局部BU層-不參與戰略制定但卻承擔戰略的實施功能，易造成脫節-管理職能過細過深，與其他職能部門功能有一定的重疊-有關組織結構設計職能應歸屬人力資源部范疇汽車新產品開發工程的方案、協調、考核-公司所有綜合方案、管理方法、業務流程、績效考核-組織結構規劃、設計、調整-公司財務會計管理體系的建立和完善-公司資金規劃和管理-全公司會計核算工作的指導和檢查-總部會計核算業務和費用的管理公司內部審計。財務方案部目前方案控制類的主要問題是總部的開展戰略規劃及實施方案沒有充分與經營操作層溝通

營銷公司生產管理部人力資源部戰略發展部財務計劃部綜合計劃部質量管理部法律事務部信息技術部工程管理部采購管理部技術研究院采購管理部存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責汽車產業

總部、各SBU各BU

-車輛類產品協作配套規劃及采購歸口管理-采購管理工作有關規章制度的制定和執行情況監督-發動機整機采購管理-公司采購價格管理汽車產業總部、各SBU各BU-采購部的1,2類產品劃分標準不準確調整頻繁-過多的供給商導致管理本錢上升-沒有原材料采購職能在經營操作層中，產品研發與生產工藝及市場銷售結果脫節，采購職能分散很難充分發揮規模效應

營銷公司生產管理部人力資源部戰略發展部財務計劃部綜合計劃部質量管理部法律事務部信息技術部工程管理部采購管理部技術研究院工藝設計與實際生產脫節，銷售預測準確度不高影響生產方案存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責生產管理部營銷公司-生產資源的管理和規劃-生產計劃的管理-生產技術準備-模具管理-原材料管理-工藝設計-Tps推進

汽車產業

總部及各SBU各BU

-部門內部重復管理。-生產工藝科的職能流于形式，生產工藝方案設計與下面事業部生產脫節-原材料采購職能應歸屬采購管理部

-承擔輕卡產品的銷售與服務職能-承擔汽車產業產品的市場研究、廣告促銷、品牌戰略及其營銷管理工作-主要運作奧鈴和時代輕卡的銷售與服務

汽車產業（主要是輕卡）總部及下屬各營銷分公司各事業部的銷售部（僅業務指導）

-內部管理層次太多，信息反饋較困難-對用戶需求預測的準確性不高，影響生產計劃-營銷高層管理人員變動頻繁引起政策變更太快，不利于穩定發展-無真正的營銷策略的制定權（如價格的制定），營銷管理缺乏一定的靈活性。-隨著競爭日趨激烈,生產規模擴大，單靠市場反應速度已經不能滿足需要，未來將走產品領先的道路。--營銷信息系統還沒充分利用，許多功能不會使用

營銷公司生產管理部人力資源部戰略發展部財務計劃部綜合計劃部質量管理部法律事務部信息技術部工程管理部采購管理部技術研究院存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責質量管理部-總部的軟硬件及網絡的維護工作-軟件的開發-信息系統的規劃-計算機信息資源調配

全公司

總部-人員太少，人才匱乏。-網絡基礎設施較差-產品質量的管理、-質量體系的策劃和建設-質量認證的牽頭、質量體系的審核-對供應商質量體系的資格評估。汽車業務總部各SBU各BU

-質量管理的受控性低，直接可控的資源缺乏，目前可控的僅有信息資源，因此只能進行一些指標的設計和質量的評估工作，而質量管理的作用難以有效的發揮。-很多質量指標定量困難，很多是出于用戶的感知（如用戶滿意度），因此很難定量，需要一套科學的方法。

營銷公司生產管理部人力資源部戰略發展部財務計劃部綜合計劃部質量管理部法律事務部信息技術部工程管理部采購管理部技術研究院存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責工程管理部法律事務部-公司基建與技術改造計劃的制定和實施-工程項目的預、決算的編制-公司工廠設計及裝備設計管理-公司固定資產的管理全公司

總部及各SBU各BU-對事業部的操作層面上的管理仍舊較多干預-工程管理和固定資產管理應改進，以更好的行使總部的職能-幅度和深度都過深-制訂公司法律事務工作制度并組織實施-組織、檢查、指導公司合同管理工作-對公司重大經濟活動提出法律意見-公司發展問題法律調研全公司總部及各SBU各BU-對公司的法律培訓不到位-公司下屬單位更名頻繁，對法律事務管理帶來很多不必要的工作-人事管理-績效考核與薪酬-培訓全公司總部各SBU各BU

-員工績效考評以針對所在團隊的績效考評為主，人力資源部沒有制定針對員工個人的考評體系-培訓不系統-組織發展太快，結構變化太過頻繁不利于人力資源管理系統建立-管理體系比較落后-公司有關人力資源方面的職能分工不清人力資源部人力資源管理手段陳舊不利于員工的管理

營銷公司生產管理部人力資源部戰略發展部財務計劃部綜合計劃部質量管理部法律事務部信息技術部工程管理部采購管理部技術研究院福田產品研發流程的多個環節存在多頭管理和決策職責不清的現象意見反饋

工藝變化的控制

樣品生產及試制

產品研發

可行性研究及項目審批搜集信息，決定待開發產品

543355555353333533433322戰略發展部綜合計劃部財務計劃部技術研究院采購管理部生產管理部營銷公司工程管理部質量管理部事業部涉及部門主要發現參與力度低高研究一所〔負責輕型車〕研究二所〔負責重型車〕車身所產品線1產品線2產品線3副院長甲副院長乙副院長丙福田目前采用的是矩陣制的研發模式，各副院長作為工程經理負責每條產品線，同時協調研究院內各職能部門福田的分銷商和效勞商的素質對提高銷售水平至關重要售后服務結算與支付訂單管理營銷與促銷銷售網絡的管理252525352253綜合計劃部財務計劃部技術研究院采購管理部生產管理部營銷公司質量管理部--由于產品經營單位的不同，不同經營單位銷售類似產品的渠道易沖突--競爭對手已開始學習福田的推銷方法，如在銷售點派駐銷售人員--有相當銷售商未與營銷公司聯網--分銷商素質參次不齊--沒有將售后效勞作為差異化手段和獲取收入的另一來源主要發現涉及部門參與力度低高福田營銷公司的組織結構不利于對市場變化迅速作出反響總部諸城北京長沙地區辦公室分銷商地區辦公室地區辦公室地區辦公室地區辦公室地區辦公室銷售商分銷商分銷商分銷商分銷商分銷商市場部銷售分公司營銷公司主要運作奧鈴和時代輕卡的銷售與效勞，同時管理公司汽車一體化產品的營銷，此外還承擔著汽車產業產品的市場研究、廣告促銷、品牌戰略及其營銷管理工作。營銷公司將SBU的市場管理分為三類：第一類:營銷公司經管的地區，主要為省會、興旺地區第二類:報批地區，SBU向營銷公司報批主要為地級市等地區中心第三類:備案地區：SBU向營銷公司備案主要為縣級市管理層次過多信息反響較慢福田銷售指標制訂的科學性有待提高股東價值創造企業開展戰略上一年企業業績企業高層管理人員產品預期銷量產品1產品2產品3XX輛XX輛XX輛檢驗兩種預測的合理性調整銷售預測以反響實際市場變化協調企業管理層指標與一線銷售人員指標的差距主管銷售的副總和銷售主管當地市場狀況客戶需求變化關鍵客戶動向一線銷售人員對銷售的預測產品預期銷量產品1產品2產品3YY輛YY輛YY輛銷售指標制定流程對銷售的預測上一年市場需求狀況分析下一年市場變動因素分析下一年市場需求預測市場分析研究部門企業目標與市場分析的結合企業目標與市場實際情況的結合評審時各方對銷售預測的評估不統一，銷售目標制定有難度。福田的工藝設計水平可能成為生產瓶頸質量管理

制造/裝配

產品研發

生產計劃/規劃主要生產計劃45235232525532255生產方案調整頻繁工藝水平低戰略發展部綜合計劃部技術研究院采購管理部生產管理部營銷公司工程管理部質量管理涉及部門參與力度低高福田的生產方案依賴于營銷公司準確的月銷售預測年度方案月度方案周方案公司制定年度銷售目標營銷公司根據年度銷售目標分解成月度銷售目標生產管理部根據月需求目標作為年生產方案安排的依據營銷公司根據銷售狀況對月需求方案進行修改每月由營銷公司向綜合方案部提交更新后的月需求方案生產管理部根據綜合方案部下達的經營方案更新月度生產方案各大區從經銷商處收集需求信息各大區將需求信息匯總后每周向營銷分公司報下周的需求方案分公司評估匯總后上報營銷公司，營銷公司評估后將周需求方案報生產管理部，生產管理部調整并下達周生產方案2006年各月汽車銷售銷售方案與實際銷售量目前流程中最大的問題是月銷售方案的準確性差月份要點總量預測1月份，銷售方案的準確率到達當年的最低點，僅有42%2-6月份，銷售方案的準確率維持在90%以上的水平從7月份開始，銷售下降，方案準確率也隨之下降方案準確率到10月份到達當年的次低點，僅有62%由于差異太大，對生產管理部制訂生產方案帶來很大難度。輛預測準確率不斷下降福田的采購管理應考慮如何與供給商雙贏？供應商管理采購訂單管理

原料需求計劃供應商資格認定252353522523采購質量和本錢的矛盾某些核心零件受限于供給商供給商的選擇受到人際關系的影響沒有考慮幫助供給商降低生產本錢來降低采購本錢采購職能不集中，局部原材料采購由生產管理部負責主要發現技術研究院采購管理部生產管理部質量管理部參與力度低高不應被動執行設計、工藝編制部門的采購任務；應該設置反響渠道，建議降低本錢辦法12要求分包方改進質量的同時，應定期按逐年降價目標與相關分包方合作，分享成果產品研發3對標準件和通用件，需定期對集團公司內同類產品進行比對，與設計、工藝及生產部門一起進一步加大其使用密集程度以降低本錢工藝部編制工藝路線樣品檢驗或試裝分供方的選擇小批檢驗或試裝定為合格分供方簽訂質量協議及采購合同到貨檢驗儲存、按專業廠要求發送用戶效勞對出現質量問題，采取糾正預防措施，并將信息挨反響分供方分供方日常管理及定期評價分供方質量改進采購部門確定價格并報方案財務部備案合格價格質量合格不合格不合格性能價格比

分供方貨源處控制直送專業廠合格不合格評審處置根據公司生產方案編制采購方案，通知分供方按采購方案發貨123采購操作流程加強跨部門跨職能的溝通合作將有助于降低采購本錢內容通用電氣公司簡介通用電氣的財務業績通用電氣的運營管理通用電氣最正確實踐內容通用電氣公司簡介通用電氣的財務業績通用電氣的運營管理通用電氣最正確實踐杰克.韋爾奇,2005年2月11日杰克.韋爾奇給通用電氣的概括和定位

108年的歷史積累造就了GE獨特的綜合優勢是什么使通用電氣如此成功？1896年和今天的比照現在今天道瓊斯工業指數中的企業GE是唯一一家從1896年入選并保持至今的公司初創時1896年道瓊斯工業指數初創時的入選企業AmericanCottonOilAmericanSugarAmericanTobaccoChicagoGasDistilling&

Cattlefeeding通用電氣GeneralElectricLaclede

GasNationalLeadNorthAmericanTennesseeCoal&IronU.S.LeatherU.S.RubberAlliedSignalAlcoaAmericanExpressAT&TBoeingCaterpillarChevronCoca-ColaDisneyDuPontEastmanKodakExxon通用電氣GeneralElectricGeneralMotorsGoodyearHewlett-PackardIBMInternationalPaperJohnson&JohnsonJ.P.MorganMcDonald拀sMerck3MPhilipMorrisProcter&GambleSearsTravelersUnionCarbideUnitedTechnologiesWal-Mart通用電氣一直是道瓊斯工業指數中的企業公司多元化的技術、制造業和服務令GE在上述的各項業務中都處世界領先地位g工業系統運輸系統飛機引擎家電金融效勞動力系統照明系統醫療系統NBC美國國家播送公司塑料制品信息效勞通用電氣的11項業務1.GE金融效勞2.飛機引擎3.塑料制品4.動力系統5.NBC美國國家播送公司6.醫療系統7.照明系統8.工業系統9.家電10.運輸GE的主要業務1.飛機引擎2.動力系統3.塑料制品4.NBC美國國家播送公司5.6.醫療系統7.全球用戶金融效勞8.GE資產9.商用設備金融效勞10.工業系統11.照明系統12.財務擔保13.家電14.房地產15.航空效勞16.17.結構金融效勞組18.運輸19.貿易金融20.賣主金融效勞GE業務組合90%的收入來自前20個的業務通用電氣的創收能力與多元化?350個業務單元?400,000員工?集中在美國?大公司式的人員結構?中/低速的增長?整改，關閉或出售：成為第一或第二??剝離的資產達$100億?收購業務的價值$190億?消除了官僚主義?10個核心業務?300,000員工?全球化?小公司式的人員結構?兩位數的增長過去現在改變硬件通用電氣的企業文化開展歷程?緩慢的官僚主義流程?典型的大公司式的管理?以經理為主的?帝國式的?垂直煙囪式的管理?被壓抑的勞動力?成功只能被極少數人分享??通力合作??速度??簡單化??自信??授權??伸展??無邊界??水平化的學習?領導，不是管理?讓人人都參與?樂于改變?找出最正確方法并讓每個人都能很快的共享?樂于承擔風險?快速前進?分享財富?贏得和慶祝成功!過去現在改變軟件通用電氣的企業文化開展歷程內容通用電氣公司簡介通用電氣的財務業績通用電氣的運營管理通用電氣最正確實踐財務業績銷售額凈收益運營利潤率銷售額的增長單位：10億美元凈收益的增長單位：10億美元運營利潤率的提高單位：%GE總部對SBU的管理主要靠年度的財務方案.在SBU領導和CEO之間關于財務預算和預測的‘討價還價’將會從每年10-11月一直持續到下一年一月財務和戰略方案重點集中在年度方案.由于市場的快速變化和不可預測事件的頻繁發生，GE不再做中長期的詳細預測〔3年,5年〕在韋爾奇的20多年的領導工作中，GE公司的財務指標的預測〔如增長率〕從來沒有錯過CEO/主席SBUBUSBUBUBUBUBUSBUBU財務方案過程內容通用電氣公司簡介通用電氣的財務業績通用電氣的運營管理通用電氣最正確實踐通用電氣的運營管理實踐溝通交流重要的運營管理成果公司優先注意的事項運營管理工具和以客戶為中心的管理6西格碼有效的商業實踐首席執行官和戰略業務單元領導的重點首席行政官的對外溝通交流一月-運營經理會議，前400個管理團隊成員六月-C會議(個人評核)七月-長期戰略回憶十月-最高層100位領導會議十一月-來年預算及目標制定月度-經營業績四月,七月,十月-最高層30位CEC會議首席執行官的對內溝通交流銷售及利潤運營邊際收益現金資本回報主要工程進展具體結果：存貨，應收款項，應付款項，壞帳等

重要的運營管理成果通用電氣的運營管理改善銷售利潤及運營邊際收益%收購及業務開發全球化優秀效勞及業務開展6西格碼數字化公司優先注意的事項通用電氣的運營管理6西格碼共同語言數字化對績效的持續測評—在線，即時和共享每日，每周對業務進行糾正重要的運營管理工具通用電氣的運營管理可重復的流程〔幅度〕銷售能力客戶收益率中心重點通用電氣的運營管理確保客戶能感到通用實施6西格碼后的改進讓客戶參與在六西格碼工程中重要培訓和管理承諾所有員工通用價值反映了客戶需求6西格碼通用電氣的運營管理最正確實踐與定點超越任何公司–按主題(現金流等)競爭對手托特模型–工廠內部運營比較經驗學習持續跟蹤-競爭趨勢有效的商業實踐通用電氣的運營管理首席執行官的重點通用電氣的運營管理業務結果的承諾銷售,凈收益和其他財務結果公司積極策略實施的進展業務戰略的執行監測外部環境和內部優劣勢的變化監測競爭趨勢和事件戰略業務單元領導的重點通用電氣的運營管理未完成業績的承諾人員或管理上的問題外部環境的改變最初的業務戰略無效修訂或新制定的業務戰略資源分配–財力，人力不斷尋找增長的機遇和策略首席執行官和戰略業務單元領導共同的關注點通用電氣的運營管理1980 收購和賣出業務運營的業務要在美國排第一或第二1985 文化，軟件工具1990 全球化2000 6西格碼2002 產品的效勞成長2002 以客戶為中心2003 因特網與數字化主要事項時間表通用電氣的運營管理內容通用電氣公司簡介通用電氣的財務業績通用電氣的運營管理通用電氣最正確實踐6西格瑪全球化效勞及理念數字化/電子商務無邊界組織/人員不是做第一就是第二通用電氣最正確實踐6西格瑪全球化效勞及理念數字化/電子商務無邊界組織/人員不是做第一就是第二由身處在無邊界環境中的“頂尖〞管理人員來驅動效勞6西格碼數字化/電子商務

全球化通用電氣的成長戰略措施福田應用通用電氣最正確實踐的優先排序不是做第一就是第二建議GE最正確實踐在福田的操作順序〔優先排序)順序16西格瑪5

165重要度高1重要度低企業中的任何改動都會有巨大阻力.韋爾奇的觀點‘你必須用推出一英里的力量-如果你想讓GE移動一寸‘就目前福田的能力，規模，業務組合分散度和開展情況，結合著國內市場開展的實際情況，建議福田采用的GE最正確方法如下：操作原那么:GE花了20多年的時間進行‘最正確實踐’的實施.如果福田學習GE的最正確實踐的某些方面，應一個一個的逐步實施效勞及理念全球化數字化/電子商務無邊界組織/人員54

4

32345(輕卡)向所有人學習最正確實踐從任何地方都可獲得創意不斷的尋找創意實施和評估結果最正確實踐的未來改變，改變，和更多的改變！通用電氣最正確運營管理實踐之一6西格碼6σ通用電氣最正確運營管理實踐探討6西格碼什么是6西格碼?用于質量管理的統計方法6西格碼=每百萬次中的出錯次數為3.4次關注用戶的需求加傳統的制造6σ從穩定和檢查產品以使其完美，轉移到穩定流程以使其產生完美

6西格碼需要觀念和注意力的轉移…6σ99%正確率(3.8Sigma)99.99966%正確率(6Sigma)?每小時有20,000件郵件被誤投?每天水管中有15分鐘流的水是不能平安飲用的。??每天在多數機場有2架飛機在著陸時會發生問題?每年有200,000張藥方是開錯的?每小時僅7件郵件被誤投?水管中流的水每7個月中僅有一分鐘流的是不能平安飲用的。??每5年才會有1架飛機在著陸時會發生問題?每年開錯的有藥方僅68張6西格碼的觀點6σ6西格碼簡介6σ對每件產品和涉及到客戶的流程進行改革，以接近無缺陷質量要求定義為每百萬次操作只能發生四次以下的錯誤結果：1)最高的質量2)更高的速度3)更低的花銷6西格碼所應用的理論是具有極其廣泛適用性的，不僅僅用于制造業GE從AlliedSignal公司借用并成功實施了6西格碼的理論,而AlliedSignal公司是從摩托羅拉公司‘借’來的6西格碼最正確運營實踐通用電氣實施6σ的費用和由此節省的開支年份收入($B)投資($B)%投資收益節約開支($B)%節約收益通用電氣200179.20.20.30.20.2200290.80.40.411.12003100.50.50.41.31.22004111.60.60.521.82001-2004382.11.60.44.431.2注釋:

$B=10億美圓

注意:數字精確到小數點后1位Source:GEInvestorRelationsAnnualReports.GeneralElectricCompany.22July2007<://>.

6σ招聘培訓鼓勵挽留世界上最好的人才招聘領導層開展培訓挽留策略+++初級聘用，保證人才儲藏的增長(FMP,TEP,HRLP,IMLP)中級聘用，加速領導層的開展(ALDP,BB/MBB)多種渠道，以保證商業需求能夠得到高質量的及時的滿足利用6σ工具，使招聘活動能取得最大效果推動領導層開展方案(NMDC,CLDC,CEFLC,AEC,MDC,BMC,)啟動管理效果培訓ManagerialEffectivenessTraining跨職能或業務單元的調動延伸職務/提升和總局部配在中國聘用更多的CAS關注成長和開展“最正確配合〞6西格碼最正確運營實踐6σSource:EugeneEu,HumanResourcesDirector,GEMedicalSystemsChina,August30,2006人力資源例如6西格碼最正確運營實踐–實施要求6σ關注于對整個過程的理解必須改變所有員工的文化需要上層管理的全力支持必須監控6σ的進程必須指定公司內部每個職能的優先權資源必須統一標準;供給商也必須參與文化的改變所有級別的員工都必須參與學習培訓必須有適宜的協調與控制使6σ成為年度考評表的一局部;根據6σ目標的完成情況來實施鼓勵獎勵制度交流:在內部進行熱烈交流,以到達對外一致意見6σ需要投入大量的時間、金錢、管理才能，也包括了極具挑戰性的學科，統計分析以及企業文化全新的一面GE對6Sigma的實施是有方案的，逐步的操作首先，在GE單一的制造企業內實施.成功之后,6Sigma推廣到其他的GE企業/部門…依次操作…最后在GE全球范圍內推廣6Sigma開始在GE并不成功的原因是質量改進過程應該以‘消費者的需求’為出發點,而不是GE認為消費者的需求或是GE的需求通用電氣最正確運營管理實踐之一全球化通用電氣最正確運營管理實踐探討全球化全球各地〔除美國〕的銷售額2005年為$530億占總銷售額的41%不是做第一就是第二向全球市場擴展全球收入占總量的41%單位：10億美元GE在全球范圍內提供產品和效勞，聘用全球各地的人才針對全球的市場來進行設計全球化27%32%35%40%45%42%199920002001200220032004在美國之外的員工所占的比例,2000-2004通用電氣是一個采用本地化策略的國際公司實施全球化在國際市場上建立并運營福田品牌提升福田主要產品在海外市場上的生產、銷售、和分銷的能力為海外當地市場客戶化品牌和產品建立海外分公司和生產廠，并通過雇傭海外管理人員來利用管理和知識資源全球化-通用電氣最正確運營管理實踐全球收入與美國收入比照(1980,1990,2005)全球化是通用電氣各個業務的重中之重全球工作經驗是審定通用電氣高層領導資格的重要指標之一過去十年中，通用電氣美國的銷售收入每年增長6%，全球增長高達17%

1999年,只有27%的員工在美國之外工作，而到2004年有高達42%的員工是全球員工在80年代，只有15-20%的GE銷售收入來自美國之外。到2005年，美國之外的全球收入到達$530億美元(占總量的41%)來源:麥金泰,前GE中國總裁

同樣對通用天氣非常重要的是培養當地的領導者，使其經受GE的運營方法培訓和GE價值觀念的熏陶，但同時保持其固有的無法替代的接近客戶和市場領悟。GE的一個目標之一是稱為“全球雇主首選〞。實施全球化的要求對通用電氣來說，全球化是一個3個階段的過程：如何演變：出口的需求針對當地消費，建立海外工廠；然后全球范圍內采購產品和效勞實施全球化的要求1〕出口的需求針對當地消費，建立海外工廠；然后全球范圍內采購產品和效勞福田將來應當建立的功能福田必須建立：一只面對國際市場的銷售隊伍海外銷售網絡國際品牌知名度總部集權的出口部門，負責國際銷售，定價，市場營銷，和分銷份全到SBU的出口部門，負責BU規劃，生產，和當地分銷-+福田當前狀況--

-通用電氣最正確運營管理實踐之一效勞及理念通用電氣最正確運營管理實踐探討效勞及理念效勞的收益單位：10億美元市場驅動:幫助用戶提高生產率降低他們的本錢提高他們的資產使用效率幫助他們提高市場競爭力執行:指數級的市場增長為用戶提供總體解決方案通過效勞取得增長效勞型組織介紹效勞型組織：通用電氣最正確實踐‘效勞’是GE快速開展的關鍵產品銷售vs.效勞銷售額比較(1980,1990,2005)1990年，55%GE收入來自產品的銷售，45%來自效勞2005年，效勞的產出額已占GE總收入的2/3Source:CharlesMcIntyre,formerCEO,GEChina.

效勞型組織：實施的要求前提必須是以市場為導向使你的客戶生產力提高使你的客戶本錢降低使你的客戶更好的利用其資產使客戶更具有市場競爭能力效勞體系的實施通用電氣最正確運營管理實踐之一數字化/電子商務通用電氣最正確運營管理實踐探討數字化/電子商務關注用戶生產力的改進近來最好的實踐DestroyYourBusinessGrowYourBusiness電子商務在通用電氣的運用通用電氣已經將它整個組織結構數字化它創造了數十億美元基于互聯網的收入它完成了一個巨大的客戶數據庫，并將其作為“SixSigma〞工程的一局部編入了客戶流程它使GE獲得了全世界的知識資產，這也是在全球都保持主動的一個方面GE的產品能夠在全球范圍內，每天24小時不間斷地在線協作設計。它減少了GE的官僚作風，帶來了高透明度的無邊界的文化，使得組織中的每個人都可以得到他想了解到的一切GE能夠對設備進行遠程監控和效勞 “互聯網的優先權是多少？ 第一、第二、第三和第四都是它〞 杰克.韋爾奇，董事長兼首席執行官內外部的溝通改進流程管理供給鏈與供給商及用戶的在線交易擴展提供給用戶的效勞在GE應用電子商務的一些實例:設備的遠程監控和效勞基于互聯網的新聞和娛樂與產品相關的軟件事務層匯總層表示層手工流程大連中心主數據庫小型數據倉庫MetricsCockpit計算機自動生成的數據半自動〔用戶Excel電子表格〕工具：VisualStudiosMSSQLserverVisualCVisualB資源：3-4程序員PoweredBy資料來源：EugeneEu,人力資源總監,GE醫療系統公司〔中國〕,2006年8月30日,數字化：通用電氣最正確實踐資料來源：EugeneEu,人力資源總監,GE醫療系統公司〔中國〕,2006年8月30日,GE內部網站(GE_C)候選人人力資源例如在線投遞外部網鏈接職位數據庫簡歷中心面試管理簡歷篩選工作投遞人力資源專業人員聘用管理工作請求篩選數字化：通用電氣最正確實踐通用電氣最正確運營管理實踐之一無邊界組織/人員GE最正確運營管理實踐綜述人員頂尖的人才–招募/挽留基于績效的報酬培訓管理能力的開發培訓中心人員的區分過程活力曲線-A,B,C團隊成員A類–頂尖的20%B類–重要的70%C類–底部的10%人員的區分過程員工驅動無邊界組織介紹無邊界的組織結構: 總是搜尋并采用最好的思路，不管它的來源是哪里當通用電氣的CEO杰克.韋爾奇談到他對“無邊界企業〞的理解時，他說，他的目標是把GE建成沒有官僚主義的公司。員工們是好奇的，開放的，合作的，可以破除一切障礙，“它指的就是你在信息方面有多少開放，你對其他公司好的思路有多少接受能力......〞定義GE從Alliedsignal公司‘借’來了6Sigma,Alliedsignal是從摩托羅拉公司‘借’來的"不知羞恥的去偷竊"是不斷進步的口號。“最好的實踐總是包含了合法的剽竊〞是CEO韋爾奇和GE其他高級執行官喜歡引用的一句臺詞。在GE，對其他高效率的團體的學習已經成為了一種制度。只要不是注冊商標的、專利的、專有的東西，鼓勵員工們借鑒和參加所有優秀的成果。員工驅動無邊界組織:通用電氣最正確實踐實踐中的無邊界組織從任何文化中學習獎勵革新改變培育內部最好的實踐獎勵機制將更重視那些把最初的想法加以開展和貫徹的人。創造一個開放，共享的氣氛，使經營多種業務的GE能把龐大而統一的利益擴展到最大化。不斷地交換新的想法和好的實踐。好的實踐應以飛快的速度被推廣到整個業務中。每個業務部門都有權提出自己新工程的方案與方案，并在整個公司層面展示其他業務部門應該能盡快的了解到成功的方案的情況。無邊界實踐…Work-Out讓所有員工都有時機發言把決定權移交到最底層，產生最好的決定消除組織內的分界提供以團隊為根底的培訓，工具和信息加快速度，減少官僚主義工作的人知道如何改進決策者是現成的，并且能最快響應決策熱情地解決問題，從事工程從最容易的事情開始做起行行出狀元Work-Out的實質TM什么是Work-OutTM如何使6Sigma更具可操作性如何減少加班如何到達2006年的操作方案“Work-out〞的想法是基于創造出一個環境，使公司的每個人能看到和感受到他〔她〕這一天所做的工作的連貫性...然后贏得市場...最終獲得工作保障。杰克.韋爾奇“資料來源：EugeneEu,人力資源總監,GE醫療系統公司〔中國〕,2006年8月30日,數字化的路標OMs的角色和職責在招聘過程中招聘經理與人力資源經理的重要性員工驅動無邊界組織:通用電氣最正確實踐關于人…懂得區分不同情況是GE成功的關鍵，但是員工之間的差異對GE來說并不需要去區分。GE的一個巨大的優勢是擁有眾多有著不同知識和技能的員工。GE的核心能力是人-組建團隊和培養領導者

企業的最終的競爭優勢是對知識的渴望和學習能力…GE的價值觀是“GE4E領導能力〞領導者必須有活力energy能鼓勵energize周圍的人共同完成目標敏銳地做出困難的決策edge能夠一貫地執行execute，并實現他們的許諾“一個公司最大的挑戰之一是，確信你最大的優勢是知道他們是你最需要的。我正是非常相信生意如同游戲，而你需要最好的玩家來贏得游戲。”杰克.韋爾奇員工驅動無邊界組織:通用電氣最正確實踐明星員工:培養為重要領導職位表現免職–績效的數字對你不利可以給第二次時機的人:留用或換職務失敗者:立即免職員工事宜:考評與評價值生命曲線-A,B,C級員工矩陣A級員工-前20%C級員工–后10%B級員工-中間的70%員工驅動無邊界組織:通用電氣最正確實踐員工事宜：考評與評價每個業務用1天時間在業務單元總部小組討論…然后大組討論CEO討論公司總覽決定事件替換方案SessionCWrapSessionC前期會議設定議題重新評估追蹤檢查SessionC-II董事會會議由下至上個人的職業方案組織評估業務單元六月十月十二月一月三月—五月五月追蹤的文件要求采取行動視頻會議討論行動的進展每年的SessionC評估GE高層經理人，內部調配空缺職位資料來源：EugeneEu,人力資源總監,GE醫療系統公司〔中國〕,2006年8月30日,系統的管理流程從下到上，以及從上到下(360度績效審核)無紙管理高度的互動性CEO資源分配的根底員工驅動無邊界組織:通用電氣最正確實踐員工事宜:教育培訓GE的領導來教是因為教學需要對思路和概念有著非常好的理解GE的老師們是那些在公司中有著豐富經驗的人，他們可以更加貼切，更加迅速有效地把想法和技能傳授出來。GE把領導者開展為核心能力。它關注開展人。杰克.韋爾奇本人，曾經在GE培訓中心擔任老師。在17年中，韋爾奇教過超過15，000個的GE的精英經理人和執行官。GE列出公司的最高層人員，并選出兩到三個候選人，在高層職位上有空缺時，將其列為接班人延伸工作：擴展繼任者在公司的工作經驗輪換工作:開掘候選人在新環境中的工作能力，并評估他們的績效訓練:在短時間s內提高有潛力的領導者的技能。Mentoring:為不同情況預備未來的領導者，開展他們全面的執行管理技能。GE是一個教育機構繼任方案年度繼任方案員工驅動無邊界組織:通用電氣最正確實踐員工驅動無邊界組織:實施的要求通過獎勵與鼓勵機制，在福田內部建立企業文化，鼓勵了每個人去學習，去傳授，去奉獻要到達最好的實踐，知識共享以及建立核心通訊部門來領導這些領域，改進內部信息交流能力是必須的一個職能全面并且集中的人力資源部門制訂專業人才和領導層的開展方案領導層繼任策略分公司人力資源部門，選拔和培養高級人才一個好的評定員工和領導的方法精簡的組織結構減少官僚主義.創新整合程度彈性速度調整21543低高低高低高低高總經理農裝產業汽車產業建設產業金融事業部長沙北京濰坊諸城如何衡量運營結構的“無邊界〞程度-縱向界限大多數決定是由那些最接近某項工作的人現場做出，而這些決定只奏效數小時各級管理者不但肩負日常的一線管理責任而且有更為廣泛的戰略任務關鍵問題能夠被多層次的團體解決，而其成員很少考慮組織中正常的級別新主義的發現和采用不受制約和來回地表決創新整合程度彈性速度調整21543低高低高低高低高新產品/效勞以更快的速度推向市場資源能夠快速，經常，無阻地在專家和部門間流轉日常工作可通過流水作業的團體于以解決；其他工作由從調出的工程處理特別地，代表各類股東的團體自發地去探索新主義如何衡量運營結構的“無邊界〞程度-橫向界限人力資源制造采購信息技術研發財務總經理創新整合程度彈性速度調整21543低高低高低高低高如何衡量運營結構的“無邊界〞程度-外部界限顧客要求，投訴能適時地預先采取措施和答復戰略資源和重要的管理者經?！敖杞o〞顧客和供給商供給商和客戶經理在設計戰略的團隊中居核心地位供給商和顧客經常、大量地提出對新產品和新工藝的建議創新整合程度彈性速度調整21543低高低高低高低高最好的經驗得以在全國范圍傳播和發揚企業領導者定期參與在不同國家的經營在各國業務間存在標準的產業平臺、統一的行動和分享的經驗新產品的建議能放在其母國以外的環境里去評價其適應性如何衡量運營結構的“無邊界〞程度-外部界限GE分部最正確實踐舉例：研發領域綜述在20世紀的大局部時間里，GE采取集中在總部的研發組織來改進產品性能，有時也會設計新的產品。而在過去的10年之中，全球競爭迫使GE總部研發組織在不犧牲績效和創新時機的前提下，更注重速度、低本錢和質量。為此，GE的研發組織實對它本身的運作方式實施了許多變革。舊模式新模式Source:“GE'sR&Dstrategy:Bevital〞,byLewisEdelheitGE’sSeniorVicePresidentforCorporateResearchandDevelopment,2003

研發資金:2/3的研發資金由公司CEO提供

研發資金:?來源于總部.?來源于GE業務單元的合同.?來源于公司外部基于研究組合的分配:R&D收集研究工程并將其組合并嘗試向業務單元銷售它們GE分部最正確實踐舉例：研發領域綜述Source:“GE'sR&Dstrategy:Bevital〞,byLewisEdelheitGE’sSeniorVicePresidentforCorporateResearchandDevelopment,2003最重要的手段就是公司一級研發中心的技術提供者都必須在一個對GE業務具有戰略意義的項目中工作。每個人都必須具有技術能力和共享公司的價值觀研發中心的戰略與GE整體戰略保持緊密的一致關系6西格瑪全球化效勞導向6σ數字化員工驅動/無邊界跨職能的隊伍:研發人員與工程、制造、營銷和效勞專家一起組成了跨職能的團隊.過去這些職能都是按順序運作的.互聯網的應用:研發中心在主要的互聯網應用上與GE內的業務單元協作.貿易網站:針對小業務的電子數據交換效勞.貿易伙伴可通過互聯網使用該效勞來交換業務文檔.分三步的六西格瑪方案:改進工廠、改進產品設計流程、改進公司層本身的研發組織會議內容綜述福田運營模式的初步評估業務運營戰略職能運營戰略 GE運營管控方式介紹GE綜述GE最正確運營實踐GE模式的借鑒時機業務和職能戰略調整方向戰略開展需求總部定位福田核心競爭力迅速的擴張致使福田的機構建設和職能建設相對滯后，組織結構的調整必須考慮以下問題…適當壓縮管理界面,增大管理的幅度提高組織效率--局部業務的運作效率不高總部下屬事業部迅速增加，如何進行有效的分類管理、評估和考核，同時使總部的負擔減輕成為問題多元化程度還將擴大，總部的壓力將會增加公司治理結構業務/事業局部類管理幅度/界面組織結構改動原那么其它考慮盡量防止交叉管理--類似矩陣的結構需要改進合并相關職能,節約資源功能上的要求各個SBU的快速反響能力充分保持和發揮開展潛力新的結構使未來事業部或SBU的拓展應該留有空間核心競爭力的考慮-戰略管理和協同優勢需要保存-反響速度有優勢但是趨于減慢-總部和各職能門與事業部之間存在沖突責任明確化和職責標準化新結構要最大程度防止個人意識的可能產生的誤差領導體制高層領導-成為戰略導向組織,-對核心活動進行方案和監控為主新的組織結構演變的設置原那么順應福田未來開展的要求總部各職能部門根本劃歸為酌支本錢中心主要的五類責任中心名稱標準成本中心酌支成本中心收入中心利潤中心投資中心特點描述產出可用量來明確衡量可以建立投入產出的最佳對應關系產出很難量化投入主要是可以主觀斟酌的費用考核需用MBO方式預算與實際費用的偏差不反映工作情況但超預算需有充分理由并事先批準產出可用金額明確衡量只考慮直接發生的投入成本責任人通常不具備信息和權利作最優化決策考核指標為用金額衡量的產出其次為投入費用的控制投入產出都可用金額明確衡量投入產出相連,責任人應該具備作最優化決策的條件考核指標為在一定的投入成本下,產出越大越好,或形成一定的產出所投入的成本越少越好特殊利潤中心,即利潤需與占用的資本相聯系考慮考核需看ROI(投資回報率),NPV(凈現值)總部部門舉例財務計劃部，綜合計劃部,生產管理部銷售公司技術研究院金融事業部總部的職能部門根本集中在酌支本錢中心如果以次衡量各產業時，局部BU目前仍舊為酌支本錢中心，管理難度較大-是福田演變時需要改動的主要方向考核指標為投入產出的效率運營模式調整分兩個方向進行注:總經辦,董事會辦公室由于其職能特殊,不在結構演變過程中考慮說明整體調整分為三個角度產業和事業部層次的調整職能部門方面的調整福田公司人力資源部質量管理部法律事務財務方案綜合方案部戰略開展汽車產業工程用車農裝產業建設產業金融產業采購管理總經辦工程管理生產管理董事會辦營銷公司產業和事業部層次的調整應有過渡期…福田公司。。。。。。。。。汽車產業工程用車農裝產業建設產業金融產業輕卡中重卡輕客大中客金融建設農裝工程用車過渡期中由于輕客、中重卡等“SBU〞沒有形成完整的職能，我們建議卡車、客車等5個“SBU〞合并管理總部對于建設產業的定位根本上已是控股公司型，因此其旗下的建筑和塑機“SBU〞不再作為總部的SBU來管理工程用車輕卡中重卡輕客大中客金融建設農裝工程用車9個SBU5個SBU11個“SBU〞總成“SBU〞–是指目前非嚴格意義的業務單元劃分SBU–是指過渡期中及2006年獨立運營的單元福田目前的組織結構未來演變方向2006過渡期的組織結構總成注釋說明我們建議對產業和事業部層面最終進行以下調整模具廠車架車橋發動機廠北京歐曼懷汽廠諸汽廠北京福田長汽廠北京福田北京歐曼風景客車長汽廠風景海獅SUV歐曼風景大客南方工程北方工程農用車三輪車谷神歐豹建筑建材塑機金融產業國際貿易模具車架車橋發動機奧玲時代諸汽廠農裝分公司建筑公司鋼結構公司塑機公司金融事業部進出口公司A.為減少事業部之間的沖突，北京歐曼歸為歐曼中重卡SBU管理B.諸汽廠歸入工程用車SBU內管理C.北京福田有奧玲和風景兩種主要產品，按規模和側重歸入輕卡SBU管理D.長汽廠統一歸于工程用車SBU內管理E.建筑和塑機統一在一個建設SBU內操作管理F.國際貿易由于其效勞性質，建議劃分成總部效勞部門而不是SBUAEF改動說明XBCD調整后的SBU結構每個生產經營單位的歸屬原那么是：作為獨立核算的利潤或本錢中心只能屬于一個SBU輕卡中重卡大中客金融建設農裝總成工程用車模具廠車架車橋發動機廠懷汽廠北京歐曼風景客車長汽廠諸汽廠農裝分公司建筑公司鋼結構公司塑機金融事業部輕客風景海獅SUV歐曼風景大客南方工程北方工程農用車三輪車谷神歐豹建筑建材塑機金融產業模具車架車橋發動機奧玲時代到2006年，福田將有總共9個SBU調整前期，圖中左面的5個SBU因不具備足夠的內部職能能力，建議可以合并開展。未來開展能力充足后，可以各自單獨操作形成獨立的SBU調整說明北京福田…因為SBU自身也有其生命周期集權集權vs.分權分權優勢劣勢優勢劣勢內部交流順暢決策和操作聯系緊密尤其適用于企業快速開展和行業快速變化時期.更加容易進行顧客導向的操作對管理層提供好的鍛煉同時保持總體管理的一致型管理層由于獨立性強更容易被鼓勵高層管理由足夠的時間來考慮高層次的管理方法總部和下屬單元容易形成職能重復企業文化和價值觀可能被稀釋或喪失各單元的決策和總部的要求相差甚遠各單元缺少資源/能力于市場上競爭,國際競爭更加困難乏力.信息的搜集和處理的費用單元之間的物質和效勞的傳遞可能產生摩擦市場的理解和決策的制定容易脫節著重于對內部的管理(從內部出發〕導致了對消費者的相對無視總部缺乏對各個單元的深刻理解因此容易做出錯誤的決定反響速度慢，同時內部橫向交流較易受到阻隔決策由總部頂部開始.中層管理層通常是決策傳達的瓶頸管理層考慮太多的單元的事務而忽略了公司作為一個整體的開展前景何時應該下放何時應該集中總部的權力權力下放權力集中行業的開展(如競爭,行業革新以及客戶群體等)變化迅速導致市場信息搜集和決策需要適合更加切合實際情況SBU的產品以產品差異化的市場定位為主SBU以顧客為導向的需要其更加貼近消費者以更好地為之效勞SBU向新的市場或產品開展時，需要快速的反響和順暢的內部交流.價值鏈的復雜程度升高,同時需要不斷的革新,以不適合總部全程參與-貼近資源的決策會更加有效外界環境的變化趨于穩定和可預見.SBU的市場份額和開展速度容易預見時SBU數量過多，效勞和資源的重疊程度導致本錢增加最正確實踐，信息交流，協同作用在眾多的SBU中難以發揮SBU各自的管理方式和操作方法建立了單獨的，和總部不同的，阻礙整體順利開展的企業文化和價值觀國內市場開展趨于穩定，同時‘國際化開展’成為企業整體的開展重點SBU的生命周期由企業所處的外部和內部環境決定福田的SBU(以汽車產業為例)也應有從分到合的過程目前狀況(5個SBU)未來模式：5個相關的SBU5個分權各自經營的SBU階段2:分權管理

至2006目前結構階段3SBU的整合至2021

汽車產業可以劃分為5個SBU決策，方案，價值鏈，根底架構均由總部控制國內汽車市場的開展迅猛需要開拓精神競爭劇烈,市場反響速度,商業信息,差異化的產品和創新成為競爭熱點供給鏈和組織架構的管理放權由各SBU處理汽車行業開展較為成熟,需求趨于穩定海外市場成為開展重點SBU分權使得內部信息流通受阻，同時總部和SBU的部門重疊導致本錢上升SBU之間的企業理念和文化和總部要求甚遠整合汽車產業的SBU成為一個業務相關的,相對較為集權的小集團SBU管理層應具有的功能:主要在于對戰略經營單位開展的標準化決策,日常管理和經營方案的執行總部SBU總經理的職責權限各個SBU內應該建立相應的職能部門SBU1SBU2SBU3……SBU..N最高決策/管理層......SBU人才招募培訓和開展業績考核和薪酬管理人事行政戰略規劃對下屬事業部的經營監控行業研究財政管理會計事務資產管理法律公