第四章決策方法

一、名竭解釋

1.決策2.戰(zhàn)略性決策3.管理性決策4.程序化決策

5.業(yè)務性決策6.獨裁決策7.頭腦風暴法8.德爾菲技術(shù)

9.古典決策理論10.行為決策理論11.當代決策理論12.確定型決策

13.風險型決策14.不確定型決策15.決策樹法16.決策支持系統(tǒng)

17.專家系統(tǒng)18.反饋原則

二、判斷題

1.不確定型決策是指具有多種未來狀態(tài)和相應后果，但是只能確定各狀態(tài)發(fā)生的概率

而難以獲得充分可靠信息的決策問題。（）

2.按照決策的作用可以把決策分為戰(zhàn)璐決策、管理決策和專業(yè)決策。（）

3.行為決策學派認為決策是一個優(yōu)選過程，所以決策結(jié)果是基于已有資源背景下尋求利

潤或利益的盡可能大。（）

4.群體決策的三個前提是自主性、共存性、差異性。（）

5.群體決策是群體成員相互妥協(xié)以求得意見一致的決策方法。（）

6.決策是面向已經(jīng)發(fā)生的事件。（）

7.決策允許反復試驗，以取得最佳效果。（。）

8.因為決策結(jié)果往往難以確定，所以決策不需要明確的目標。（）

9.先向下屬征求意見，然后做出決策是“先禮后兵”式的獨斷式?jīng)Q策。（）

10.“決策貫穿于管理活動的全過程，決策程序就是全部管理過程”是現(xiàn)代決策理論的觀

點。（）

11.決策支持系統(tǒng)麓夠代替決策者進行決策。（）

12.群體決策容易導致妥協(xié)。（）

13.直覺決策沒有任何依據(jù)，因此在實際工作中應該避免。（）

14.決策的滿意原則是由于管理者的能力不夠?qū)е碌摹＃ǎ?/p>

15.反饋原則是實現(xiàn)決策科學化的有效保證。（）

16.信息越多并不能保證決策就越科學。（）

17.“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，說明群體決策在任何時候都優(yōu)于個人決策。（）

18.應用頭腦風暴法時，需要限制參與人發(fā)言以保證討論圍繞主題進行。（）

19.決策首先必須識別機會或是發(fā)現(xiàn)問題。（）

20.決策擬定的方案越多越好。（）

三、單選題

1.企業(yè)面臨的境況日益復雜多變，企業(yè)的決策越來越難以靠個人的智慧與經(jīng)驗來確定,

因此現(xiàn)代決策應該更多地依靠（）。

A.多目標協(xié)調(diào)B.集體智慧C.動態(tài)規(guī)劃D.下級意見

2.決策者在做出決策時，要確定一套標準，要求這些標準是（）的。

A.絕對理性B.最優(yōu)C.完全合理D.令人滿意

3.主要是根據(jù)決策人的直覺、經(jīng)驗和判斷能力來進行的決策是（）。

A.確定型決策B.不確定型決策

C.程序化決策D.非程序化決策

4.對于一個完整的決策過程來說，第一步是（）。

A.確定目標B.發(fā)現(xiàn)問題

C.擬定可行方案D.組織有關(guān)人員

5.針對歐美國家對我國紡織品的配額限制，某公司決定在北非投資設立子公司，這種

決策屬于（）o

A.管理決策B.戰(zhàn)略決策C.業(yè)務決策D.程序化決策

6.在決策過程中，根據(jù)決策目標的要求尋找實現(xiàn)目標的途徑是（）。

A.發(fā)現(xiàn)問題B.設計方案C.選揮方案D.實施決策

7.確定達到組織目標所采取的程序、途徑、手段和措施的決策是（）。

A.管理決策B.戰(zhàn)略決策C.常規(guī)決策D.非常規(guī)決策

8.庫存控制屬于（）。

A.管理決策B.戰(zhàn)略決策C.業(yè)務決策D.技術(shù)決策

9.決策樹決策法是（）。

A.期望值決策法的一種形式B.主觀決策的一種方法

C.線性規(guī)劃法的一種形式D.定性決策的一種方法

10.非理性決策具有下面哪個特征？（）

A.知識完備B.價值觀一致C.優(yōu)中選優(yōu)D.信息有限

11.行為決策理論強調(diào)行為的直感性、模糊性和創(chuàng)造性，追求結(jié)果合理和滿意，其假設

基礎是（）。

A.理性人B.現(xiàn)實人C.感性人D.以上都不是

12.以下決策，受決策者個性影響最大的是（）。

A.確定性決策B.戰(zhàn)略決策C.不確定性決策D.程序化決策

13.下列關(guān)于戰(zhàn)略決策，不正確的說法是（）o

A.具有宏觀性，影響全局B.影響深遠，意義重大

C.是戰(zhàn)術(shù)決策的衍生和細化D.戰(zhàn)略決策的目標簡單

14.美國克萊斯勒汽車公司的總經(jīng)理艾柯卡普曾經(jīng)說過：“等到委員會討論以后再射擊,

野雞已經(jīng)飛走了。”關(guān)于這句話，正確的理解是（）。

A.委員會決策往往目標不明確

B.委員會決策的正確性往往較差

C.群體決策往往不能把握市場的動向

D.群體決策往往不講究時效性，只考慮做出合理的決策

15.下面哪種說法不能反映群體參與決策的情況。（）

A.一個好漢三個幫B.眾人劃槳開大船

C.三個和尚沒水喝D.十根筷子折不斷

16.群體決策并非完美無缺，在考慮是否采用群體決策時，應該主要考慮（）。

A.參與決策人數(shù)的多少

B.參加決策人員當中權(quán)威人士的影響

C。決策效果的提高是否足以抵消決策效率方面的損失

D.決篥所耗用時間的多少

17。你正面臨是否購買某種獎券的決策。你知道每張獎券的售價以及該期共發(fā)行獎券的

總數(shù)、獎項和相應的獎金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后該

決策將變成一個風險型決策？（）

A.確定型決策；各類獎項的數(shù)量

B.風險型決策；不需要加其他信息

C.不確定型決策：各類獎項的數(shù)量

1）.不確定型決策：可能購買該獎券的人數(shù)

18.現(xiàn)有兩個所需代價相同的投資，下面說法正確的是（）o

獲利可能性損失可能性

第一方案100萬元60%50萬元40010

第二方案500萬元60%650萬元40%

A.由于這兩個方案都有40%的可能失敗，所以均不可能獲利

B.第二方案的經(jīng)營風險性要比第一方案大

C.這兩個方案的獲利期望值都是40萬元，所以這兩個方案沒有什么差別

D.第二方案成功時可獲利500萬元，由此可見，第二方案要比第一方案好

19.某企業(yè)制定重大戰(zhàn)略決策的基本過程原來是由各部門（如財務部、銷售部、生產(chǎn)部、

人事部等）獨立把各自部門的情況寫成報告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略方

案。后來，對此過程作了調(diào)整：總經(jīng)理收到各部門呈上的報告后，有選擇地找些管理人員來

磋商，最后由自己形成溪策。再后來，總經(jīng)理在收到報告后，就把這些報告交給一個有各部

門共同參與組成的委員會，通過委員會全體成員的面對面討論，最終形成有關(guān)決策。對此你

的看法是（）?

A.這種處理方式的改變對企業(yè)戰(zhàn)略決策以及其他方面的工作沒什么影響

B.這種處理方式的改變可以大大提高企業(yè)決策的效率

c.這種處理方式的改變增加了信息溝通的范圍，可帶來更多的成員滿意感

D.這種處理方式的改變提高了企業(yè)上下信息溝通的效率

20.決策的核心是（）。

A?意識B.目的C.未來D.選擇

21.如果你是公司的總經(jīng)理，當企業(yè)出現(xiàn)以下幾件事需要做出決策時，你將把主要精力

放在哪件事上？（、

A.原材料的采購B.資金的安排

C.組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整D.生產(chǎn)計劃的制定

22.非程序化決策的決策者主要是（

A.高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.技術(shù)專家

23.受決策者人性影響最大的是（）?

A.確定型決策B.多目標決策C.不確定型決策D.程序化決策

24.從決策主體來看，可將決策分為（）。

A.組織決策和個人決策B.初始決策和追蹤決策

C.戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策D.程序化決策和非程序化決策

25.不確定型決策與風險型決策的區(qū)別在于（）。

A.可供選擇的方案中是否存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)

B.各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是否可知

C.哪種自然狀態(tài)最終發(fā)生是否確定

D.決策是否經(jīng)常重復進行

26.在管理決策中，許多管理人員認為只要選取滿意的方案即可，而無須刻意追求最優(yōu)的

方案。對于這種觀點，你認為以下哪種解釋最有說服力？（）

A.現(xiàn)實中不存在所謂的最優(yōu)方案，所以選中的都只是滿意方案

B.現(xiàn)實管理決策中常常由于時間太緊而來不及尋找最優(yōu)方案

C.由于管理者對什么是最優(yōu)決策無法達成共識，只有退而求其次

I）.刻意追求最優(yōu)方案，常常會由于代價太高而最終得不償失

27.對于企業(yè)一些重要經(jīng)營項目的決策一定要進行可行性分析，這是基本的要求。在對

可行性分析的工作思路上，張經(jīng)理認為可行性分析要從項目的不可行性分析人手；王經(jīng)理則

認為可行性分析的大部分工作就是分析可行性，在可行性分析的初期千萬不能引導大家思考

項目的不可行性。你認為以下四種判斷中哪一種判斷是正確的？（）

A.張經(jīng)理主持分析論證的項目在實施過程中風險一定會更小些

B.張經(jīng)理和王經(jīng)理的工作思路存在著差異，但不存在本質(zhì)性的差異

C.對重大決策應采用張經(jīng)理的工作思路，對一般性決策應采用王經(jīng)理的工作思路

I）.王經(jīng)理的工作思路不符合科學的決策過程要求

28.企業(yè)管理者可似分為基層管理者、中層管理者和高層管理者三種，高層管理者主要

負責制定（）。

A.日常程序性決策B.長遠全局性決策

C.局部程序性決策D.短期操作性決策

29.相對于個人決策而言，群體決策既有其優(yōu)點，也存在著比較明顯的缺點。因此，必

須根據(jù)所做決策的具體情況，決定采用相應的決策方式。以下幾種情況中，哪一種通常不采

取群體決策方式？（）

A.確定長期投資于哪一種股票B.決定一個重要副手的工作安排

C.選擇某種新產(chǎn)品的上市時機D.簽署一項產(chǎn)品銷售合同

30.以下哪種行為不是決策。（）

A.決定開發(fā)一種新產(chǎn)品B.擴大生產(chǎn)規(guī)模

C.對例行問題做決定D.接受上級命令

四、簡答題

1.簡述決策的特征。

2.在確定決策目標時，應該注意哪些方面的要求？

3.簡述決策的滿意原則。

4.簡述德爾菲法的概念和步驟。

5.什么情況下應該采用獨裁決策？

6.什么是最大可能法的應用原則？

7.簡述決策的制定過程？

8.群體決策的優(yōu)點和缺點有哪些？

9.簡述行為決策理論的主要內(nèi)容。

10.簡述古典決策理論的主要內(nèi)容。

11.頭腦風暴法是如何激發(fā)人的創(chuàng)造力的？

12.風險型決策的判斷特征是什么？

13.三種決策理論的區(qū)別是什么？

14.決策支持系統(tǒng)包括哪些內(nèi)容？

15.決策的原則有哪些？

16.管理者何時最有可能使用直覺決策的方法？

五、案例分析

案例一金鐘衡器公司的困境

金鐘衡器公司的前身是W市第二機床廠，自成立以來，有過輝煌的歷史。進入20世紀

90年代后，全國機械行業(yè)中除少數(shù)幾個企業(yè)經(jīng)營情況尚好外，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營狀況都不好，

金鐘衡器公司也出現(xiàn)了經(jīng)濟效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業(yè)原領導班子，經(jīng)過競選，

李先生擔任了公司總經(jīng)理。他一上任就精簡機構(gòu)，把公司科室人員由80人精簡到40人，加

強了現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理。

金鐘衡器公司的主要產(chǎn)品是機床。經(jīng)市場調(diào)查，機床在國內(nèi)市場已不受歡迎，全行業(yè)銷

售額呈逐年下降趨勢。金司年產(chǎn)機床1000臺，主要賣給香港商人，公司生產(chǎn)的低檔機床在

省外根本賣不出去，在本省的市場占有率已由前幾年的10010下降到了5缸

目前，企業(yè)實際上已處于虧損狀態(tài)。李經(jīng)理擔心一旦香港中間商停止訂貨，企業(yè)將陷入

更大困境。公司經(jīng)過多次研究，認為必須搞多元化經(jīng)營。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和

一塊空地，開設了餐廳與卡拉0K廳，建造了釣魚池和游泳池，并辦起了一個“新得利度假

槌”。公司還建了養(yǎng)豬、養(yǎng)雞、養(yǎng)兔場。

公司了解到在距公司100多公里的山區(qū)，許多農(nóng)民開采鐵礦砂非常賺錢。李經(jīng)理通過親

自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開辦新得利鐵礦砂廠。在征得有關(guān)金融管理部門同意后，

公司召開了全體職工大會，李經(jīng)理在會上說：“當前公司嚴重虧損，機床銷售情況不好，資

金極為短缺。我們每個職工一定要認清形勢，團結(jié)一心。今天我動員大家集資自救，自力更

生。我本人愿出1萬元，希望同志們在保證生活不受影響的情況下，自愿集資。我們保證集

資款的利率高于銀行利息率。將來鐵礦砂廠盈利后，再按資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦起來，

就可以幫助公司解決當前發(fā)展的難題。”

在李經(jīng)理的號召和帶動下，僅兩周時間，公司就集資100余萬元。然后從各車間抽調(diào)了

得力人員，經(jīng)過緊張的籌備，半年后新得利鐵礦砂廠就投產(chǎn)了。開工第一個月盈利40萬元。

李經(jīng)理說：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)業(yè)并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢頭發(fā)展下去，

我們的公司是大有希望的。”

但是好景不長，過了不久，土法上馬的鐵礦砂廠就出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放

過多：流進丁農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民房。環(huán)保部門勒令新得利鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。

由于地理位置不好，游客不多，再加上經(jīng)營不善，“新得利度假村”也出現(xiàn)了虧損。公司的

養(yǎng)殖業(yè)原來由一個農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認為公司沒有發(fā)展前途，不久前離職而去。這使得

李經(jīng)理及公司陷入了極度困難之中。

問題（單項選擇）：

1.從管理的角度來看，你認為李經(jīng)理上任伊始首先應該抓什么工作？（）

A.精簡機構(gòu)、現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理，將產(chǎn)品成本降下來

B.市場營銷，把銷售隊伍和銷售策略抓好，其他都是次要的

C.職工思想，只要把職工的干勁鼓起來，什么事都好辦

D.企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略的制定，因為這決定了企業(yè)的發(fā)展方向

2.你認為金鐘衡器公司還要不要繼續(xù)生產(chǎn)低檔機床？（）

A.應當繼續(xù)生產(chǎn)低檔機床，中國市場很大，可以包容任何產(chǎn)品

B.應當生產(chǎn)高檔機床，許多高檔機床都很暢銷

C.不應繼續(xù)生產(chǎn)低檔機床，低檔機床產(chǎn)品已經(jīng)進入衰退期

D.不應繼續(xù)生產(chǎn)低檔機床，目前沒有一家低檔機床廠經(jīng)營是成功的

3.金鐘衡器公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確？為什么？（）

A.正確，因為鐵礦砂廠每月可盈利40萬元，解決了公司的燃眉之急

B.正確，李經(jīng)理親自作過調(diào)研，并經(jīng)全公司員工討論，符合科學決篥程序

C.錯誤，企業(yè)上下缺乏溝通，還沒有對辦廠達成共識

I）.錯誤，項目上馬未經(jīng)科學有效的論證，對項目風險估計不足

4.金鐘衡器公司上馬鐵礦砂廠屬于以下哪一種決策類型？（）

A.戰(zhàn)略決策B.日常決策C.程序性決策D.產(chǎn)品決策

5.你認為公司選擇的度假村、養(yǎng)殖業(yè)和鐵礦砂廠這三個項目，在哪些方面存在著共同性

與相互促進作用？（）

A.市場營銷B.生產(chǎn)技術(shù)C.日常管理D.以上都不對

6.該公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么？（）

A.上馬項目論證不夠充分，決策考慮不夠科學全面

B.李經(jīng)理對工作不夠投入，沒有依靠職工群眾力量

C.企業(yè)優(yōu)勢沒有正常發(fā)揮，抓住的機會未充分利用

D.企業(yè)普通職工水平不高，缺乏高水平的科技人員案例二阿迪達斯與耐克

阿迪達斯（Adidas）是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976

年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82010的獲獎者穿的是阿迪達斯的運動鞋。

阿迪達斯的優(yōu)勢在于使用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。高質(zhì)量、創(chuàng)新性

和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。

20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬的人們

對體育產(chǎn)生了興趣，成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據(jù)估計，到1980年有2500萬

~3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保

護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。

20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅（Puma）、布魯克斯（Brooks）、新布蘭

斯（NewBahnce）和虎牌（Tiger）。但有一家公司更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克（Nike）。

它由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創(chuàng)辦，在1972年舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相，

穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第四至第七名，而穿阿辿達斯鞋的參賽者在那次比賽中

占據(jù)了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。方案中鞋底上的橡膠釘使之比市

場上出售的其他鞋更富有彈性，“夾心餅干鞋底”的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克

公司1976年的銷售額達到1400萬美元，而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷

售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領導者，占有

運動鞋市場26%的份額。

耐克公司的成功源于兩點：①研究和技術(shù)改進；②風格式樣的多樣化。公司有將近100

名雇員從事研究和開發(fā)工作，包括人體運動調(diào)整攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，

以及對改進的鞋和材料的不斷試驗和研究。耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇，吸引

了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“榮譽稱號二競

爭對手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐

克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代

初，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4010。（［美］斯蒂芬.P.羅賓斯著：《管理學》（第四

版），黃衛(wèi)偉譯，北京，中國人民大學出版社，1997年）

問題：

1.到20世紀中期，阿迪達斯的不良決策如何導致了市場份額的極大減少？是市場不確

定性導致的嗎？

2.在20世紀70年代，阿迪達斯的決策制定并不是圍繞群體進行的，委員會結(jié)構(gòu)會導

致不同酌結(jié)果嗎？

3.耐克公司制定了什么決策使它如此成功？

4.阿迪達斯管理者應該采用什么措施糾正以前的錯誤？

案例三進退兩難的電池廠

G縣是中國內(nèi)陸地區(qū)的一個小縣，交通不發(fā)達，自然資源貧乏，導致經(jīng)濟長期落后，居

民生活水平低下，常常靠國家財政支持。為改變該縣經(jīng)濟落后的面貌，新一屆政府班子制定

了大量優(yōu)惠政策，利用本地勞動力價格低的優(yōu)勢，招商引資，以期帶動地方經(jīng)濟發(fā)展。

最近，有一家沿海地區(qū)的企業(yè)表示愿意投資200萬元興建一個電池廠。G縣縣政府為決

定是否在該縣建立電池廠一事特地召開一個專家會議，邀請二十余位專家，其中5位為電池

生產(chǎn)方面的專家，10位經(jīng)濟發(fā)展方面的專家，還有3位環(huán)境保護方面的專家，兩位當?shù)鼐?/p>

民代表。.會議中，10位經(jīng)濟學家一致認為，建立電池廠可以為當?shù)貛砭薮蟮慕?jīng)濟效益，

同時也可以解決該縣當前勞動力就業(yè)壓力大的難題，因此都建議該電池廠盡快開工建設。兩

位環(huán)境保護方面的專家則認為，電池廠的技術(shù)方案已經(jīng)過時，建成后勢必大量排放污染物，

給當?shù)丨h(huán)境帶來巨大破壞，還會影響當?shù)剞r(nóng)業(yè)生產(chǎn)和居民日常生活，因此他們反對在該縣建

設電池廠。兩名居民代表也表達了類似的擔心。但是兩個電池生產(chǎn)方面的專家提出，經(jīng)過技

術(shù)改造，可以大大降低電池廠的污染排放水平，這在其他地區(qū)已有成功案例。專家的話打消

了居民代表的擔心，也堅定了縣政府引進該項目的決心。幾天后，根據(jù)多數(shù)人的意見，縣政

府與投資方正式簽訂合同，電池廠開始開工建設。

電池廠建成以后，投資方以投資過大為由，遲遲不進行技術(shù)改造，又因為電池廠給該縣

帶來了巨大的經(jīng)濟效益，有關(guān)部門對此事也采取睜一只眼閉一只眼的態(tài)度。該廠的排放物含

有大量的有害物質(zhì)，特別是汞含量嚴重超標，造成附近莊稼大量減產(chǎn)，還有附近村民的牲畜

中毒死亡，上級有關(guān)部門已經(jīng)開始對此事進行調(diào)查。

問題：

1.該案例采用的預測方法是哪一種？結(jié)合該案例分析這種方法的優(yōu)缺點。

2.你認為該縣政府部門在決策中的失誤是什么？以后遇到同類問題如何解決？

3.針對當前問題，應該采取什么措施？

案例四史蒂芬的收獲

時間是傍晚六點一刻，史蒂芬盯著仍擺放在桌上的中午吃剩下的肉餅和油炸食品，陷入

了沉思。接下來幾天，史蒂芬將嘗試擔任項目領導人，他非常在意最終結(jié)果。

史蒂芬所領導的這個項目非常復雜，任務是建立生命科學實驗室。他需對此進行周密的

計劃。第二天，史蒂芬將首次嘗誡使用一種名為“墻上卡片”（在墻上，而不是直接在項目

管理進度制定程序中開發(fā)項目網(wǎng)絡圖）的技術(shù)來制定一個詳盡的進度表。史蒂芬告訴他的團

隊，這是他過去用過的一種技術(shù)，他沒有提及其實他只用過一次，而且是用在一個小項目上。

史蒂芬覺得有很多不確定的因素。如果這種方法不被接受怎么辦？這個項目可有成百上

千的任務和里程碑，如果領導失敗怎么辦？如果沒有將所有項目任務連成一個完整的網(wǎng)絡圖

怎么辦？這種感覺就如同穿上一雙新鞋子跑馬拉松,沒有考慮到腳會起泡一一史蒂芬的威信

面臨危險。

第二天早上，史蒂芬?guī)Я艘恍┬〕詠砭徑饷總€人的緊張情緒，他的副手還安排了一頓比

薩餅午餐。然后，在每個人都感覺放松后，開始工作，把寫有第一個里程碑一一“發(fā)射”的

卡片擺放在墻上。計劃由每個職能部的負責人按時間順序，將卡片（上面寫有任務和里程碑）

擺放在墻上。整個流程中的任務和里程碑都被連接起來，理論上也就形成了網(wǎng)絡圖。

一開始，史蒂芬承擔著領導角色，但是隨后發(fā)現(xiàn)新任務的挑戰(zhàn)使大家興奮，他也漸漸地

退到了后臺，任由活動自行發(fā)展。史蒂芬驚訝地發(fā)現(xiàn)，教科書式的團隊合作案例正在他們這

兒再現(xiàn)，整個活動就如同一輛精確調(diào)節(jié)的跑車一樣運轉(zhuǎn)著，而他的主要工作就是開動發(fā)動機、

導航、給車加油、眼睛盯著馬路，然后只要在需糾正路線時轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)方向盤。

史蒂芬認識到，風險評估和費用降低技術(shù)不僅適用于項目的成本、進度和技術(shù)方面，作

為領導者，自己還必須做出有關(guān)人員和職業(yè)的決定，而這可能對自身的威信產(chǎn)生不可預期的

影響。但是，有時必須相信自己的直覺，在只有少量或毫無信息或經(jīng)驗的情況下做出決定。

史蒂芬的那次墻上卡片經(jīng)歷就是如此，史蒂芬說不出理由，但只知道會成功。他也確實成功

了。

問題：

1.史蒂芬上任伊始面臨的是一個什么樣的環(huán)境，這種情況適合何種決策？

2.史蒂芬的成功之處是什么？

3.你有什么建議可以使結(jié)果更好？

案例五張先生的困惑

經(jīng)過兩周的管理技能訓練后，重新回到工作崗位上的張先生急切希望運用新學到的知識和

技能。“我們原來的決策方法確實需要改進一番！”他想?他離開工作崗位去參加訓練之前，

就遺留許多問題沒有解決。而眼下，部門里又“冒”出許多問題亟待解決。

有一個問題老板催促了好幾次，張先生也覺得不能再拖了。他想：“這又是我果用'完

全民主式’決策方法的好機會。我想他們一定會同意我這樣做的。事實上，他們對于自己所

做的工作非常明了，由他們自己提出的新的工作任務標準一定比我打算制定的還高。這兩天

就讓他們?nèi)ビ懻摏Q策吧，我也可以抽出時間去處理其他一些事情。”

張先生管理監(jiān)督著5個人，他們的工作任務是安裝和檢測生產(chǎn)線上的電子計時器。雖然

現(xiàn)在在電子計算機系統(tǒng)的幫助下，生產(chǎn)線上的檢測循環(huán)時間已大大縮短，但他們?nèi)匀辉诎磶?/p>

年前制定的老工作標準完成工作。張先生覺得這次是讓員工參與決策的絕好機會。

張先生很快就向5個工人布置了這件事情，告訴他們由于計算機的使用工作任務標準需

要重新制定。他要求他們討論一下這件事，并把討論結(jié)果在星期二下午5點鐘之前告訴他。

這5人對此非常感興趣，專門在星期一晚上安排1小時進行討論，甚至午餐和喝茶都在談論

這件事。

可第二天下午，他們的討論結(jié)果卻讓張先生大吃一驚。他們認為任務標準應當再降低

20冊他們說：“我們感謝計算機使得我們的檢測工作變得容易，但是生產(chǎn)線一一相對而言卻

越來越復雜了，當你已經(jīng)習慣了某種工作方式后，原定標準的改變會使你的工作一切從頭開

始”

張先生知道，老板決不會接受他們提出的降低任務標準的要求。但是他既已讓員工自己

進行“決策”，又怎能斷然否定他們的決策結(jié)果呢？“我怎樣才能擺脫這個尷尬的局面呢？”

張先生很痛苦。

問題：

1.張先生應采用哪種決策方法？

2.張先生在讓下屬參與決策問題上犯了什么錯誤？

3.如果你是張先生，該如何擺脫眼下的困境？

案例六馬拉松式的管理制度制定過程

某公司要制定一項內(nèi)部業(yè)務管理制度。董事長明確規(guī)定：由行政科起草。

起草小組通過調(diào)查研究，在與科室領導多次溝通、討論的基礎上，很快完成了草稿。然后

開始了逐級上報、審查、返回修改等。第一步是由科長交給總工程師審查，總工程師看后提

出修改意見，然后返回到科長，科長轉(zhuǎn)告起草小組進行修改，再交科長過目后送還總工，總

工感到滿意，這樣第一回合的修正宣告結(jié)束。第二回合以總工給處長開始，處長提出修改意

見，返回總工，總工把所長的意見轉(zhuǎn)達給科長，室主任轉(zhuǎn)告起草小組進行修改，再交科長過

目后呈總工，總工呈處長，處長通道，第二回合的修正宣告結(jié)束。第三回合、第四回合……

一直到第七回合。

制定草案的上報審查和修正，并不是每一回合都能按流程順利通過，因為每一級的審查，

都有可能提出對下面各級意見的否定意見，對起草小組來說，都必須照辦。如某項內(nèi)容，不

同領導部門或不同級之間有不同意見，起草小組需要進行協(xié)調(diào)折中，而不能簡單地根據(jù)自己

的判斷或根據(jù)提出意見者的級別進行取舍，因為任何一級或一個部門的不滿意，都可能惹出

麻煩。如此改來改去，反反復復，到董事長看到時，己是報告的第15稿。不僅起草小組，

就連科長、處長也都感到精疲力竭。本來兩個月就能完成的任務，拖了將近3年。

問題：

1.出現(xiàn)以上情況的原因何在？

2.如何有效的解決以上問題？

案例七北京石化公司化纖廠的產(chǎn)品決策

北京石化公司化纖廠200kt/a聚酯裝置，于2000年8月建成投產(chǎn)，整套裝置由聚酯、短絲、

長絲3套子裝置組成，總投資20.7億元人民幣，主要設備均從德國引進。

聚酯裝置由兩條單線能力為100kt/a的生產(chǎn)線構(gòu)成，以精對苯二甲酸(PrA)和乙二醇(EG)

為主要原料，年產(chǎn)聚酯熔體200kt,其中100kt作為紡絲原料供給短絲裝置,90kt供給長

絲裝置，剩余10kt經(jīng)過冷卻、切粒工序制成商品切片外售或作為紡絲原料供給本廠其他間

接紡絲裝置。該裝置生產(chǎn)彈性比較大，如果紡絲裝置減量，富余的聚酯可以轉(zhuǎn)產(chǎn)為商品切片，

最多可以增加到100kt/a,即單線切片能力為50kt/a。

短絲裝置有兩條單線能力為50kt/a的生產(chǎn)線，年產(chǎn)滌綸短纖維100kt,可以生產(chǎn)3

個品種。長絲裝置包括9條FDY生產(chǎn)線，年產(chǎn)滌綸FDY長絲80kt；2條P0Y生產(chǎn)線，年產(chǎn)

滌綸POY長絲10kt,

與以往相對較小的裝置相比，該裝置具有明顯的規(guī)模效應。如本裝置生產(chǎn)的聚酯切片的

單位變動成本比老聚酯裝置生產(chǎn)的同種產(chǎn)品低近800元/t；FDY長絲的單位變動成本比老

裝置生產(chǎn)的性能類似的產(chǎn)品約低3000元/t。這種規(guī)模效應還體現(xiàn)在固定成本(主要指期

間費用)的分攤上，同樣是每月500萬元的管理費用，攤在老裝置土每噸產(chǎn)品要負擔500

無，而攤在該裝置的產(chǎn)品中則變成了每噸250元。形成這種規(guī)模經(jīng)濟性主要有以下幾個原因。

(1)單線生產(chǎn)能力擴大的工程因素是對規(guī)模經(jīng)濟的最重要貢獻，老裝置聚酯切片的單線

能力僅為5kt/a,而該裝置的單線能力為100kt/a,是老裝置的20倍。

(2)聚酯與長絲、短絲裝置緊密相連、相互依托，品種多樣化而產(chǎn)生的范圍經(jīng)濟是形成

規(guī)模經(jīng)濟的又一重要因素。老裝置雖然有100kt/a聚酯能力，但卻分割為相互獨立的30kt/a

切片、60kt/a熔體(供直紡短絲)和8kt/a膜用切片3套裝置，其中，熔體單線能力為

15kt/a,切片的單線能力為5kt/a,膜片的單線能力為4kt/a。

(3)使用了高度專業(yè)化、自動化的設備，提高了勞動生產(chǎn)率。如長絲產(chǎn)品100%自動落筒、

50%左右自動包裝，而老裝置的長絲全部采用人工落筒和人工包裝。

當然這種具有規(guī)模效應的大裝置也有明顯的缺點，即缺乏靈活性。這一缺點首先體現(xiàn)在

紡絲與聚酯裝置相互依賴性太強，一個裝置的不穩(wěn)定會給整套裝置帶來系統(tǒng)影響；其次是不

適應小批量、功能性纖維和聚酯的生產(chǎn)。因此，這種大裝置的生產(chǎn)安排應以大批量、低成本

為目標一一實施低成本戰(zhàn)略。這一點與小裝置宜采用的小枇量、差別化、高附加值的差別化

戰(zhàn)略是顯著不同的。雖然該裝置的規(guī)模效應和工藝路線的先進性使得其產(chǎn)品變動成本大幅度

低于老裝置產(chǎn)品，但自2000年9月以來，化纖市場持續(xù)低迷，產(chǎn)品價格一降再降(與2000

年平均價格相比，切片含稅價約下降2100元/t,短絲約下降1700元/t.長絲約下降3000

元/t)；加之該項目投資的85010來自長期貸款，僅此一項而產(chǎn)生的每年財務費用即達1.12

億元，同時20億元固定資產(chǎn)的折舊每年也高達1.11億元，年人工工資及工資性費用達

2200多萬元(考慮到國有企業(yè)的特殊性，人工費用按照固定費用考慮)，僅上述3項固定

費用就達2.47億元/年。可見在上述產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)和市場條件下，如何以市場為導向、科

學地做好短期生產(chǎn)決策，通過優(yōu)化生產(chǎn)來實現(xiàn)利潤最大化或虧損最小化，是管理者面臨的嚴

峻挑戰(zhàn)。

問題：

1.在既定的產(chǎn)品組合下，生產(chǎn)負荷如何安排為最優(yōu)？

2.既可以作為短絲和長絲原料，又可以直接制成商品外售的聚酯是否深加工？

3.適應市場需求并在同一子裝置中生產(chǎn)的若干產(chǎn)品應該如何組合生產(chǎn)？

案例八立德公司出路在哪里

立德公司建于1958年，現(xiàn)已發(fā)展成為研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營移動通信等多種電子通信設備

的專業(yè)廠家。企業(yè)決策者認為，隨著家電行業(yè)同行競爭者的增多，企業(yè)的產(chǎn)品如沒有特色就

很難獲利。1985年后，立德公司積極尋求有較高技術(shù)的新產(chǎn)品，參加了電子部組織的激光

照排項目的合作攻關(guān)，這一努力使立德公司形成了“激光熙排為主，數(shù)字特高頻與移動通信

為輔”的經(jīng)營格局，對提高立德公司的技術(shù)能力與今后的技術(shù)引進起點，起到了較為關(guān)鍵的

作用。

20世紀80年代末期，立德公司生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品（如無線特高頻設備）大都為模擬制式，

市場面臨衰退化。在關(guān)鍵時刻，立德的高層決策者看到，通信必然要實現(xiàn)數(shù)字化、全球化。

決策者還預測到，郵電將會以高于30%的速度發(fā)展，電話會大面積普及且出現(xiàn)向移動電話轉(zhuǎn)

移的新需求。而當時國家通信建設急需的移動通信設備依靠直接進口。

鑒于這一情況，立德公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國內(nèi)的大市場，果

斷地提出了“高新技術(shù)起點、多渠道技術(shù)引進”的經(jīng)營戰(zhàn)略，并由此做出了兩個具有超凡膽

識的決策：一是盡早與美國的M公司簽訂蜂窩電話手持機技術(shù)引進合同：二是加盟HJD04

型數(shù)字程控交換機的合作攻關(guān)。

這兩項決策的制定與實現(xiàn)，從根本上改變了立德公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的

生機。1992年就提前完成了“八五”原定計劃，實現(xiàn)銷售收入4億元，1993年銷售收入猛

增到15億元，1996年實現(xiàn)銷售收入40億元，全員平均勞動生產(chǎn)率高達86.2萬元，與1958

年建廠時相比，國有資產(chǎn)增加了二百余倍。立德公司開拓了一條值得圉有大中型骨干企業(yè)借

鑒的自強奮進、跳躍發(fā)展的成功之路。

目前，立德公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風險，其基站系統(tǒng)80010關(guān)鍵部件依賴進口，這

種依賴在近幾年還將進一步加重。因此立德公司的技術(shù)發(fā)展方向還受制于國外公司。自主開

發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟指標不匹配。

其次，立德公司的經(jīng)營風險也很大。通信產(chǎn)品的高利潤，將吸引越來越多的國內(nèi)企業(yè)加

入通信行業(yè)；同時，國外大公司會進一步進入中國市場，因此，競爭會更加激烈。

問題（單項選擇）：

1.立德公司決策成功的主要原因是（）?

A.決策的合理性B.決策的可行性

C.決策的超前性D.決策的及時性

2.立德公司在未來發(fā)展中，最重要的戰(zhàn)略行動是（）o

A.選擇新的國際大公司合作B.自主開發(fā)新的通信產(chǎn)品

C.加強產(chǎn)品營銷D.強調(diào)資本經(jīng)營

3.立德公司與M公司合作的意圖主要是（）。

A.獲得制造技術(shù)B.獲得管理技術(shù)

C.獲得營銷網(wǎng)絡D.獲得開發(fā)技術(shù)

4.總而言之，立德公司跳躍發(fā)展的秘訣是（）。

A.超前認識B.國外公司的支持

C.科技、人才的支持D.政府支持

5.從本案例看，立德公司的經(jīng)營風險主要是（）。

A.高水平人才少B.產(chǎn)品單一

C.未來產(chǎn)品方向不明D.對國外公司的依賴

案例九DLS集團的市場開拓

DLS集團公司生產(chǎn)的低溫肉制品，因其保質(zhì)期短啊特點，決定了產(chǎn)品必須實行地產(chǎn)地銷，

即市場拓展到哪里，企業(yè)就要辦到哪里。為了使D1S產(chǎn)品向大城市進軍，公司領導層針對以

下兩個問題進行了研討：①選擇哪個城市作為市場突破口？②公司自己投資單獨建廠，還是

與別的企業(yè)聯(lián)合經(jīng)營？

經(jīng)過分析，公司決定選擇首都北京作為市場突破口，理由是：北京人口眾多，并且有來

自國內(nèi)外的大量流動人口；北京又是政治、經(jīng)濟中心，一旦進人并占有北京市場，將在全國

甚至在海外產(chǎn)生深遠的影響。公司還決定尋找合作伙伴，組建合資企業(yè)，實施聯(lián)合經(jīng)營。理

由是，自己單獨建廠投資多、周期長、市場風險大；而與別的企業(yè)合資，可以充分利用合資

方的現(xiàn)有資產(chǎn)和已有的銷售渠道，迅速形成DLS低溫肉制品的生產(chǎn)能力，且很快進入市場，

公司不需太多的投資。

基于以上理由，經(jīng)過仔細考慮，1992年4月，DLS集團公司選擇北京昌平縣供銷合作聯(lián)

社作為合作伙伴，共同組建了合資生產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)始稱北京市昌平縣DLS聯(lián)合肉食制品廠，

位于北京市昌平縣第二食品廠院內(nèi)。當時的設備不完善，生產(chǎn)品種單一，職工只有30人。

但是起步后，經(jīng)濟效益還不錯，因為是北京市生產(chǎn)低溫肉制品的第一家企業(yè)，當年生產(chǎn)肉制

品115噸，銷售收入140萬元；第二年生產(chǎn)肉制品1004.7噸，銷售收入達到1221.80

萬元。這時北京市場銷售的DLS肉制品已經(jīng)出現(xiàn)了供不應求的局面。

根據(jù)市場銷售狀況，在接下來的幾年里，DLS集團公司抓住良好的契機，又實施了對公

司發(fā)展有重大影響的兩個對策。

(1)1994年7月，DLS集團公司為擴大生產(chǎn)規(guī)模，在新址北京市昌平縣定福里莊重新擴

建肉食制品廠，10月正式投產(chǎn)，原聯(lián)營企業(yè)更名為北京DLS食品有限公司。當年生產(chǎn)肉制

品1819噸，銷售收入達到2922.20萬元。

(2)1995年，北京DLS食品公司為進一步提高產(chǎn)品檔次和加工技術(shù)水平，又與香港瑞寶

實業(yè)發(fā)展有限公司合資組建了中外合資企業(yè)。公司注冊資金100萬美無，企業(yè)的主要設備均

從德國和美國進口。生產(chǎn)工藝和配方是在引進德國技術(shù)的基礎上，根據(jù)中國人的口味習慣研

制而成的。公司生產(chǎn)的低溫肉制品種類擴大到6大類17個品種，合資后新上市的產(chǎn)品深受

北京市消費者的喜愛，相繼被評為“北京市好產(chǎn)品”，榮獲“京華獎”、“金橋獎”等大獎，

成為北京市場上的搶手貨。1996年，北京居民人均消費DLS低溫肉制品0.6公斤。

經(jīng)過5年奮斗，DLS集團公司成功進入北京市場，且在市場占有可觀的份額，達到了公

司“聯(lián)合經(jīng)營，拓展新市場”的預期目標，也為DLS集團公司開拓國內(nèi)外其他市場提供了成

功經(jīng)驗。

問題：

1.企業(yè)成功拓展新市場，應該考慮哪些影響因素？

2.聯(lián)合經(jīng)營有何優(yōu)勢？如何保證聯(lián)合經(jīng)營成功？

案例十“秀江大曲”兩進北京城

“秀江大曲”作為歷史名酒，從明末清初至今，己享譽三百多年，其生產(chǎn)廠家是山東秀江

酒廠。這種酒不但顏色紅潤晶瑩，醇香可口，而且具有調(diào)血補氣的功能。自從1980年獲得

山東省優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書后，“秀江大曲”一直暢銷山東。在該廠做出向北京推銷“秀江大曲”

的決策后，首批“秀江大曲”運至北京試銷，結(jié)果卻大失所望。

“歷史名酒”的牌子，又按古配方生產(chǎn)，為什么在北京遭冷遇？在山東供不應求的暢銷

貨，為什么進軍北京全軍覆沒？該廠進行了市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有幾個原因造成了“秀江大曲”

的京城失利。’

首先，目標市場不明確。既不知道哪些消費者會購買，也不知道消費者真正喜歡喝什么

樣的酒，認為只要憑“秀江大曲”的名氣，到北京就可以旗開得勝。

其次，商標與包裝陳舊。“秀江大曲”進北京之時，北京瓶裝酒市場品種繁多、競爭激

烈，而該產(chǎn)品包裝不新，陳列在貨架上很難吸引購買者。此外，銷售渠道單一，只通過特約

經(jīng)銷單位銷售，宣傳面較窄，難以產(chǎn)生強烈的廣告效果。

為了再次進入北京市場，秀江酒廠聯(lián)合其特約經(jīng)銷單位對50家大酒店進行了購買者情

況調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：按購買者的年齡分，老年、中年、青年分別占8%、28%、64%；按購買

目的分，自用、送禮、外流的分別占37%、52010.11010;按購買的價格檔次分，5元以

下、5~10元、10。20元、20元以上的分別占30010s40%、27%、3%。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，購買者

主要是青年，用于送禮、自備“裝飾”的為多。于是，秀江酒廠對“秀江大曲”的年輕消費

者進一步進行市場細分，并在禮酒、裝飾酒上做文章。既然是午輕人送禮、裝飾用，則包裝

必須要新。為此，該廠決定以三新（產(chǎn)品新、式樣新、商標新）取勝。

首先，該廠將原來500克裝的改成500克裝與750克裝兩種瓶裝式樣，并加一個精致的

盒子，再配上尼龍絲網(wǎng)套，滿足了美觀、便利的要求。其次，在零售中附上說明書，標明歷

史名酒及其功能，增強顧客的信任感，從而起到促銷的作用。第三，改變過去的單一銷售渠

道，在北京王府井各食品店全面投放，并通過報紙、廣播進行廣告宣傳。這樣，消息一傳出，

立即引來了爭相購買的顧客。1982年春節(jié)前，“秀江大曲”二進北京，第一批近5000瓶“秀

江大曲”投放市場，在幾小時內(nèi)全部售完。據(jù)西單各零售商店粗略統(tǒng)計，這年春節(jié)期間，“秀

江大曲”的銷售量占瓶裝酒總銷量的11010,其銷售額占瓶裝酒總銷售額的60.7%。。

問題（單項選擇）：

1.“秀江大曲”一進北京時，從經(jīng)營觀念看，其銷售決策人員所具有的只是（）。

A.生產(chǎn)觀念B.營銷觀念C.產(chǎn)品觀念D.推銷觀念

2.“秀江大曲”在山東供不應求，在一進北京時卻全軍覆沒，說明（）?

A.需求的地區(qū)差異性

B.中國區(qū)域市場的封閉性

C.企業(yè)所采用經(jīng)營策略具有廣泛的適用性

D.兩個市場具有相同的需求價格彈性

3「進北京與二進北京比較，企業(yè)在哪一方面未作戰(zhàn)略上的調(diào)整？（）

A.投放時間B.投放區(qū)域C.產(chǎn)品商標D.銷售對象

4.根據(jù)案例內(nèi)容可知，“秀江大曲”在二進北京時的定價在（）。

A.5元以下

B.5。10元之間

C.500克瓶裝為5'10元，750克瓶為10~20元

D.20元以上

5.1982年春節(jié)期間，二進北京的“秀江大曲”市場占有率據(jù)粗略估計為）o

A.110/0B.不足11%C.60.7%D.不足60.7010

6.二進北京成功的關(guān)鍵在于秀江酒廠的如下考慮（）o

A.注意了產(chǎn)品的整體觀念B.采用了合理的營銷組合策略

C.進行了科學的市場調(diào)研D.運用了現(xiàn)代的市場營銷觀念

7.“秀江大曲”二進北京屬于哪種類型的決策？（）

A.戰(zhàn)略決策

B.戰(zhàn)術(shù)決策

C.選定目標市場屬于戰(zhàn)略決策，而確定營銷組合為戰(zhàn)術(shù)決策

D.中期戰(zhàn)略決策與長期戰(zhàn)術(shù)決策的統(tǒng)一

8.“秀江大曲”二進北京的案例說明（）。

A.企業(yè)經(jīng)營的成功需要有長期失敗的教訓積累

B.企業(yè)向市場投放新產(chǎn)品時，必須進行市場分析，選好目標市場

C.企業(yè)市場營銷活動成功的關(guān)鍵在于掌握現(xiàn)代市場營銷觀念

D.企業(yè)營銷組合策略是影響新市場開拓成敗的關(guān)鍵

習題答案

、名詞解釋

1.決策

決策是決篥者為達到某種預定目標，運用科學的理論、方法和手段，制定出若干行動方案,

對此做出一種具有判斷性的選擇，予以實施，直到目標實現(xiàn)。

2.戰(zhàn)略性決策

戰(zhàn)略性決策指與發(fā)展方向和遠景規(guī)劃等有關(guān)的高層次決策，通常包括組織目標、方針的確

定，組織機構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等。這些決策牽涉組織的方方面面，

具有長期性和方向性。

3.管理性決策

管理性決策是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。管理性決策

旨在實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，如企業(yè)生產(chǎn)計劃和銷售計劃的制定、

設備的更新、新產(chǎn)品的定價以及資金的籌措等都屬于管理性

4.程序化決策

程序化決策涉及的是例行問題，例行問題是指那些重復出現(xiàn)的、日常的管理問題，如管

理者日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量、設備故障、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時履行合同等問題。

5.業(yè)務性決策

業(yè)務性決策也稱作業(yè)決策。是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策，牽

涉范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。

6.獨裁決策

獨裁決策是指決策過程中，最終方案的選擇僅僅由一個人決定，即決策的主體是一個人。

7.頭腦風暴法

頭腦風暴法是比較常用的群體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，因此主要用于收集新設

想。通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路,

暢所欲言。

8.德爾菲技術(shù)

如管理者面臨著重大問題時.，第一步要設法取得有關(guān)專家的合作。然后，把要解決的關(guān)

鍵間題分別告訴專家，請他們單獨發(fā)表自己的意見并對所需的時間做出估計。在此基礎上，

管理者收集并綜合各位專家的意見，再把綜合后的意見反饋給各位專家，讓他們再次進行分

析并發(fā)表意見。在此過程中，如遇到差別很大的意見，則把提供這些意見的專家集中起來進

行討論并綜合。如此反復多次，最終形成代表專家組意見的方案。

9.古典決策理論

古典決策理論是基于“經(jīng)濟人”的假設提出來的。古典決策理論認為，應該從經(jīng)濟的角

度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。

10.行為決策理論

奸為決策理論認為影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有其個人的行為表現(xiàn)，如

態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。

11.當代決策理論

當代決策理論的核心內(nèi)容是：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。

12.確定型決策

確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道

自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結(jié)果

的直接比較。

13.風險型決策

風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自

然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

14.不確定型決策

不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道

有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。

15.決策樹法

決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況(或自然狀態(tài))下的收益，據(jù)此計算每

種方案的期望收益從而做出決策的方法。

16.決策支持系統(tǒng)

決策支持系統(tǒng)是一個交互式的基于計算機的系統(tǒng)，它利用數(shù)據(jù)庫(DB)、模型庫(MB)

和方法庫(AB)以及很好的人一機會話部件和圖形部件，幫助決策者進行半。結(jié)構(gòu)化和非結(jié)

構(gòu)化決策的所有過程。

17.專家系統(tǒng)

專家系統(tǒng)是一種擁有大量專家知識相經(jīng)驗的計算機智能系統(tǒng)。它利用人工智能技術(shù),

根據(jù)專家知識和經(jīng)驗進行推理和判斷，模擬專家進行決策的過程來解決復雜的問題。

18.反饋原則

反饋原則是根據(jù)變化了的情況和實踐結(jié)果，對初始決策做出相應的調(diào)整或改變，使決

策趨于合理的原則。反饋原則是實現(xiàn)動態(tài)平衡、提高決策質(zhì)量及實現(xiàn)決策科學化的保證。

一、判斷題

1.錯2.對3.錯4.錯5.錯6.錯7.錯8.錯9.錯10.錯11.錯12.

對13.錯14.錯15.對16.對17.錯18.錯19.對20.錯

單選題

1.B2.B3.B4.B5.B6.B7.A8.C9.A10.D11.B

12.C13.C14.D15.C16.C17.C18.B19.C20.D21.C

22.A23.C24.A25.B26.D27.B28.B29.B30.D

四、簡答題

1.簡述決策的特征。

答：決策的特征如下。

(1)決策是為了達到一個預定的目標。

(2)決策是在某種條件下尋求優(yōu)化目標和優(yōu)化達到目標的手段。

(3)決策是在若干個有價值的方案中選擇一個作為行動方案。

(4)準備實施的決策方案可能出現(xiàn)的幾種后果是可以預測或估計的。

2.在確定決策目標時，應該注意哪些方面的要求7.

答：應注意以下幾方面的要求。

(1)決策目標應當有確定的內(nèi)涵，概念必須明確，切忌含混籠統(tǒng)。

(2)要明確決策目標是否有附加條件。

(3)要明確衡量目標實現(xiàn)程度的具體標準，以利監(jiān)督、控制和檢測評價。

(4)區(qū)分目標的主次，對于兩個具有對應關(guān)系而無法協(xié)調(diào)的目標，應舍取一個；

對具有主從關(guān)系的目標應保留主要目標；對并列而內(nèi)容不多的目標，應合并為一個

綜合目標；對于整體決策影響不大、可右可無的目標，可以完全舍棄。

3.簡述決策的滿意原則。

答：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對決策者來說，要想使決策達到最優(yōu)必

須做到：①容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；②真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定

所有可能的方案；③準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。

但在現(xiàn)實中，上述這些條件往往得不到滿足。具體來說：①組織內(nèi)外存在著對組織的現(xiàn)

在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響因素，但決策者很難收集到反映這一切情況

的信息；②對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)

量有限的方案；③任何方案都是在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影

響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。

現(xiàn)實中的上述狀況決定了決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對滿意的決策。

4.簡述德爾菲法的概念和步驟。

答：德爾菲法是專家會議法的一種發(fā)展，是由美國蘭德公司于20世紀50年代發(fā)明的，

它是一種向?qū)＜疫M行調(diào)查研究的專家集體判斷方法。其步驟為：

(1)擬定決策提綱，明確決策目標；

(2)選擇專家；

(3)發(fā)函或個別交談，請專家提出預測和決策；

(4)修改決策意見，反饋給專家；

(5)經(jīng)過專家的幾次反復修改，最后確定決策結(jié)果。

5.什么情況下應該采用獨裁決策？

答：在以下情況下應采用獨裁決策：

(1)時間有限，但又有壓力要做出決策時；

(2)不確定性水平很高時；

(3)幾乎沒有先例存在時；

(4)難以科學地預測變量時：

(5)事實有限，不足以明確指明前進道路時；

(6)分析性資料用途不大時；

(7)當需要從幾個可行方案中選擇一個，而每一個方案的評價都不錯時。

6.什么是最大可能法的應用原則？

答：在備選方案中選擇概率最大的、自然狀態(tài)條件下的收益值最高的方案為最優(yōu)方案。

在一組自然狀態(tài)中，某個自然狀態(tài)的概率比其他的概率大得多時，而收益值卻相差不很大，

應用此法比較好。但當發(fā)生的概率很小且又比較接近時應用比法效果不好，容易引起錯誤決

策。

7.簡述決策的制定過程。

答：決策的制定過程如下：

(1)識別機會或診斷問題；

(2)確定目標；

(3)擬定方案;

(4)分析方案：

(5)選擇方案；

(6)實施方案；

(7)監(jiān)督和評估。

8.群體決策的優(yōu)點和缺點有哪些？

答：群體決策的優(yōu)點：①提供更完整的信息；②產(chǎn)生更多的方