國內(nèi)某知名企業(yè)生產(chǎn)計劃手冊(DOC222頁)

(V2.0)

計調(diào)業(yè)務(wù)管理部

..工廠

前

企業(yè)各方面的運(yùn)作需要計劃的支持，計劃及其操縱是基本的企業(yè)管理活動。生產(chǎn)計劃作為公

司物流的核心，從93年起一直在摸索與實(shí)踐適合華為特色的計劃理論與計劃方法。通過近十年的

積存，生產(chǎn)計劃從當(dāng)初單一的計劃模式進(jìn)展到現(xiàn)在的多種計劃方法共存且有強(qiáng)大IT支持的計劃系

統(tǒng)，其中有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)。為了總結(jié)與復(fù)制成功的管理經(jīng)驗(yàn)與與實(shí)現(xiàn)計劃系統(tǒng)工

作規(guī)范化、工作模板化，我們編制了這本書。

本書汲取了近幾年來華為公司物流計劃使用的先進(jìn)理論、方法體系與一些成功經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)容

上做到普遍性、先進(jìn)性、理論性與實(shí)踐性的良好結(jié)合。

本書的第一個特點(diǎn)是全面性。內(nèi)容上包含了保護(hù)計劃參數(shù)與環(huán)境、制定需求計劃、調(diào)整主生

產(chǎn)計劃、制定物料計劃、分析與操縱計劃與計劃統(tǒng)計等全部6個計劃業(yè)務(wù)模塊；同時介紹了計劃進(jìn)

展歷史、銷售計劃與預(yù)測、研發(fā)物流計劃、BOM、MRPII原理等基礎(chǔ)知識與公司級變革項(xiàng)目ISC的

階段性成果。

本手冊的第二個特點(diǎn)是有用性。從基本的計劃理論到業(yè)務(wù)流程，從業(yè)務(wù)流程到全面的操作指

導(dǎo)，從正面的操作指導(dǎo)到反面的案例，多角度回答了“如何做計劃”這樣一個問題。

本手冊的第三個特點(diǎn)是做到了理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。本書的編著者都是長期從事生產(chǎn)計劃

工作的業(yè)務(wù)骨干，他們既汲取了先進(jìn)的計劃理論，同時將自身工作中的體會與經(jīng)驗(yàn)寫了出來。

全書共分為三篇，共十四章。第一篇要緊是對計劃基礎(chǔ)知識與生產(chǎn)計劃方法進(jìn)行概述，第二

篇要緊介紹生產(chǎn)計劃制定的要緊方法，第三篇要緊圍繞計劃分析與計劃統(tǒng)計。第一篇編寫分工如

下：丁智編寫第一章，曹金榮編寫第二、三章，楊興武編寫第四章，第一篇由唐建國、張毓飛主

審。第二篇的編寫分工如下：鐘效培編寫第一、二章，第三、四、五章要緊由褚小四、于成剛、

華峰、何娟等人共同編寫，張毓飛編寫第六章。第二篇由何娟、張勇維主審。第三篇別寫分工如

下：庾用滔編寫第一章，程哲編寫第二章，第三、四章由鮑在平、程哲、鄭敏、肖勇等人共同編

寫，第三篇由劉國偉、唐建國主審。附錄由付紅舉編寫，全書由唐建國進(jìn)行統(tǒng)稿。同時，在計劃

手冊的編撰過程中，劉志彬作做了大量組織與標(biāo)準(zhǔn)化工作。

本書的讀者要緊是針對進(jìn)入計劃系統(tǒng)不久的員工，編寫目標(biāo)是“我們的手冊應(yīng)該做得非常細(xì)，

一個新的計劃員在指導(dǎo)下按照手冊做就能做到八九不離十"；當(dāng)然研發(fā)計劃、市場計劃、備件計

劃、產(chǎn)品調(diào)度等同事們假如看了這本書，相信也會有相應(yīng)的收獲。

生產(chǎn)計劃至今仍是一門進(jìn)展中的管理學(xué)科，可供編寫者參考的資料較少，也限于作者的水

平，本書確信會有許多不妥之處，懇請各位讀者不吝批判與指正，以便今后改進(jìn)。

目錄

第一篇計劃基礎(chǔ)知識

第一章生產(chǎn)計劃進(jìn)展歷程

第二章生產(chǎn)計劃方法與理論簡介

第一節(jié)庫存管理

第二節(jié)常用計劃方法

第三節(jié)銷售與運(yùn)作計劃（S&OP）

第四節(jié)JIT思想

第五節(jié)TOC理論

第六節(jié)MRPII、JIT與TOC的比較

第七節(jié)供應(yīng)鏈管理

第三章BOM基礎(chǔ)知識

第一節(jié)結(jié)構(gòu)樹

第二節(jié)項(xiàng)目的分類

第三節(jié)項(xiàng)目模板基礎(chǔ)知識

第四節(jié)BOM清單基礎(chǔ)知識

第五節(jié)ECO基礎(chǔ)知識

第四章華為生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)概述

第一節(jié)華為公司物料流向

一、華為公司正向物流

二、華為公司逆向物流

第二節(jié)計劃體系組織結(jié)構(gòu)

第三節(jié)華為公司生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)框架

一、華為公司生產(chǎn)計劃計劃框架

二、華為公司生產(chǎn)計劃主業(yè)務(wù)

三、華為公司生產(chǎn)計劃其它有關(guān)業(yè)務(wù)

第四節(jié)ISC與計劃調(diào)度流程改進(jìn)

第五節(jié)華為公司ORACLE系統(tǒng)模塊結(jié)構(gòu)圖

第二篇計劃制定

第一章計劃參數(shù)與計劃環(huán)境的保護(hù)

第一節(jié)計劃屬性

第二節(jié)常用計劃屬性及計劃百分比的保護(hù)

第二章需求管理

第一節(jié)需求管理概述

第二節(jié)需求計劃評審

第三章制定MRP計劃

第一節(jié)MRP計劃流程

第二節(jié)制定主需求計劃（MDS）

第三節(jié)制定主生產(chǎn)計劃

第四節(jié)制定物料需求計劃

第四章制定庫存計劃

第一節(jié)最小一最大值方法

第二節(jié)電纜的計劃方法

第三節(jié)終端配套項(xiàng)目采購計劃

第五章其它專項(xiàng)計劃業(yè)務(wù)介紹

第一節(jié)關(guān)鍵器件儲備需求計劃

第二節(jié)長單計劃

第三節(jié)ECO計劃審核與跟蹤

第四節(jié)停產(chǎn)器件處理

笫六章研發(fā)物流計劃簡介

第一節(jié)研發(fā)物流計劃的特點(diǎn)

第二節(jié)研發(fā)物流管理業(yè)務(wù)及流程

第三節(jié)例外管理

第三篇計劃分析與物控統(tǒng)計

第一章供應(yīng)能力分析

第二章庫存分析

第一節(jié)庫存分析方法

第二節(jié)死料、低周轉(zhuǎn)物料的分析與處理

第三節(jié)庫存操縱的要緊方法與應(yīng)用

第三章統(tǒng)計工具、方法與應(yīng)用

第一節(jié)常用統(tǒng)計工具與方法介紹

第二節(jié)要緊統(tǒng)計業(yè)務(wù)介紹

第四章物控基本業(yè)務(wù)介紹

第一節(jié)存貨出庫操縱

第二節(jié)來料質(zhì)量操縱

第三節(jié)缺料解決方法

第四節(jié)加工策略與發(fā)貨策略調(diào)整

第五節(jié)日清日結(jié)

計劃手冊附文1:

TOM（全面訂單管理）模型

附錄：計劃名詞術(shù)語

第一篇計劃基礎(chǔ)知識

為了使讀者熟悉生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)的運(yùn)作，掌握計劃原理與計劃方法的基礎(chǔ)知識，本篇要緊從生

產(chǎn)計劃進(jìn)展歷程、計劃方法、BOM基礎(chǔ)知識與華為公司計劃業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)、接口關(guān)系、要緊流

程與IT方面來介紹計劃業(yè)務(wù)。內(nèi)容包含四個部分：計劃進(jìn)展歷程、計劃方法與理論、BOM基礎(chǔ)知

識、華為計劃業(yè)務(wù)流程概述。

第一章計劃進(jìn)展歷程

生產(chǎn)計劃最初來源于生產(chǎn)操縱與庫存操縱。

生產(chǎn)操縱是從生產(chǎn)實(shí)踐中逐步進(jìn)展起來。最初生產(chǎn)操縱由生產(chǎn)線主管人員完成；隨著業(yè)務(wù)量

的增加，工作分離出來由專門的文員承擔(dān)，文員又進(jìn)展成為催貨員、調(diào)度員；到1890年代，工業(yè)

企業(yè)出現(xiàn)了專門的生產(chǎn)操縱部門。

庫存操縱側(cè)重于理論的進(jìn)展。

1915年，經(jīng)濟(jì)批量的基本概念發(fā)表。

1934年，R.H.Wilson提出確定訂貨點(diǎn)的統(tǒng)計方法。然而，這些相當(dāng)復(fù)雜的庫存管理方法卻很

少獲得應(yīng)用。

二次世界大戰(zhàn)期間，為解決戰(zhàn)爭物資的調(diào)配問題產(chǎn)生了運(yùn)籌學(xué)。戰(zhàn)后，運(yùn)籌學(xué)專家的注意力

集中到了生產(chǎn)與庫存操縱問題上，因此運(yùn)籌學(xué)開始用于解決生產(chǎn)過程中的預(yù)測、庫存操縱、線性

規(guī)劃等方面。但是運(yùn)籌學(xué)并未在生產(chǎn)操縱中起多大作用，只是促進(jìn)了一些生產(chǎn)操縱、庫存操縱的

理論進(jìn)展。

1950年代后期，工業(yè)中已廣泛使用了電子計算機(jī)，因此生產(chǎn)操縱中也開始用計算機(jī)來處理各

類信息與數(shù)據(jù)。由于大多數(shù)人只重視計算機(jī)裝置本身，而忽略了手工干預(yù)的重要性，以致計算機(jī)

在生產(chǎn)操縱與庫存操縱中沒有很好地利用起來。

1957年，27名生產(chǎn)與庫存操縱工作者集會于Cleveland并創(chuàng)建了美國生產(chǎn)與庫存操縱協(xié)會

(APICS)?APICS通過它的雜志、訓(xùn)練手段、特別報告、支部會議與研討會、地區(qū)性會議與每年一

度的國際會議，促進(jìn)了生產(chǎn)與庫存操縱的進(jìn)展。

同時，該領(lǐng)域的語言有了一本辭典，對一些名詞加以定義，而且文獻(xiàn)被編入一系列文獻(xiàn)目

錄；建立了教育與研究基金會以擴(kuò)充知識主體，設(shè)立了一個學(xué)術(shù)聯(lián)絡(luò)委員會，促進(jìn)實(shí)際工作者與

學(xué)術(shù)界之間的溝通。因此產(chǎn)生了物料操縱，后來又更名為制造操縱(ManufacturingControl),在

許多公司出現(xiàn)了叫做物料管理的組織結(jié)構(gòu)。今日的制造操縱中改進(jìn)作業(yè)的計劃與操縱仍被認(rèn)為是

不可缺少的。

后來，制造操縱從一組簡單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點(diǎn)。先進(jìn)的

高層主管人員開始認(rèn)識到需要一個健全的職能去計劃與操縱工廠的作業(yè)。計算機(jī)的到來已使其具

有可行性。然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充分利用這些可能性。要緊原因是他們收集與掌握的信息不規(guī)

范，很零亂。同時，他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品越來越復(fù)雜，成本與服務(wù)的競爭壓力也越來越大，用人工的與支

離破碎的系統(tǒng)去管理制造操縱是不可行的。

二十世紀(jì)60年代，制造計劃與操縱理論想打破傳統(tǒng)的采購訂單作業(yè)模式（即：先發(fā)出采購

訂單，然后按訂單先后順序催促交貨），設(shè)計出了計算機(jī)程序來管理庫存記錄與計算所需的經(jīng)濟(jì)

訂貨量與安全庫存（目的是為需求與提早期中不可避免的變化作緩沖）。

1965年，J.A.Orlicky提出了獨(dú)立需求與有關(guān)需求的概念。獨(dú)立需求描述的是：關(guān)于與一家公

司的庫存中其它物品的需求無關(guān)的成品或者組件需求。其特征是客戶對成品、中介體或者服務(wù)件

的訂貨。有關(guān)需求描述的是：直接由生產(chǎn)一母物品或者其它伴隨物品的日程計劃所確定的物品的

任何需求。其特征是分解的原料、采購的或者自制的零件與自制的子裝配件與附件。

同時，Orlicky建議不一致的需求應(yīng)該使用不一致的計劃方法或者訂貨方式。獨(dú)立需求能夠使

用傳統(tǒng)的或者分時段的訂貨點(diǎn)方法來確定訂貨（預(yù)測）數(shù)量。有關(guān)需求能夠計算，使用物料需求

計劃（MRP）方法。

然而，在70年代人們已經(jīng)認(rèn)識到影響制造計劃與操縱的是訂單的準(zhǔn)確交貨日期。因此產(chǎn)生

了一種新的計劃方法：根據(jù)物料清單中父件與子件的配置關(guān)系與操縱訂單優(yōu)先級的提早期進(jìn)行分

解安排物料到貨與生產(chǎn)進(jìn)度以保證訂單及時交貨，即：應(yīng)用計算機(jī)的MRP理論。

直到1980年代初期，隨著計算機(jī)技術(shù)的進(jìn)展，MRP得到廣泛的應(yīng)用與進(jìn)展。MRP理論經(jīng)歷

了從MRP到閉環(huán)MRP再到MRPH的進(jìn)展歷程。

到90年代，客戶需求的越來越個性化，交貨周期縮短，產(chǎn)品生命周期縮短，競爭越來越猛

烈，整個世界的經(jīng)濟(jì)活動也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高

的要求。在這種市場環(huán)境里，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的，因此出現(xiàn)了“橫向一體化”

（也稱“水平分工。

“橫向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈因此便產(chǎn)生了

供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement）這一新的經(jīng)營與運(yùn)作模式，這時的市場競爭不再是單一

企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。

這時以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRP11系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化（多行業(yè)）、跨地區(qū)、多

供應(yīng)與銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了企業(yè)資源計劃

（EnterpriseResourcesPlanning,簡稱ERP）的進(jìn)展，ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，在MRPII基礎(chǔ)上增加

了一些習(xí)慣供應(yīng)鏈管理需求的新功能。

總之，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRPII再到ERP,是制造業(yè)管理信息集成的不

斷擴(kuò)展與深化，每一次進(jìn)展都是一次重大質(zhì)的飛躍,，生產(chǎn)計劃方法一直隨著信息技術(shù)與現(xiàn)代管理

思想的進(jìn)展而在不斷改進(jìn)。

第二章生產(chǎn)計劃方法與理論簡介

本章要緊介紹生產(chǎn)計劃方法與與生產(chǎn)計劃有關(guān)的庫存管理、JIT、TOC與供應(yīng)鏈管理基本知識

等。

第一節(jié)庫存管理

一、庫存管理概述

當(dāng)銷售發(fā)貨量變化時，生產(chǎn)計劃也務(wù)必改變，庫存水平也將隨之變化。當(dāng)銷售量增大時，庫

存水平也務(wù)必增大以維持客戶服務(wù)水平不變，因此要求加大生產(chǎn)量以滿足市場發(fā)貨的增大與所希

望的庫存增長額?但庫存的增加不應(yīng)正比于銷售的增長。實(shí)際上，假如恰當(dāng)?shù)毓芾韼齑妫軌蛴?/p>

適當(dāng)?shù)膸齑鎭砟軌驖M足短期的銷售增長。

這里所說的庫存管理是指通過制定合理的庫存政策與運(yùn)用有效的庫存操縱手段，使庫存維持

合理的庫存水平與庫存結(jié)構(gòu)。

高庫存會給企業(yè)帶來什么？高庫存的作用：掩蓋管理中的低效、浪費(fèi)。下列問題均可用庫存

掩蓋與補(bǔ)償：

?產(chǎn)品質(zhì)量：質(zhì)量低，員工缺乏訓(xùn)練

?供應(yīng)商：質(zhì)量差、服務(wù)可靠性差

?生產(chǎn)組織：低效、過時、不適當(dāng)?shù)牧鞒淘O(shè)計■、糟糕的組織結(jié)構(gòu)、低水平的生產(chǎn)操縱

?計劃：預(yù)測不準(zhǔn)、計劃員職業(yè)化水平低

高庫存的副作用在于：以其回避真正的改進(jìn)機(jī)會，隨之喪失久遠(yuǎn)成功的可能。

那么多大的庫存水平才算合理？庫存量應(yīng)該由什么因素來決定？企業(yè)保持庫存量一定是為能

及時響應(yīng)客戶需求，維持客戶服務(wù)水平，避免缺貨與失去客戶的風(fēng)險。因此原則上講庫存量應(yīng)該

由企業(yè)的希望維持的客戶服務(wù)水平、客戶合同要貨周期與訂單履行周期決定，而不能僅來源于生

產(chǎn)能力與降低制造成本。

庫存結(jié)構(gòu)要緊依靠不一致形態(tài)物料（原材料、半成品與成品整機(jī)）的供應(yīng)周期與供應(yīng)柔性，

可按產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品清單類型在制造過程中設(shè)立停產(chǎn)存儲點(diǎn)。各存儲點(diǎn)庫存水平通常由采購與制

造部門來確定。

通常通過下列的方法能夠改進(jìn)庫存管理，降低庫存量：

?提高物料的復(fù)用率，減少元器件種類。

?改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，使用“模塊化”生產(chǎn)、延遲制造技術(shù)，這一方面能夠提高制造柔性，另一方面能

夠減少部件庫存與過程庫存。

?：?通過OEM“外包”等制造策略與部件供應(yīng)商、EMS商共擔(dān)庫存風(fēng)險。

?采購方式的改進(jìn)也能夠降低因預(yù)測不準(zhǔn)帶來的庫存，比如供應(yīng)商管理庫存（VMI）、JIT采

購、一攬子訂單等。

?也能夠通過有效的庫存操縱方法來操縱庫存量：監(jiān)控庫存狀態(tài)的頻率（HowOfen）、物料到

達(dá)時機(jī)（When）、物料到達(dá)數(shù)量（HowMuch）

隨著信息技術(shù)的進(jìn)展，制造企業(yè)與供應(yīng)商能夠共享需求與庫存信息，企業(yè)內(nèi)部間的信息傳遞

也能更及時，現(xiàn)代企業(yè)這種以“信息”代"庫存”的進(jìn)展趨勢，將大幅度減少實(shí)物庫存，大大減少企業(yè)

的存貨風(fēng)險。另外，先進(jìn)管理系統(tǒng)的使用也為企業(yè)提供更為先進(jìn)的庫存管理的工具。

在供應(yīng)鏈范圍進(jìn)行庫存管理不僅能夠降低庫存水平，從而減少資金占用與庫存維持成本，而

且還能夠提高客戶的滿意度。隨著構(gòu)成供應(yīng)鏈的企業(yè)間關(guān)系從過去建立在買賣交易基礎(chǔ)上的對立

型關(guān)系向基于共同利益的協(xié)作伙伴型關(guān)系的轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈各個企業(yè)間交流、分享信息，協(xié)調(diào)進(jìn)行

庫存管理成為可能，而先進(jìn)的庫存管理方法與技術(shù)的出現(xiàn)使這種可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

二、庫存分類

1、按功能分類

按功能區(qū)分，庫存可分五種基本類型：波動（需求與供應(yīng)）庫存、預(yù)期庫存、批量庫存、運(yùn)

輸庫存、屏障庫存。

1）定義

?波動庫存：由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與時間不能被準(zhǔn)確地預(yù)測而產(chǎn)生的庫存。這些需求與供

應(yīng)中的波動可用安全庫存來彌補(bǔ)；安全庫存也就是波動庫存的常用名。在生產(chǎn)計劃中能夠提供名

為穩(wěn)固存貨的波動庫存以滿足需求中的隨機(jī)變化而不需改變生產(chǎn)水平。

?預(yù)期庫存：為迎接銷售高峰季節(jié)、市場營銷推銷計劃或者工廠關(guān)閉期而預(yù)先建立起來的庫

存。

?批量庫存：要按照產(chǎn)品的發(fā)貨速度去制造或者采購物品往往是不可能或者不實(shí)際的。因

此，要以大于實(shí)際發(fā)貨所需的數(shù)量去采購或者生產(chǎn)，由此造成的庫存就是批量庫存。

?運(yùn)輸庫存：這是由于物料務(wù)必從一處移動到另一處而存在的庫存。

屏障（或者投機(jī)性）庫存：通過在價低時大量購進(jìn)價格易于波動的物品而實(shí)現(xiàn)可觀的節(jié)

約，這種庫存就叫屏障庫存。這類交易中的重要因素包含價格趨勢、廢棄風(fēng)險與物料處理的前景

等。顯然，由此而實(shí)現(xiàn)的節(jié)約是對該項(xiàng)追加投資的收益。

2）按功能區(qū)分的庫存收益，見下表

表1.2.1各類功能庫存的收益表

庫存類型功能收益

批量庫存協(xié)調(diào)制造作業(yè)各工序的生產(chǎn)批量與采購上的折扣；減少生產(chǎn)調(diào)整等等

供應(yīng)商的批量。

波動庫存為意料之外的需求保險增加銷售；減少滿足預(yù)測外需求的額外費(fèi)

用。

為供應(yīng)中斷保險減少停工與加班、替代物料與貨物運(yùn)

入：增加銷售

預(yù)期庫存均衡生產(chǎn)量減少生產(chǎn)能力調(diào)整的費(fèi)用，減少所需設(shè)

備的富裕能力

運(yùn)輸庫存填滿分配渠道增加銷售，減少運(yùn)輸、搬運(yùn)與包裝費(fèi)用

屏障庫存為漲價提拱屏障降低物料成本

2、按加工過程中的狀態(tài)分類

庫存可分四種基本類型：原料、部件、在制品、成品。

?原料：用來制造成品中組件的物料。

?部件：準(zhǔn)備投入產(chǎn)品總裝的零件或者子裝配件。

?在制品：工廠中正被加工或者等待于作業(yè)之間的物料與組件。

?成品：備貨生產(chǎn)工廠里庫存中所持有的已完工物品或者訂貨生產(chǎn)工廠里準(zhǔn)備按某一訂單發(fā)貨

給客戶的完工貨物。

在財務(wù)報告中，庫存總值是用這種分類法分別加以表示的。

三、庫存成本

1、庫存成本分類

決定持有多大庫存時務(wù)必確定每一具體決定對成本的影響。在庫存決策中涉及的成本有下列

幾類：

?訂貨成本：訂貨成本有兩種，一種是由于發(fā)出采購訂單去向供應(yīng)商購買物料而發(fā)生的成本；

另一種是由于向工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本。

?庫存持有成本：包含公司由于所持有的庫存量而發(fā)生的一切成本。

缺貨成本：倘若客戶訂貨時出現(xiàn)缺料而不能發(fā)貨，就可能失去銷售機(jī)會或者可能發(fā)生稱之缺

貨成本的額外的缺失。

?能力關(guān)聯(lián)成本：與能力有關(guān)的成本包含加班、轉(zhuǎn)包合同、雇傭、培訓(xùn)、解雇與停工時間費(fèi)

用。當(dāng)需要增加或者減少能力，或者能力暫時地過多或者過少時就會發(fā)生這種費(fèi)用。

2、使用各項(xiàng)成本作庫存決策時的基本原則

?它們應(yīng)當(dāng)是實(shí)際的付現(xiàn)成本，而不是標(biāo)準(zhǔn)會計成本。

?它們應(yīng)該是真正受到正在被作出的具體決定影響的那些費(fèi)用。

四、ABC分類管理

1、概念

ABC分類是一種思想樸素、簡單有效的工作方法，由Pareto提出，應(yīng)用于庫存管理中，就是庫

存ABC分類：先將物料按品種與金額大小分類，再按重要程度不一致分別操縱，抓住重點(diǎn)與要緊

矛盾，照顧通常。

1）帕雷多（Pareto）原理

18世紀(jì)由帕雷多發(fā)現(xiàn)社會上大多數(shù)財富在少數(shù)人手中。此類現(xiàn)象普遍存在于現(xiàn)實(shí)世界，常稱

2-8原則。例：

20%的庫存項(xiàng)目占用80%的庫存資金

20%的因素造成80%的產(chǎn)品質(zhì)量問題

20%的供應(yīng)商供應(yīng)80%（采購金額）的物料

由此，重點(diǎn)操縱少數(shù)庫存項(xiàng)目、少數(shù)質(zhì)量因素、少數(shù)供應(yīng)商，可得到較大收益。

2）ABC分類

又稱帕雷多分析。是一種廣泛使用的分類方法。在庫存操縱中，對物料進(jìn)行ABC分類，以針

對不一致類物料采取不一致的操縱策略。

庫存操縱ABC分類基于下列發(fā)現(xiàn)：設(shè)有一庫存項(xiàng)目，其與庫存操縱有關(guān)的總可變成本（費(fèi)

用）是其年度采購金額的函數(shù)，即：

TVC=f（demand*unitprice）=f（D$）

操縱年采購金額大的采購項(xiàng)目可使總庫存成本大幅下降。大量分析顯示：約20%的項(xiàng)目占約

80%的年采購金額。

3）ABC分類的管理方法

A類庫存

企業(yè)務(wù)必對這類庫存定時進(jìn)行盤點(diǎn)，全面記錄及經(jīng)常檢查分析物資使用、存量增減、品質(zhì)維

持等信息，加強(qiáng)進(jìn)貨、發(fā)貨、運(yùn)送管理，在滿足企業(yè)內(nèi)部需要與客戶需要的前提下維持盡可能低

的經(jīng)常庫存量與安全庫存量，加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的合作以降低庫存水平。

B類庫存

進(jìn)行正常的例行管理與操縱。

C類庫存

進(jìn)行簡單的管理與操縱。如，大量采購大量庫存、減少這類庫存的管理人員與設(shè)施、庫存檢

查時間間隔長等。

表1.2.2ABC分類管理表

項(xiàng)目/級別A類庫存B類庫存C類庫存

操縱程度嚴(yán)格操縱通常操縱簡單操縱

庫存量計算依庫存模型全面計算通常計算簡單計算或者不計

算

基礎(chǔ)記錄全面記錄通常記錄簡單記錄

存貨檢查頻度密集通常很低

安全庫存量低較大大量

第二節(jié)常用計劃方法

本節(jié)講述的計劃方法要緊針對使用I中的物料被不斷地補(bǔ)充或者定期成批地補(bǔ)充的情形，要緊介

紹訂貨點(diǎn)法與MRP計劃方法。

一、物料計劃方法

計劃工作中要明確的兩個問題是訂多少貨與什么時候訂貨。經(jīng)濟(jì)批量概念講述了每次補(bǔ)充訂

貨時應(yīng)訂多少貨；另一個問題就要清晰在什么時間訂貨。假如訂單不及時，物料將不可能及時到

貨而導(dǎo)致欠料，降低客戶服務(wù)水平。反之，假如訂單發(fā)出過早，庫存將過高。

由于重訂貨方法的選擇最終將影響所提供的客戶服務(wù)水平。不良的客戶服務(wù)通常比訂貨或者

庫存成本更能引起管理人員的注意，由此導(dǎo)致管理層作出的決定，以高庫存為代價來改善客戶服

務(wù)。

在企業(yè)的運(yùn)作過程中，為了恰當(dāng)?shù)夭倏v這些庫存，能夠用一些高效率的重訂貨方法。它們有

許多形式，但通常同下列五種方法之一有關(guān)：

1、兩箱法

物品的存貨分為要緊存貨與后備存貨，兩個存貨被設(shè)定同樣的預(yù)定數(shù)量，當(dāng)要緊存貨被用

完，后備存貨開始消耗時，就下達(dá)一個新的補(bǔ)貨訂單。

2、目視評審法

定期地用目視法核對存貨水平，經(jīng)評審，在需把存貨水平恢復(fù)到某一預(yù)先確定的現(xiàn)有庫存與

已定購量之與的最大值時，就發(fā)出補(bǔ)貨訂單。

3、訂貨點(diǎn)法（固定訂貨量——可變訂貨周期制）

當(dāng)庫存物品在庫存下降到一預(yù)先確定的叫做訂貨點(diǎn)的水平常，發(fā)出補(bǔ)貨訂單（通常訂貨量為

預(yù)先計算好的E0Q）

4、定期評審法（固定周期——可變訂貨量制）

庫存記錄被定期地評審，也許每周一次或者每月一次，并定期地訂貨使現(xiàn)有庫存加上已訂貨

量的庫存總量恢復(fù)到預(yù)先確定的最高水平。

5、物料需求計劃（MRP）

在MRP中，物料按能滿足所需的數(shù)量與交貨日程來訂貨。

所有這些方法在概念上都是緊密聯(lián)系的，比如兩箱法，盡管它并無庫存記錄，卻同訂貨點(diǎn)法

非常相似，由于第二只箱子里存放的就是訂貨點(diǎn)數(shù)量。同樣地，眾所周知的最大與最小法只是訂

貨點(diǎn)法的一種。該最小值實(shí)際上就是訂貨點(diǎn)，而最大值就是訂貨點(diǎn)加上訂貨量。事實(shí)上，這一方

法與剛才列出的第1到第4種有關(guān)的方法都對成品庫存與原材料庫存有極好的應(yīng)用，即在某物品

的需求傾向于連續(xù)的而且不依靠于任何其它庫存物品的場合。在需求傾向于間歇的而且需求量的

變化取決于另一更高層裝配件的需求水平的場合，使用MRP補(bǔ)充這種組件與子裝配件的庫存通常更

為有效。

下面簡單介紹訂貨點(diǎn)法、定期評審法、MRP計劃方法。

二、訂貨點(diǎn)法

（-）經(jīng)濟(jì)批量

1、基本概念

在庫存管理中務(wù)必作出的基本決定就是平衡發(fā)出重新補(bǔ)充庫存的訂單成本與庫存投資的成

本。正確的訂貨數(shù)量要使同發(fā)出訂單的次數(shù)有關(guān)的成本與同所發(fā)訂單的訂貨量有關(guān)的成本達(dá)到最

好的平衡，當(dāng)這兩種成本恰當(dāng)?shù)仄胶鈺r，總成本最小，這時的訂貨量就叫做經(jīng)濟(jì)批量或者經(jīng)濟(jì)訂

貨量（E0Q）。

E0Q概念適用于下列情況：

1）物品成批地，通過采購或者制造得到補(bǔ)充，而非連續(xù)地被獲得。

2）銷售或者使用的速率是均勻的，而且低于該物品的正常獲得速率，因而可產(chǎn)生顯著數(shù)量

的庫存。

E0Q概念不適用于為庫存而生產(chǎn)的一切物品。在下列情況下E0Q概念是沒有價值的。

客戶規(guī)定了數(shù)量。

?生產(chǎn)運(yùn)行批量受設(shè)備能力限制。

?產(chǎn)品只能短期儲存的。

?工具壽命限制了運(yùn)行時間。

?原料的批量限定了訂貨量。

2、計算公式

當(dāng)物料的消耗呈均勻狀態(tài)，補(bǔ)貨訂單能即時收貨（一次性完成補(bǔ)貨）時，計算EOQ可用公

式：

E0Q=（1）

其中A=年度使用量，用金額（元）表示

$=生產(chǎn)調(diào)整或者訂貨成本（元）

I=庫存持有成本，用每元平均庫存的小數(shù)表示

E0Q公式包含兩個成本因素：生產(chǎn)調(diào)整或者訂貨成本S與庫存持有成本I。

對一個物品系列，通常庫存持有成本、生產(chǎn)調(diào)整或者訂貨成本假設(shè)對所有物品都相同。假如

上述成立，公式可寫成：

EOQ==（2）

其中K=（3）

公式指出一個非常有用的關(guān)系：最經(jīng)濟(jì)的批量是年使用量金額的平方根的函數(shù)。

在給定總訂貨次數(shù)下，訂貨的K值可從公式（2）導(dǎo)出的另一關(guān)系式求得，即

K=（4）

在此公式中，所有物品的年使用量平方根之與（）除以目前這些物品每年訂貨的總次數(shù)（E

N）就得到K值。

已知K值，則使用公式（2）立即能夠算出每一物品的E0Q。計算此值無需明白訂貨成本

與庫存持有成本的具體值。

這種方法也可用來計算給定平均批量庫存條件下的最少總訂貨次數(shù)，計算方法是使用公式：

K=

其中，EQ是目前各物品訂貨量之與。

再次使用公式（2）,可算出每種物品的新的批量而無需明白訂貨成本與庫存持有成本的具

體值。

3、成本與訂貨之間的關(guān)系：

EOQ公式中假設(shè)實(shí)際的付現(xiàn)庫存費(fèi)用與持有的庫存量之間存在著正比關(guān)系，同時實(shí)際的總

訂貨費(fèi)用與發(fā)生訂單數(shù)之間也存在著正比關(guān)系。而實(shí)際上，成本與訂貨量之間的關(guān)系并非正比而

是階躍式的。

庫存決策中用來確定成本的兩條法則特別適用于經(jīng)濟(jì)批量公式中使用的成本：

?成本應(yīng)該是真正取決于所選訂貨量的那些付現(xiàn)成本。

?成本應(yīng)該是真正要受訂貨量大小影響的那些成本。

通過對平方根法進(jìn)行適當(dāng)變形，能夠解決非即時收貨（補(bǔ)貨訂單不是一次性完成的）與主次

調(diào)整現(xiàn)象（生產(chǎn)一系列組件時，生產(chǎn)第一種組件時要進(jìn)行一次大規(guī)模的生產(chǎn)調(diào)整，以后的組件生

產(chǎn)時只需要進(jìn)行簡單的生產(chǎn)調(diào)整）時的經(jīng)濟(jì)批量確定的問題。

核查計算所得的E0Q是否合理的最好方法是：請熟悉所涉及的實(shí)際情況的人去作全面評

審。

（二）訂貨點(diǎn)法基本原理

1、原理

訂貨點(diǎn)法需考慮對提早期中需求的估計與安全庫存，其中安全用來應(yīng)付需求與提早期的波

動。假設(shè)使用率是固定的，庫存將沿著斜線下降，達(dá)到訂貨點(diǎn)時發(fā)出一補(bǔ)貨訂單，訂貨量為E0

Qo在提早期中，庫存繼續(xù)下降，到提早期末，收到了補(bǔ)充訂貨；因此庫存增加了EOQ,庫存

的升降循環(huán)又重新開始。另一假設(shè)是：補(bǔ)貨是按時完成的。

實(shí)際情況中，不管提早期還是需求都不能準(zhǔn)確地預(yù)測。簡單地根據(jù)提早期中的平均需求來確

定的訂貨點(diǎn)將不能為防止缺貨提供足夠存貨。因此，一個要緊問題就是在訂貨點(diǎn)法中需要配備多

大的儲備存貨，即安全庫存。

頭兩個周期都未觸及安全庫存。然而，在第三個周期，使用率變大了，如圖中更陡的斜線所

示。假如需求增加較快，在收進(jìn)新的供應(yīng)量之前，庫存掉進(jìn)了安全庫存線。倘若需求增長得更快

或者提早期變得更長，則庫存可能降低到零——這就會導(dǎo)致缺料。

圖1.2.1訂貨點(diǎn)法示意圖

使用這一方法需要注意下列事項(xiàng)：

?訂貨量（通常是E0Q）通常是固定的，而且僅當(dāng)估計有顯著的需求變化時才被重新計算。

實(shí)際上，在很多的情況下訂貨點(diǎn)是固定的而且難得被核對。

?兩次補(bǔ)貨訂貨之間的間隔期不是固定的，它隨使用率而變化：需求越高，訂貨間隔期越短，

因此得名為固定訂貨量——可變周期，每次庫存出庫時對是否需要補(bǔ)貨進(jìn)行推斷。

?平均總庫存的計劃量等于訂貨量的一半加上安全庫存。

2、確定訂貨點(diǎn)

訂貨點(diǎn)由提早期中的需求與安全庫存量這兩個因素決定。

要確定恰當(dāng)?shù)陌踩珟齑姹容^困難，安全庫存量要緊由下列要素構(gòu)成的一個函數(shù)：

準(zhǔn)確地預(yù)測需求的能力；

?提早期的長度；

準(zhǔn)確預(yù)測或者操縱提早期的能力；

?訂貨量的大小；

?所希望的服務(wù)水平。

訂貨點(diǎn)的計算有兩種基本模型，是根據(jù)需求預(yù)測的誤差分布特點(diǎn)演變而來，即：正態(tài)分布模

型、泊桑分布模型。

3、訂貨點(diǎn)方法的基本假設(shè)

?使用是連續(xù)的，而且在發(fā)生缺貨之前立即補(bǔ)貨

?以相當(dāng)均勻的速率使用

?提早交貨是同意的，但延遲交貨是不同意的

?安全庫存將對缺貨提供足夠的保護(hù)

能力與物料足以用來處理已發(fā)放的訂單

4、其它訂貨點(diǎn)法

1）分時段訂貨點(diǎn)法

分時段訂貨點(diǎn)法先確定安全庫存，分期間對庫存進(jìn)行審視，以庫存估計下降到安全庫存線的

時間為訂貨日，然后扣去提早期得到訂貨開始日期（訂貨點(diǎn)）.

由因此按期間參照預(yù)測來記錄實(shí)際需求的，且估計的可用存貨數(shù)字能夠被重新計算，因此該

方法能指出對已發(fā)放訂單的需求比原計劃提早或者推遲，也可在必要時挪動已計劃訂單。供方更

快地響應(yīng)這類信號會同意以較低的安全庫存來維持客戶的交貨。

分時段訂貨點(diǎn)克服了前述的傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)法的五個困難：

能夠給事已發(fā)放訂單的新需求日期（說要提早還是要推遲）。

。只要預(yù)測被相信是可靠的，就能夠把未來的訂貨推測到同樣遠(yuǎn)的未來。

已知的未來需求能夠插入（或者替代）任一期間的預(yù)測。

?季節(jié)性或者周期性的預(yù)測可直接被使用。

?未來活動、已發(fā)放訂單的狀態(tài)與已計劃訂單全部都能分時段顯示。

這些好處的代價是數(shù)據(jù)處理量要大很多，而且當(dāng)需求圍繞預(yù)測平均數(shù)變動時可能帶來補(bǔ)貨訂

單（包含對未來的補(bǔ)貨訂單的預(yù)測）“搖擺不定”。該方法作出反應(yīng)去保護(hù)已計劃的安全庫存；它不

使用安全庫存去阻尼實(shí)際需求中的變化。

2）定期評審方法

又稱之固定周期法。訂貨時，把存貨提高到使現(xiàn)有總量或者已訂貨總量達(dá)到一預(yù)定的目標(biāo)水

平。

這一方法應(yīng)當(dāng)同傳統(tǒng)的訂貨點(diǎn)法作對比。在傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)法中，每作一次出貨都要評審一次庫

存記錄，當(dāng)現(xiàn)有量與已訂貨量的余額達(dá)到某一預(yù)定的訂貨點(diǎn)時就發(fā)出一個補(bǔ)貨訂單。在訂貨點(diǎn)法

中，訂貨量是固定的，通常就是EOQ。

定期評審法的適用情況：

需多次小量從庫存提貨

?訂貨成本比較小

?希望一次訂貨許多物品

目標(biāo)水平是下列需求之與：

提早期中的預(yù)測需求

?評審周期中的預(yù)期需求

?安全庫存

關(guān)于定期評審應(yīng)注意下列問題：

?總的提早時間實(shí)際上等于交貨提早期加上評審周期

?延長評審周期就等于延長提早期并將要求持有較大量的安全庫存

?訂貨量等于剛剛過去的評審周期中的實(shí)際需求

?平均庫存水平等于評審周期中需求的1/2加上安全庫存

四、MRP計劃方法

（一）MRP與MRPII

］、MRP

MRP是物料需求計劃系統(tǒng)，即MaterialRequirementPlanning,它根據(jù)獨(dú)立需求所決定的主

生產(chǎn)計劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時考慮物料的庫存量與計劃接收量，算出物料的凈需求，

再按制造提早期或者采購提早期倒排計劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期與采購定貨日期。

MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時生產(chǎn)、何時采購等一系列復(fù)雜的問題，實(shí)現(xiàn)了物流與

信息流的集成。

MRP只考慮物料的需求與供應(yīng)之間的平衡，忽略了加工能力的供應(yīng)與需求之間的矛盾，因而計

劃缺乏預(yù)見性。

2、閉環(huán)MRP

閉環(huán)MRP是在MRP的基礎(chǔ)上，增加了能力計劃模塊。通過對能力供需矛盾情況的分析，采取相

應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)能力或者生產(chǎn)計劃的措施，從而使最終得到的MRP更具有實(shí)現(xiàn)的可行性。

3、MRPII

MRPII是制造資源計劃系統(tǒng)，即manufacturingResourcePlanning,它是在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)

上，增加了財務(wù)模塊與成本模塊。

MRPH系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了：在處理物料計劃信息的同時，同步地處理財務(wù)信息。它用金額表示產(chǎn)品銷

售計劃與庫存量，以說明銷售收入與資金占用，它給物料賦以貨幣屬性用以計算成本與方便報

價，用金額表示能力、采購與外協(xié)計劃以編制預(yù)算……。總之，MRPH使得財務(wù)會計系統(tǒng)能同步地

從生產(chǎn)制造系統(tǒng)獲得資金信息，隨時操縱與指導(dǎo)經(jīng)營生產(chǎn)活動，使之符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

因此，MRPH是一個把物料流淌與資金流淌結(jié)合起來的、完整的經(jīng)營生產(chǎn)信息系統(tǒng)。

4、ERP

隨著供應(yīng)鏈管理的進(jìn)展，MRPII系統(tǒng)已不習(xí)慣新的經(jīng)濟(jì)形勢，因此ERP應(yīng)運(yùn)而生，ERP是在

MRPII的基礎(chǔ)上進(jìn)展而來的。90年代初，美國Garlner咨詢公司在總結(jié)MRPII的進(jìn)展趨勢時，提出了

ERP的概念。ERP在MRPH的基礎(chǔ)上，增加了運(yùn)輸管理、項(xiàng)目管理、市場信息分析、電子商務(wù)、電

子數(shù)據(jù)交換等功能。ERP強(qiáng)調(diào)對供應(yīng)鏈的整體管理，將供應(yīng)商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競爭

對手都納入管理的資源中，使業(yè)務(wù)流程更加緊密地集成在一起。先進(jìn)的ERP系統(tǒng)已能提供APS（高

級計劃調(diào)度系統(tǒng)）模塊，支持多種預(yù)測模型、統(tǒng)計模型的需求計劃，全球的、多層次的ATP、CTP

功能，優(yōu)化排程的工廠計劃管理與考慮供應(yīng)鏈范圍的資源排程的供應(yīng)鏈計劃等功能。

（-）MRP邏輯

1、MRP基本邏輯

實(shí)際運(yùn)作中，大量物料的需求是由其父項(xiàng)物品的需求所引起的。不是以持續(xù)均勻的速率被利

用，而且在其父項(xiàng)物品被生產(chǎn)之前是不需要的，這種需求類型屬于有關(guān)需求。

這類物料的首次采購及其不斷的補(bǔ)充，通常按下列列邏輯來處理：

?何時要去制造多少這種具體產(chǎn)品？

?需要什么組件（或者成份）？

?這些物品有多少庫存？

?這些物品有多少在途訂單，何時到達(dá)？

何時需要補(bǔ)充，而且需要多少？

?這些物品應(yīng)何時訂貨？

這就是MRP的基本邏輯。它對訂貨生產(chǎn)、客戶定制的產(chǎn)品，對定期成批制造的小量或者大量

產(chǎn)品，對過程工業(yè)與對重復(fù)性大量生產(chǎn)都是同樣適用的。

2、MRP基本算法

按最終需求層層分解、按提早期倒排，每層扣除庫存，在需求的時間提供需求數(shù)量的物品。排產(chǎn)

舉例示意圖如下：

圖1.2.2MRP排產(chǎn)示意圖

基本計算公式：

a.凈需求=毛需求一預(yù)期庫存

b.預(yù)期庫存=期初庫存+計劃接收量一計劃出庫量

c.下層毛需求=上層凈需求（x用量）

d.下單日期=需求日期一提早期。

（三）主生產(chǎn)計劃（MPS）

1、MRP的三個計劃層次

在MRP計劃流程中有三個計劃層次：主需求計劃MDS、主生產(chǎn)計劃MPS與物料需求計劃MRP。每個層

次都有不一致的計劃管理與操縱的側(cè)重面，作用各不相同。MDS匯總所有的需求，按需求類型進(jìn)行

優(yōu)先級排序，進(jìn)行訂單與預(yù)測的消耗（又稱之沖減），并負(fù)責(zé)管理所有需求來源的及時、全面與

正確，MDS是需求管理層。MPS把客戶合同、預(yù)測、生產(chǎn)規(guī)劃具體化，并展開成物料需求計劃與能

力計劃，它通過對關(guān)鍵項(xiàng)目的操縱，到達(dá)計劃量均衡、合理利用產(chǎn)能與準(zhǔn)確及時生產(chǎn)的目的，MPS

是計劃操縱層。MRP負(fù)責(zé)將MPS分解到制造部門、采購部門能夠執(zhí)行的層級，進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)的細(xì)排

程（CRP）o

圖1.2.3MRP計劃的三個不一致的計劃層次

2、MPS的作用

MPS是工廠生產(chǎn)管理者安排生產(chǎn)的操縱樞紐，它起到了從宏觀的需求計劃到微觀的執(zhí)行計劃過度的

承上啟下作用，相關(guān)于MDS來說，是一種供應(yīng)，相關(guān)于MRP來說，是一種需求，依靠MRP的供應(yīng)來滿

足MDS的需求。

MPS要把各類需求計劃，根據(jù)生產(chǎn)能力與物料供應(yīng)狀況，轉(zhuǎn)化為能夠被工廠執(zhí)行的計劃排程。在

MPS中還要對一些重要的產(chǎn)品層次進(jìn)行操縱，以防其它輸入的錯誤導(dǎo)致計劃量的失真，盡管有人對

這一點(diǎn)有異議，認(rèn)為人工過多的參與會掛一漏百，但在實(shí)際計劃過程中，計劃員總會花很多時間

在MPS上面，總會作出手工調(diào)整。

MPS的確是需要手工操縱的一個計劃層次。

MPS作用能夠歸納為：

?進(jìn)行粗能力計劃(RCCP),均衡生產(chǎn)計劃量，使之能被執(zhí)行

?時間欄操縱，保證計劃周期與生產(chǎn)周期內(nèi)的計劃與生產(chǎn)安排的穩(wěn)固性

?產(chǎn)品更新?lián)Q代的生產(chǎn)計劃操縱

?對特殊物料計劃量進(jìn)行操縱

。需求緊急變化時的應(yīng)急、調(diào)整層，通常來講，凈改變MRP是從MPS開始的。

3、生產(chǎn)類型與MPS層次

MPS要緊是計劃操縱作用，從操縱的角度上看，MPS操縱的項(xiàng)目數(shù)越多，操縱的難度越大，有效性

越差。企業(yè)要根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)類型與計劃關(guān)鍵操縱因素來設(shè)置MPS層次或者M(jìn)PS項(xiàng)目。

1)通常的幾種生產(chǎn)類型

通常根據(jù)企業(yè)客戶訂單的履行方式與制造方式，把生產(chǎn)類型分為：

現(xiàn)貨生產(chǎn)(make-to-stock,MTS)

*定貨組裝(assembly-to-order,ATO)

。定貨生產(chǎn)(make-to-order,MTO)

專項(xiàng)生產(chǎn)(engineer-to-order,ETO)

生產(chǎn)類型的選擇受兩種周期的制約，一種是從同客戶簽訂銷售合同開始，到客戶收到訂購的產(chǎn)品

或者貨物為止的時期，稱之為需求周期，或者客戶交貨提早期。另一種是從設(shè)計、生產(chǎn)準(zhǔn)備開始

到客戶收到貨物為止的時期，稱之生產(chǎn)周期。

各類生產(chǎn)類型的需求周期與生產(chǎn)周期的關(guān)系可用下圖來說明。

圖1.2.4需求周期與生產(chǎn)周期關(guān)系圖

2）MPS層次

不一致生產(chǎn)類型下的企業(yè)計劃方法是不一致的。現(xiàn)貨生產(chǎn)要緊根據(jù)市場銷售預(yù)測來編制計劃與安

排生產(chǎn)，成品入庫待銷，等到客戶來簽訂合同后，直接從庫房提貨發(fā)運(yùn)。現(xiàn)貨生產(chǎn)不適用于客戶

有特殊要求的產(chǎn)品生產(chǎn)。

關(guān)于定貨組裝的企業(yè)來說，由于客戶的需求周期短于企業(yè)的生產(chǎn)周期，在猛烈的市場競爭壓力

下，迫使企業(yè)務(wù)必在接到客戶訂單之前就開始產(chǎn)品的制造過程，需要有半成品庫存。

MRPH系統(tǒng)中解決需求周期短于生產(chǎn)周期這一問題的方法就是使用雙層主計劃：根據(jù)期望的需求

（產(chǎn)品銷售預(yù)測）安排原材料采購、關(guān)鍵半成品的制造；僅在接到客戶訂單后，才進(jìn)行特定結(jié)構(gòu)

的產(chǎn)品組裝。下面的圖與表列出了不一致產(chǎn)品類型的MPS層次與MPS類型。

表1.2.3生產(chǎn)類型與MPS層次

生產(chǎn)類型預(yù)測層次MPS層次MPS類型

現(xiàn)貨生產(chǎn)最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品、關(guān)鍵部件單層MPS

訂交貨期》生產(chǎn)周期最終產(chǎn)品訂單與最終產(chǎn)品單層MPS

貨

交貨期〈生產(chǎn)周期產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列及各類產(chǎn)品的比例兩層MPS

（在計劃BOM中表達(dá)）

訂貨組裝部件部件及各類組合的百分比兩層MPS

專項(xiàng)生產(chǎn)不需要訂單中的產(chǎn)品單層MPS

關(guān)于產(chǎn)品少于100種的企業(yè)，能在主計劃中包含所有的產(chǎn)品。關(guān)于產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品層次多、

結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)，MPS要取決于BOM。下圖表述的是不一致類型產(chǎn)品的MPS項(xiàng)目定義與MPS層次。

圖1.2.5產(chǎn)品類型與MPS層次示意圖

（四）時間欄管理

1、定義

MRP的時間欄是普遍被使用的一種有效操縱手段，它也是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的一種政策，其收益就

是通過設(shè)置時間欄來凍結(jié)這段時間期內(nèi)的需求或者計劃，保持生產(chǎn)安排與計劃排程的相對穩(wěn)固

性，能夠提高計劃的可執(zhí)行性與計劃的嚴(yán)肅性。當(dāng)有緊急需求要進(jìn)入時間欄內(nèi)時，務(wù)必通過一個

例外的審批程序。

時間欄包含需求時間欄與計劃時間欄。需求時間欄是指從當(dāng)前日期開始，到需求時間欄為

止，在這一段時間內(nèi)，訂單的需求維持為當(dāng)前的數(shù)值而不再新增。也就是說，在需求時間欄內(nèi)，

只有已經(jīng)確定的訂單需求，沒有尚未轉(zhuǎn)化為實(shí)際訂單的預(yù)測需求。計劃時間欄為生產(chǎn)計劃穩(wěn)固

期，即從當(dāng)前日期開始，到計劃時間欄為止，在這一段時間內(nèi)，生產(chǎn)計劃或者采購計劃維持為當(dāng)

前的數(shù)值而不再新增。也就是說，在計劃時間欄內(nèi)，只有已經(jīng)下達(dá)的車間定單與采購訂單，沒有

新增加的計劃定單，而已經(jīng)下達(dá)的車間定單與采購訂單也不予以提早。

2、時間欄的大小

設(shè)置時間欄能夠穩(wěn)固生產(chǎn)排產(chǎn)與計劃，但也會減少訂單履行的一部分柔性.太短的時間欄起

不到應(yīng)有的作用，太長的時間欄會導(dǎo)致計劃周期內(nèi)的需求總量減少，引發(fā)缺貨缺料風(fēng)險。時間欄

如何設(shè)置請參考下面的表格。時間欄的定義一定要考慮企業(yè)的實(shí)際情況，由于它會帶來客戶服務(wù)

水平與生產(chǎn)方式的變化。

表1.2.4時間欄與生產(chǎn)類型

生產(chǎn)類型需求時間欄計劃時間欄

現(xiàn)貨生產(chǎn)生產(chǎn)備貨時間或者不緊急情況下的供應(yīng)響應(yīng)時間

in.

訂貨生產(chǎn)累計制造提早期緊急情況下的供應(yīng)響應(yīng)時間或

者累計總提早期

訂貨組裝制造提早期同上

專項(xiàng)生產(chǎn)累計總提早期累計總提早期

（五）全重排與凈改變MRP

全重排MRP一系統(tǒng)進(jìn)行完全重新排程（通常按一定的間隔時間，比如每周或者每月）同時在

下次重新生成之前，對一些重要的改變作人工調(diào)整。

凈改變——系統(tǒng)只重新計算那些由于改變影響計劃的部分計劃項(xiàng)目。

決定是否使用凈改變或者全重排，應(yīng)該考慮二者的優(yōu)缺點(diǎn)。下表表示了二者的不一致與他們

的優(yōu)缺點(diǎn)。

全重排凈改變

1整個主生產(chǎn)計劃重新編制主生產(chǎn)計劃作部分變動

2主生產(chǎn)計劃是一個連續(xù)的計劃主生產(chǎn)計劃是一個連續(xù)存在的計劃

3一次要做大量數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)處理任務(wù)分散在不一致時間

4更穩(wěn)固，但對改變不太敏感通常對改變非常敏感，但不太穩(wěn)固

5對當(dāng)前的有效性缺少操縱改變立即得到處理

6周期處理（通常是每周）通常每天在做改變

7系統(tǒng)使用每次重新生成，對數(shù)據(jù)的一致數(shù)據(jù)問題可能被隱藏下來

性與集成問題得到清理

凈改變MRP只對主生產(chǎn)計劃中受改變影響的那些物料清單折零。其它事件，比如不可預(yù)見的

廢品，或者計劃收貨量改變也能觸發(fā)凈改變。

在確定是否使用凈改變、全重排與二者相結(jié)合之前，需要考慮公司的要求與資源：

?可用信息系統(tǒng)資源——凈改變與全重排MRP系統(tǒng)都要考慮計算機(jī)的能力。全重排一次要花費(fèi)較

大的數(shù)據(jù)處理資源。由于它重新計算整個物料需求計劃，而不是僅僅處理改變。凈改變系統(tǒng)使用

較小的計算資源，但運(yùn)行更頻繁。

?對改變的響應(yīng)——應(yīng)該考慮MRP系統(tǒng)對改變務(wù)必作出多快的反應(yīng)。凈改變比全重排對改變的反

應(yīng)更快。然而凈改變系統(tǒng)更敏感（由于連續(xù)的改變?nèi)鄙俜€(wěn)固性）同時可能使定單改變或者重新排

計劃過于頻繁。要考慮業(yè)務(wù)、主計劃與其它MRP輸出發(fā)生的頻率，在兩次重新生成之間人工修改

計劃的可行性如何。

通常，凈改變MRP系統(tǒng)比全重排更能保持物料需求計劃，反映當(dāng)前情況更精確。然而在凈改

變系統(tǒng)中，任何計劃定單數(shù)據(jù)的錯誤都可能保留在系統(tǒng)中，直到人工發(fā)現(xiàn)或者使用全重排來糾

正。

因此盡管凈改變設(shè)計能夠每天運(yùn)行，甚至在線操作，但一定要根據(jù)變化的大小來決定是否運(yùn)

行凈改變。

第三節(jié)銷售與運(yùn)作計劃（SaOP）

一、定義

銷售與運(yùn)作計劃（S&OP,SalesandOperationPlan）是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)與各大部門高層主管進(jìn)行

例行的（每月一次）、頻繁的討論與溝通，通盤考慮銷售與行銷的計劃，與制造、研發(fā)、采購與

財務(wù)等方面的有效資源，每月對其進(jìn)行綜合平衡，從而不斷更新各部門計劃，以實(shí)現(xiàn)公司總體經(jīng)

營戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。

S&OP的輸入是戰(zhàn)略計劃與業(yè)務(wù)計劃，供應(yīng)與需求；輸出的是一個可行的發(fā)貨計戈U,通過進(jìn)一

步的細(xì)化后，最終才是執(zhí)行。S&OP能夠確保對各個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)術(shù)計劃作調(diào)整以支持可行的發(fā)貨

計劃。

?：?S&OP是一個由高層管理者領(lǐng)導(dǎo)的決策流程，每月一次或者視需要對需求（客戶/市場驅(qū)動的產(chǎn)

品需求）與供應(yīng)進(jìn)行平衡

?S&OP通過更高的滿足需求與管理資源的能力，改善客戶服務(wù)水平、滿足公司業(yè)務(wù)目標(biāo)及支持

自身的管理

?保持產(chǎn)量穩(wěn)固性及采購訂單的相對穩(wěn)固性

?S&OP使用12—18個月作為計劃展望期

二、S&OP流程

S&OP通過近幾年的應(yīng)用與進(jìn)展，其理論已比較成熟。目前國際上的許多企業(yè)都有自己的

S&OP會議與相應(yīng)流程，下面這個圖從銷售與運(yùn)作、需求與供應(yīng)反映了S&OP流程在企業(yè)運(yùn)作中的

作用。

圖126S&OP流程圖1

圖1.2.7S&OP流程圖2

圖1.2.8S&OP會議議程及要緊輸入輸出

三、銷售與運(yùn)作計劃中的角色

S&OP流程的成員中，市場計劃負(fù)責(zé)收集從銷售方面得來的信息并進(jìn)行整合整理成計劃，形成

幾套方案以供需求管理者決策。生產(chǎn)計劃負(fù)責(zé)收集供應(yīng)方面的信息。研發(fā)經(jīng)理的角色是參與

S&OP,提供關(guān)于版本切換方面的信息。從角色來看，這些是S&OP會議準(zhǔn)備前的行動，而S&OP領(lǐng)

導(dǎo)團(tuán)隊(duì)則根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則、策略、目標(biāo)等決定一個單一的、可行的發(fā)貨計劃，同時輸出行動計劃。

從下圖中我們能夠更清晰看到這些角色之間的關(guān)系：

圖1.2.9S&0P角色關(guān)系

第四節(jié)JIT概述

JIT是Just-In-Time的簡稱，中文意思為“及時生產(chǎn)”（也有的稱“及時管理”）。

JIT方式最早由日本豐田汽車公司以“看板”管理的名稱開發(fā)出來，并應(yīng)用于生產(chǎn)制造系統(tǒng)，其

后JIT方式的“及時”理念被廣泛地同意并被大力推廣。近年來，在供應(yīng)鏈管理中，特別是由制造企

業(yè)與零售企業(yè)構(gòu)成的生產(chǎn)銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟中，極其重視及時與零庫存的JIT哲學(xué)。

一、JIT方式的基本概念

JIT方式的基本信念是：庫存就是浪費(fèi)，消除庫存就是消除浪費(fèi)。

JIT系統(tǒng)的核心是庫存管理。與MRP系統(tǒng)是“推動”系統(tǒng)正相反，JIT系統(tǒng)是一個“拉動”系統(tǒng)

（PULLSYSTEM）,即首先由供應(yīng)鏈最終端的需求“拉動”產(chǎn)品進(jìn)入市場，然后由這些產(chǎn)品的需求

決定零部件的需求與生產(chǎn)流程。這表現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)上，就是上一道工序加工的品種、數(shù)量、

時間由下一道工序的需求來決定，零部件供應(yīng)商的交貨品種、數(shù)量與交貨時間由生產(chǎn)組裝線的進(jìn)

度需求來確定。

理論上，在需要的時間及時供應(yīng)所需求的數(shù)量就意味著在生產(chǎn)過程的每一個階段或者工序上

不可能出現(xiàn)閑置的零部件（處于等待或者庫存狀態(tài)的材料），從而也就不可能產(chǎn)生庫存，因此JIT

方式往往被稱之零庫存管理方式。

JIT方式認(rèn)為庫存掩蓋了企業(yè)存在的問題，降低庫存就是為了發(fā)現(xiàn)掩蓋的問題，企業(yè)管理者就

務(wù)必面對與解決這些問題，在問題解決之后再進(jìn)一步減少庫存以發(fā)現(xiàn)新的問題，并設(shè)法加以解決

的過程，如此不斷循環(huán)往復(fù)?

二、JIT方式的構(gòu)成與實(shí)施要求

及時化與目標(biāo)管理是JIT方式的2個支柱，具體能夠分為：平準(zhǔn)化生產(chǎn)、看板方式、消除浪費(fèi)

的具體措施與目標(biāo)管理方法。

圖1.2.10及時管理方式

所謂及時化就是根據(jù)拉動的原理，生產(chǎn)系統(tǒng)的下一道作業(yè)在其需求的時間，向上一道作業(yè)提

取所需求的材料，換句話說，就是上一道作業(yè)按照下一道作業(yè)所需求的材料、數(shù)量與時間及時供

應(yīng)，以保證生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)順暢地運(yùn)行。

所謂目標(biāo)管理就是生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)工作人員在生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)過程、材料加工質(zhì)量等方面出

現(xiàn)特殊情況時，能根據(jù)規(guī)定自行推斷查明原因并采取適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)措施，以保證產(chǎn)品的質(zhì)量與提高

生產(chǎn)效率。

三、JIT方式成功的條件

1、嚴(yán)格拉動的概念

JIT方法要求嚴(yán)格按照拉動的概念，以最終需求為起點(diǎn)，由后道作業(yè)向前道作業(yè)按看板所示信

息提取材料(商品)，前道作業(yè)按看板所示信息進(jìn)行補(bǔ)充生產(chǎn)。要求整個供應(yīng)鏈保持安定化、標(biāo)

準(zhǔn)化與同步化，保證從原材料到成品的整個過程暢通無阻，不出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象。這樣，不僅能夠滿

足顧客的需求，提高顧客服務(wù)水平，而且能夠?qū)崿F(xiàn)低水平的庫存，降低成本。

2、小批量生產(chǎn)

小批量生產(chǎn)的優(yōu)勢在于能減少在制品庫存，降低庫存、維持成本、節(jié)約庫存空間，易于現(xiàn)場

管理。當(dāng)質(zhì)量問題發(fā)生時，容易查找與重新加工。在生產(chǎn)進(jìn)度安排上同意有一定的彈性，可按需

求進(jìn)行調(diào)整，對市場需求的變化能做出迅速及時的反應(yīng)。同時小批量生產(chǎn)要求在變換產(chǎn)品組合

時，生產(chǎn)線的切換程序簡便化與標(biāo)準(zhǔn)化，繼而使生產(chǎn)切換速度加快，為此要求供應(yīng)商能小批量、

頻繁及時供貨。

3、與供應(yīng)商長期可靠的伙伴關(guān)系

JIT方法要求供應(yīng)商在需要的時間提供需要的數(shù)量，具體說，就是要求供應(yīng)商以小批量、頻繁

地進(jìn)行運(yùn)送，嚴(yán)格遵守交貨時間，同時要求穩(wěn)固地提供高質(zhì)量的零部件以便節(jié)約檢驗(yàn)時間，保證

最終產(chǎn)品的質(zhì)量。進(jìn)一步，要求供應(yīng)商能對訂貨的變化做出及時、迅速的反應(yīng)，具有彈性。因

此，務(wù)必選擇少數(shù)優(yōu)秀的供應(yīng)商，并與他們建立長期可靠的合作伙伴關(guān)系，分享信息情報，共同

協(xié)作解決問題。

4、高效率、低成本的物流運(yùn)輸方式

JIT方法要求供應(yīng)商小批量、頻繁運(yùn)送。但小批量、頻繁運(yùn)送將增加運(yùn)輸成本。為了降低運(yùn)輸

成本，JIT方法要求積極尋找集裝機(jī)會(ConsolidationOpportunity)?進(jìn)貨集裝運(yùn)送(In-bound

ConsolidationDelivery)是指把來自多個供應(yīng)商的小批量貨物集中起來作為一個運(yùn)輸單位進(jìn)行運(yùn)送

的方法，這樣不僅可保證按時交貨，還可節(jié)約運(yùn)輸成本。

5、決策層的支持

JIT方法要求企業(yè)最高決策管理層的大力支持。JIT方法視庫存為企業(yè)負(fù)債，認(rèn)為庫存是浪費(fèi)。

使用JIT方法要求對企業(yè)整個體系進(jìn)行改革甚至重建，這需要大量投資與花費(fèi)很多時間，也存在著

較大的風(fēng)險，假如沒有最高決策管理層的支持，企業(yè)不可能使用JIT方法，即使使用了，也可能由

于部門間不協(xié)調(diào)或者投入資源不足，不能發(fā)揮JIT方法的優(yōu)勢。

四、JIT方法與傳統(tǒng)庫存管理方式的比較

JIT方式與傳統(tǒng)的庫存管理方式存在較大區(qū)別，如表1.2.5所示：

表1.2.5JIT與傳統(tǒng)庫存管理方式比較

項(xiàng)目傳統(tǒng)庫存管理的思考方式JIT的戰(zhàn)略思考方式

質(zhì)量對成本以最少的成本實(shí)現(xiàn)可同意的質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求，零缺陷

庫存大量庫存。原因在于考慮數(shù)量購買折可靠的連續(xù)庫存補(bǔ)充方式實(shí)現(xiàn)

扣，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，安全庫存儲備低庫存水平。

等

柔性交納周期較長，缺乏柔性交納周期較短，顧客服務(wù)推

動，柔性好

運(yùn)輸以最少的成本實(shí)現(xiàn)可同意的服務(wù)水平完全可靠的服務(wù)水平

供應(yīng)商關(guān)系是一種緊張與敵意的交易關(guān)系是一種合作伙伴的關(guān)系。相互

依靠

供應(yīng)商數(shù)目數(shù)目多，避免單一的供應(yīng)源，缺乏信賴數(shù)目少，長期開放的關(guān)系

與影響

供應(yīng)商交流很少，許多企業(yè)信息是秘密，操縱很嚴(yán)開放，企業(yè)信息分享，共同解

決問題，多重關(guān)系

推動力成本推動顧客服務(wù)推動

第五節(jié)TOC理論

TOC是TheoryofConstraints的簡稱，中文譯為“約束理論”。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(APICS)

又稱它為約束管理(ConstraintManagement)。

TOC是由以色列的一位物理學(xué)家Eliyahu.M.Goldratt博士所創(chuàng)立的。他的第一本有關(guān)TOC的著

作于1984年出版，書名為“目標(biāo)”(TheGoal)。該書以小說的行文寫成，描述一位廠長應(yīng)用TOC在短

時間內(nèi)將工廠轉(zhuǎn)虧為盈的故事。

一、TOC理論的內(nèi)容

1、約束無處不在

TOC認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個系

統(tǒng)(任何企業(yè)或者組織均可視為一個系統(tǒng))的產(chǎn)出，