管理學案件

凌阿妹到新明科技上班差不多一個月。由于公司訂單多，幾乎天天加

班，因為第一次做生產線的工作，阿妹的作業速度總趕不上生產線流淌速

度，常造成堆臺。

此外，她也開始感到肩膀、頸項、腰部、雙手都常常酸痛，盡管如此,

她的工作態度一直專門認真，工作效率近來也一天一天地變好，就在工作

漸入佳境的時候，阿妹突然向領班要求辭職。

她的理由是：生產線速度太快，我做不來，盡管加班有鈔票，但剝奪

了自己休閑時刻，每天忙碌的結果是換來一身的酸痛。

若你是阿妹的領班，你該如何辦？試依下列提示，逐條作答。

試依赫茲柏格(Herzberg)雙因子論分析阿妹的狀況。依雙因子論，你的

計策為何？

試依馬斯洛(Maslow)的需求論分析阿妹的狀況。依馬斯洛的需求論，你

的計策為何？

試依亞當斯(Adams)鼓舞有關理論分析阿妹的狀況。依亞當斯論點，你

的計策為何？

實際上，若你是阿妹的領班，你該如何辦？

案例1-2客戶的埋怨

案例1-3提升

王大有是某公司行銷部門的六位課長之一，最近該部門經理之職位出

缺，王大有是三位被考慮提升補缺的人選中最被看好的一位，這三位人選

在工作推動及和諧上關系極為緊密，從去年開始該部門職員之業績已呈下

降趨勢，職員缺勤及流淌率偏高，面對這些惡劣情形，外加上級主管之壓

力，迫使行銷部門的原任經理不得不請辭，行銷部門之現況，雖不至于到

達存亡關頭，但卻值得高度小心。該部門的職員已能認知情形的嚴峻性，

他們常公布討論該部門經理之缺怎么講該由誰來填補，他們甚至在私底下

推測新任的經理，可能會待多久，某天，王大有應公司總經理之約共進午

餐，總經理向他透露，他已被內定為行銷部門之代經理，并指出如果他能

在以后半年內化解行銷部門之危機，他將被給予正式的經理職位，如果你

是王大有，你會可不能接任代經理之職位？緣故何在？

案例1-4李氏進出口公司

李氏進出口公司的李先生是一家服裝生產公司的創立人和執行總裁。

他成立了自己的公司，并在五年的時刻里，使之由一家一個人經營的小企

業進展成一家擁有50名職員、年生產額為300萬美元的公司。

盡管企業的規模和盈利水平都發生了變化，但李先生的治理并沒有發

生太大的變化。他埋頭于企業的日常事務中，總是猶疑不決是否要由其下

屬人員完成某些重要任務。當他到國外進行采購而不在公司的時候，公司

就會停步不前。他堅持認為自己是最了解本公司的人，自己有知識和技能

制定有關企業利益的所有決策。

李先生制定企業的所有打算，組織各種活動，招募職員，指揮職員的

活動，解決職員遇到的咨詢題，解決與人事有關的咨詢題。他明白他的全

部雇員的名字，他的辦公室是隨時向職員開放的。

企業成長期間，李先生已不能抽出時刻去制定新的策略以應對所發生

的變化。職員發覺當他們碰到專門重要的難題時，專門難找到李先生，企

業中職員的士氣達到了最低點。隨著咨詢題增多，壓力增大，李先生正在

考慮賣掉他的公司。他覺得公司給自己帶來了專門大苦惱，公司使他喪失

了健康和安靜。

咨詢題

⑴李氏進出口公司存在的要緊咨詢題是什么？

⑵評判一下他的領導風格。

⑶請從治理結構與治理機制上對該公司進行分析。

案例1-5升任公司總裁后的摸索

郭寧最近被一家生產機電產品的公司聘為總裁。在他預備去接任此職

位的前一天晚上，他浮想聯翩，回憶起他在該公司工作20多年的情形。

他在大學時學的是工業治理，大學畢業獲得學位后就到該公司工作，

最初擔任液壓裝配單位的助理監督。他當時感到真不明白如何工作，因為

他對液壓裝配所知甚少，在治理工作上也沒有實際體會，他感到幾乎每天

都手忙腳亂。但是他專門認真好學，他一方面認真參閱該單位所訂的工作

手冊，并努力學習有關的技術書刊；另一方面監督長也對他主動指點使他

慢慢擺脫了逆境，勝任了工作。通過半年多時刻的努力，他已有能力獨擔

液壓裝配的監督長工作。但是，當時公司沒有提升他為監督長，而是直截

了當提升他為裝配部經理，負責包括液壓裝配在內的四個裝配單位的領導

工作。

在他當助理監督時，他要緊關懷的是每日的作業治理，技術性專門強。而

當他擔任裝配部經理時，他發覺自己不能只關懷當天的裝配工作狀況。他

還得做出此后數周乃至數月的規劃，還要完成許多報告和參加許多會議，

他沒有多少時刻去從事他過去喜愛的技術職責。當上裝配部經理不久，他

就發覺原有的裝配工作手冊已差不多過時，因為公司已安裝了許多新的設

備，吸取了一些新的技術，這令他花了整整一年時刻去修訂工作手冊，使

之切合實際。在修訂手冊過程中，他發覺要讓裝配工作與整個公司的生產

作業和諧起來是需要有專門多講究的。他還主動到幾個工廠去訪咨詢，學

到了許多新的工作方法，他也把這些吸取到修訂的工作手冊中去。由于該

公司的生產工藝頻繁發生變化，工作手冊也不得不經常修訂，郭寧對此都

完成得專門杰出。他工作了幾年后，不但自己學會了這些工作，而且還學

會如何把這些工作交給助手去做，教他們如何做好，如此，他能夠騰出更

多時刻用于規劃工作和關心他的下屬工作得更好，以及花更多的時刻去參

加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。

當他擔任裝配部經理6年之后，正好該公司負責規劃工作的副總裁辭

職應聘于其他公司，郭寧便主動申請擔任此一職務。在同另外5名競爭者

較量之后，郭寧被正式提升為規劃工作副總裁.他自信擁有擔任此一新職

位的能力，但由于此高級職務工作的復雜性，仍使他在剛接任時碰到了許

多苦惱。例如，他感到專門難推測1年之后的產品需求情形。但是一個新

工廠的開工，乃至一個新產品的投入生產，一樣都需要在數年前做出預備。

而且，在新的崗位上他還要持續處理市場營銷、財務、人事、生產等部門

之間的和諧，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位

上升，越難于僅僅按標準的工作程序去進行工作。然而，他依舊慢慢習慣

了，做出了成績，以后又被提升為負責生產工作的副總裁，而這一職位通

常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔任的。到了現在，郭寧又

被提升為總裁。他明白，一個人當上公司最高主管職位之時，他應該自信

自己有處理可能顯現的任何情形的才能，但他也明白自己尚未達到如此的

水平。因此，他不禁想到自己改日就要上任了，今后數月的情形會是如何

樣？他不免為此而擔憂！

摸索題：

1.你認為郭寧當上公司總裁后，他的治理責任與過去相比有了哪些變

化？應當如何去習慣這些變化？

2.你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些治理技能是最重要

的？你覺得他具有這些技能嗎？試加以分析.

3.如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺才能使

公司取得更好的績效？

案例2-1要求

周一主管會議上，工廠人事高經理提出一項臨時動議，緣由是該廠制

造部章經理因不滿本年考績，而公布提出“不加薪，就跳槽”的要求。高

經理表示：“如果我們一口回絕，那么章經理便會掛冠求去，公司也會趕忙

顯現一個嚴峻的空缺。，，總經理也表示，訓練一個接班人需要幾個月的時刻，

生產力也會受到阻礙。明顯查找新人是一件吃力又花鈔票的事。與會吳董

事聽了以后，便詢咨詢人事部劉經理的意見。劉經理講：“職員以離職相威

逼是一件不忠的行為，今后即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示

治理當局屈服于威逼，也會產生一些副作用。”

咨詢題：

(1)如果你是總經理，你會如何處理此一咨詢題？理由何在？

(2)你認為此類咨詢題平日應如何防范？

案例2-2任務轉變

負責某外商公司半導體部門林經理講，“去年本部門的營業額為二十億

元，因此便在去年底主管會議中自定銷售預算二十七億。而今年第一季快

終止時，總經理在主管會議中要求本單位年底營業目標改為三十一億五千

萬元。總經理的目的在爭取好的成績，同時，可因將本部門的標準提升而

使紅利分給其它業務較辛勞的單位。我在會議中力爭將目標調為三十億，

然而事與愿違。我該如何面對我部門的職員呢？他們原以為百分之百之績

效設在二十七億呢！口頭嘉獎在現在已是毫無用處了。”

如果你是林經理，你會如何處理上述的情境呢？試將林經理所有可能

的計策與其可能產生的后果作一詳細的分析，并提出你認為最佳的方法。

案例2-3困惑

小劉為甲公司的新任程序設計師，他被任用是因甲公司計畫擴充商業

信息軟件的生意，面談時甲公司認為小劉專門有潛力，可栽培成主管。甲

公司是由一家會計師事務所的投資，該會計師事務所的要緊業務是提供客

戶運算機查詢國內外會計信息，傳統的會計師業務反而較少。由于使用運

算機(要緊是PC)的體會，加上軟硬件需定期修理，因此會計師事務所決

定涉入商業信息軟件開發的生意，想藉此行業的快速成長來多角化，并支

持其母公司事務所的業務。甲公司的總經理由母公司的一位股東也是會計

師擔任，公司大計皆由此總經理定奪，公司草創，一切以節儉為本，故交

員精簡，且多做多樣紛雜工作，對新PC的采購也以可用夠用為原則。公司

聘了一位有技術背景的副總，小劉發覺他為了應對上司的交辦雜務，全然

無法用心于系統開發，且面對一部舊而慢的PC,他實在不知如何是好。另

一方面，他認為這工作是一項有意義的挑戰，專門是其它職員多不具專業

訓練，他在公司的前程機會專門好。

試分析：

(1)甲公司的整個經營治理面是否適當？

(2)小劉應如何做？

案例2-4愛讀書的總裁

得利斯總裁鄭和卓熱愛讀書，每每看到杰出的文章，總要舉薦給職員。

一次，某雜志“名牌專欄”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起了

他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：

做精品要嚴格規范，精益求精；做事要兢兢業業，埋頭苦干；做人要認認

真真，實實在在-----鄭總認為同仁堂造藥，得利斯造食品，差不多上吃的

東西，是關系到人的軀體健康的東西，兩者具有專門多的相似之處。鄭總

對這篇文章不但自己閱讀，而且向全體職員舉薦，他期望這篇文章對全體

職員有所啟發。

下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血

丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老大收集了各房的金首飾100兩，放在鍋里

煮，日夜守候著。一次，老總服本堂生產的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，

便一追到底，發覺是蘿底的細絹并絲，造成夢目過大，他當場用菜刀劃破

所有夢底，令工人更換...

俗語講：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟

能生巧。“……同仁堂選料是非上乘不要，非地道不購。……火候不濟，功

效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣人心經，

因此又有火候太過，氣味反失一講。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，

藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”……同仁堂人也

琢磨同仁堂老而不衰的謎，講法不一，卻有一點共識：傳統也罷，現代也

罷，兢兢業業，一絲不茍的敬業精神，啥時候都重要。一位女工出遠門回

來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最全然的，

因為我的根基在同仁堂！”

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，差不多上入口的東西，但愿《“同

仁”最是真》這篇文章能給我們的職員一點啟發!”

咨詢題：

(1)你對總裁舉薦這篇文章的做法是否贊成？

(1)構建學習型組織對企業的領導者提出了什么要求？

(3)學習型組織中職員的角色發生了什么樣的變化？

案例3-1康潔利公司的“洋”經理

康潔利公司是一家中外合資的高科技專業涂料生產企業，總投資594

萬美元，其中固定資產324萬美元，中方占有60%的股份，外方占有40%

的股份，生產多彩花紋涂料等11大系列高檔涂料產品。這些高檔產品不含

苯、鉛和硝基等有害物質，無毒無味，在中國有寬敞的潛在市場。

開業在即，誰出任公司總經理呢？外方認為，康潔利公司引進的先進

技術、設備和原材料均來自美國，中國人沒有能力進行治理，要使公司迅

速進展壯大，必須由美國人來治理那個高新技術企業。中方也認為，由美

國人來治理，能夠學習借鑒國外企業治理方法和體會，有利于消化吸取引

進技術和提升工作效率。因此，董事會形成決議：從美國聘請米勒先生任

總經理，中方舉薦兩名副總經理參與治理。

米勒先生曾經在日本、荷蘭主持建立并成功地治理過涂料工廠，有18

年治理涂料生產企業的體會，自稱“血管里流淌的差不多上涂料”，他對振

興康潔利公司胸有成竹。公司職員也都為有如此一位洋經理而慶幸，想憋

足勁大干一場，好好地大賺其鈔票。誰料事與愿違。公司開業9個月不但

沒有賺到一分鈔票，反而虧損70多萬。當一年的簽證到期時，米勒先生被

公司的董事會正式辭退了。洋經理被“炒鯨魚”的消息在康潔利公司內外

引起了強烈的反響，這位的洋經理何以在中國敗走麥城呢，這自然成了議

論的焦點。

然而，上帝并未伸出援助之手，奇跡卻顯現了。在米勒先生走后，康

潔利公司中方合資廠家選派了一位懂經營治理，富有開拓精神的年輕副廠

長劉思才任總經理，并隨之組成了平均年齡只有33歲的領導班子。新班子

迅速制定了新的規章制度，調整了機構，調動了全體職員的主動性。在銷

售方面，基于如此一個現實：自己的產品雖好但尚未被人認識，因而采取

了多種促銷手段，并確定在1994年零利潤的狀態下，主動向消費者讓利銷

售，使企業走上了良性循環。1994年5月，康潔利第一盈利3萬元，宣告

扭虧為盈。

(1)試運用治理的有關原理分析康潔利公司起落的緣故。

(2)試總結米勒先生的治理思想及治理哲學。

(3)從本案例中你得到了什么啟發？

案例4-1成功體會

某建筑公司，通過幾十年的進展，差不多成為當地知名的建筑龍頭企

業。總結企業成功體會，許多治理人員歸納為天時、地利、人和，如國家

經濟的連續進展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶

和良好的信譽，良好職員素養等等。在2008年北京奧運帶來的奧運景氣鼓

舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的遠景

和使命。當企業樹立如此的遠景和使命并為之努力時，發覺曾經作為優勢

的“天時、地利、人和”看起來不再。例如，就在前不久，日本一家建筑

企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒

有既懂建筑專業又熟知日語的人員，沒有能夠及時報價，專門遺憾地沒有

抓住公司項目。

一個組織如果想求得長期生存與進展，必須時刻關注環境的變化，在

戰略、技術、結構等方面持續調整。組織環境的復雜性與多變性要求組織

在制定戰略和實施戰略治理時，必須明確組織使命、分析外部環境的機會

與威逼和內部條件的優勢與劣勢，審時度勢、科學地進行決策。

案例4-2洛克威爾公司的艱巨決策[1]

在20世紀90年代，像其他美國國防工業大公司一樣，洛克威爾公司(R

ockwellInternational)感受至U了美國軍事費用縮減所帶來的壓力。隨著前蘇

聯的解體和冷戰的結束，五角大樓的武器和設備(例如導彈、坦克、衛星

等)的購買量僅為20世紀80年代購買量的50%o如此的組織外部環境給洛

克威爾公司的業績帶來了嚴峻的威逼，治理者必須找到一項新戰略以應對

這一威逼，改善公司業績。

在公司CEO唐納德?比爾(DonaldBell)的領導下，洛克威爾公司采取

了一項帶領公司進入21世紀的新戰略。比爾于20世紀60年代加入洛克威

爾公司，30歲時開始負責公司的電子部門，1987年成為公司的CEO。他是

公司從要緊依靠軍事開支向民用工業和消費品轉型戰略的要緊推動者。例

如，通過購買諸如AllenBradley和Reliance等實力強大的公司，比爾使洛

克威爾公司進入了工業自動化領域。每當洛克威爾購買一個新公司以后，

比爾都會為新公司提供洛克威爾公司擁有的大量技術和電子領域的支持，

從而使新公司變得更加大大和富有競爭力。洛克威爾公司曾經設計建筑了B

-1轟炸機、阿波羅大空飛船、航天飛機。這家公司在新產品創新方面擁有

大量的技術與技能，并擁有一支富有制造力的工程師隊伍。比爾的目標是

將洛克威爾公司在軍事領城所積存的技術應用于眾多新領域的產品開發。

一些分析人士對比爾所做的收購持批判態度，認為比爾沒有一貫的目

標和愿景。他們聲稱，在專門多公司決定集中于某一專一領域的時候，比

爾則建立了一個包括軍事電子、自動化產品，印刷出版、航天飛機發動機、

傳真機芯片、塑料、通訊等眾多領域的多元化王國。分析人士認為比爾也

許過高估量了他運營如此一種高度多元化業務組織的能力。同時，他們也

懷疑洛克威爾公司是否僅僅依據其在軍事工業的成功，就一定具有成功運

作如此眾多業務的能力。

比爾則表示，他和他的治理團隊關于洛克威爾公司進入何種業務有著

明確的評判決策標準。第一，他們只收購明顯處于領導者地位的行業業務。

其次，他們依據長期盈利機會(長達10年或10年以上)概念和技術對每項業

務進行評判。批判人士則回應講，環境是高度不確定的，比爾和他的治理

團隊不可能推測有關項目末來的回報情形。

然而，洛克威爾進入自動化領域的行動取得了成功。在洛克威爾公司

將其高新技術和資金注入AllenBradley和Reliance公司后，公司獲得了工

業電子市場30%的市場分額。現在，這些公司的利潤占到了洛克威爾國際

公司利潤來源的50%以上。這僅僅是一種運氣，依舊使洛克威爾公司成為

高科技領頭羊的一系列戰略勝利的開始呢？

咨詢題：

(1)請按照決策的步驟評判比爾的行動。

(2)比爾在決策中受到了哪些因素的阻礙？

(3)你認為比爾帶領洛克威爾公司正沿著正確的道路前進嗎？他今后

可能遇到什么樣的機會或威逼？

案例4-3騰飛中的三九企業

三九企業是中國目前五大制藥工業企業之一。該企業從1987年正式投

產以來，到1994年底通過短短的7年時刻進展，產值和利稅分別增長了6

。倍和52倍，經營的品種從“三九胃泰”沖劑一個品種進展到二十幾種中

藥產品，從中成藥一個系列進展到化學藥品、生化制品和生物工程產品等

多個系列，并在美國、德國、獨聯體、泰國、馬來西亞、南非、中東以及

香港等國家和地區建立了30個海外公司。三九企業正在籌劃著向汽車、食

品等行業開展多元化經營。

一、三九企業的創業史

1985年6月，廣州第一軍醫大學藥學教授趙新先帶著他參與研制的三

大科研成果和五個年輕人，借款500萬元，在深圳市郊的筆架山下開始了

困難的創業歷程。當時，全國共有制藥廠3000多家，廣東省近200家。

趙新先清晰，自己作為一名科技實業家，必須把科技優勢滲透于人、財、

物等物質生產要素之中，才能使興辦的藥廠后來居上。為此，他做出了如

下三項決策：

以中藥生產為主。趙新先在多年的藥學研究中發覺，由于廣泛使用西

藥所造成的一些副作用，國際醫藥界正在醞釀著一場“綠色革命”，許多醫

藥科學家開始把視線轉向中成藥。而中國的植物藥資源豐富，只要利用高

科技，有打算地研制、開發和生產中成藥，不僅能在國內市場打開局面，

也極有可能躋身于國際市場；

打出自己的科技成果：“三九胃泰二胃藥是世界上銷售量最大的藥類

之一，胃病在中國的發病率專門高，超過20%,因此胃藥在國內外有專門

大的市場，而趙新先和他的第一軍醫大學的同事們一起花了15年多時刻研

制成功的“三九胃泰”，臨床顯效率高達95.7%,其藥效已明顯超過國內的

古典驗方，并完全有可能敵過舶來的“胃仙U”和“胃必治”等藥品。

破除大鍋煎熬的傳統中藥制劑工藝，用高技術和一流設備制造高質量、

高效率和高效益。趙新先在籌建藥廠的同時就親自參加設計出一條現代化

的生產線，將提取、濃縮、干燥三道工序集中在一個450平方米的車間內

完成，并由中央操作室集中操縱，實現了從投料到生產全部流程的管道化、

密閉化和自動化。這條設計合理、工藝先進、國內首創的NF-A型中藥自動

生產線，不但確保了藥品的質量，還使生產效率大大提升。

實踐證明，在建廠初期就選擇研究水平高、療效好、經得起市場考查

的高科技產品進行生產，這是三九企業走向成功的關鍵的一著棋。這著棋

子的選擇是一個大膽的戰略性決策。因為當時國內藥品市場上各類維生素

和抗菌素專門走俏，而且這些產品的生產技術比較成熟，已有現成的設備,

因此投產這類產品的風險相對比較小。然而，三九企業卻打破了許多藥廠

初建時期所走的保守型進展戰略，大膽地投產了包括“三九胃泰”、“壯骨

關節丸”、“正天丸”在內的一批高科技產品，從而奠定了成功的根基。

二、三九企業的市場開拓

三九企業自建廠以來一直把產品銷售作為企業進展的戰略性環節來

抓，在短短的幾年時刻里，他們建立了3000多個銷售點，銷售網絡覆蓋了

全國160多個都市及港澳地區和海外各國。

三九企業的強大市場開拓能力的形成根源于高層領導者面向市場的現

代經營觀念。趙新先廠長明確地指出，“經營與治理是兩個不同的范疇。經

營要緊是和諧企業與它的運行環境，專門是與市場環境的關系，制定企業

的戰略決策，解決企業總體和長遠的進展咨詢題；而治理則要緊是和諧企

業內部的人與人、人與物的諸種關系，處理企業日常活動中所發生的縱橫

交錯的聯系，保證企業內部動作的和諧與平穩。能夠講，企業經營解決的

是企業生存和進展的重大咨詢題，企業治理是實現經營目標的手段。

藥品是一種專門的商品。在我國傳統的打算經濟體制下，藥廠通常只

負責藥品的生產，而不管藥品的銷售。經濟體制改革以后，我國許多制藥

企業還要緊依靠醫藥公司、藥材公司經銷其產品，期望能在每年6次的全

國交易會上從國營醫藥批發站取得訂貨合同。與這種被動等待的做法不同，

三九企業從建廠開始就以市場為導向，充分認識銷售工作的重要性。他們

提出的口號是：“銷售是企業的生命線，不能將產品推銷出去的企業不是一

個好企業”。本著這種認識，趙新先廠長在企業建立初期親自參加“三九胃

泰”推銷工作。1987年，三九企業在全國各大都市召開了10個新產品推廣

會，他本人就主持了7個，通過講病理、講藥理、講高技術、講高質量，

終于使越來越多的人了解了這種新胃藥的價值，他自己也更加充分地了解

了市場的需求。1988年，趙廠長雖不在銷售第一線，但仍把銷售工作作為

重點來抓，親自主持聘請推銷員，并將最優秀的人才放在第一線上。1992

年，三九企業在原藥廠經貿部的基礎上組建了獨立核算的“三九貿易公司”。

1994年初，三九藥品銷售已形成了一支由31人組成的正規化、專業化隊伍,

其中84%是大學畢業的年輕人，他們敢闖敢干，能征善戰，吃苦耐勞，為

三九藥品占據全國醫藥市場立下了汗馬功勞。到1994年底，三九藥業銷售

系統已進展到70多個專業銷售人員，同時還新增了120名專職信息員和3

53名兼職信息員，并收購了寧波、長沙和無錫三大醫藥公司。

在推銷過程中，三九企業對顧客和銷售渠道形成了專門的認識。人們

通常認為，消費品的“顧客”確實是最終的消費者。但關于藥品這種專門

的消費品來講，患者專門是享受公費醫療待遇的患者，對藥品的消費并沒

有實質上的主動權，相反，醫院的大夫在其中起著重要作用。因此，滿足

誰的需求和向誰推銷藥品是兩個不相同的咨詢題。也確實是講，藥品的購

買者并不要緊是通常所認為的患者，企業要將藥品購買者的范疇擴展到醫

院藥房和大夫。如此，建立起對醫院的直銷渠道以及促進大夫和患者了解

新藥品的療效，就在藥品推銷中起舉足輕重的作用。有鑒于此，三九企業

一方面主動同國家一、二、三級醫藥批發站訂合同作交易，利用國營商業

主渠道的流通作用推銷本廠產品，另一方面還主動開創直銷渠道，讓銷售

員和信息員去做醫院藥房和科室大夫的工作，并制定了讓利銷售政策，從而

成功地向市場推出了“三九胃泰”、“正天丸”和“壯骨關節丸”這三大拳

頭產品。自1991年底開始，全國醫藥市場開始從有序走向無序，藥品競爭

從猛烈進展到劇烈，市場顯現了質的變化，但藥廠的銷售政策轉變不夠快,

新產品推廣工作也欠有力，結果慢慢陷入了波動局面。1992年年底以后，

醫藥市場進一步向動蕩、惡化的方向進展，但藥廠通過對市場變化的全然

緣故進行調查研究和分析判定，認清了醫藥流通各環節的利益所在，從而

對銷售政策和銷售方法進行了果斷的調整。銷售人員不再像原先那樣只做

訂合同和催款的工作，轉而深入到流通領域的每個環節去做工作，關懷和

調查產品讓利銷售在商業渠道、醫院和患者整個流通過程中的分段作用，

如此從新的市場觀點動身制定的銷售政策和方法使藥廠在1993年開始擺脫

被動，把握主動。同時在產品推廣方面，在穩固原有三大拳頭產品基礎上

將三九胃泰膠囊作為新產品加以重點推廣，并針對感冒靈和皮炎平霜等進

行有針對性的促銷活動，迅速扭轉了拳頭產品斷層的局面。

產品的有效推銷離不開商標的信譽和廣告的宣傳。趙新先早在藥廠研

制生產的新胃藥產品尚未出世時，就煞費苦心地想出了“三九胃泰”藥名，

并為創先例地將新藥的藥名直截了當作為商標名稱及時加以注冊登記，申

請商標法給予愛護。之后，藥廠又申請了“999”注冊商標愛護。專門的商

標設計，加上藥廠每年占銷售額2%?3%的廣告費開支以及標新立異的廣

告媒體選擇和廣告構思策劃（如幻燈片廣告、出租車燈箱廣告、電視名人

廣告、安徽水災中的親情廣告、機場指揮塔廣告和大型光管廣告招牌廣告

等），使得三九藥品在國人、洋人和僑胞中樹起了美好而鮮亮的形象，“三

九胃泰”、“999”商標也逐步變成了知名商標。據深圳市無形資產評估事務

所1993年底的評估結果，三九企業的“三九胃泰”注冊商標價值達到人民

幣21億元，含其在內的“999"系列注冊商標價逾7.3億多元，這兩個商標都

曾被評為“深圳市十大聞名商標”。

知名商標的創樹是吸引顧客的一個重要手段，但市場上的競爭也離不

開價格的競爭，因為一個產品性能即便再好，如果價格訂得不恰當，顧客也

可不能樂于購買的。價格競爭有兩種表現方式：一是價格的絕對差；另一

是價格的相對比。以“三九胃泰”為例，它的中藥成分及專門的療效決定

了其生產成本要高于市場上的一樣胃藥，考慮該藥品與競爭對手產品的價

格差距，自然不能以絕對值進行比較，但相對價格差距（即藥品的功能與

成本比值同市場上競爭的產品相對比）如果懸殊過大，則容易使一些收入

水平較低的顧客轉而購買性能稍次些但價格相對廉價的其他產品，以中國顧

客能同意的限度為準，三九企業1989年將三九胃泰沖劑的價格訂為每盒5.

40元。以后幾年，盡管市場物價水平一漲再漲，企業獲利因此受到阻礙，

但三九胃泰沖劑價格一直穩固不變，直到1993年方才提升到每盒6.9元。

如此，一個療程下來購買三九胃泰沖劑的花費的為50元，全國除少數貧困

地區外絕大多數胃病患者都可同意。

高質量的產品輔之以強有力的市場營銷手段，使三九企業產品的市場

銷路迅速打開并持續擴大。1993年，三九藥品在國內市場的銷售額達到23

億元，其中“三九胃泰”的銷售額為13億元人民幣，是中國最暢銷的一種

胃藥，它在全國胃藥市場上的占有率達到58%,比第二名的日本胃仙U整

整多出10倍，并成為我國第一個打入美國市場的天然藥品。

三、三九企業的產品開發

三九藥業是以科技為動力的企業。正是依靠高科技成果，三九企業在

市場上站住了腳跟。意識到一個企業不可能依靠單一一種產品而長久地生

存和進展下去，三九企業在“三九胃泰”沖劑推銷成功后又將第一軍醫大

學的另外兩個獲過科技成果獎的配方一一正天丸、壯骨關節丸一一投入了

生產。隨后又組織企業內部的力量成功地研制開發出感冒靈沖劑、益坤產

婦康、補脾益腸九、皮炎平霜等二十來個“999”系列中成藥品。在持續開

發這些新的產品品種的同時，三九企業并沒有中斷對原有拳頭產品的研究

開發。例如，關于市場上還專門暢銷的發家產品“三九胃泰”也持續地進

行劑型改造，先后推出了三九胃泰無糖沖劑和三九胃泰膠囊，從而把握著

經營上的主動權。

作為三九企業向西藥領域挺進的一個步伐，1991年該廠投資1億元，

與香港天福公司合資成立了九新藥業有限公司，生產羅塞秦、頭抱嘎斯納、

頭抱嗖琳納等高科技西藥產品。那個地點還有一個有味的故事呢。九新公

司的第一任總經理陳重是沈陽醫學院的畢業生，原在東北某國營大藥廠當

研究室主任，因完成國家“七五”重點攻關項目頭抱三嗪而獲國家獎，但

卻沒有得到廠里的重視。他幾經周折南下查找實現抱負的途徑。在深圳連

續跑了五六家制藥廠都碰了壁以后，他來到三九企業。當時，三九的事業

正蓬勃向上，“三九胃泰”的銷售額已達1.6億元。然而，具有戰略眼光的

趙新先廠長聽了陳重的介紹并通過一番調查和請教了有關專家后，關于那

個年僅28歲的年輕人尚不成熟的科研成果，又是藥廠不曾涉足過的新藥類

研究課題，毅然做出了投入資金支持進一步的研究及預備建立一個西藥分

廠的決定。三九企業擬作為今后5年藥業主導產品進展的生物工程產品一

一白細胞介素-3也是在相當慎重而又迅速果斷的氣氛下做出的。三九企業

的高層領導如此分析講：“有的藥品在行銷3?5年后就可能走下坡路，被

新的產品所取代。三九企業是靠困難創業起家的，也是靠先進的科技成果

占據市場的，今后一定要連續保持這種優勢，重點抓好產品創新，持續增

強企業進展的后勁。”

三九企業重視從科技成果轉化為生產力過程的事業創新治理，同時也

不忽視創新成果產生過程的治理。因為在現代社會中，一項科技成果的產

生并不僅是某個人或某個部門的功勞，而是研制過程有關的所有人員（既

包括研究開發人員也包括市場營銷和生產制造人員）緊密配合的結果。而

且，新產品專門是醫藥新產品的研制開發，在世界范疇內顯現了周期越來

越短的趨勢。在這種情形下，創新治理的迫切性和難度也就日益增大。為

此，三九企業建立了多元化的醫藥新產品開發體系：

三九醫藥研究院。三九企業于1993初在原開發部基礎上成立了相對獨

立的研究院，并耗資近40萬元興建了一座科技實驗大樓，這在全國是首創

的戰略性舉措。該院建立第一年就設置了29項科研課題，并申報了11項

專利產品。研究院目前共有37名高素養、年輕的科研人員，包括碩士、博

士、博士后及留學歸國人員，能夠獨立開展藥理、藥效、毒理、診斷試劑、

檢驗測試、新藥報批等研制開發全過程各方面工作，以及中藥復方制劑、

化學合成藥物、植物化學藥物、生物因子藥物等多層次的研究工作，并在

發病率高、對人類健康危害較大的消化病、心血管病和腫瘤等疾病的防治

藥物研制上取得了令人矚目的成績。

三九醫藥科研基金。三九企業除建立自己的科研基金外，還設置了面

向全國的醫藥研究科研基金，為廠內及被聘請、兼職或情愿為三九企業從

事醫藥開發研究的其他科研人員提供資助。

橫向科研協作。三九企業除在全國范疇內聘請200多位聞名的醫藥界

及各界專家擔任客座教授和顧咨詢外，還與國內30多家高水平的大專院校、

科研機構和學術團體建立了廣泛的科研協作關系，充分利用社會的科研力

量開發出更多、更好的新產品。

四、三九企業的一體化進展

企業的縱向一體化進展戰略包括如下兩方面的考慮：一是企業自身承

擔的業務活動范疇；另一是企業對那些托付其他企業承擔的工作實施監控

的差不多方針。這兩個方面是相輔相成、密不可分的，因為在決定了哪些

工作“由自己干”及哪些工作“讓別人干”以后，企業如果不對“讓別人

干”的工作加以操縱，就不能確保這些工作保質、保量、按時完成，結果

就只能導致企業的業務活動流程受阻。

以中成藥的生產經營為例，在將藥品送到需要它的顧客手中這一流程

中需要開展的業務活動大體上可分為：藥品的研究開發，原輔料和包裝材

料的供應，半成品的加工，產成品的加工，銷售流通，以及售后服務等。

作為制藥業企業，自然少不了“制藥”活動，即產成品的加工。以此環節

為基點，該廠的業務活動領域能夠向該業務流的上游和下游延伸，此分別

稱為后向一體化和前向一體化。

三九企業在縱向一體化進展方面的第一個步驟，是建立了九星印刷包

裝中心。當時，三九企業隨著“三九胃泰”名牌的創立，產品需求迅速增

長，包裝材料的供應咨詢題日益尖銳，廠里每年花費幾十萬元托付加工包

裝品，有時質量出差錯，有時供貨不及時，阻礙藥品向市場的穩固供應。

趙新先廠長在1990年決定自己創辦一個印刷包裝廠，完成產業鏈上一個“上

游”環節的配套供應。依靠于三九企業的產品包裝業務而進展起來的九星

分廠，在保證完成藥廠的包裝印刷業務基礎上，對外承攬了意大利名牌產

品CUOCI的包裝印刷以及永芳化妝品包裝、大大泡泡糖包裝和雀巢咖啡瓶

貼等的印刷業務。1993年，九星印刷包裝中心完成產值6700萬元，對外業

務從1992年的200多萬元增加到300多萬元，接近對內業務的50%。

三九企業后向一體化進展的再一個步驟是，與香港三九實業有限公司

合資興建了九輝實業有限公司，要緊生產鋁質軟管及塑料包裝材料，為藥

廠皮炎平霜及各類軟膏制劑提供精美的包裝。九輝公司的進展，不僅為藥

廠提供了穩固優質的包裝材料，還迫使原包裝材料供應商大幅度降價，從

而也使藥廠節約了成本開支。另外，藥材供應基地的建立，以及九新藥業

有限公司原料車間的建立，也是三九企業后向一體化進展的其他一些實例。

三九企業的前向一體化進展，要緊表現在三九廣告傳播公司和三九貿

易公司的建立，以及醫藥經銷報道的收購等方面。藥廠鑒于自己在進展過

程中要投入大量的資金做產品宣傳廣告，因此投資建立了廣告傳播公司。

該公司一方面為藥廠制作了高水平的廣告，更好地宣傳了“999”系列藥品；

另一方面可通過承攬其他廠家的廣告業務賺取利潤。同樣，三九貿易公司

除了經銷藥廠生產的“999”系列藥品外，還開展十幾個品種的藥品進口代

理業務.1993年，三九貿易公司的營業額達71億元，1994年又比上年增

長12.6%,達到了8億元的規模，從1993年底開始，三九企業先后收購重組

了寧波藥材股份有限公司、長沙三九醫藥有限公司和無錫醫藥股份有限公

司，壯大了企業的銷售力量，使三九醫藥貿易額增長0.6億元。三九企業還

打算連續對醫藥商業單位進行收購，以便建立起一個年銷售額達30億元的

銷售網絡。

如果講后向和前向一體化進展戰略著眼于擴大企業的縱向規模（亦稱

范疇規模），那么，水平一體化戰略的采納則可擴大企業的橫向規模（亦稱

經濟規模）。同縱向一體化一樣，橫向或水平一體化也能夠通過內部進展和

外部進展兩條途經來實現。從1992年開始到1994年底，三九企業利用吸

取外資（最初是泰國正大集團入股，爾后擴展到美國4家公司、香港2家

公司和泰國另1家公司）對廠內的中成藥生產部進行股份制改造（成立三

九藥業有限公司）的契機，投資2300萬人民幣對近4000平方米的生產車

間，按照世界衛生組織規定的藥品生產與質量治理規模（英文簡稱為GMP）

進行改造。改造后的車間不僅在生產質量和技術水平上較以往大大提升，

而且也擴大了產品生產能力。如改造后的NF—B線，月生產流侵育的能力

達50噸；沖劑全自動包裝線的月生產能力為4萬箱三九胃泰沖劑；膠囊劑

生產線的能力為月產7千箱三九胃泰膠囊；軟膏劑生產線的能力為月產1

萬箱皮炎軟膏；片劑生產線的能力為每小時50萬片。在廠內進展的同時，

三九企業還出資40%,在1991年與香港易真有限公司和河南惠州藥用干膏

廠合資成立了九惠制藥有限公司。該廠合資前已為三九企業外協加工中藥

流浸膏等半成品，合資后該企業成了三九企業一個重要的廠外中成藥生產

基地。據統計，九惠公司成立的當年，產值就達389萬元，利稅為70萬元,

分別比合資前的1990年增長近2倍和4倍，1992年又各自比上年增長了

3倍。1993年上半年，已完成兩期投資的九慧公司和另一家剛完成一期投

資的合資企業一一九和制藥有限公司的產品生產量共達到丸劑3萬箱/

月、沖劑5萬箱/月、膠囊半成品一萬箱/月。GMP改造和合資企業的建

立大大擴大了三九藥業的生產規模，使三九企業得以抓住有利的市場機會

迅速進展。

五、三九企業的國際化經營

三九企業的國際化經營是從設置海外部開始的。當“三九胃泰”在國

內暢銷的時候，港澳臺和東南亞一帶地區開始顯現“三九胃泰”的身影。

許多回大陸探親的僑胞紛紛購買“三九胃泰”贈送親友，有些地點甚至還

顯現了該藥品的走私活動。了解到海外市場的需求，趙新先廠長當即決定

成立海外部，負責在海外銷售“三九胃泰”，并統一包裝、訂價和宣傳。同

時，還與香港興秦藥業公司簽訂合同，讓其代理銷售“三九胃泰”及其他

“999”系列藥品。這是三九藥業邁進國際市場的第一步，拉開了三九企業

競爭于國際大舞臺的序幕。

1990年，三九企業第一個海外公司一一香港新材制藥有限公司成立，

從而正式地在被視作是日本胃仙U和歐美國家胃藥的天下的香港戰場上發

起了對國外名牌胃藥的攻勢。香港公司的銷售人員除了依靠廣告宣傳外，

還走訪各大醫院、藥店和連鎖商店，以試用、代銷售等各種形式推銷胃藥,

并盡力宣傳其專門的療效及中藥純自然的保健作用。

在“三九胃泰”稱譽港澳之時，三九企業把眼光投向了世界各國，建

立了世界范疇的“999”系列藥品銷售網絡。在1991年底開始的一年時刻

里，藥廠先后成立了三九德國公司、美國圣仙公司、馬來西亞公司。不久,

又成立了俄羅斯公司、南方（美國）公司、南非公司、中東公司、古巴公

司等。現在，三九企業共有13家海外公司，它們的業務范疇差不多上覆蓋

了全球醫藥市場。

三九企業打進國際市場的努力并不是停留在商品貿易層次上。以美國

市場的拓展為例，繼三九美國圣仙公司在1993年底完成了2.5萬盒“三九

胃泰”進入美國主流市場的開拓工作之后，999南方（美國）公司又主動開

展事業投資工作，終于在1994年5月得到了美國食品與藥品治理局（FDA）

關于在美國生產和銷售“三九胃泰”的批文。鑒于美國對中草藥治理甚嚴，

目前“三九胃泰”在美國還只是作為天然保健品進行生產和銷售，其英文

名稱作“STO-MATE”，但外包裝盒上仍有明顯的中文“三九胃泰”字樣。

也正因為美國對藥品治理甚嚴，獲得FDA的批文就等于得到了“三九胃泰”

在全世界的通行證。因此，此舉被海內外人士稱譽為三九企業開拓國際市

場的關鍵的一步。為了生產出符合FDA要求的產品，南方（美國）公司按

照GMP標準與外商合資建立了一個生產廠，稱為“九美企業”，從中國大

陸進口全部原料，在美國就地生產和加工“三九胃泰”膠囊，由美國聞名

商號“太子行”任總代理，經銷網點遍及全美各大都市，其中舊金山、洛

杉機、紐約等地都有其直銷機構。

在對中成藥還專門生疏的西方國家開拓市場取得初步成功，講明三九

企業的國際化經營已超過了一個重要的障礙。受其鼓舞，三九德國公司也

主動行動起來，爭取盡快獲得999系列藥品在德國的生產銷售權。與西方

國家市場的開拓工作相比較，在華僑集合的東南亞和港臺地區開拓中成藥

市場，進入的障礙相對會低一些。如三九企業設在馬來西亞的三九制藥有

限公司，其藥品生產量差不多達到3000噸的規模，成為當地要緊的一個中

藥生產廠家.還有，香港的三九胃泰有限公司、新科制藥有限公司和三九

實業有限公司，1994年盈利也達到1000萬港元以上。

為了和諧三九藥業的海外市場開拓工作，三九企業于1995年初成立了

海外公司治理部（設在香港三九胃泰有限公司內）統一對海外公司的人、

財、物進行監督治理，這對三九企業的國際化進展無疑將起到促進的作用。

六、三九企業以后的路如何走

為了幸免“所有雞蛋裝在一個籃子里”潛藏的風險，三九企業在1995

年初提出了“面向21世紀，第二次創業，創建世界一流企業”的進展目標

和進展戰略。其初步擬定的奮斗目標是：到2000年，實現產值100億元、

純利10億元，其中制藥產業產值30億元、純利5億元，汽車產業產值30

億元、純利2.5億元，其他產業產值40億元、純利2.5億元。為了實現這

一奮斗目標，他們提出了如下戰略方案：

把制藥產業以生產中成藥為主轉到生產生物工程等高科技產品為主。

三九企業針對其拳頭產品“三九胃泰”已被國家衛生部列為自費藥品，國

內胃藥生產太雜、太多，假冒產品太濫，國外胃藥大量涌進，中藥廠和中

成藥審批手續比較紛亂，中成藥市場存在嚴峻的三角債等情形，規劃三九

藥業今后五年將以生產白細胞介素-3、溶合蛋白血小板生長因子等生物工程

產品為主；

把單一產業進展成為多種產業并舉的綜合性產業。這是鑒于三九企業

目標產業比較單一，難以習慣社會主義市場經濟風險考查的情形而提出的。

具體考慮到如下三點：第一，任何產業都不是長盛不衰的產業，都有興盛

和衰落的時候，這是由產業壽命周期規律決定的一股無法抗拒的力量；其

次，我國遲早要復關，復關后國內市場將會發生全然性的變化，面對復關,

產業不能“單打一”，而需有兩手預備，向多行業進展，做到“東方不亮西

方亮“；再之，我國市場專門大，可供選擇的行業專門多，應當主動主動選

擇那些市場大、進展前景好、經濟效益高的行業壯大自己。因此，三九企

業擬在今后改變單靠制藥業進展的狀況，大力進展汽車、食品、煙酒、物

業、酒店、旅行、金融、農業、工程、商業批發與零售等核心企業、支柱

企業和骨干企業，以形成多種產業并舉、各種市場共存的進展新格局；

把一個核心企業進展到兩個核心企業，加大核心企業的實力，鑒于在

世界100家大型企業中汽車工業企業占有主導地位的進展狀況，三九企業

擬將汽車產業作為藥業以外的又一個核心企業。關于三九汽車產業的進展

思路大體有三：一是進展“百姓車”，即家庭小汽車，在鄭州和重慶建立大

型生產基地。在三年內投資3億元，產量達到6萬輛，這是三九企業進展

汽車產業的主方向；二是進展組裝車，擬先在深圳和北京建立兩個生產基

地，每個生產基地組裝1000臺進口的全新的時髦轎車，今后再在內地建立

2?3個生產基地，進一步擴大生產的規模；三是進展進口車，擬在三九汽

車產業經三五年進展而在生產、技術、治理、銷售、人才、體會等方面具

備了一定條件以后，將與國外大型汽車企業進行大規模合作，大量生產全

新的進口車，使三九汽車產業進入現代化、規模化生產的時期；

把占據國內市場進展到占據全球市場。三九企業為把自己創建成為21

世紀世界一流的企業，必須更大范疇地占據國際市場。為此，三九企業將

利用目前在國外差不多創設的公司和機構，借助國外一切能夠借助的力量,

把三九的產品專門是三九胃泰、白細胞介素一3等藥品和三九牌汽車等打

入國際市場，逐步擴大三九企業在國際市場上的地位和聲譽。另外，還擬

在第三世界國家進展三九的其他產業.總之，將在今后五年內使更多的三

九產品走向世界，占據國際市場；

把單純的產業型企業進展成為產業與金融相結合的高級組合型企業。

為此，擬開展以下三方面的工作：一是力爭三九藥業有限公司在美國上市,

通過發行股票或擴股等方式引進外資1?1.5億美元；關于其他專業化公司

也力爭在不久的今后在境外上市；二是成立融資工作班子，專門負責引進

外資，使其與三九的產業相結合，進一步拓寬融資渠道；三是創辦三九銀

行和財務公司，使三九企業既成為國內銀行的股東，又成為國外銀行的股

東。

三九企業以后進展的機會與威逼并存著。趙新先廠長正在苦苦地思索:

上述所提出的初步進展目標和進展戰略，是否確實能把三九企業引向21世

紀世界一流的企業？！他需要在最近一兩個月內對三九企業以后的進展做

出最后的決定.但在此之前他還期望廣泛地聽取各方面的意見。

摸索題：

1.三九企業在其快速的進展過程中采取了什么戰略？

2.你認為三九企業的初步成功歸因于什么方面的力量？懂得組織治理

者和環境的作用關系？

3.三九企業的進展歷程顯示出它具有哪些優勢和劣勢?其環境的機會和

威逼是什么？

4.你如何看待三九企業的“第二次創業”戰略方案?汽車產業，其合理

性和可行性如何？

5.如果你受聘擔任三九企業的高級顧咨詢人員，試擬一份書面報告，向

趙新先廠長陳述你對三九企業以后進展的考慮，并講明實施你所提議的方

案應具備哪些條件，以及目前應著重制造什么條件？

案例4-4開發新產品與改進現有產品之爭

袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產和銷售農業機械的企業。

1992年產品銷售額為3000萬元，1993年達到3400萬元，1994年估量銷售

可達3700萬元。每當坐在辦公桌前翻看那些數字、報表時，袁先生都會感

到猶豫滿志。

這天下午又是業務會議時刻，袁先生召集了公司在各地的經銷負責人,

分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經銷負責人指出，農業機械

產品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應針對新的需

求，增加新的產品種類，來習慣這些消費者的新需求。

身為機械工程師的袁先生，對新產品研制、開發工作專門內行。因此，

他聽完了各經銷負責人的意見之后，內心便專門快罷了一下，新產品的開

發第一要增加研究與開發投資，然后需要花鈔票改造公司現有的自動化生

產線，這兩項工作約耗時3-6個月。增加生產品種同時意味著必須儲備更多

的備用零件，并按照需要對工人進行新技術的培訓，投資又進一步增加。

袁先生認為，從事經銷工作的人總是喜愛以自己業務方便來考慮，持

續提出各種新產品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情形，就

像以往的會議一樣。而事實上公司目前的這幾種產品，經營成效還專門不

錯。結果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進現有的品

種，以進一步降低成本和銷售價格。他相信，改進產品成本、提升產品質

量并開出具吸引力的價格，將是提升公司產品競爭力最有效的法寶。因為，

客戶們實際考慮的依舊產品的價值。盡管他已做出了決策，但他依舊情愿

聽一聽顧咨詢專家的意見。

摸索題

1.你認為該企業的外部環境中有哪些機會與威逼？

2.如果你是顧咨詢專家，你會對袁先生的決策如何評判？

案例5-1新來的領導

明星公司老總從某大企業挖來了精明強干的趙先生擔任公司的總經

理，并將公司的大小事務均交由趙經理全權處理。由于得到授權，趙經理

便結合公司的特點和實際情形，對公司的經營模式和治理體制進行了大膽

的變革，將公司原先的品牌經營模式轉變為OEM（貼牌生產）服務模式，

并提出了頗具創新意識的OEM改進方式，變被動的OEM服務為主動的O

EM服務，得到眾多客戶的認同與支持。然而，當趙經理意欲更深入地推動

企業的變革時，他發覺，事實上自己手中的權力十分有限，盡管公司老總

總是客客氣氣地對其進行鼓舞，但趙經理的內心卻專門地困惑，久而久之,

趙經理的變革銳氣便慢慢地消逝了。

(1)公司老總在授權上的要緊障礙是什么？

(2)這種障礙的緣故可能是什么？

(3)什么好的建議？

案例5-2小李的考評成績為何高于小趙？

在公司年終績效考評中，同時應聘進入這家公司的、又被分配到同一

部門的小趙和小李的績效考評分數顯現了專門大的差別：小趙明顯低于小

李。這是她們進入公司后同意的第一次績效考評，而且這一次的績效考評

結果，可能會阻礙到下一年度誰能夠被提升的咨詢題。

這使小趙大為不解。小趙和小李做著同樣的工作。而且，小趙一直勤

勤懇懇努力工作，并期望自己的這一付出能夠得到上司與同事的認可。同

時，不管從學歷來講，依舊工作能力方面，小趙都自認為優于小李。這一

考評結果與小趙的自我預期完全相反。

辦公室內響起的電話鈴聲不由得使她想起了一件情況。剛剛進入這家

公司后不久的一個周末，她和小李都在加班，因為有情況需要請示領導，

因此小李撥通了上司家的電話。剛開始接電話的可能是上司家5歲的親小

孩，上司接了電話后，小李并沒有直截了當談工作，而是先咨詢“剛才接

電話的是亮亮嗎，真可愛，讓他再和阿姨講幾句話？貝貝在叫啊，是不是

著急讓你帶它出去了？”小趙覺得驚奇，她如何會明白上司親小孩的名字？

貝貝又是誰？

事后她才明白貝貝原先是上司家的一條寵物狗。小趙當時的感受是這

件情況專門無聊，也專門白費時刻，如果是她掛電話，一定會直截了當和

上司談工作，別人的親小孩和狗與工作又有什么關系？

小趙慢慢地意識到可能是自己在人際關系方面出了咨詢題。不但同上

司接觸不多，而且合同時，和同事之間也專門少交流。因為自己過于關注

工作，忽視了專門多和同事之間的這種溝通，同時在工作中過于認確實態

度，也可能會令同事感受緊張，甚至可能損害到一些人。然而，人際關系

和工作質量有什么關系呢？小趙自認為自己的工作質量和業績是無可挑剔

的，從到公司以來，承擔了大量的工作，同時工作一直勤勤懇懇，這也是

有目共睹的，什么原因最后的考評結果仍舊專門低呢？如何講人際關系也

只是考核內容中的一方面而已呀？是不是搞好人際關系是考評的大前提？

如果是如此的話，也許自己和公司的方法是不一樣的。那么怎么講是應該

習慣公司的這種方式，改變自己的個性，依舊應該考慮重新找工作的咨詢

題呢？

除小趙外，還有一些人對績效考評結果產生爭議。廣告部的職員對金

融部職員的成績普遍高于自己而不滿，而公司里有些年紀較大的職員也認

為他們的成績低于年輕人是因為上司認為自己年紀大，績效就一定低。

績效考評終止了，公司卻開始變得不安靜了。

供分析的咨詢題：

(1)什么原因小趙會得到如此的績效考核結果？

(2)公司里其他職員對績效考核結果的埋怨產生的緣故是什么？

(3)在績效考評中如何幸免以上咨詢題的發生？

案例5-3杜邦公司組織機構的改革

美國杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化學公司，建立至

今，已近200年。這200年中，專門是本世紀以來，企業的組織機構歷經

變革，其全然點在于持續習慣企業的經營特點和市場情形的變化。杜邦公

司所創設的組織機構，曾成為美國各公司包括聞名大公司的模式，并反映

了企業組織機構進展演變的一樣特點。

1成功的單人決策及其局限性

歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化

成灰燼，老杜邦帶著兩個親小孩伊雷內和維克托逃到美國。1802年，親小

孩們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內在法國時是個

火藥配料師，與他同事的又是法國化學家拉瓦錫，加上美國歷次戰爭的需

要，工廠專門快站住了腳并進展起來。

整個19世紀中，杜邦公司差不多上是單人決策式經營，這一點在亨利

這一代尤為明顯。

亨利是伊雷內的親小孩，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍

人派頭，因此人稱“亨利將軍二在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴

格粗暴的鐵腕統治著公司。他實行的一套治理方式，被稱為“凱撒型經營

治理:這套治理方式無法傳喻，也難以仿照，實際上是體會式治理。公司

的所有要緊決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親

自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國,

監督公司的好幾百家經銷商。在每次會議上，總是他發咨詢，別人回答。

他全力加速帳款收回，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨

利接任時，公司負債高達50多萬，但亨利后來卻使公司成為此業的首領。

在亨利的時代，這種單人決策式的經營差不多上是成功的。這要緊是

因為：（1）公司規模不大，直到1902年合資時才2,400萬美元；（2）經營產

品比較單一，差不多上是火藥；（3）公司產品質量占了絕對優勢，競爭者難

以超越；（4）市場變化不甚復雜。單人決策之因此取得了較高成效，這與“將

軍”的專門精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的關心；任

職期間，他親自寫的信不下25萬封。

然而，正因為如此，亨利死后，繼承者的經營終于崩潰了。

亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的,

而尤金一下子登上舵位，缺乏體會，暈頭轉向。他試圖承襲其伯父的作風

經營公司，也采取絕對的操縱，親自處理細微末節，親自拆信復函，但他

終