哈佛模式人力資源管理績效測評1

績效測評

第一章考核測評概論

人力資源考核是人力資源管理的重要方法。把握人力資源考核

的原則、方法與程序，熟悉考核標準與發掘能力之間的關系，有利

于增強考核的效度與信度，提高組織的工作效率與個人的綜合素

養。

一、人力資源考核的概念、原則與作用

（一）基本概念

人力資源考核是指對員工現任職務狀況的工作業績，與擔任更

高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的同時是盡可能客觀的評

價。

日本松田憲二認為，“人力資源考核是人事管理系統的構成部

分，由考核者（上司）對被考核者（部下）的日常職務行為進行觀

察、記錄，并在事實的基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培

養、開發與利用組織成員能力的目的。”

人力資源考核本身不是目的，而是手段，考核概念的外延與內

涵隨經營管理需要而變。從內涵上說，就是對人與事的評價，兩層

含義，一是對人及其工作狀況進行評價；二是對人的工作結果，即

人在組織中的相對價值或者奉獻程度進行評價。

從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀

察、記錄、分析與評價。它有三層含義，一是從企業經營目標出發

進行評價，并使評價與評價之后的人事待遇管理有助于企業經營的

目標的實現；二是作為人事管理系統的構成部分，運用一套系統一

貫的制度性規范、程序與方法進行評價；三是對組織日常工作中所

顯示出來的工作能力、工作態度與工作成績，進行以事實為根據的

評價。

（二）基本原則

在建立考核制度及實施人力資源考核時，務必遵循一些基本原

則，這些原則既是人力資源考核制度建立的重要理論根據，同時又

是良好的、行之有效的人力資源考核體系應滿足的基本條件。

1.公開與開放

建立公開性要求下的開放式人力資源考核制度。開放式的人事

考核制度首先是公開性與絕對性，借此而取得上下認同，推行考核。

其次是考核標準務必是十分正確的，上下級之間可通過直接對話，

面對面溝通進行考核工作。在貫徹開放性原則時，應注意做到下列

幾點：

(1)通過工作分析(或者職務分析)確定組織對其成員的期望與

要求，制訂出客觀的人事考核標準，通過制訂職能資格標準及考核

標準，將組織對其成員的期望與要求，公開地表示與規定下來，這

樣，人事考核具有總體性、全局性的特點，成為人事管理的構成部

分；

(2)將人事考核活動公開化，破除神秘觀念，進行上下級間的直

接對話，并把現代人事考核的本來目的，即能力開發與進展的要求

與內容引入人事考核體系之中；

(3)引入自我評價及自我申報機制，對公開的考核作出補充。通

過自我評價，可增進組織目標的實現。進一步說，假如這種相對考

核，能側重于能力考核，并在職能資格等級制度的范圍內進行的話,

至少能發現員工自身差距，彌補自身的不足；

(4)根據企業不一致，分階段引入人事考核標準、規則，使其員

工有一個逐步認識、懂得的過程。

2.反饋與修改

即把考核后的結果，及時反饋，好的東西堅持下來，發揚光大;

不足之處，加以糾正與彌補。

在現代人力資源管理系統中，缺少反饋的人事考核沒有多少意

義，既不能發揮能力開發的功能，也沒有必要作為人事管理系統的

一部分獨立出來。順應人事管理系統變革的需要，務必構筑起反饋

系統。

3.定期化與制度化

人力資源考核是一種連續性的管理過程，因而務必定期化、制

度化。人事考核既是對員工能力、工作績效、工作態度的評價，也

是對他們未來行為表現一種預測，因此只有程度化、制度化地進行

人事考核，才能真正熟悉員工的潛能，才能發現組織中的問題，從

而有利于組織的有效管理。

4.可靠性與正確性

可靠性又稱信度，是指某項測量的一致性與穩固性。人事考核

的信度是指人事考核方法保證收集到的人員能力、工作績效、工作

態度等信息的穩固性與一致性，它強調不一致評價者之間對同一個

人或者一組人評價的一致性。假如考核因素與考核尺度是明確的，

那么，測評者在同樣的基礎上評價員工，從而有助于改善信度。

效度是指某測量有效地反映其所測量內容的程度。人事考核的

效度是指人事考核方法測量人的能力與績效內容的準確性程度，它

強調的是內容效度，即測評反映特定工作的內容(行為、結果與責

任)的程度。

可靠性與正確性是保證人事考核有效性的充分必要條件，因此

一種人力資源考核體系要想獲得成功，就務必具備良好的信度與效

度。

5.可行性與有用性

所謂可行性是指任何一次考核方案所需時間、物力、財力要為

使用者的客觀環境條件所同意。因此，它要求制定考核方案時，應

根據考核目標，合理設計方案，并對其進行可行性分析。在考核方

案進行可行性分析時應考慮下列幾個因素。

（1）限制因素分析。任何一項考核活動是在一定條件下進行的，

務必研究該考核方案所擁有的資源、技術與其他條件，分析考核方

案適用對象如何，適用范圍如何。

（2）目標、效益分析。全面分析與確定考核所要實現的目標，全

面評價考核方案對人力資源所能帶來的直接與間接的效益，包含經

濟效益與社會效益。

（3）潛在的問題分析。預測每一考核方案可能發生的問題、困難、

障礙，發生問題的可能性與后果如何，找出原因，準備應變措施。

解決這一問題的辦法是在實施考核活動前，對各類考核工具進行預

試，通過預試發現問題，減少考核誤差。

所謂有用性，包含兩個方面的含義：一是指考核工具與方法應適合

不一致測評目的的要求，要根據考核目的來設計考核工具。二是指

所設計的考核方案應習慣不一致行業、不一致部門、不一致崗位的

人員素養的特點與要求。

（三）考核的作用

按照一種標準，對員工的工作或者者對工作中的員工進行考核，并

把考核結果用于工資、獎金、晉升、調動（輪換）、教育培訓工作，

這是對人力資源考核的作用最通常的描述。

然而，由于人力資源考核的制度化、系統化，特別是人力資源考核

注重并強調對員工的日常工作的考核，使考核的標準有了特定的內

涵，即工作標準與工作要求，或者職務職能標準；也使考核之后的

各類人力資源管理的工作，有了新的規定性，如使工資的發放成為

“提薪”；使“提薪”部分地分擔過去“獎金”的功能；使“晉升”

“調動”與日常工作掛鉤，成為普遍且經常性的制度；使“教育培

訓1〃成為組織的責任與員工的權利等等。

職務職能標準的確立，與人力資源管理工作內涵的變化，反過

來促進了組織人力資源考核作用的進一步明確。人力資源考核不僅

僅是根據考核標準對員工日常工作能力、工作行為進行約束、引導、

培訓與監督等等，使每一個員工為做好工作而努力，在致力于做好

天長日久工作的努力之中，為自己獎金、提薪、晉升、與與此有關

的培訓教育、調動（工作輪換）制造客觀的條件與提供現實根據。

從而，使考核過程成為管理者與管理者、考核者與被考核者、

上司與部下之間共同參與的過程。不僅能夠在很大程度上消除以往

由領導單方面決定工資、獎金、晉升、培訓與調動所帶來的弊端，

彌補單純按“標準”進行考核所固有的缺陷，使考核工作自始至終

按照“做好工作”、“更好地做好工作”展開；而且，使考核方式、

方法得以擴展，即在上下級之間進行“協商”、“溝通”、“面談”、

“反饋”基礎上，建立“自我申報”機制與“習慣性評價”機制，

建立相應的、記載上下級之間溝通過程的“能力開發卡”與“習慣

性卡”。使人力資源考核形成獨立的、有特殊功能的系統。而這一

考核系統，又交織于人力資源管理各項工作。

二、考核要素的基本特征

（一）不一致工作的特點

不一致的工作特點決定了各類人力資源考核要素的特征。

1.生產勞動者考核要素特征

生產勞動者包含物質生產部門各行各業的熟練工人。生產勞動

制造物質產品的社會使用價值為目標，通常具有結構性、重復性與

熟練性強的特點。生產勞動的結構，在機械化程度低下時以體力為

主，腦力為輔；在中等機械化程度時體力略高于腦力；在全部自動

化條件下，以腦力為主，體力為輔，特別是在電子計算機信息化管

理條件下，則需要生產勞動者進行高級的腦力勞動。因此，以上各

類的勞動條件決定了不一致的考核要素特征。

（1）以體力勞動為主的生產勞動者，要求有一定的組織紀律性，

強壯的體魄，與體力勞動相應的文化程度，習慣各類勞動特點的能

力傾向，熟練的生產技能與適當的生產效率。

（2）以腦力勞動為主的生產勞動者，需要有嚴格的組織紀律性，

健康的體質，一定的文化程度，掌握現代化科學知識與生產技能，

反應靈敏，思維能力強，具有一定的制造性，滿意的生產效率與工

作質量。

（3）腦體勞動者相當多的生產勞動者，兼有上述兩者的特點。

2.科技勞動者考核要素特征

科技勞動者包含科研部門、教育部門、開始部門與工程技術人

員。科技勞動者知識產品、新型產品的智力價值與社會使用價值為

目標，通常具有連續性與制造性強的特點。

（1）科研人員具有高度的事業心與進取心，為達到目的而努力的

堅韌不拔的意志力量，較強的協同合作精神；強烈的創新意識與獨

創能力，對現有知識的渴求與不滿足；扎實的專業基礎理論知識與

一定的知識等。

（2）工程技術人員可分三種類型：研究開發型、革新發明型與現

場服務型。

研究開發型是工程技術人員的精華。他們具有較強的事業心、責任

感與獻身精神，較深厚的基礎理論知識，能敏捷地發現工程系統與

裝備能力中的缺陷，并不斷提出新的思想與觀念，為制造新產品、

新技術制造條件。

革新發明型是指開發研究室、工程設計部門與制造部門工作

的、力求運用現代科技知識使工程系統有所發明、有所制造的工程

師。他們對新知、新事物有很高的敏感性、頭腦靈活、思想新穎、

具較高智力與制造性。他們勞動的要緊任務是發明、設計具有新穎

性、有用性、先進性、經濟性的各類產品。

現場服務型是指那些長期在現場從事建造、安裝、操作、維修

工程系統的工程師。目前這類人員在工程技術人員中為數最多。他

們具有腳踏實地的精神與高度的責任感，具有豐富的經驗與現代科

學、工程學知識，他們觀察事物細致，動手能力強。

3.管理勞動者考核要素特征

管理勞動者包含各行各業的從事領導與管理工作的人員。管理

勞動以實現組織目標為目的，通常具有彈性大、不確定與復雜性強

的特點。關于從事有經營的管理人員，他們的特點是：有高度的責

任感與聯系群眾的民主作風，具有改革創新的膽識、預測決策能力，

知人善任能力、組織與協調能力；專博結合的知識結構，即不但需

要生產技術與經營管理的專門知識，還應懂得經濟學、心理學、社

會學、計算機與法律等有關知識。關于技術管理工作者，是指活動

以技術背景為主，但己擔任科技部門的領導工作的人員。他們的特

點是：知識面較寬，對其所主管的領域有扎實的理論與深入的熟悉，

最要緊的是對新技術、新產品、新人才有著敏銳的洞察力與識別力，

并具有較高的組織領導能力與應變能力。

（二）不一致崗位層次的特點

各類工作崗位有不一致的層次，各層次崗位具有不一致的職能特

點，因而不一致層次的人員也有不一致的考核要素。

1.高層次人員考核要素的特征

管理者的功能歸根到底就是決策與用人，從而及時有效地實現

目標。因此，高層次管理人員的能力考核應注重決策能力、授權能

力、人事管理能力等要素，相應的素養考核應注意高度的事業心、

獻身精神、戰略目光、創新與冒險膽魄、民主意識與自我約束等要

素；而對智力結構則應突出專博結合的知識與通才能力。

2.中層次人員考核要素的特征

中層管理人員是上層與基層的中間環節，起著承上啟下的作

用。他們要組織工作人員實現最高層次提出的組織的目標，因而要

求中層管理人員具有高度的責任感，良好地以身作則與協作精神，

具有一定的組織能力，溝通與表達、說服能力；具有相當的現代科

學知識與綜合分析能力。

3.基層人員考核要素的特征

這是實現組織目標的具體執行層與操作層，包含各行各業的通

常工作人員與班組骨干。要求他們具有吃苦耐勞、犧牲個人的精神;

具有高效的辦事能力、機敏的反應能力；具有相應的科學文化知識。

（三）不一致年齡的特點

關于年齡的變化，人員的某些要素的功能要求不一致。

1.老年的考核要素特征

老年人的社會經歷豐富，這使他們的素養結構與決策能力比較

強，考慮問題比較周全，處事比較穩重。他們通常具有較高的事業

心，豐富的工作經驗與社會經驗。

2.中年的考核要素特征

中年人年富力強，通常是人生對社會最有作為與奉獻的階段。

他們的素養與智能結構都比較完備。人到中年，在事業方面具有比

較強烈的成就欲，他們的責任心強，經驗豐富，特別是能力結構比

較理想。既有一定的綜合分析能力，又有一定的動手能力，這是成

功與效率必不可少的兩大因素。

3.青年的考核要素特征

青年人朝氣蓬勃，是各行各業的生力軍。他們思想活躍，視野

開闊，有一定的知識面，對新思想、新知識非常敏感，通常他們的

智力結構比較理想同時敢想敢干，較少保守思想。

三、人力資源考核的內容

要進行一項考核，首先需要確定考核什么，即考核的內容。考

核什么不是孤立存在的，考核內容之間又是相互聯系的，這就需要

進一步確定內容之間的關系，即構成。

（一）成績考核與業績考核

考核成績、業績考核，常被統稱之“考績”。俗話說“言必行,

行必果”，成績與業績都是行為的結果。“考績”就是對行為的結

果進行考核評價。

結果有可能是有效的，也有可能是無效的，行為結果有效性是

對“目的”而言。因此，成績與業績，往往被認為是有效的結果,

稱作成果、效果、績效等等，不無道理。同樣，成績與業績是對目

的而言，又被認為是一種“奉獻”與價值，成績與業績的大小，被

認為是奉獻或者價值的大小，即奉獻度或者價值量

考核成績與業績，就是考核組織成員對組織的奉獻，或者者對

組織成員的價值進行評價。

考核是一個被廣泛運用的概念，評先進、評勞模、評積極分子、

評議管理人員，大都帶有考績的色彩。這是由于人們普遍認為成績

與業績具有客觀可比性，唯有依靠成績與業績對人進行評價才是公

平的，才有可能是公正的。

對一個企業的經營者來說，希望每一個員工的行為能夠有助于

企業經營目標的實現，為企業作奉獻，就需要對每個員工的成績、

業績進行考核，并通過考核掌握員工對企業奉獻的大小，價值的大

對每一個員工來說，企業至少是自己謀生的場所與手段，希望

自己的成績與業績被考核、被評價，以便自己的奉獻得到企業的承

認。誰也不愿意干多干少一個樣，干好干壞一個樣，人們渴望在奉

獻面前得到公平的待遇。產品經濟的瓦解，其中很重要的原因，就

是人們的價值與奉獻得不到公正的評價，繼而得不到公正的待遇。

從泰勒制到計件工資制，從崗位責任制到經濟責任制，“考績”

是經常性、制度性考核的起點，也應該成為人力資源考核的首要構

成內容。

考績是對一個人所擔當的工作而言，換言之，是對員工擔當工

作的結果或者履行職務工作的結果進行考核評價。這就存在一個問

題，一個人對企業奉獻的大小，不單純取決于所擔當工作完成得如

何。也許所擔當的工作本身就是“無足輕重”的，即使干得十分出

色，干得十分的多，未必對企業奉獻很大。這樣，我們就有充分的

理由說，人力資源考核不能單純地“考核”，還務必對工作成績、

業績以外的更為深刻的內容進行考核，否則我們連人力資源考核的

最基本目標，即對組織成員的奉獻都很難作出正確評價。

（二）能力考核

有些人在企業中工作得非常好，可能是因人們所從事的職務工

作十分簡單，十分容易；相反，另一些人在企業中干得十分吃力，

工作完成得不那么出色，也許是由于他們所擔當的工作任務很難、

很復雜。不能因此認為前者對企業的奉獻大，后者對企業的奉獻小，

這樣評價同樣是不公平的。

假如企業中的職務，或者者對企業奉獻與作用不一致的工作，

由員工自由而充分地進行選擇，那么，一些困難而復雜的職務工作，

往往表現為對企業相對價值較大、相對奉獻與作用較大，表現為這

些職務工作由能力較強者擔當。這同樣是公平的，如同考績，即對

工作結果進行評價，確定奉獻大小一樣，是公平的、可同意的準則。

因此，在成績考核的同時，還務必進行能力的考核。換言之，

能力不一致，所擔當工作的重要性、復雜性與困難程度就不一致，

奉獻也就相應不一致。

能力考核與成績考核如同跳高一樣，當跳過某個高度時，就有

了對應的成績，由裁判員“考核”。你可能發揮得很好，比其他選

手跳得都出色，甚至你可能會打破這一級別的記錄，你就應該得到

相應的榮譽與嘉獎，這就是“成績考核”。但你還務必進一步努力，

提高跳高技巧與能力，達到更高一級的水平，你才有可能奪取奧運

會金牌，為國爭光，你才可能享受最高級待遇，這就是“能力考核”

及其意義。

對一個組織者來說，不僅要追求現實的效率，還要追求未來可

能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的崗位，希望使現有

崗位上的人能發揮其能力。因此，能力考核不僅僅是一種公平評價

的手段，而且也是充分利用企業人力資源的一種手段。同樣，把一

個能力偏低的人調離其現職，無疑有利于企業效率的提高，所有這

些，單純依靠“考績”是做不到的。考績充其量只能回答他在現崗

位上干得如何，但回答不了現崗位是否適合他。

能力與實績有顯著的差異，實績是外在的，是能夠把握的，而

能力是“內在”的，難以衡量與比較。這是事實，也是能力考核的

難點。但是，能力是“客觀存在”的現象，我們能夠去感知它、察

覺它，能夠通過一系列中介去把握能

1.常識、專業知識與有關專業知識

2.技能、技術與技巧能力

3.工作經驗

力的存在，與能力在不一致人之間的差異。

先熟悉一下“能力”構成是有意義的。能力由三部分構成：一

是常識、專業知識與有關專業知識；二是技能技術或者技巧；三是

工作經驗；四是體力。如圖1-1（此處圖略）所示：

舉例說明，一位航空公司的駕駛員，要想獲得駕駛資格，務必

掌握許多常識，如掌握駕駛知識，與與駕駛飛機有關的氣象知識、

航天航空知識、通訊導航知識、外語?、飛機制造與維修知識、生理

衛生知識、緊急避難與減災救護知識……，并通過考試合格。這僅

僅是“能力”的一部分。此外，要通過多少小時的模擬飛行，練習

操作，直到掌握操作技能與技術，并通過考試合格，才有駕駛資格。

換言之，要取得駕駛執照，務必具備知識與技能，即能力的兩個部

分構成內容。

真正要單獨飛行，還得“隨機”若干年，從最基本的工作干起,

甚至可能要從維修飛機干起，積存若干年與從事“飛行”有關的基

礎工作經驗之后，才能同意你“飛行”。這就是第三部分能力構成

內容，即“經驗”。好的飛機駕駛員，是以飛過多少小時而論的，

如百小時飛行員。

當你真正成為“飛行員”后，也不是想飛行就能飛行的，務必由醫

生開具"許可證”，即務必由醫生證明你這次“體力”沒問題，

能夠飛行，你才能有資格登機駕駛。飛行員年紀一大，體力衰退，

就得及時取消他好不容易得到的駕駛資格。這就是能力的第四部分

構成內容，即體力。能力考核，就是要分別對這四部分內容作出評

價。

1.常識、專業知識與有關專業知識

2.技能、技術與技巧能力

3.工作經驗

4.體力

但是，與能力測評不一致，考核能力是考核員工在職務工作中

發揮出來的能力，考核員工在職務工作過程中顯示出來的能力。諸

如某員工在工作中推斷是否正確、迅速，協調關系如何，等等，根

據他在工作中表現出來的“能力”，參照標準或者要求，確定他能

力發揮得如何，對應于所擔任的工作、職務，能力是大是小，是強

是弱等等，作出評定。

（三）態度考核

通常說來，能力越強，成績越好；但是有一種現象使你無法把

兩者等同起來，這就是在企業中常可見到的現象：一個人能力很強,

但出工不出力；而另一個人能力不強，卻兢兢業業，干得很不錯。

兩種不一致的工作態度，就產生了截然不一致的工作結果，這與能

力無關，而是與工作態度有關。因此，需要對“工作態度”進行考

核。企業是不能容忍缺乏干勁、缺乏工作熱情的員工，甚至懶漢的

存在的。

工作態度是工作能力向工作成績轉換的“中介”，但是，即使工作

態度不錯，工作能力也未必一定能全部發揮出來，轉換為工作成績。

這是由于從能力向成績轉換過程中，還需要除個人努力因素之外的

一些“中介條件”，有些是企業內部條件，如分工是否合適，指令

是否正確，工作場地是否良好等等；還有企業外部條件，如市場惡

化、商品賣不出去、原材料短缺等等。能力、業績與態度的三者關

系如圖1-2（此處圖略）所示。

外部條件內部條件能力業績或者成績態度

圖1-2（此處圖略）業績、能力與態度關系圖

工作態度考核要剔除本人以外的因素與條件。工作的條件好,

使你出了好成績，這不是你的能力，也不是你的工作態度好，務必

剔除這些“運氣”上的因素，否則考核結果就不公平，也是有害組

織行為的；相反，由于工作條件惡劣，而影響了成績，并非個人不

努力，考核時務必予以考慮。這是態度考核與成績考核的關系。

另外，態度考核與能力考核的關系是，不管你的職位高低，不

管你的能力大小，態度考核只考核你是否作了努力，是否有干勁、

有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等等。

（四）潛力測評

為了說明這個問題，首先弄清晰什么是“潛在能力”（下稱潛

力）。潛力是相關于“在職務工作中發揮出來的能力”而言，是“在

工作中沒有發揮出來的能力”。至少有下列四方面原因，使一個人

的能力不能在自己所擔當的職務工作中發揮出來：一是機會不均

等，即沒有通過公平競爭，獲得發揮能力的機會；二是與此相近的

人員配置不合理，擔任的職務與能力不配、不相稱，所謂大才小用，

或者小才大用，都會抑制一個人在自己的職務上發揮才能；三是領

導命令或者指示有誤；四是能力開發計劃不周。具體說，一個人要

發揮能力，務必自身的能力結構合理，否則就會由于缺少某一方面

的知識，而阻礙其他已經擁有的能力的發揮；與此相聯系，合作共

事者之間的能力結構也要配套,使彼此間能力互補，相長相促等等。

絕對來說，一個員工在自己的職位上是不可能完全發揮其擁有

的能力的，總是存在潛力；熟悉、測評與把握，在把握基礎上開發

員工的潛力，是有實際意義的。

首先是如何熟悉每個員工的潛力。能力考核解決的是：員工通過

“職務”媒介發揮出來的能力的評價問題；潛力測評針對的問題

是：員工在現任職務工作中沒機會發揮出來的能力如何評價。需要

回答的是：他還能干些什么。難點是：在他還沒有干些什么的時候,

如何把握他能干些什么。

這就需要找到一些“媒介”。我們能夠利用一些咨詢公司對企

業的人員功能進行測評，這是一種有效的手段。然而，就“人力資

源考核”的手段而言，有三方面的綜合評價辦法：一是根據工作中

表現出來的能力進行推斷，即根據上述“能力考核”的結果進行推

斷，至少能夠參照“能力考核”的結果。二是工作年限，具體說就

是在該職業職務中連續工作的時間長短。這是一個綜合反映一個人

“經驗”大小的指標，如同前面所舉例子中談到的“飛行小時”一

樣。應該指出，這一指標根據是越來越過時了，由于在新技術革命

的時代，經驗性能力往往不是掌握在“老年人”身上。換言之，在

新時代，經驗的取得并不一定依靠親自實踐與親身經歷，這是由于

現代技術條件下的職業工種要求變了，教育與培訓的手段變了，使

一個人能夠超越“時間”與“空間”，即職業生涯，獲得與職業工

種相稱的經驗性能力。現代飛行機性能的改變，現代模擬飛行技術

的改變，使一位駕校優秀畢業生能與具有上千小時飛行經驗的老飛

行員媲美。

然而，不能因此而認為“經驗”與連續工作年限無關；相反，

能夠絕對地說，在現有科技水平下，沒有一個人能夠在進入實際工

作之前，就能夠學會并干好任何一種職業工種。工作年限中包含著

的綜合性“經驗”，超出我們現在所具有的認知水平，一位具有很

長職業生涯的行家老手的直感，超出我們現在所擁有的分析預測手

段與方法，這種現象在任何職業中都能見到。在菲律賓的某個村莊

里，每年要舉行一次運水小板車滑坡比賽，小板車無動力驅動，裝

著三五桶水，由少年撐舵，從公路的高坡上沖滑下來，誰先沖過終

點，誰為冠軍。隨機因素很大，誰能獲勝，眾說紛紜，唯有一位八

旬老漢能猜中冠軍得主，記者問他：“你怎么會猜對的呢？”老漢

說：“我在這村頭看了70多年！”，可謂見多識廣。因此，我們

務必根據具體行業與職業、職務情況，充分考慮“工作年限”的因

素。

三是考試、測驗、面談、培訓研修的結業證明，官方的資格認

定許可證明與文憑等等。這些都是推斷一個人知識與技能水平的根

據。同樣，文憑、證書之類的東西，其可靠性越來越受到懷疑，高

學歷低能力的現象越來越普遍，加上眼高手低，大事干不來，小事

又不干的傾向在高學歷階層的漫延，使文憑、學歷與考試結果，只

能成為一種“參考”。

總之，我們至今還沒有更為可靠的根據去百分之百地把握一位

員工可能具有的、尚未充分發揮出來的能力；同樣，我們又不能放

棄對員工潛力的測評與把握。對員工的潛力放任自流，不僅是企業

人力資源的一種浪費，而且也是對“員工”不負責任的一種表現。

因此，我們有必要設立每個員工的“能力開發卡”，把員工的

潛力測評工作管理起來，并給予“開發”的內涵，納入“人事考核”

系統循環之中。

基本思路是，把每個人的職業生涯，特別是在本職務上的工作

年限動態記錄下來，此其一；其二，分別把每個人的學歷、資格認

定證明文件、培訓研修的結業文件（各科成績）、論文及成績等動

態記錄下來；其三，提出個人能力開發目標，要緊是根據自己工作

的薄弱環節或者工作的關鍵，提出某一時期的努力目標；其四，上

司指導，要緊就自我培養開發目標交換意見，并記錄下來；其五，

是結果評價，包含自我評價、領導評價與反饋。根據這樣的思路，

設計“能力開發卡”，把上述內容包含進去，規定標準表格與流轉

程序等等。

這樣我們在“能力考核”的基礎上，把能力考核的內涵擴展了，

包含了“能力考核”與“潛力測評”，即從日常能力評價系統，擴

展到了“能力開發系統”。接下來的問題是，如何把這兩個系統協

調起來，納入“人力資源考核”體系中去，這是“技術操作”上的

問題。

（五）習慣性評價

潛力評價，或者者能力開發卡，所要解決的問題是，如何在目

前任職位上更好地發揮能力；進一步說，如何在目前從事的職業工

種領域里更好地發揮能力。這里暗含一個前提：該員工適合現在的

職務，習慣現在的職業工種有關的領域。

只要制造本人與上司（外部）條件，就能比過去更好地發揮能

力。

但是，企業中員工的能力得不到發揮，還有更深刻的原因，就

是這個職位、這個職務不適合他。這樣的例子有許多，讓有藝術天

賦的人去搞科研，或者讓有科研天賦的人去搞藝術，都是不行的。

這就能夠解釋這種現象，為什么有些人在自己的崗位上，不管多么

努力而終生毫無建樹。職務工作不習慣他，他應該去干別的，也許

能干得更好些。中國古代就有“人盡其才，物盡其用”之說，并非

人之無能，而是用之不當，管理學不承認有“無用之人”、“無能

之輩”。

盡管已經有許多方法，諸如人員素養、行為、心理、性格、天

資與功能方面的測評方法，可資我們去把握“員工的習慣性”問題。

但是，企業實踐說明，真正的難點是一個人在沒有開始具體工作之

前，連他本人都不清晰自己是否習慣所任工作，在什么方面不習慣；

而且，一旦干上了，企業日常工作是如此緊湊，如此刻不容緩，沒

有的時候間與余地去思考并作出調整。

從習慣性評價的內容上看，涉及兩個層次的內容，一是人與工

作，即人的能力與工作要求不對稱，這在前面已經講過；從人的進

展來看，每個人有自己的成就感與價值傾向，希望隨著年齡增長，

在自己所從事的職業生涯中富有成就，減少職務工種選擇與安排上

的機會缺失。二是人與人，由于本人性格與合作共事者性格的差異，

影響到人際關系與合作關系，這往往是一個人一事無成的重要原

因。把習慣與不習慣的問題，反映到“紙”上來，在若干個評價過

程結束之后，從整體把握所有員工習慣性狀態的傾向，一旦企業內

部有調整的機會，就能夠不失時機，比較可靠地作出調整。

在做法上的基本思路是，首先由個人申報。習慣不習慣，自己

清晰，這叫“人貴有自知之明”。當然，自我申報的意義不在于

此，而是反映了本人的一種意愿，滿足這種意愿本身就有釋放其工

作熱情的意義。只有自我申報是不夠的，還務必具明''理由"或者

事實上的理由。其次需要觀察、分析與推斷，并適時記錄下來。再

次，要對員工的人物屬性方面的內容，如性格、興趣、愛好、志向

等作出評價。這樣，就能夠建立起與“能力考核”、“能力開

發”不一致的“習慣性評價”系統，建立相應的“習慣性卡”，并

歸入日常考核循環之中，把工作做在前頭。

這樣,我們就能確定企業中應該考核的全部內容，并就如何“考

核”提出基本的思路，建立人事考核的內容體系。參閱圖1-3。

圖1-3（此處圖略）人事考核內容體系圖

作為理論研究，務必列出全部可能且應該考核的內容。然而，

作為企業考核實踐，可視具體情況而定，甚至能夠只對“工作結果”

進行考核，即“考績”。

A表

B表

C表

日常職務工作考核表

能力開發卡

習慣性卡

學歷、資歷考試、測驗培訓、研修論文

成績考核態度考核能力考核

健康評價性格評價自我申報

面談、反饋努力目標解決的問題還能干些什么，能否干得更好。

工作如何應該干什么。

四、人力資源考核標準設計與規程設計

按什么標準進行人力資源考核，這是迄今為止很多企業尚未解

決的問題。企業考核制度體系的提出，要求按每一個員工的日常擔

任工作、執行工作與完成工作的具體狀況進行考核。實際上要求的

“考核標準”，應是他所擔當的工作標準，然而過去的企業實踐并

沒給我們提供這樣的“考核標準”，如何從改革的現狀出發設計考

核標準是現實問題。

（一）考核標準設計的基礎

考核標準只有兩類，一類是相對標準，另一類是絕對標準。這

兩種考核標準的現實根據是不一致的人力資源分類制度。與相對考

核標準相聯系的是以個人的資歷、學歷、業績、品行與地位與政治

傾向、信仰等等為分類根據；另一種與絕對考核標準相聯系的，是

職務分類（或者職位分類），即以工作性質、責任輕重、難易程度

及所需資格條件等等為分類根據。

（二）考核標準設計思路

要給職務明確下一個定義是很困難的。正如美國工業組織心理

學家E?J?麥考密克所說：“盡管職務分析領域所用的術語不是

非常明確，但某些術語有其被普遍承認的含義。”

職務、職位、崗位、任務、工作等等，經常被人們所混用。其

中一個很重要的原因，是這些概念都有一個共同的內涵，這就是工

作，換言之，這些概念都包含著：“工作什么，為什么工作，怎么

工作”的內涵。

我們能夠把職務簡單懂得為工作，所謂“職務”，就是組織所

規定擔任的任務或者工作。所謂“職位”，就是職務的位置；由于

“位置”不是物理上的空間位置的概念，而是組織活動過程中的一

個環節，與這環節在整個組織活動中的“地位”。因此所謂“職

位”，就是組織所認定的各職務工作的相對地位。

對某部門的上司來說，希望自己部下在某方面發揮作用，必定

把本部門若干項工作任務交給這位部下，這若干項有關的工作任務

就是“職務”。把職務中包含的各項工作規定下來，即做什么，怎

么做，與達到什么要求規定下來，就是“職務標準”；這樣，一位

員工就有對應的一項職務。職務強調的是能干什么工作，強調工作

的難易度，職務工作按難易度劃分等級，也稱職務等級，或者職等

職級。

職位強調的是工作的地位，與地位上的等級，是管理組織上的需要，

在企業中就是初級工、低級工、中級工、高級工、班組長、科長（車

間主任）、部長（分廠廠長）等等。我們能夠用示意圖表示“職務”

與“職位”的關系，參閱下圖。

圖1-4（此處圖略）職位與職務關系圖

考核標準與“職位”無關，考核標準的設計，就是職務標準的

設計，與與職務標準相對應的“職能標準”的設計。所謂“職能”

是指“承擔職務的能力”。

職能標準中包含兩方面的內容，一是經驗性能力，二是知識性

能力，參閱下表。

作用職位

職務等級

職位等級

職務

工作

表1-1

職能標準說明書

經驗性能力知識性能力

具體明確：

務必獲得何種“知識斛掰凹寄物。

（應該讀過什么書,受過何種培訓與教育，取得何種資格、學位、文

憑、證書等等）

具體明確:承擔這種職務工作,至少需要具備的經驗。

職務標準對應于“工作”，職能標準對應于“能力”，工作有

難易之分，能力有大小之分，因此，職務標準有等級，職能標準也

有等級，兩者又是對稱的，不可分割的；工作越難需要的工作能力

越大，反之，工作越易需要的工作能力越小。兩者又是有區別的，

職務標準往往成為“工作成績考核”的根據；成為上司日常工作指

導教育幫助的根據；而職能標準往往是“工作能力考核的根據，成

為“脫產培訓”的根據。

另外，從兩者的形成上看，也是有區別的，職務標準在先，通

常是上司與部下相互磋商、討論中確定下來的；職能標準，則根據

職務標準而定，無需磋商，能夠直接了當地書寫出來。

參閱圖1-5（此處圖略）所示。

圖1-5（此處圖略）職務標準與職能標準關系

確定職務與職能標準，實際上是要完成下列五個方面的工作。

表1-1

職能標準說明書

經驗性能力知識性能力

具體明確：

務必獲得何種“知識黃斗掰凹寄就。

（應該讀過什么書,受過何種培訓與教育，取得何種資格、學位、文

憑、證書等等）

具體明確：

承擔這種職務工作,至少需要具備的經驗。

成績考核

獎金

崗位指導

職務標準

磋商

提薪

反饋

能力考核

職能標準

晉升

書寫

脫產培訓

調動（工作轉換）

經驗知識技能

（1）本公司或者本部門，有些什么工作。（排列或者羅列工作）

（2）每一項工作的難易程度如何。（工作難易度評價）

（3）執行這工作所需要的經驗性能力是什么。（經驗性能力標準）

（4）執行這工作所需要的知識性能力是什么。（知識性能力標準）

（5）現在由誰來分別擔任這些工作比較合適。（工作分擔表或者

分工表）

這樣才有可能保證企業的人力資源不斷“積存”，企業的人力

資源才有可能不斷開發與利用。

為了使現在企業人員流淌紛亂景象得以改觀，每個員工將在

科學的職務工作標準基礎上深化自己的知識、技能與經驗，借此穩

固自身的職業生涯與職務地位；繼而，人員的穩固將給企業帶來前

所未有的效率與效益。

假如當今企業能夠認識到這一點，眼下已經有充分的條件進行這項

工作，第一步羅列企業或者部門的工作，一旦這一步完成，第二步

到第五步工作就能夠按下列程序展開，參閱圖1-6所示。

圖1-6（此處圖略）職務職能標準制定簡易程序

展開上圖，賦于更為具體的含義，就可得到圖1-70應該指

出，職務職能標準的詳簡、粗細，能夠根據企業的具體情況確定，

特別根據考核及人事管理工作的需要確定。由于“標準”的制定是

為了用于人力資源管理工作，假如企業企業或者部門排列工作分工

一覽表寫出知識性能力等級與易難度對應關系面談磋商個人分工

確定表對應的能力知識技能性能力職務標準職能標準經驗性能力

成績考核與崗位指導的標準能力考核與教育培訓的標準的人力資

源系統很薄弱，過于全面而復雜的“標準”只能是一種浪費與擺設;

相反，簡單明了的“標準”，也許便于人力資源管理工作的運用與

實施，不妨簡單些。

圖1-7（此處圖略）職務職能標準設計程序

根據設計程序，我們能夠把職務職能等級標準即考核標準的設

計思路，分為下列七個步驟。

第一步:確定各部門工作一覽表，譬如說銷售部門畢竟有什么工作,

或者者業務，或者者任務，逐一寫出來，這就有了工作一覽表。

第二步：確定部門各工作所需要的知識、技能、經驗、資格（文憑、

資格證書之類）是什么，盡可能予以具體寫明。

第三步：確定每個人的分工，包含確定個人的工作量，要緊工作與

重要工作等等。

企業或者部門排列工作

成績考核與崗位指導的標準

第四步：按等級整理工作一覽表。譬如與銷售三級相稱的工作是什

么，什么工作與銷售三級相對應的等等。

第五步：職能等級標準手冊的形成。即明確各職能等級所要求的能

力水平與內容，即知識、技能與經驗等等。

第六步：職務等級標準手冊的形成。具體寫明各職務等級的工作內

容、工程程序、工作質量與數量等等。

第七步：確定每個人的“職務職能標準”盡可能書面化、表格化，

以便上司與部下之間溝通與磋商，繼而修正與確認。

（三）考核標準的具體設計

假如考核標準,或者職務職能標準的設計，首先在各部門內進行,

有必要確定一個企業的指導原則，這指導原則的建立，務必根據企

業的戰略、使命與目標，以指導各部門展開下列各設計步驟。

第一步，排列工作

排列或者羅列工作，能夠在部門（車間）內統一進行，也能夠

按科室（工段）進行，要緊看部門（車間）的規模大小。

按下列格式編制《工作羅列表》（參閱下表）。先按部門進行表格

排序，Nol廠部辦公室，No2企管辦，No3質管辦，No4計劃科，

No5財務科...,Nol2人事科....No30生產一車間,No31生產二

車間等等。然后，分部門按空白表進行工作排列。盡管在“職務分

析”上有許多定性定量，與計算機輔助分析的方法，根據中國的情

況，能夠在各部門選擇有經驗的各類人員，構成一個班子或者臨時

小組，從事這項工作。排列工作，不是一項很難、很復雜的事，而

是一項很煩瑣的事，需要耐心與細致。對一組在本部門工作若干年

的人來說，完全能夠按《工作羅列表》的要求，把本部門內的日常

工作全部開列出來。

部門N012人事

難易度ABCDE

工作業務項目

表1-2（此處圖略）工作羅列表

難易度A表示沒有必要進行推斷的例常性簡單工作，如車間里

的“輔助業務工作”，科室中的“資料分發領取”等。B表示重復

性熟練工作，如“熟練操作業務”，“資料裝釘、編輯事務”等。

C表示非重復的、非例常性的、需要推斷的工作，與指導與監督工

作。如“事故或者故障處理工作”，“臨時性訂貨工作”，“銷

售計劃的修改工作”，“臨時工的應聘與招聘工作”等等。D表示

制訂計劃、方案的工作，帶有預測、預見性的工作業務。如“新產

品開發計劃的制定”，“市場預測”等等。E表示決策性工作，涉

及對企業全局有影響的決策性工作。難易度的標準確定，根據企業

具體情況，可粗可細，上述是最為簡便的標準。根據難易度的標準,

把工作直接按難易程度排列開來，為等級劃分作準備。

羅列工作最原始、最簡便的方法就是詢問那些正在工作的人，

問他們正在干什么，如何干，為什么這樣干；接著再問他們平常還

干些什么，你們還有什么工作需要干等等，這樣就能羅列出一大堆

工作，再把這些工作按大中小歸類，能夠開始按上列《工作羅列表》

填寫。比如銷售科，工作業務的大項目，至少能夠分為“市場調查”、

“市場預測”、“銷售計劃”、“銷售統計”、“銷售合同管理”、

“產品發運"、“售后服務”。每個大項目又可細分為中項目，如

銷售合同管理能夠分為“承接訂貨”、“合同簽訂”、“合同檔案”、

“合同變更與撤銷”、“合同有關事務工作”等等。每個中項目又

可進一步細分為小項目，如合同檔案工作，又可分為“建立合同檔

案目錄”、“統計分析檢查合同執行情況”、“合同完成情況考核”、

“檔案的保管與提取”等等。

為了更為全面地羅列工作，能夠讓工作者概述其工作，如推銷

員工作概述：回答用戶的詢問，給用戶提供指導，核對用戶的支票,

準備供貨通知單等等。倘若還不能準確把握推銷員的工作，能夠在

概述的基礎上，對每項工作進行描述，如回答用戶的詢問：包含弄

清用戶的意圖，介紹產品的功能、質量與用途，給用戶決策購買提

供根據，明確價格、優惠條件，與供貨方式與手續等等。

工作一旦羅列出來，就會遇到一個難題，這就是工作與工作糾

纏在一起，或者大或者小，難以劃分工作的界線。通常有兩條原則

能夠予以“界定”。一是難易度界定。作為一項單獨的工作，務必

能夠明確確定這項工作的難易度是A,還是B；假如不能明確其難

易度等級，說明其中包含兩項以上工作。二是工作者界定。一項工

作不應該同時由兩個人來擔當；即使這項工作很大，也不能分割，

否則下一步分工就很難進行。通常情況，難易度等級越高，工作越

難細分，工作之內的界線越是模糊；相反，等級越低，越是簡單的

工作，工作界線越是清晰，工作內涵越小。高層管理人員的工作，

與普通操作工人的工作就有這樣的顯著差別。

另外，由于部門內的業務差別很大，在進行部門內難易度評價

之后，通常要進行部門間的調整。譬如說生產部門，大多數業務工

作是不需要推斷的，而且是例常性重復事件；也許一些很容易的工

作，被評價為難易度很高的工作。

然而，一些高層管理部門，更多遇到的是例外事件，常常需要

推斷、決策；也許一些較復雜的工作，難易度卻被定得很低。

但是，要想進行完全合乎客觀事實的調整，是不現實的，會帶

來新的問題，這就是在生產部門從事工作幾十年的人，可能不得不

依然從事被認為簡單的工作；這并非個人原因，而是這類部門不可

能提供更多的復雜工作。相反，在高層管理部門工作的人，也許不

出幾年，就能勝任被認定為較復雜的工作；職務等級水平的反差就

很大，即使職務等級不與工資掛鉤，仍然會在部門內產生機會不等

的感受。因此，企業在調整過程中需要相應的政策，在某種程度上

承認這種部門間的難易度評價的差異性，保持某種程度的機會平等

感，也許是明智的。

還有一點需要說明，難易度的高低與工作所需要的知識、技能

與經驗與責任的大小有關。難易度的評價，目的是要確定職務等級。

我們在設置難易度評價標準，即A、B、C、D、E時，要緊考慮“工

作能力的因素”，即知識、技能與經驗，而抽象“責任”因素，有

兩點理由：職務等級越高，自然包含的責任越大，此其一；其二，

工作能力越強，承擔責任的能力越強。換言之，工作的難易度、工

作能力與工作責任三者是一致的，在進行工作難易度評價時，能夠

抽象''工作責任大小”的因素，并保證根據難易度評價的結果所確

定的職務等級高低，與責任大小具有一致性。

第二步，確定工作所需要的能力

這是一項在部門范圍內進行的總體且粗略的工作，還不是按每

個員工的職務標準確定的“職能標準”。要緊是根據部門開列的全

部工作一覽表，按工種（職種），分等級（難易度等級），確定不

一致工種（職種）不一致等級工作的“工作能力”，而且只是確定

工作能力中的“知識”與“技能”。

具體說，要在這一步驟確定不一致工種（職種：如財務、統計或者

機械加工等等）、不一致難易度等級工作（如B級，D級或者E級

等等）所需要的基礎知識（技能）、有關知識、專門知識（技能）

與特定知識（技能）。

所謂基礎知識（技能），是指擔任同一難易度級別工作的員工,

都務必掌握的各部門（車間）、各科室（工段）通用的知識與技能。

有關知識，是指所有擔任同一難易度級別工作的員工，都務必

掌握的部門內通用的知識。

專門知識（技能），是指所有擔任同一難易度級別工作的員工,

都務必掌握的科室內通用的知識與技能。

特定知識（技能），是指員工在擔任某工作時，務必掌握的知

識與技能。

在確定知識與技能時，先確定共同必需的東西，然后再一步步

確定專門的、特殊的東西。而且越明確越具體越好，避免抽象描述。

譬如，“掌握中等程度的英語會話”，這種表述過于籠統，能夠這

樣表示，“具有能用英語打電話，商談業務的能力”。

第三步，確定個人的工作

確定個人的工作，也就是確定職務，確定每個員工應該分擔的

若干項工作盡管很多企業沒進行過“職務分析”，“職務設計”，

但是，關于如何“分工”是很熟悉的。這一步就是“分工”，按

中國企業的分工習慣，可在科室（工段）層次進行，由科長根據“工

作羅列表”，與工作的難易度評價結果，按科內成員進行“分工”；

同時確定兩件事，一是盡可能使每一個成員的“職務”是完整的；

即職務中包含的若干項工作具有統一性。二是盡可能使職務之間難

易度等級分明，即使職務的難易度與成員的能力相對應。

這項分工工作說起來容易，做起來難；需要上下級之間反復磋商，

協調與溝通；在每個人具有的客觀能力與每項職務具有的客觀難度

之內達到平衡。有點“競爭上崗”的味道。這一步工作的意義，是

使我們的企業第一次有了“職務”的概念，有了向“因事設人”邁

進的可能性。

第四步，職能等級的確定

有了職務，與對應的職務中包含的工作難易度等級，就能夠確定“職

能等級”。難易度與職能等級關系如圖1-8所示。

圖1-8（此處圖略）難易度與職能等級關系

圖1-8（此處圖略）表示職務工作的難易度（A、B、C、D、E）

是如何與“職能等級”相對應的。職務工作難度越大，對應的職能

等級越高；反之，職能等級越高，對應的職務工作難度越大。

我們把職務工作難易度分為“五個等級”，而把職能劃分為“九

個等級”，兩者對應，必定產生“重疊”，譬如S-6級、S-5級、

S-4級，對應的職務工作難易度都是“C”，這就務必在此予以說

明。

在西方工業國家，職務評價的難易度等級設置，直接與“職能

等級”對應。假如職能等級為九級，職務評價標準的等級也為九級,

不可能產生上述“重疊”現象。一旦職務設計完畢，對應的職務

承擔能力內涵也就隨之確定，職能等級也就確定。換言之，擔任什

么職務，具備什么能力兩者對稱。而且，工資與職務掛鉤，稱“職

務工資”，倘若在承擔某職務時，還有相應的“職位”，再外加一

份“職位津帖”或者“職位工資”。這就完全是西方式的做法了；

有什么能耐（職能），干什么活（職務），拿什么錢（職務工資+

職位津貼）。這同西方國家精細的職業（職門、職系、職種）分類,

完備的職業培訓、職業介紹，與勞動就業體系有直接關系。換言之,

一位就業希望者在進入“職業介紹所”或者進入企業之前，就大致

清晰自己能干些什么。

換言之，職務工作難易度等級橫跨若干“職務等級”，使不一

致職能等級者從事同等難易度的職務工作，即S-6級從事C等職務

與S-5級從事C等職務的含義不一致；對S-6級來說，應該在沒有

指導與幫助下，準確無誤地完成C等職務工作；對S-5級來說，同

意在上級的某些指導與幫助下完成C等職務工作。其中包含的熟練

程度不一致。熟練程度，至少能夠區分為三個層次，第一，在指導

與幫助下，不出差錯地完成；第二，在有所指導下，準確無誤地完

成；第三，完全獨立且準確無誤地完成。當一位員工能完全獨立完

成承擔的職務工作時，他也就具備了承擔更難的職務工作能力，通

過承擔“次要工作”環節，就可進入更高的“職能等級”。按上述

例舉，S-6級者，在若干年承擔C等職務工作之后，作為次要工作

開始接觸D等職務工作，不久能夠由S-6級，上升為M-7級職能等

級

進一步說，職能等級的確定，反過來能夠按“熟練程度”進一

步細分，使同等職務工作有了更細的“職務等級”，并與“職能等

級”相對應。這種細分包含著兩種不一致的概念：職務的難易度與

職務的熟練程度。這種細分所要解決的實際問題是，在承擔職務不

變的情況下，隨工作熟練程度提高，職能等級也能提高；同時，隨

著工作能力提高，承擔的職務內涵擴展，繼而承擔的職務難易度提

高，職能等級隨之提高。這樣就解決了企業引進“職務”概念后必

將遇到的難題。

另外，某些部門，經常混淆“職務”與“職位”的概念，那么

畢竟“職位”與職能、職務等級是一種什么關系呢，請參閱表l-3o

等級的劃分，在不一致企業中能夠有很大差異，包含等級所說

明的內涵也能夠不一致。需要指出，等級劃分是為了給提薪、晉升

提供“階梯”，等級階梯的長度視企業提薪與晉升需要而定。

工資結構性改革，為我們提供了設立“等級階梯”的基礎，我

們能夠把“職能等級”與結構工資中“技能工資”掛鉤，把“職位

等級”與“崗位工資或者津貼”掛鉤。這樣對每個員工來說，存在

著兩種形式的“晉升”，一是承擔職務能力提高上的“職能晉升”；

二是職位晉升。兩種晉升都有相應的“提薪”。這與有的國家強調

“職務”，把工資與“職務”掛鉤略有不一致。

職能等級原則上能夠“只升不降”，這一點對那些財務、統計、

技術等專業技術人員來說，尤為重要，他們的才干需要在工作中不

斷積存，他們的工作需要相對穩固，他們在企業中的地位需要不斷

鞏固并不斷上升。職能等級的含義是承擔職務的能力等級，我們不

能認為一位財會人員在財會職務上干得越久越無能，這是違背常理

的。

職位等級原則上是“能上能下”。因此管理人員能上能下應該

是職位上的能上能下，而不是職能上的能上能下。當一位“處長”

調入其他部門當“科長”，他的職位與相應的職位工資（津貼）就

應該下降。企業中這種“人員調動”是很常見的，沒有這種晉升

與降級對稱，必定是虛職過多。但是這位降為“科長”者的職能不

應該下降，由于他所具有承擔職務的能力，事實上不可能明顯下降,

相反，由于工作上的輪換，接觸面拓寬了，明白的可能會更多更全

面，他的職能很有可能上升，這也是企業中強調工作輪換的意義。

職能、職務與職位等級上的對應，也為我們選拔管理人員，即

職位晉升提供一個有利條件，我們能夠在若干具有某等級“職能、

職務”者中間，選拔職位空缺“人選”。換言之，在處長或者科長

調離現任往常，企業已經在職務職能等級上聚集了一批“候選人”。

第五步，確定“職務職能等級標準”

把第四步產生的“職務職能等級”，與第二步確定的“知識、

技能”內容對應起來，就能夠形成各部門、各科室的“職務等級標

準”與“職能等級標準”。

這是兩張來自現實企業、實際部門的“職務等級標準表”與“職能

等級標準表”，比較簡明扼要。關于等級標準內容的設定是詳是簡,

完全取決于具體企業、具體情況。通常經驗，開始比較簡單，隨著

推行會逐步繁瑣而變得復雜，而后再開始簡單起來。這叫由簡到繁,

由繁返簡。伴隨著這個過程，企業員工的職務意識增強，自律能力

增強，企業管理能力增強等等，至此，復雜的等級標準會束縛員工

的主觀能動性，相反，簡明扼要的等級標準，為員工主動性、制造

性的發揮，留出余地。

第六步，形成職務職能手冊

這是在各部門職務職能標準形成基礎上，由企業統一編輯而

成，也可稱作《職務手冊》。

第七步，確定每個員工的職務、職能標準

根據《職務手冊》，與第三步職務工作的分工，由上司與部下

之間，經磋商確定。這種磋商在激勵員工，提高員工的職務意識、

職能意識，繼而自我開發意識方面，有積極的作用。

圖1-4（此處圖略）是某工商企業商品部員工個人的職務基準書與

職能基準書，供讀者參閱。

等級職務等級具體的職務（工作內容）M-9決策管理業務

1.管轄商品部業務

2.提出改善購銷體系的方案

8高級管理業務

1.出席購銷會議

2.選擇供貨商

3.指導與開發用戶

4.開拓新市場

日常全面管理業務

1.調整商品結構

2.從事商品收購業務

3.掌握盈虧平衡

4.制定并實施季節性商品計劃與購銷計劃

5.出席月度決算會議.

6.掌握與核實產地市場情報

7.選定采購日程計劃，核定定貨計劃、監督業務

1.調查競爭對手,制定計策

2.實施部門內會議決定

3.指導訓練銷售陳列方法

4.特賣品的選擇與定價

5.出席促銷會議

6.制定并實施分品種銷售收入計劃與方案

需要推斷、指導業務

1.確定收購價格

2.核定各分店的銷售價格

3.管理總公司商品庫存

4.變更或者改進商品的陳列

5.核查分店的倉庫

需要推斷的、非重要性業務

1.管理冷凍、冷藏庫

2.核對采購傳票

3.核對盤點表

4.商品的分流與發貨

5.向各分店分配貨源

J-3

熟練、重復性業務

1.歸總各分店定貨

2.發行總公司商品移動傳票

3.計算采購傳票

4.檢驗商品入庫

5.盤點作業

1.盤點表的加總計算

2.制作特賣品用戶表

3.陳列商品

其他通常性輔助業務

需要推斷的、重復性業務

表1-4職務等級標準表

等級職務等級具體的職務（工作內容）

決策管理業務

日常全面管理業務

1.調整商品結構

2.從事商品收購業務

3.掌握盈虧平衡

4.制定并實施季節性商品計劃與購銷計劃

5.出席月度決算會議.

6.掌握與核實產地市場情報

7.選定采購日程計劃，核定定貨

計劃、監督業務

1.調查競爭對手,制定計策

2.實施部門內會議決定

3.指導訓練銷售陳列方法

4.特賣品的選擇與定價

5.出席促銷會議

6.制定并實施分品種銷售收入計劃與方案

需要推斷、指導業務

需要推斷的、非重要性業務

1.管理冷凍、冷藏庫

2.核對采購傳票

3.核對盤點表

4.商品的分流與發貨

5.向各分店分配貨源

熟練、重復性業務

1.歸總各分店定貨

2.發行總公司商品移動傳票

3.計算采購傳票

4.檢驗商品入庫

5.盤點作業

需要推斷的、重復性業務

簡單重復性、輔助性業務

個人職務基準表中的“上級指示”，按下列語言填寫：（1）按上

級逐條下達的具體指示行事；