高級(jí)管理須知

01.建立一支精兵強(qiáng)將的團(tuán)隊(duì)

一些非凡的企業(yè)家或管理者，他們天生好像有獨(dú)特的再生能力、魔力，可以在很短的時(shí)

間內(nèi)，扭轉(zhuǎn)乾坤，將一群柔弱的羔羊訓(xùn)練成一支如雄獅猛虎般的管理團(tuán)隊(duì)，所向披靡。

1.讓團(tuán)隊(duì)成員都充分了解共同的目標(biāo)和遠(yuǎn)景

成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往都主張以目標(biāo)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)合作，目標(biāo)在于獲得非凡的成就；他們對(duì)

于自己和群體的目標(biāo)，永遠(yuǎn)十分清楚，并且深知在描繪目標(biāo)和遠(yuǎn)景的過(guò)程中，讓每位伙伴共

同參與的重要性。因此，好的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)向他的追隨者提出明確的方向，他經(jīng)常和他的成員」

起確立團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并竭盡所能設(shè)法使每個(gè)人都清楚了解、認(rèn)同，進(jìn)而獲得他們的承諾、堅(jiān)

持和獻(xiàn)身于共同目標(biāo)。

因?yàn)椋瑘F(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和遠(yuǎn)景如果并非由領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人決定，而是由團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員共同合作

產(chǎn)生時(shí)，就可以使所有的成員有認(rèn)同感、成就感，大家從心里認(rèn)定：這是“我們的”目標(biāo)和

遠(yuǎn)景。

2.讓每一位成員都明白自己的角色、責(zé)任和任務(wù)

成功團(tuán)隊(duì)的每一位伙伴都清晰地了解個(gè)人所扮演的角色是什么，并知道個(gè)人的行動(dòng)對(duì)目

標(biāo)的達(dá)成會(huì)產(chǎn)生什么樣的貢獻(xiàn)。他們不會(huì)刻意逃避責(zé)任，不會(huì)推諉分內(nèi)之事，知道在團(tuán)隊(duì)中

該做些什么。

大家在分工共事之際，非常容易建立起彼此的期待和依賴。大伙兒覺(jué)得唇齒相依，生死

與共，團(tuán)隊(duì)的成敗榮辱，福個(gè)“我”有著非常重要的分量。

3.鼓勵(lì)成員主動(dòng)為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的決策獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策

現(xiàn)在有數(shù)不清的組織風(fēng)行“參與管理”。領(lǐng)導(dǎo)者真的希望做事有成效，就會(huì)傾向參與式

領(lǐng)導(dǎo)，他們相信這種作法能夠確實(shí)滿足“有參與就受到尊重”的人性心理。

成功團(tuán)隊(duì)的成員身上總是散發(fā)出擋不住參與的狂熱，他們相當(dāng)積極、相當(dāng)主動(dòng)，一得到

機(jī)會(huì)就參與。

化妝品公司創(chuàng)辦人瑪麗?凱(MaryKayAsh)說(shuō)過(guò)：“一位有效率的經(jīng)理人會(huì)在計(jì)劃的構(gòu)思

階段時(shí)，就讓部屬參與其事。我認(rèn)為讓員工參與對(duì)他們有直接影響的決策是很重要的，所以，

我總是愿意冒時(shí)間損失的風(fēng)險(xiǎn)，如果你希望部屬全然支持你，你就必須讓他們參與，愈早愈

好。”

不過(guò)這里要說(shuō)明的是，同樣是“參與”，但團(tuán)隊(duì)中成員的“參與”是自主、自動(dòng)參與，

而以往的“參與管理”則是領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)下屬參與，前者比后者更徹底、更激勵(lì)人心。

4.倡導(dǎo)成員間真誠(chéng)傾聽(tīng)彼此的建議

國(guó)際知名的管理顧問(wèn)肯尼斯?布蘭查德(KennethBlanchard)在其設(shè)計(jì)的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)評(píng)分

法第卜一項(xiàng)指出：“成員會(huì)積極主動(dòng)傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)，不同的意見(jiàn)和觀點(diǎn)會(huì)受到重視。”正是

如此！在好的團(tuán)隊(duì)中，某位成員講話時(shí)，其他成員都會(huì)真誠(chéng)的傾聽(tīng)。有位團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人說(shuō)：“我

努力塑造成員們相互尊重、傾聽(tīng)其他伙伴表達(dá)意見(jiàn)的內(nèi)容，在我的單位里，我擁有一群心胸

開(kāi)放的伙伴，他們都真心愿意知道其他伙伴的想法。他們展現(xiàn)出其他單位無(wú)法相提并論的傾

聽(tīng)風(fēng)度和技巧，真是令人興奮不已！”

5.引導(dǎo)和推動(dòng)成員間彼此相互信賴

真心地相互信賴、支持是團(tuán)隊(duì)合作的沃土。李克特曾花了好幾年的時(shí)間深入研究參與式

組織，他發(fā)現(xiàn)參與式組織的一項(xiàng)特質(zhì)：管理階層信任員工，員工也相信管理者，信心和信任

在組織上下到處可見(jiàn)。近年來(lái)發(fā)現(xiàn)眾多的獲勝團(tuán)隊(duì)，都全力研究如何培養(yǎng)上下之間的信任感,

并使組織保持旺盛的士氣。它們常常表現(xiàn)出四種獨(dú)特的行為特質(zhì)：（1）領(lǐng)導(dǎo)人常向他的伙伴

灌輸強(qiáng)烈的使命感及共有的價(jià)值觀，并且不斷強(qiáng)化同舟共濟(jì)、相互扶持的觀念；（2）它們鼓

勵(lì)遵守承諾，信用第一；（3）它們依賴伙伴，并把伙伴的培養(yǎng)與激勵(lì)視為最優(yōu)先的事；（4）它

們鼓勵(lì)包容異己，因?yàn)楂@勝要靠大家協(xié)調(diào)、互補(bǔ)、合作。

6.鼓勵(lì)成員自由表達(dá)自己的感受和意見(jiàn)

好的領(lǐng)導(dǎo)人，經(jīng)常率先信賴自己的伙伴，并支持他們?nèi)σ愿啊．?dāng)然他還必須以身作則，

這樣才能引發(fā)成員間相互信賴、真誠(chéng)相待。

成功團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)極力提供給所有成員雙向溝通的舞臺(tái)。每個(gè)人都可以自由自在、

公開(kāi)、誠(chéng)實(shí)表達(dá)自己的觀點(diǎn)，不論這個(gè)觀點(diǎn)看起來(lái)是多么離譜。因?yàn)椋麄冎涝S多偉大的

設(shè)想，在第一次提出時(shí)幾乎都是被冷嘲熱諷的。當(dāng)然，每個(gè)人也可以無(wú)拘無(wú)束地表達(dá)個(gè)人的

感受,不管是喜怒哀樂(lè)。一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)成員都能了解并感謝彼此都能夠“做真誠(chéng)的自己”。

總之，群策群力，有賴大伙兒保持一種真誠(chéng)的雙向溝通，這樣才能使組織表現(xiàn)力臻于完

美。

7.讓員工自山自在地與你討論工作上的問(wèn)題

在成功的團(tuán)隊(duì)里，我們經(jīng)常看到團(tuán)隊(duì)成員們可以自山自在地與領(lǐng)導(dǎo)討論工作上的問(wèn)題，

并請(qǐng)求：“我目前有這種困難，你能幫我嗎？"再者，大家意見(jiàn)不一致，甚至立場(chǎng)對(duì)峙時(shí)，

都愿意采取開(kāi)放的心胸，心平氣和地謀求解決方案，縱然結(jié)果不能令人滿意，大家還是能自

我調(diào)適，滿足組織的需求。彼此之間保持彈性、自由、開(kāi)放、互助的團(tuán)隊(duì)氣氛，有助于謀求

更好的解決方案。當(dāng)然，每位成員都會(huì)視需要自愿調(diào)整角色，執(zhí)行不同的任務(wù)。

8.在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部創(chuàng)造彼此認(rèn)可與贊美的氛圍

“我覺(jué)得經(jīng)常受到別人的贊賞和支持。”這是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的主要特征之一，團(tuán)隊(duì)里的成

員對(duì)于參與團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)感到興奮不已，因?yàn)椋恳粋€(gè)人會(huì)在各種場(chǎng)合里不斷聽(tīng)到這些話：“我

認(rèn)為你一定可以做到！”“我要謝謝你！你做得很好！”“你是我們的靈魂！不能沒(méi)有你！”“你

是最好的！你是最棒的！”這些贊美、認(rèn)同的話提供了大家所需要的強(qiáng)心劑，提高了大家的

自尊、自信，并驅(qū)使大家愿意攜手同心。

以上八種特征，在你所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)里有沒(méi)有明顯的跡象呢？清自己找個(gè)清靜的場(chǎng)所，給

自己十分鐘的時(shí)間好好省思一番。這有助于你建立一支有效率的管理團(tuán)隊(duì)。

02.總經(jīng)理要學(xué)會(huì)做教練

你或許是個(gè)好經(jīng)理，但并不等于是個(gè)好教練。

多數(shù)職員都碰到過(guò)糟得透頂?shù)目偨?jīng)理。他們總認(rèn)為員工一輩子都無(wú)創(chuàng)見(jiàn)。他們對(duì)員工總

是漠不關(guān)心、居高臨下，甚至濫用員工。這些人的聆聽(tīng)技巧反饋方式很糟糕。他們不會(huì)分派

任務(wù)，不會(huì)培養(yǎng)人，不會(huì)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，辦事也沒(méi)有輕重緩急。他們的脾氣暴躁，對(duì)人缺乏

耐心。這種總經(jīng)理創(chuàng)造了一個(gè)充滿恐懼和偏執(zhí)狂的工作環(huán)境。

凡有這種經(jīng)理的企業(yè)都面臨過(guò)管理不善的問(wèn)題。作為經(jīng)理或有朝一日成為經(jīng)理，你究竟

犯了多少這類管理不善的毛病？答案只有你和你的員工知道。

簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，管理不善就等于留用不合格的、培訓(xùn)不足的、誤入歧途的或準(zhǔn)備不足的經(jīng)理。

這些人缺乏人際關(guān)系技巧來(lái)增強(qiáng)員工的責(zé)任心、改善企業(yè)業(yè)績(jī)。

總經(jīng)理終H忙于計(jì)劃、組織、指揮和控制的II子已一去不復(fù)返了。當(dāng)代總經(jīng)理面臨著一

個(gè)新時(shí)代的來(lái)臨。他們必須運(yùn)用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系技巧來(lái)激勵(lì)員工，必須建立起一種關(guān)系使整

體整合的威力大于個(gè)體簡(jiǎn)單相加之和。如今的總經(jīng)理必須培養(yǎng)積極的工作關(guān)系以加強(qiáng)員工的

自尊。他們必須對(duì)員工加以培訓(xùn)，讓員工人盡其才。他們必須促使員工提高工作業(yè)績(jī)。與此

同時(shí)，總經(jīng)理還必須創(chuàng)造合適的工作環(huán)境，為自己?jiǎn)T工的個(gè)人發(fā)展提供機(jī)會(huì)。總經(jīng)理必須對(duì)

有貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。

總之，總經(jīng)理必須停止做經(jīng)理，開(kāi)始做員工的教練以提高員工的責(zé)任感和生產(chǎn)力。這一

轉(zhuǎn)變叫做業(yè)績(jī)輔導(dǎo)。

業(yè)績(jī)輔導(dǎo)是“以人為本”的管理方式。它要求你通過(guò)建立良好的人際關(guān)系和令人鼓舞的

面對(duì)面交流來(lái)密切和員工的關(guān)系。它要求你不停地轉(zhuǎn)換角色，迫使你積極參予員工的工作，

而不做消極的旁觀者。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)更多地依靠良好的提問(wèn)、傾聽(tīng)和協(xié)調(diào)技巧，而不在分派任務(wù)、

控制結(jié)果。

業(yè)績(jī)輔導(dǎo)流程首先應(yīng)在你與員工間創(chuàng)造出一種健康的工作關(guān)系，以增強(qiáng)人們的責(zé)任感，

從而改善業(yè)績(jī)、提高生產(chǎn)力。

讓我們把這個(gè)定義拆開(kāi)來(lái)分析一下。積極的工作關(guān)系對(duì)各方都有利。所有成員都能得到

自己期待的結(jié)果。但要記住，這是一種職業(yè)關(guān)系，而不是私人關(guān)系。”增強(qiáng)責(zé)任感”是指員

工為了自己團(tuán)隊(duì)或整個(gè)企業(yè)組織的目標(biāo)作出個(gè)人犧牲。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，務(wù)必要把團(tuán)隊(duì)、部門

或企業(yè)組織的目標(biāo)講清楚，提供必要的培訓(xùn)，并允許員工對(duì)涉及自身工作的決策擁有更大的

影響力。

員工如果能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果享有一份主人翁精神，就會(huì)像主人翁一樣工作。你有責(zé)任

培養(yǎng)員工這種主人翁態(tài)度。

運(yùn)用業(yè)績(jī)輔導(dǎo)有4個(gè)階段。在同員工交流的過(guò)程中，你將扮演以下4種角色之r培訓(xùn)、

職業(yè)輔導(dǎo)、直面問(wèn)題、做導(dǎo)師。每種角色結(jié)果不同。

1.培訓(xùn)

這種角色要求你扮演一對(duì)一的教師。你有責(zé)任就最終會(huì)影響員工成長(zhǎng)的問(wèn)題與他們共享

信息。

所有業(yè)績(jī)都是通過(guò)人取得的，所以你必須對(duì)員工的發(fā)展負(fù)責(zé)。不要把公司的培訓(xùn)交給外

來(lái)人，因?yàn)樗麄儾粚?duì)員工的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。

2.職業(yè)輔導(dǎo)

作為職業(yè)教練，你需要幫助和引導(dǎo)員工相當(dāng)深入地就其現(xiàn)在和將來(lái)的職業(yè)發(fā)展道路探索

其興趣和能力所在。你得幫助員工考慮替代方案、決策有關(guān)職業(yè)發(fā)展問(wèn)題。你還需要讓所在

企業(yè)組織了解員工的職業(yè)發(fā)展觀，以便使企業(yè)作出相應(yīng)的計(jì)劃安排。

3.直面問(wèn)題

要提高業(yè)績(jī)，必須得直面問(wèn)題。首先，你應(yīng)該要求員工改進(jìn)業(yè)績(jī)。換句話說(shuō)，你需要讓

員工在成功的基礎(chǔ)上做得更好。其次，你需要令員工由差勁的業(yè)績(jī)升到滿意的業(yè)績(jī)。直接指

出員工業(yè)績(jī)欠佳無(wú)異于訓(xùn)斥他們。因此，你必須學(xué)會(huì)不帶批評(píng)地告訴員工需要改進(jìn)業(yè)績(jī)。

4.做導(dǎo)師

做導(dǎo)師的主要目的是促進(jìn)員工職業(yè)生涯取得進(jìn)一步成功。作為導(dǎo)師，你應(yīng)該指導(dǎo)員工解

開(kāi)企業(yè)組織中的種種難解之“謎二你要引導(dǎo)員工渡過(guò)企業(yè)組織中的種種危機(jī)，幫助他們培

養(yǎng)處世能力。做導(dǎo)師與做職業(yè)輔導(dǎo)有所不同。導(dǎo)師需要源源不斷地就企業(yè)組織的目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)

觀為員工提供信息和見(jiàn)識(shí)，他們教導(dǎo)員工如何在企業(yè)組織內(nèi)發(fā)揮作用。此外，在員工遇到個(gè)

人危機(jī)時(shí)，還要充當(dāng)他們的知己。

03.讓公司成為溫暖的大家庭

社會(huì)的進(jìn)步，增強(qiáng)了其自身的有機(jī)性，減少了機(jī)械性與等級(jí)觀念，這種作用也促成了管

理業(yè)的發(fā)展。

在組織或公司中，雇主與雇員，管理者與被管理者應(yīng)該成為歷史的概念，你應(yīng)該讓你的

組織跟上時(shí)代的腳步，在一個(gè)分享民主與參與管理的氛圍中建立起溫暖的大家庭。

其實(shí)，在現(xiàn)代的組織中的每一個(gè)人，在他們的內(nèi)心深處都有著強(qiáng)烈地成為主人的愿望與

使命感。因?yàn)槿祟惖谋拘跃褪窍蛲杂桑释蔀橹髟鬃约好\(yùn)的主人。社會(huì)的不斷進(jìn)步，

終于沖破了那些桎梏人性發(fā)展的不平等制度與觀念，姐放了人們的思想與行動(dòng)的手腳，當(dāng)他

們?cè)趯で笞晕野l(fā)展，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的探索中進(jìn)入了你的組織，成為組織的一員的時(shí)候，你是

絕不能用停留在20世紀(jì)六七十年代的方式來(lái)“馴化”壓制他們，組織對(duì)于他們來(lái)說(shuō)應(yīng)該是

一個(gè)自由交流思想，充滿人情味的大家庭，在這樣的氛圍下，那個(gè)潛藏在內(nèi)心深處的主人翁

責(zé)任感與敬業(yè)精神便會(huì)無(wú)止境地迸發(fā)而出！

對(duì)于經(jīng)理們來(lái)說(shuō)，與員工的座談或是聚餐似乎是司空見(jiàn)慣的事。也許你會(huì)認(rèn)為這是你所

能想出的最好的感情交流的方式了。其實(shí)這還不夠！

在一家集團(tuán)化的大企業(yè)，一位經(jīng)理就建議每隔幾個(gè)月在各個(gè)單位搞一次“會(huì)餐”，準(zhǔn)備

一些普通的自助餐或份飯，請(qǐng)全體員工和家屬自由參加。

會(huì)餐在食堂內(nèi)舉行。在那里，大家無(wú)拘無(wú)束，享受著自己喜歡的食物，暢所欲言，特別

是總經(jīng)理與員工及其家屬們一起舉杯，為他們所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)相互祝賀。

對(duì)于那些職工家屬們，那位經(jīng)理一臉的驚喜：“真令人驚嘆，對(duì)有的人來(lái)說(shuō)，這是他們

開(kāi)始在本公司工作以來(lái)的12年里，家屬們第一次跨進(jìn)公司，第一次看見(jiàn)他們的丈夫或妻子、

兒子或女兒是在什么樣的地方工作。”

這些家屬在享受美餐的同時(shí)，還會(huì)領(lǐng)到公司發(fā)送的紀(jì)念物。當(dāng)無(wú)數(shù)個(gè)小家庭融入了組織

這個(gè)大家庭后，雇員們從他們小家庭成員的笑臉上得到了身為組織一員的榮耀，同時(shí)也意識(shí)

到只有組織這個(gè)大家庭的發(fā)展才有他們小家庭的美滿幸福！這似乎比起那種所謂的“座談”

所具有的效力要強(qiáng)得多！

在你創(chuàng)建的溫暖大家庭中除了具有組織對(duì)成員創(chuàng)造溫情的環(huán)境，還要給他們一些活動(dòng)的

余地與空間，讓他們的奇思妙想盡可能成為現(xiàn)實(shí)！

在一家中型計(jì)算機(jī)公司，一位雇員招自己擬好的銷售計(jì)劃在下班時(shí)塞在了經(jīng)理辦公室的

門把手上，不久，他便被邀去說(shuō)明情況。在他進(jìn)門后，經(jīng)理開(kāi)門見(jiàn)山地說(shuō)：“計(jì)劃寫得不錯(cuò)，

就是字體太潦草了。”這位員工緊張的心放松了下來(lái)，隨即問(wèn)道：”這項(xiàng)計(jì)劃是不是預(yù)算開(kāi)支

較大啊？要不我再與兩個(gè)同事一起來(lái)修改修改，然后再向您匯報(bào)一下。”經(jīng)理不等他說(shuō)完便

打斷了他：“費(fèi)用問(wèn)題對(duì)于我們公司來(lái)說(shuō)是不大的，我看計(jì)劃確實(shí)不錯(cuò)，你要有信心干好，

那就去干吧，別讓時(shí)機(jī)錯(cuò)過(guò)了！”

員工先是大吃一驚，然后信心十足地拿起計(jì)劃離開(kāi)了，大約兩個(gè)月以后，這位雇員將銷

售業(yè)績(jī)擺在了經(jīng)理桌上，又說(shuō)起了擴(kuò)大營(yíng)銷的策略。

這位經(jīng)理事后說(shuō)道：“如果當(dāng)時(shí)我們?cè)偃徍恕⒖甲C，那不但貽誤戰(zhàn)機(jī)，而且肯定對(duì)員

工產(chǎn)生心理上的負(fù)擔(dān)，要知道，牽扯這么大數(shù)目的費(fèi)用，他再有膽量，也還是要猶豫的，看

看，現(xiàn)在不是干成了嗎，給他們留出充分的發(fā)揮空間，對(duì)我與組織都沒(méi)壞處！”

在這里，又要提到信任的問(wèn)題了，在你的大家庭里，組織成員間的彼此信任是家庭氣氛

和薛健康的前提。

在組織發(fā)展的過(guò)程中，遇到的最大難題其實(shí)并不在于外在的環(huán)境，而在于內(nèi)部的氛圍。

如果每個(gè)人在組織中都切實(shí)有自己的一方天空，都能自主地管理相關(guān)的業(yè)務(wù)，在和諧的空氣

中無(wú)阻礙地交流信息，那你這個(gè)家庭就是穩(wěn)定的，主人翁精神便會(huì)成為每個(gè)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的

人的最終追求！

這里又要提到一個(gè)來(lái)自日本公司的案例，他們甚至將溫暖大家庭的公司組織理念用在了

年輕員工的能力開(kāi)發(fā)上，并收到了非常好的成效。

日本神戶制鋼所為了提高本企業(yè)研究部門新進(jìn)年輕員工的開(kāi)發(fā)能力，他們開(kāi)始推行一種

被稱為“兄弟制度”的互助共學(xué)方式。所謂的“兄弟制度”就是每位新進(jìn)的“家庭”成員，

都必須與一位在神戶制鋼所工作達(dá)5年以上的資深研究成員結(jié)成對(duì)子，拜為兄弟，在共同的

“家庭”生活中，兄長(zhǎng)負(fù)責(zé)新進(jìn)員工的培養(yǎng)教育工作，而作為弟弟的員工必須在謙虛求學(xué)的

基礎(chǔ)上，為“大家庭”的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

由于“兄弟制度”的推行，使得新老員工之間有了一種緊密聯(lián)系的紐帶。雖然，這是非

血緣的關(guān)系，但那種朝夕共處，相互切磋的組織生活方式在新老員工之間培養(yǎng)了猶如兄弟般

的情誼，而且一向冷漠的研究開(kāi)發(fā)部門，也變成了充滿人情味的工作場(chǎng)所。

溫暖大家庭的建立是組織中每個(gè)成員共同的向往，這不僅需要上司積極健康的引導(dǎo)，也

需要每個(gè)人主人翁精神的樹(shù)立。

04.對(duì)員工尊重、尊重、再尊重

企業(yè)要有持續(xù)良好的發(fā)展，必須匯集優(yōu)秀的人才，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才愈

多并且知人善任，企業(yè)勢(shì)必茁壯成長(zhǎng)，反之則會(huì)日益衰落。可如何吸引人才，如何讓優(yōu)秀人

才愿意追隨你？這是一個(gè)需要認(rèn)真考慮的問(wèn)題。

我們總是埋怨身邊沒(méi)有人才，找不到人才，那我們自身是否存在某種缺陷呢？只有加強(qiáng)

自身的修養(yǎng)，提高吸納人才的素質(zhì)，創(chuàng)建人才成長(zhǎng)的工作環(huán)境，才能使身邊人才濟(jì)濟(jì)。而要

做到這一點(diǎn)，總經(jīng)理首先要從“尊重”開(kāi)始，對(duì)人才做到尊重、尊重、再尊重。

“尊重”這個(gè)詞聽(tīng)起來(lái)、說(shuō)起來(lái)容易，做到卻很難。“尊重”是一種很高的修養(yǎng)，是由

里而外透射的人格，而這種人格是需要修煉積累的，這也成為衡量?個(gè)成功人士的標(biāo)準(zhǔn)。

“尊重”給企業(yè)帶來(lái)的好處是多方面的：?jiǎn)T工之所以愿意在企業(yè)工作，看的并非只是收

入，更重要的是工作氛圍，特別是對(duì)于高素質(zhì)人才，更需要?jiǎng)?chuàng)造一種相互理解、輕松和諧的

氣氛，而總經(jīng)理就是這個(gè)氣氛的締造者。只有這樣，員工才會(huì)盡力，才愿與上級(jí)、平級(jí)、下

級(jí)達(dá)成良好的合作關(guān)系，從而形成有效的工作團(tuán)隊(duì)。

每個(gè)員工都希望擁有四個(gè)權(quán)力：知情權(quán)、參與權(quán)、商量權(quán)與決定權(quán)。他們希望了解、知

道公司的情況，同時(shí)對(duì)于與自己相關(guān)的事項(xiàng)擁有參與意見(jiàn)的權(quán)力.事先參與了這個(gè)事情的設(shè)

計(jì)，在具體執(zhí)行中才會(huì)更積極地去做。商量權(quán)是指員工希望自己參與共同討論，而事實(shí)上，

我們往往不習(xí)慣事先討論，認(rèn)為那是浪費(fèi)時(shí)間，這就導(dǎo)致了在事情執(zhí)行過(guò)程中相關(guān)人員在主

客觀上均不能很好地落實(shí)，因而造成更大的浪費(fèi)。我們應(yīng)該承認(rèn)，人都是喜歡自我決定的，

有參與感才有歸屬感，才會(huì)使工作熱情度升高。作為總經(jīng)理，我們?nèi)绾巫寙T工有更高的工作

熱情，達(dá)到更高的工作績(jī)效是我們直所尋求的。

筆者在與許多總經(jīng)理的接觸中了解到，大家都希望能夠?qū)W到更多的管理人的技巧，其實(shí)

這并不是主要的，這會(huì)使員工感到你過(guò)于有手段。從實(shí)質(zhì)上分析，總經(jīng)理的人格魅力較之管

理技能更為重要，這里更多涉及的是觀念認(rèn)知上的問(wèn)題。修身才能立業(yè)，才能以正確的心態(tài)

應(yīng)對(duì)企業(yè)所面臨的各項(xiàng)挑戰(zhàn)。尊重人才是強(qiáng)化總經(jīng)理人格魅力的有效手段。要從以下幾個(gè)方

面做起：

1.視員工為合作者

企業(yè)是由其成員組合而成，企業(yè)的所有者、總經(jīng)理與員工，在人格上應(yīng)該是平等的，在

工作上只是扮演的角色不同而已，離開(kāi)誰(shuí)都難以成事，因此，員工下屬是總經(jīng)理的工作伙伴,

應(yīng)以“同事”來(lái)稱呼他們，這不僅僅是稱謂的問(wèn)題，更重要的是尊重的問(wèn)題。

2.隨時(shí)肯定員工的成績(jī)

在工作中，總經(jīng)理是對(duì)員工應(yīng)該肯定多于批評(píng)，員工在被肯定之后會(huì)有更多的工作熱情

及創(chuàng)新。不可以亂罵員工，每一次責(zé)備都會(huì)使他們萎縮一次。有更多的自我期待，就會(huì)有更

多的自我表現(xiàn)。美國(guó)富蘭克林說(shuō)過(guò)：“人總是向被肯定的方向求發(fā)展。”所以，盡量以建議來(lái)

代替批評(píng)，效果會(huì)比較好。

3.尊重員工的私人時(shí)間

在許多公司里，大家下班后都不愿很快離開(kāi)，有些人即使下班后沒(méi)有事做也要在辦公室

里多留一會(huì)。我認(rèn)為當(dāng)自己一天的工作沒(méi)有完成是應(yīng)該留下來(lái)做完，但沒(méi)有事情也留在辦公

室里，表現(xiàn)出一種以公司為家的樣子，是和總經(jīng)理的喜好有關(guān).其實(shí)，不要一味地要求員工

有著同等的工作熱情，總經(jīng)理總是希望員工們加班（因?yàn)榭偨?jīng)理就是這樣），希望員工晚上帶

工作回家做（因?yàn)榭偨?jīng)理就是這樣），還希望員工可以為了工作犧牲家庭（因?yàn)榭偨?jīng)理就是這

樣），甚至希望員工能將工作視為生命的重心（因?yàn)榭偨?jīng)理都是這樣）。是的，身為總經(jīng)理當(dāng)然

要以身作則，樹(shù)立典范，但是不要忘了，以身作則并不代表要以此暗示員工，要求他們做到

你所“示范”的每?項(xiàng)事務(wù)。大部分員工都希望享受工作，有高度的工作效率及貢獻(xiàn)，能力

受到肯定，得到應(yīng)得的薪水；而下班之后他們也可以暫時(shí)忘掉工作，享受家庭的溫馨，與三

五好友聊天，參與某些活動(dòng)，他們不希望一天24小時(shí)時(shí)時(shí)掛念著工作。我想我們應(yīng)該尊重

員工這個(gè)人性的需求，在下班后要求員工工作上的事項(xiàng)盡可能避免，如無(wú)法避免也應(yīng)以麻煩

別人的心情和員工來(lái)商量。

4.尊重和包含差異

在我們的工作場(chǎng)所，總是充滿形形色色的人，即有各種背景的人、有各種性格的人、有

不同生活經(jīng)驗(yàn)的人，總經(jīng)理應(yīng)尊重個(gè)別的差異并找出共同點(diǎn)。當(dāng)員工選擇一種生活方式時(shí)，

總經(jīng)理可以內(nèi)心不認(rèn)同，但沒(méi)有權(quán)力去貶低別人，總經(jīng)理要學(xué)會(huì)接受別人與我們的不一樣。

一個(gè)好的企業(yè)文化是能包含不同個(gè)性，塑造共同價(jià)值觀的文化。人人生而不同，但對(duì)我們工

作都會(huì)有獨(dú)特的貢獻(xiàn)，切不可只用一種人，用?種方法來(lái)做事，身為總經(jīng)理的你要學(xué)習(xí)用不

同的方式管理不同的人。要承認(rèn)人的最大特別是人與人之間存在差異，克服自己的偏見(jiàn)，這

樣才能使公司更和諧，也更具效率。

5.尊重員工的不同意見(jiàn)

總經(jīng)理不愿聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，大致原因是認(rèn)為員工能力不足，意見(jiàn)不具備參考價(jià)值，這

實(shí)際上是個(gè)誤區(qū)。員工能力較你弱或許是事實(shí)，但并非他的每個(gè)意見(jiàn)都不高明，有些意見(jiàn)可

能對(duì)方案有補(bǔ)充作用，或者可以通過(guò)這些意見(jiàn)本身了解下級(jí)在執(zhí)行中會(huì)有什么心態(tài)及要求。

總之,無(wú)論從哪個(gè)角度講都有必要認(rèn)真傾聽(tīng)不同意見(jiàn)，因?yàn)橐粋€(gè)人考慮問(wèn)題不可能十全十美,

況且，就怎樣做成一件事來(lái)說(shuō)也很少有標(biāo)準(zhǔn)答案，我們要的是結(jié)果，如果大家齊心協(xié)力共同

完成一個(gè)任務(wù)，這不是很開(kāi)心的一件事嗎？

6.尊重員工的選擇

員工有選擇工作的自由，不可將員工的辭職視為背叛。員工選擇了來(lái)公司工作，那么幫

助他們個(gè)人成長(zhǎng)就是我們應(yīng)盡的義務(wù)；切不可把員工的成長(zhǎng)當(dāng)成我們施恩的某種結(jié)果，并要

求員工不斷地給予回報(bào)，這實(shí)際上是典型的封建君臣思想的體現(xiàn)。我們需要的是接受員工的

選擇，對(duì)員工的離職完全可以做到“人走茶不涼”。“山和山難相連，人和人常相逢”，總經(jīng)

理是否有雅量可以從對(duì)待離職員工的態(tài)度中去發(fā)現(xiàn)。

一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)取決于總經(jīng)理個(gè)人修養(yǎng)到了何種程度，人的柔韌度愈高，社會(huì)適應(yīng)度

就愈高。總經(jīng)理要本著善心、愛(ài)心、進(jìn)取心去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，以積極的心態(tài)、平等的態(tài)度、關(guān)愛(ài)

的語(yǔ)言與員工交流，創(chuàng)造良好的企業(yè)氛圍，這就要求總經(jīng)理必須學(xué)會(huì)對(duì)人才“尊重、尊重、

再尊重”。

05.靠人性化調(diào)動(dòng)員工的積極性

企業(yè)的發(fā)展取決于員工的工作積極性，也就是說(shuō)，只有通過(guò)發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)

造性，才能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，對(duì)于我所從事的服務(wù)業(yè)來(lái)說(shuō)尤其如此。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，員工跟

消費(fèi)者是面對(duì)面的服務(wù)關(guān)系，提供的特殊產(chǎn)品-服務(wù)，是?個(gè)生產(chǎn)和消費(fèi)同時(shí)進(jìn)行的過(guò)程。

員工的主觀能動(dòng)性直接影響到我們的服務(wù)質(zhì)量，而這種質(zhì)量問(wèn)題一旦產(chǎn)生則很難彌補(bǔ)。

從人的本能上,可以把人性歸結(jié)為兩個(gè)基本點(diǎn)，即人都希望最大限度地滿足自己的欲求,

追求認(rèn)同度的最大化。按照西方經(jīng)濟(jì)學(xué)說(shuō)，因?yàn)槿诵载澙罚枷Ｍ俑冻觯嗟玫剑允?/p>

懶惰的，這就是“經(jīng)濟(jì)人”。人為了多得到，愿意有適當(dāng)?shù)母冻觯@就是“自動(dòng)人”。人是焦

慮的，所以要消除焦慮，以獲得他人的認(rèn)同，這就是“社交人”。由于焦慮的復(fù)雜性，人們

消除焦慮的形式千變?nèi)f化，所以又是“復(fù)雜人”。

正因?yàn)槿硕季哂卸栊裕裕瑔T工不勤奮，領(lǐng)導(dǎo)者具有不可推卸的責(zé)任，因?yàn)樗麤](méi)有通

過(guò)管理來(lái)充分調(diào)動(dòng)員工的能動(dòng)性。歷史上為什么寒帶的國(guó)家要比熱帶的國(guó)家發(fā)展迅速？因?yàn)?/p>

惡劣的自然條件迫使人們努力工作。而日本、新加坡這些小國(guó)發(fā)展迅速的原因，也在于地小

人眾產(chǎn)生的危機(jī)感。

要發(fā)揮員工的能動(dòng)性，就必須實(shí)行人性化管理：

首先，培植獨(dú)特的感情文化。具體地說(shuō)包括三個(gè)主要內(nèi)容：一是在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造正常的

團(tuán)隊(duì)氛圍。在上下級(jí)之間、員工之間營(yíng)造一種互幫互助、和睦相處、互動(dòng)溝通的氣氛，讓員

工參與決策企業(yè)的大事，讓員工充分知曉企業(yè)的大政方針。二是盡力解除員工生活的后顧之

憂。解決員工子女、家庭及勞動(dòng)保障等問(wèn)題，不僅能使員工集中精力工作，而且能為企業(yè)樹(shù)

立良好的社會(huì)形象。三是實(shí)行工作保障制度，如實(shí)行盡量不解雇政策，保證法定福利，提供

保險(xiǎn)、住房及其他各種補(bǔ)充福利計(jì)劃，對(duì)高級(jí)經(jīng)理推行“金降落傘”政策等等。

其次，提供足夠的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在觀念上不要把培訓(xùn)、學(xué)習(xí)當(dāng)

作一種花費(fèi)，而應(yīng)當(dāng)作一種投資。同時(shí)，要了解員工的意向、特長(zhǎng)和興趣，抱著對(duì)員工負(fù)責(zé)

的態(tài)度幫助員工制訂職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，使其明確自己的發(fā)展方向，使每個(gè)員工都有繼續(xù)發(fā)展的

臺(tái)階和空間，滿足員工發(fā)展的需求，幫助員工成功。

第三，實(shí)行公平合理的績(jī)效薪酬制度。必須采取各種量化績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，通過(guò)公正、公

開(kāi)、合理的途徑來(lái)評(píng)估績(jī)效，將個(gè)人績(jī)效與獎(jiǎng)懲制度掛鉤，還可以采用面向全體員工的股票

期權(quán)計(jì)劃，與員工分享由他們的辛苦工作而獲得的財(cái)富聚積，從而強(qiáng)化員工的敬業(yè)精神。

最后，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。努力讓工作的吸引力、工作樂(lè)趣等因素成為吸引、留住優(yōu)

秀員工至關(guān)重要的因素。許多年輕人為了尋找樂(lè)趣而工作，期望工作充滿吸引力和趣味性，

否則就另謀高就。因而,，企業(yè)要極力在其日常工作中融入趣味性，努力探究員工的需求從而

了解員工的興趣所在，進(jìn)而因人、因時(shí)、因地制宜地盡量予以滿足。

06.掌握員工的“晴雨表”

作為總經(jīng)理，或許你眼中的員工仍舊都同往日一樣神采奕奕，笑容滿面，工作起來(lái)也格

外投入。但你要意識(shí)到這有可能是一種虛假狀態(tài)，也許其中有人就正在使盡全力保持自己的

神采與笑容，但他們并不是以最佳狀態(tài)從事工作。他們和你不一樣，處于低谷狀態(tài)的你可以

借身為總經(jīng)理的尊榮發(fā)一發(fā)脾氣甚至將手頭的工作棄之不理，但他們?nèi)耘f要像往常一樣工

作。所以他們有著比你更大的生存壓力。在這種情形下，如果你能經(jīng)過(guò)仔細(xì)觀察，對(duì)處于生

命狀態(tài)低谷的員工給予理解和愛(ài)護(hù)，那么對(duì)方一定會(huì)以今后的十二倍努力來(lái)回報(bào)。

一些國(guó)家的生命科學(xué)家對(duì)人的機(jī)理狀態(tài)進(jìn)行過(guò)研究，認(rèn)為人的精神狀態(tài)周期大多是一個(gè)

月，長(zhǎng)不過(guò)數(shù)天，短的也不過(guò)數(shù)天。這就是說(shuō)如果你覺(jué)得今天的情緒非常糟，即使沒(méi)有紛繁

復(fù)雜的工作來(lái)打擾你，你也要仔細(xì)對(duì)待一個(gè)月的這幾天。如果你恰好在那幾天中去洽談一樁

非常重要的生意或是面臨人生最重要的選擇，那么你最好將其改期，或者事前做好周密細(xì)致

的準(zhǔn)備，以備不時(shí)之需。如果有可能的話，你甚至可以設(shè)想一切可能出現(xiàn)的情況并想出解決

的辦法，爾后在實(shí)踐中靈活應(yīng)用，從而解除生命狀態(tài)周期對(duì)你的威脅。

每個(gè)人都喜歡而且渴望得到別人的欣賞和認(rèn)可,希望自己的存在價(jià)值能夠在這個(gè)充滿激

烈對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中得到認(rèn)可。因此，人人都在拼命地努力工作，即使他們已經(jīng)做得很出

色，但仍然不斷努力。畢竟，每一個(gè)人的初有所成都要付出很大的艱辛，輕易割舍不得。不

管你是不是一個(gè)非常開(kāi)明、能夠體貼員工的總經(jīng)理，員工們也不愿或不敢輕易放松。即使是

他們正處于這種無(wú)法解脫的生物鐘休眠狀態(tài)，他們也要咬緊牙關(guān)堅(jiān)持下來(lái)。因?yàn)樗麄円?/p>

保持自己在你心目中的好印象。這將關(guān)系到他們的提職、加薪和年終評(píng)估的優(yōu)劣。這時(shí)候你

是怎么做的呢？你是不是仍舊以他們?cè)谀阌∠笾械哪芰?biāo)準(zhǔn)來(lái)要求他們呢？你是不是會(huì)為

他們所犯的，而你卻認(rèn)為不應(yīng)該在他們身上出現(xiàn)的小錯(cuò)誤而大發(fā)雷霆呢？體味自己的細(xì)微變

化，轉(zhuǎn)而關(guān)注你的員工，這才是最高明的總經(jīng)理。

美國(guó)著名管理學(xué)家、杰出的管理者艾柯卡作為管理人員，最得意的事情，就是看到公司

里那些智商不算太高的人提出的一些建設(shè)性意見(jiàn)被采納而容光煥發(fā)。

艾柯卡在管理中，有一條相當(dāng)精到的經(jīng)驗(yàn)：?jiǎn)T工心情好，就應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)他積極進(jìn)取，多做

事情，員工情緒欠佳的時(shí)候，就不要讓他太難堪，否則他或許一輩子也興奮不起來(lái)。他認(rèn)為：

要贊揚(yáng)某人，最好是用白紙黑字寫下來(lái)；若要訓(xùn)斥某人，則要用打電話的方式，不留痕跡。

艾柯卡作為管理者，非常重視每個(gè)人的積極性。為了使整個(gè)公司興旺起來(lái)，使公司的一

切部門正常運(yùn)轉(zhuǎn)，他總是努力調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性，但又不可能面對(duì)每一位員工，這樣，他

就激勵(lì)他的副手，他的副手再激勵(lì)他的部下，如此層層遞進(jìn)，于是使整個(gè)企業(yè)士氣高漲、干

勁十足。

艾柯卡曾以橄欖球隊(duì)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神來(lái)說(shuō)明公司的協(xié)作精神，他認(rèn)為：指揮一支球隊(duì)和

領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)大公司實(shí)際上沒(méi)有什么兩樣：在球隊(duì)中，除了球員懂得比賽的基本要求、基本技術(shù)、

比賽規(guī)則而外，最重要的是球員之間應(yīng)當(dāng)有一種彼此友愛(ài)，打球時(shí)全身心投入，身上的每一

塊肌肉都開(kāi)足馬力-可以稱之為集體精神的東西。具備這些特征的球隊(duì)就一定能天下無(wú)敵。

一個(gè)公司也應(yīng)當(dāng)如此。

艾柯卡總是在管理的過(guò)程中，鼓勵(lì)和培養(yǎng)這種團(tuán)隊(duì)的精神。這是他成功用人管人，創(chuàng)造

管理奇跡的關(guān)鍵。

作為總經(jīng)理，應(yīng)該懂得，處于生命周期低潮的員工特別敏感，非常脆弱，容易陷于精神

崩潰的狀態(tài)，這將對(duì)他以后的工作積極性造成某種程度上的傷害，同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生一定的工作

壓力。

試著去接近他們。放下手頭的工作和他們交談，消除他們的恐懼心理，使他們暫時(shí)遠(yuǎn)離

手頭工作的煩惱。

對(duì)于狀態(tài)欠佳的員工，一些一直山他負(fù)責(zé)的工作仍要交給他去做，否則他會(huì)覺(jué)得你已喪

失對(duì)他的信任，這將傷害他的自尊心。但你可以不去催他完成這些工作，而要告訴他時(shí)間還

很充裕，而且還要告訴他如果他在一個(gè)星期以后（事實(shí)上正常情況下，他只需一到兩天就足

夠了）還不能把你交給的工作完成，那么他將會(huì)面臨被解雇或減薪的處罰；同樣，一些你本

打算交由他去完成的工作也應(yīng)改交他人或由自己去完成,你甚至可以把已做完的工作結(jié)果或

是自己的工作設(shè)想擺在他面前，誠(chéng)心誠(chéng)意地聽(tīng)?聽(tīng)他的評(píng)判，這將對(duì)他極其有益；可以利用

閑聊的時(shí)候把你自己處于低谷時(shí)的情形講給他聽(tīng)，對(duì)他說(shuō)這種情形在所難免；午休的時(shí)候，

你應(yīng)該讓大家適當(dāng)?shù)胤潘梢幌拢皇抢^續(xù)埋頭工作，你可以點(diǎn)名讓他加入進(jìn)來(lái)。

作為總經(jīng)理，撫慰情緒低落的員工的過(guò)程絕不可少，這有利于員工繼續(xù)保持自尊心和自

信心，更會(huì)增強(qiáng)對(duì)你的信賴和支持，以更出色的工作成績(jī)來(lái)回報(bào)。

處在低迷狀態(tài)中的員工，體力、腦力和精神狀態(tài)都無(wú)法和正常情況相比，即使他再努力

振作精神也于事無(wú)補(bǔ)。這種情況卜就需要做總經(jīng)理的你進(jìn)行適時(shí)適度的激勵(lì)。分配適當(dāng)?shù)墓?/p>

作交給他去做，合理把握這些工作的難易程度，讓他能夠完成卻又不至于太過(guò)簡(jiǎn)單，以為你

在憐憫或輕視他；以前他取得過(guò)很多的成績(jī)，但你只當(dāng)著他一個(gè)人的面褒揚(yáng)了他，有的事情

他的同事還不知道，你可以把這些成績(jī)提出來(lái)對(duì)他進(jìn)行公開(kāi)表?yè)P(yáng)；他已經(jīng)極度煩躁，甚至喪

失了自己的信心，你不妨努力使他靜下心來(lái)或是采用激將法，但切忌過(guò)度。

同是這些法則，不但能更好地管理好處于生命周期低潮的員工，而且能激發(fā)那些水平相

對(duì)較差的員工的進(jìn)取之心，實(shí)際上是一舉兩得的。

07.鼓勵(lì)和扶持員工的創(chuàng)造力

富有創(chuàng)造力的人若要全身心投入工作，就必須對(duì)所從事的研究項(xiàng)目滿懷興趣。你必須使

員工對(duì)所從事的工作保持濃厚的興趣，否則，他們會(huì)喪失動(dòng)力，因而也就不能發(fā)揮本身的潛

力。

確保所有從事某個(gè)研究項(xiàng)目的人-不管他們參與整個(gè)項(xiàng)目還只是其中一小部分-均目暗

工作圓滿完成。他們需要分享工作完成后的輕松感，以及圓滿完成工作的成就感。

一家醫(yī)療公司的科研開(kāi)發(fā)部主任要求他的研究人員與顧客之間存有緊密的聯(lián)系。這不僅

使他們了解顧客的需要，而且當(dāng)他們研制出一種成功的產(chǎn)品時(shí)，也可使他們領(lǐng)略到這份成功

的喜悅。

另一位經(jīng)理總是要求他的研究人員同時(shí)從事短期、中期和長(zhǎng)期的研究項(xiàng)目。這樣，他們

就能不斷體會(huì)到完成工作后的成就感。

當(dāng)某人提出一個(gè)不俗的研究設(shè)想時(shí)，便應(yīng)委以重任和給予資源以完成這項(xiàng)工作。委任革

新者不僅能激發(fā)他的工作能力，并能證明他能否承擔(dān)更重要的責(zé)任。

大部分富有創(chuàng)造力的人往往通過(guò)自己的信仰方式獲得成就感和滿足感。他們自我激勵(lì)，

但別人賞識(shí)他們完成的工作也是同樣重要。對(duì)于管理人員而言，若要以非正式形式經(jīng)常贊賞

員工的工作，最有效的方法之一就是經(jīng)常深入基層。

這有兩個(gè)好處。第一，它能使你了解每項(xiàng)工作的進(jìn)度及所出現(xiàn)的問(wèn)題，以避免意外的重

大損失。第二，它使你有機(jī)會(huì)向你的員工反饋。

當(dāng)你到各個(gè)辦公室巡視時(shí)，要多說(shuō)些鼓勵(lì)性的話。告訴其他員工某組同僚的工作的重要

性，要嘗試每天稱贊不同的員工。這些措施對(duì)激發(fā)員工的積極性和生產(chǎn)率，往往有令人驚訝

的影響。

富有創(chuàng)造力的人需要一個(gè)不拘形式的工作環(huán)境，以便自由地彼此閑談某個(gè)概念或問(wèn)題。

他們同時(shí)需要避開(kāi)存在于各個(gè)部分或辦公室的干擾。大部分人都需要有私人的，或至少私人

的工作環(huán)境。

革新者的創(chuàng)意價(jià)值是難以計(jì)算的，因此他們常常比其他部門的員工獲得較少的加薪和獎(jiǎng)

金。但富有創(chuàng)造力的人需要感到他們及所從事的工作與別人的具有同樣價(jià)值。作為他們的管

理者，你應(yīng)竭盡所能為他們爭(zhēng)取津貼和福利。

一旦有人提出創(chuàng)新的意念時(shí).，就應(yīng)從該創(chuàng)新事物為公司賺取的利潤(rùn)中，提取一部分獎(jiǎng)勵(lì)

他。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種政策具有極大的激勵(lì)作用。

富有創(chuàng)造性的工作往往需要每周工作60至70小時(shí)。在這段期間，靈活的利用時(shí)間是非

常重要的。如果你的處理手法欠缺靈活，就有可能毀掉你最重要的資產(chǎn)。你應(yīng)謹(jǐn)記合作是雙

向的，如果稍有延遲就對(duì)他們加以制裁，那么下次當(dāng)你需要在限期內(nèi)完成任務(wù)時(shí)，他們可能

會(huì)拒絕超時(shí)工作。

一些富有創(chuàng)造力、甚至是具有超凡創(chuàng)造力的人，往往并沒(méi)有充分發(fā)揮他們的潛力。根據(jù)

無(wú)數(shù)研究的結(jié)果所得，大部分人?般只發(fā)揮20%?30%的能力。但若能激發(fā)他們的工作熱誠(chéng)

和動(dòng)力，就能發(fā)揮80%?90%的潛力。由于不少員工沒(méi)有盡展所能，而導(dǎo)致喪失了多少生產(chǎn)

率、流失了多少科研成果，這些損失都是無(wú)法估計(jì)的。

員工未能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，可能是由于以下三個(gè)原因：首先，員工本人是否愿意干好他

的工作？其次，他是否懂得怎樣去干？第三，他是否有機(jī)會(huì)發(fā)揮他的才能？

有時(shí)候，員工本身是希望能干好他的工作的，但這需要更多的信息和培訓(xùn)。當(dāng)你雇傭他

時(shí)，你是否說(shuō)明了你對(duì)他的所有要求，以及如何評(píng)定他的工作價(jià)值？他所接受的訓(xùn)練是否足

以應(yīng)付工作的要求？此外，也許是山于超出他控制范圍內(nèi)的因素而妨礙了他充分發(fā)揮潛力。

例如，文書或其他部門的工作拖拉，也會(huì)直接影響他的工作。

以F三種方法可以提高他們的工作效率：

(1)重新規(guī)定任務(wù)。有些時(shí)候，調(diào)派某人到另一部門是不切實(shí)際的行動(dòng)。在這種情況下，

你應(yīng)根據(jù)他的能力來(lái)重新確定他的工作，以便其掌握。

(2)提供額外培訓(xùn)。公司可通過(guò)為雇員提供有效的培訓(xùn)計(jì)劃，防止人才流失。

(3)關(guān)心員工。你需要讓員工得知你關(guān)心他們。如果你未能使他們感覺(jué)到這一點(diǎn)，便會(huì)

影響他們的自信心和毀掉他們的創(chuàng)造性。

08.讓團(tuán)隊(duì)精神凝聚員工合作

如果領(lǐng)導(dǎo)想塑造一個(gè)忠誠(chéng)的團(tuán)隊(duì)，就必須為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造清楚的使命感。現(xiàn)代人偏好獨(dú)立作

業(yè)，喜歡在他們自己的時(shí)間和空間里，追求有創(chuàng)意的最后成果，而只有特別的公司才能贏得

現(xiàn)代人的全心奉獻(xiàn)。評(píng)估一個(gè)公司時(shí)，首先會(huì)看看這個(gè)公司是否有清楚的使命感，因?yàn)橐粋€(gè)

沒(méi)有使命感的團(tuán)隊(duì)不可能生產(chǎn)出有價(jià)值的最后成果。許多人不可能把創(chuàng)意自主性浪費(fèi)在可能

虛擲他們才華的團(tuán)隊(duì)上，為了將自我的目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)合二為一，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須一致，

定義明確才可能成功。

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以組織為導(dǎo)向，現(xiàn)代人對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的清楚定義有更高標(biāo)準(zhǔn)的要求。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)如

果是在沒(méi)有員工參與的情況下所制定的，而又被斷然宣布，強(qiáng)加在他們身上，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)

目標(biāo)最好訂得非常完美。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)最好能夠提供員工成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)的空間，讓他們有機(jī)會(huì)對(duì)寶

貴的最后成果有所貢獻(xiàn)。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)目標(biāo)是他們工作價(jià)值的惟?參考點(diǎn)。

有的員工指出：

“我們毫無(wú)團(tuán)隊(duì)精神可言，因?yàn)槲覀兏緵](méi)有教練，因此也沒(méi)有統(tǒng)一的使命感及目標(biāo)。

如果大家可以一起為共同目標(biāo)努力，感覺(jué)一定很棒。可是沒(méi)有人領(lǐng)導(dǎo)我們，所以大家要不就

放棄，要不就是只為自己努力。在這樣的情況下，成果永遠(yuǎn)只是差強(qiáng)人意。”

有的員工指出：

“真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是我開(kāi)始覺(jué)得我只是為公司工作，卻不是公司的一分子。管理階層完全

未征詢我們的看法，沒(méi)有問(wèn)我們的意見(jiàn)，沒(méi)有解釋發(fā)生了什么事或是變動(dòng)的原因，便把每個(gè)

人的工作做了一番重組。我們完全不被當(dāng)做公司的一員，這對(duì)士氣打擊很大，每個(gè)人的生產(chǎn)

力也大為降低。以我為例，我本來(lái)非常地賣命，常常加班，為工作付出許多心力.但是現(xiàn)在，

我們對(duì)工作完全無(wú)法控制，使想把工作做好的希望破滅，而工作的成功與否也不再是我的問(wèn)

題了

對(duì)于許多員工來(lái)說(shuō)，堅(jiān)持制定工作議程和工作目標(biāo)，卻不提供必要領(lǐng)導(dǎo)以支援這些工作

和目標(biāo)的管理者，令他們感到挫折失望。他們的創(chuàng)造自主性受到壓抑，大量精力平白浪費(fèi)在

沒(méi)有方向感的團(tuán)隊(duì)里，最終他們只好失望地離開(kāi)。那么，如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神呢？

傳統(tǒng)的組織管理模式和團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式最大的區(qū)別在于，團(tuán)隊(duì)更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的創(chuàng)造

性發(fā)揮和團(tuán)隊(duì)整體的協(xié)同工作。如何協(xié)調(diào)個(gè)人成長(zhǎng)與團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的關(guān)系，使他們能夠相互作用、

共同發(fā)展，是一個(gè)值得討論的話題。

團(tuán)隊(duì)精神都包含哪幾方面內(nèi)容呢？

1.員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的高度忠誠(chéng)

團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)有著強(qiáng)烈的歸屬感、一體感，強(qiáng)烈地感受到自己是團(tuán)隊(duì)的一員，絕不允

許有損害團(tuán)隊(duì)利益的事情發(fā)生，并且極具團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感。

2.團(tuán)隊(duì)成員相互尊重

這包括兩方面的意思：一是特定團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的每個(gè)成員間能夠相互尊重，彼此理解：二是

團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖或團(tuán)隊(duì)的管理者能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一種相互尊重的氛圍，確保團(tuán)隊(duì)成員有一種完成

工作的自信心。人們只有相互尊重，尊重彼此的技術(shù)和能力，尊重彼此的意見(jiàn)和觀點(diǎn)，尊重

彼此對(duì)團(tuán)隊(duì)的全部貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)共同的工作才能比這些人單獨(dú)工作更有效率。

3.團(tuán)隊(duì)充滿活力

一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否充滿活力，我們可以從三方面看出來(lái)，這三個(gè)方面也是管理者要注意的地

方。

(1)主動(dòng)精神。團(tuán)隊(duì)是否有創(chuàng)造性的想法？是否積極思考，尋求問(wèn)題的解決方案？能否

發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，敢冒風(fēng)險(xiǎn)？團(tuán)隊(duì)是否能提供團(tuán)隊(duì)成員挑戰(zhàn)自我、實(shí)現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)？

(2)熱情。大家對(duì)共同工作滿意的程度如何？是否受工作的鼓舞？想干出成就嗎？成功

對(duì)大家有無(wú)激勵(lì)？

(3)關(guān)系。團(tuán)隊(duì)成員能愉悅相處并享受著作為團(tuán)隊(duì)-員的樂(lè)趣嗎？團(tuán)隊(duì)內(nèi)有幽默的氛圍

嗎？成員之間是否能共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)？

那么，作為團(tuán)隊(duì)中的一員，我們應(yīng)該從哪幾個(gè)方面來(lái)培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)合作能力呢？

1.尋找團(tuán)隊(duì)積極的品質(zhì)

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員的優(yōu)缺點(diǎn)都不盡相同。你應(yīng)該去積極尋找團(tuán)隊(duì)成員積極的品質(zhì),

并且學(xué)習(xí)他。讓你自己的缺點(diǎn)和消極品質(zhì)在團(tuán)隊(duì)合作中被消滅。團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)的是協(xié)同工作，較

少有命令指示，所以團(tuán)隊(duì)的工作氣氛很重要，它直接影響團(tuán)隊(duì)的工作效率。如果團(tuán)隊(duì)的每位

成員，都去積極尋找其他成員的積極品質(zhì)，那么團(tuán)隊(duì)的協(xié)作就會(huì)變得很順暢，團(tuán)隊(duì)整體的工

作效率就會(huì)提高。

2.對(duì)別人寄予希望

每個(gè)人都有被別人重視的需要，特別是那些具有創(chuàng)造性思維的知識(shí)型員工更是如此。有

時(shí)一句小小的鼓勵(lì)和贊許就可以使他釋放出無(wú)限的工作熱情。并且，當(dāng)你對(duì)別人寄予希望時(shí),

別人也同樣會(huì)對(duì)你寄予希望。

3.時(shí)常檢查自己的缺點(diǎn)

你應(yīng)該時(shí)常地檢查一下自己的缺點(diǎn)，比如自己是不是還是那么對(duì)人冷漠，或者還是那么

言辭鋒利。這些缺點(diǎn)在單兵作戰(zhàn)時(shí)可能還能被人忍受，但在團(tuán)隊(duì)合作中就會(huì)成為你進(jìn)一步成

長(zhǎng)的障礙。團(tuán)隊(duì)工作中需要成員一起不斷地討論，如果你固執(zhí)己見(jiàn)，無(wú)法聽(tīng)取他人的意見(jiàn)，

或無(wú)法與他人達(dá)成一致，團(tuán)隊(duì)的工作就無(wú)法進(jìn)展下去。

團(tuán)隊(duì)的效率在于配合的默契，如果達(dá)不成這種默契，團(tuán)隊(duì)合作可能是不成功的。如果你

意識(shí)到了自己的缺點(diǎn)，不妨就在某次討論中將它坦誠(chéng)地講出來(lái)，承認(rèn)自己的缺點(diǎn)，讓大家共

同幫助你改進(jìn)。當(dāng)然，承認(rèn)自己的缺點(diǎn)可能會(huì)讓人尷尬，你不必?fù)?dān)心別人的嘲笑，你只會(huì)得

到同伴的理解和幫助。

4.讓別人喜歡你

你的工作需要大家的支持和認(rèn)可，而不是反對(duì)，所以你必須讓大家喜歡你。除了和大家

一起工作外，還應(yīng)該盡量和大家一起去參加各種活動(dòng)，或者禮貌地關(guān)心一下大家的生活。總

之，你要使大家覺(jué)得，你不僅是他們的好同事，還是他們的好朋友。

5.保持足夠的謙虛

團(tuán)隊(duì)中的任何一位成員都可能是某個(gè)領(lǐng)域的專家，所以你必須保持足夠的謙虛?任何人

都不喜歡驕傲自大的人，這種人在團(tuán)隊(duì)合作中也不會(huì)被大家認(rèn)可。你可能會(huì)覺(jué)得某個(gè)方面他

人不如你，但你更應(yīng)該將自己的注意力放在他人的強(qiáng)項(xiàng)上，只有這樣你才能看到自己的膚淺

和無(wú)知。謙虛會(huì)讓你看到自己的短處，這種壓力會(huì)促使你自己在團(tuán)隊(duì)中不斷地進(jìn)步。

09.好員工不是管出來(lái)的

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越表現(xiàn)為人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。擁有好員工越多的企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)

疑越強(qiáng)。所以，企業(yè)也花費(fèi)越來(lái)越多的時(shí)間和精力來(lái)進(jìn)行人力資源管理，并制定了各種各樣

的規(guī)章制度，希望通過(guò)加大人力資源管理力度和制度約束管出更多的好員工。

但是大量的事實(shí)告訴我們，硬性規(guī)章制度往往起不到我們企業(yè)管理者的期待的效果。對(duì)

成功企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，賞識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于“管”的一種員工管理方法。

被人賞識(shí)總是一件令人愉快的事情。人們都希望得到別人的賞識(shí)，但并不是每一個(gè)人都

學(xué)會(huì)了去賞識(shí)別人。

每個(gè)人都渴望得到賞識(shí)，不論是身居高位的人，還是地位卑微的人；不論是剛?cè)肫髽I(yè)上

進(jìn)心正強(qiáng)的青年人，還是晉升無(wú)望即將退休的老人，即使是一個(gè)每天都板著臉的人，當(dāng)別人

贊美他時(shí)，他的面部肌肉也是放松的，人們都希望得到別人的贊美。

當(dāng)你想到賞識(shí)的時(shí)候，你首先想到的是什么？是提拔、津貼、禮券、獎(jiǎng)金還是獎(jiǎng)狀？很

多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這就是賞識(shí)。但員工的看法并不完全是這樣。員工們需要的是賞識(shí)的真正意

義。這種“賞識(shí)”只能使他們看見(jiàn)作為賞識(shí)載體的實(shí)物，但卻看不見(jiàn)給予他們的賞識(shí)本身。

他們更愿意看到這些手段所應(yīng)該表達(dá)的含義而不喜歡這些手段流于形式。

員工深信，心意最重要。對(duì)于表達(dá)賞識(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，員工需要真正感受到企業(yè)對(duì)他們出色成

績(jī)的承認(rèn)和對(duì)他們個(gè)人價(jià)值的由衷贊賞。所以，只有當(dāng)賞識(shí)是有效賞識(shí)的時(shí)候，員工才會(huì)有

高山流水遇知音的共鳴，才會(huì)產(chǎn)生那種“士為知己者死”的情懷，振奮士氣，提高工作效率。

一些企業(yè)熱衷的小恩小惠和各種津貼、刺激手段并不能夠算作有效賞識(shí)。有效賞識(shí)是那

種能夠激勵(lì)員工對(duì)你說(shuō)“你讓我覺(jué)得功成名就”的賞識(shí)。

“賞識(shí)”給人以榮譽(yù)感、自信心、自尊心的三重心理觸動(dòng)。作為企業(yè)的管理者，將其運(yùn)

用到實(shí)際工作中，會(huì)使企業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力大大增強(qiáng)，從另一個(gè)側(cè)面來(lái)講，也是企業(yè)管理者自

身修養(yǎng)和魅力的一個(gè)重要方面。對(duì)員工施以有效賞識(shí)，會(huì)使員工自我認(rèn)同感加強(qiáng)，對(duì)企業(yè)的

忠誠(chéng)度加深，會(huì)使員工的主人翁的責(zé)任感加強(qiáng)，最終達(dá)到工作的高效率、高質(zhì)量。

要做到有效賞識(shí)，就必須確保至少包含有效賞識(shí)4個(gè)基本要素中的一個(gè)，如果一個(gè)都不

包含的話，那所做的就不是賞識(shí)，而只能稱為刺激、獎(jiǎng)金或者禮品之類的東西。有效賞識(shí)的

4個(gè)要素是贊揚(yáng)、感謝、機(jī)會(huì)和尊重。

對(duì)員工進(jìn)行贊揚(yáng)，要將贊揚(yáng)的事項(xiàng)予以簡(jiǎn)潔明了的描述，贊揚(yáng)的話語(yǔ)要恰如其分，不能

太夸張。最為關(guān)鍵的是，贊揚(yáng)要及時(shí)，不要等到年終總結(jié)回顧時(shí)才贊揚(yáng)，最好看見(jiàn)就說(shuō)。但

一鞋難合眾腳，有的員工喜歡得到上司私下的贊揚(yáng)，也有很多人更樂(lè)意上司當(dāng)著很多人贊揚(yáng)

自己。作為上司，要搞清楚員工的性格特點(diǎn)，再?zèng)Q定是私下贊揚(yáng)還是公開(kāi)表彰，甚至是給一

個(gè)更有個(gè)性化的贊揚(yáng)方式。否則，贊揚(yáng)的效果可能適得其反。

誠(chéng)心誠(chéng)意的一聲“謝謝”是有效賞識(shí)的一種最有價(jià)值的表達(dá)方式。作為上司，應(yīng)該常懷

感恩之心，即使員工只完成了分內(nèi)的事情，也要真誠(chéng)地表達(dá)自己的謝意。每個(gè)員工對(duì)真心的

感謝都會(huì)做積極的回應(yīng)，員工將為向自己表達(dá)感謝的上司更加努力地工作。要使自己的感謝

達(dá)到預(yù)期的效果，一定要說(shuō)清楚他們?yōu)槭裁吹玫侥愕母兄x，感謝的理由一定要說(shuō)得詳細(xì)、準(zhǔn)

確、清楚和簡(jiǎn)潔。

機(jī)會(huì)是有效賞識(shí)的一個(gè)非常重要的因素，給自己的部屬一些新的機(jī)會(huì)，讓他們能以一種

更有意義的方式去奉獻(xiàn)并學(xué)到新的技能，給他們的工作更大的自由度和控制權(quán)。這些源于機(jī)

會(huì)的賞識(shí)，會(huì)使部屬更加愿意為你和整個(gè)企業(yè)組織的成功而盡心盡力。

如果缺乏了尊重，員工頂多覺(jué)得是被賞識(shí)了一半。員工都希望因?yàn)樽约菏菃T工而不僅僅

是因?yàn)樽约核茏龅氖虑槎恢匾暎绻纤驹谧鰶Q策的時(shí)候能夠考慮到員工的需求，聽(tīng)聽(tīng)

員工的想法和建議，那上司其實(shí)就是對(duì)員工的價(jià)值有了認(rèn)可和賞識(shí)。了解與自己共事的人員

的一些情況，了解他們的興趣愛(ài)好，在他們有困難的時(shí)候伸出援助之手，就自然表達(dá)了你的

尊重。

領(lǐng)導(dǎo)要作為賞識(shí)主體，員工們渴望得到賞識(shí)，這種賞識(shí)應(yīng)該來(lái)自對(duì)他們的事業(yè)最有影響

的人，這就是他們的領(lǐng)導(dǎo)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)也就是最有能力為員工提供他們所渴望得到賞識(shí)的

人。如果自己的上司沒(méi)有賞識(shí)自己，大部分員工就會(huì)覺(jué)得是公司沒(méi)有賞識(shí)自己。因此，企業(yè)

領(lǐng)導(dǎo)要以賞識(shí)的眼光來(lái)看自己的員工，做到“容人之過(guò)，用人之長(zhǎng)，記人之功，委之以任，

待之以禮，施之以惠”。這樣不僅能夠激發(fā)部屬的積極性，也能夠通過(guò)自己的個(gè)人倡導(dǎo)和言

傳身教，使公司的每一個(gè)成員都能夠?qū)W會(huì)賞識(shí)，將賞識(shí)融入公司運(yùn)作的各個(gè)方面，發(fā)展公司

的內(nèi)在賞識(shí)文化，從而使公司內(nèi)部形成寬容、和諧、協(xié)同的人際關(guān)系，降低由于人際關(guān)系緊

張帶來(lái)的各種不必要的成本，提高公司的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。

領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)頭銜，而是作為賞識(shí)主體存在才有意義。領(lǐng)導(dǎo)者在給員工提供發(fā)展遠(yuǎn)景、

可見(jiàn)度和動(dòng)力的同時(shí)，更為重要的工作是為了自己的員工而培養(yǎng)良好的賞識(shí)習(xí)慣。在賞識(shí)員

工的同時(shí)，引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工相互賞識(shí)，使員工，也使自己的工作變得更加愉快和有意義。

在企業(yè)里，任何一種開(kāi)支的預(yù)算都可以削減，惟一不能削減的預(yù)算是賞識(shí)預(yù)算。賞識(shí)預(yù)

算可以有多大做多大。領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)預(yù)算越大，優(yōu)秀的員工越多，團(tuán)隊(duì)的卓越程度越高，企業(yè)

的核心競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。

10.把員工的利益放在第一位

員工的利益需要通過(guò)總經(jīng)理來(lái)爭(zhēng)取，這是顯而易見(jiàn)的道理。只有關(guān)心員工利益，總經(jīng)理

才能贏得員工的心，你的事業(yè)才會(huì)獲得成功。

曾經(jīng)有一篇報(bào)道說(shuō)：1998年冬天，菲利普斯西江作業(yè)平臺(tái)，作為承包商的深圳赤灣海

洋石油設(shè)備修造公司的電焊工徐某，在下油管時(shí)不慎砸斷了右手指，消息傳到菲利普斯（中

國(guó)）公司（全球第六大能源公司和第五大煉油公司，總部在美國(guó)，1982年進(jìn)入中國(guó)），公司領(lǐng)

導(dǎo)立即決定用6000美元租用直升飛機(jī)將徐某送往醫(yī)院，為徐某的手指再植贏得了時(shí)間，手

指保住了。這件事感動(dòng)了為菲利普斯工作的所有員工。

在菲利普斯，員工是公司最大的財(cái)富，員工的利益至高無(wú)上。在菲利普斯，每個(gè)員工都

有權(quán)拒絕危害自己或他人的工作。如果上班時(shí)，員工遇到危險(xiǎn)，員工可以拒絕上班；如果加

班到晚上7點(diǎn)以后，員工必須打車回家，否則將被視為危險(xiǎn)的舉動(dòng)。

在菲利普斯，為了保證人員和生產(chǎn)的安全，每個(gè)員工都有權(quán)力隨時(shí)停止生產(chǎn)。2001年4

月，在菲利普斯與中海油合作的西江302鉆井平臺(tái)上，司鉆郭志武發(fā)現(xiàn)第二層甲板發(fā)電機(jī)房

出現(xiàn)明火，郭志武立即切斷電源，生產(chǎn)因此停止了2個(gè)小時(shí)，公司的收入損失了30萬(wàn)美金,

而郭志武卻得到了提拔。

把員工的利益放在第一位，或者說(shuō)要時(shí)刻為員工謀福利是管理者應(yīng)盡的職責(zé)，也是管理

員工的基礎(chǔ)。現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是以人為本，人是企業(yè)惟一能動(dòng)的要素。孟子也說(shuō)：“天時(shí)不

如地利，地利不如人和。”所強(qiáng)調(diào)的也是人的重要性。許多知名企業(yè)和管理者早就認(rèn)識(shí)到了

這一點(diǎn)，并采取各種各樣的措施，不斷地為員工謀福利，以激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，培養(yǎng)

員工的敬業(yè)精神，努力營(yíng)造一種融洽的公司內(nèi)部氛圍。

德國(guó)西門子公司早在1862年就給工人增加津貼補(bǔ)助；1872年實(shí)行養(yǎng)老金制；1873年縮

短工作時(shí)間，改為九個(gè)小時(shí)工作制；1888年配備健康保險(xiǎn)；1927年，“成果獎(jiǎng)金”在全公司

實(shí)施，這一措施后來(lái)作為法定項(xiàng)目被保留下來(lái)，并對(duì)公司工作10年以上的所有員工都授予

該獎(jiǎng)。此外，西門子公司還有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)與員工談心的傳統(tǒng)，目的在于加強(qiáng)思想溝通，改進(jìn)領(lǐng)

導(dǎo)工作，增強(qiáng)合作意識(shí)。如此種種措施，不勝枚舉，但其所發(fā)揮的作用只有?個(gè)：讓公司的

員工感受到一種“家庭式”的關(guān)懷，并由此激發(fā)員工的潛能，盡心盡力為公司做事。

作為企業(yè)管理者，理當(dāng)是部門員工的“保護(hù)人”。也就是說(shuō)，要竭盡全力地維護(hù)員工的

種種切身利益，如經(jīng)濟(jì)效益、政治利益、文化利益、法律利益，等等。這往往也是許多員工

最為關(guān)心的問(wèn)題。

伊士曼早在1912年就在柯達(dá)公司建立了當(dāng)今早已風(fēng)行的“紅利”制度，工人們除了每

月領(lǐng)到比在其他公司優(yōu)厚的薪金外，每年還可以根據(jù)自己為公司所作貢獻(xiàn)的大小參加分紅，

這在美國(guó)企業(yè)中是首創(chuàng)。1919年，當(dāng)其他公司都已競(jìng)相效仿時(shí)，伊士曼又開(kāi)始了“入股制”,

即鼓勵(lì)員工入股，把自己在柯達(dá)的三分之一股權(quán)讓給員工分享。這兩項(xiàng)制度延續(xù)至今，工人

得到的“紅利”與“股息”隨著企業(yè)的興旺而逐年上漲，怪不得柯達(dá)公司所在地紐約羅徹斯

特的商人，每年都熱切地盼望柯達(dá)分紅這一天-3月15日后的第一個(gè)星期五，他們總是以種

種喜慶的形式歡迎這一天的到來(lái)，每一個(gè)老板都想下方百計(jì)招徒更多的生意，成為這筆紅利

的間接受益人。

擁有17萬(wàn)名員工、在世界各大航空公司中享有盛譽(yù)的新加坡航空公司，以嚴(yán)格的紀(jì)律

和考核著稱，同時(shí)卻以優(yōu)厚的福利深深地吸引著員工，使員工自豪。比如該公司樂(lè)意幫助員

工進(jìn)行業(yè)余學(xué)習(xí)，規(guī)定凡每月工資低于2000新加坡元，并與公司簽訂了5年工作合同的員

工，讀高中可補(bǔ)助500新元，讀專科可補(bǔ)助1000新元，每年可免費(fèi)到國(guó)外旅行一次，其配

偶和子女同享此待遇；未結(jié)婚的員工，則規(guī)定其父母和18歲以下的兄弟姐妹可同享此待遇。

公司還幫助員工持有本公司的股票，由于該公司經(jīng)濟(jì)效益甚佳，股票的紅利相當(dāng)豐厚，使員

工受益匪淺，這種與公司“俱榮俱損”的關(guān)系，使員工為公司奮發(fā)工作，盡心盡力，這又促

使公司經(jīng)濟(jì)效益節(jié)節(jié)上升。

把員工的利益放在首位，時(shí)刻為員工謀福利是管好員工的最好辦法之、比起“皮鞭+

解雇”的管理，或者在皮鞭之外，只是簡(jiǎn)單地給予些物質(zhì)刺激，把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)動(dòng)物”時(shí)

待的管理確實(shí)要進(jìn)步得多。

11.以忠誠(chéng)換取忠誠(chéng)

如果你希望給你工作的人對(duì)你忠誠(chéng)，你必須對(duì)他們也忠誠(chéng)。忠誠(chéng)與否可以通過(guò)你對(duì)他們

的支持與不支持明顯地表現(xiàn)出來(lái)。大多數(shù)員工都希望看到?jīng)Q定他們成功與否的因素是他們?cè)?/p>

工作當(dāng)中的表現(xiàn)，而不是其他。但你讓其他因素來(lái)左右你的判斷時(shí)，你的員工就會(huì)對(duì)你失去

信任和信心，而這種信心的缺乏將會(huì)表現(xiàn)在頻繁的跳槽，對(duì)你和你的團(tuán)體忠誠(chéng)的喪失以及怠

工上。

如果你的員工的報(bào)酬以及是否成功完全取決于你的個(gè)人好惡，那他們工作的動(dòng)力何在？

你個(gè)人喜好的極端的表現(xiàn)便是?種歧視-包括他們的年齡、性別及一些與工作無(wú)關(guān)的因素。

這是一個(gè)積重難返的錯(cuò)誤。當(dāng)你形成的這種偏好變得那么明顯以至于你的員工能夠察覺(jué)

到它的時(shí)候，你的這種II積月累的模式已經(jīng)根深蒂固了，而且它對(duì)你員工信任的打擊是非常

徹底的。這時(shí)候要改變它需要假以時(shí)日。

最好的辦法是防微杜漸。當(dāng)你的偏好被他人察覺(jué)到之前，你應(yīng)該好好地審視?下自己的

所作所為。很自然的，我們對(duì)于那些跟自己有相似的背景、共同的興趣、相同的工作和生活

方式的人更容易打成?片。防止的最好辦法就是不要讓這些自然的相似之處干擾你在工作中

對(duì)別人的判斷。

下一次當(dāng)你忍不住想要厚此薄彼時(shí)，停下來(lái)問(wèn)問(wèn)自己，是因?yàn)樗_所以我站在他這一

邊，還是認(rèn)為我想讓他正確呢？如果是因?yàn)槭呛笳叩脑挘s緊打住。請(qǐng)慎重三思，重新考慮

一下你的決定。如果你想從今往后都能正確處理此類問(wèn)題，惟一方法就是當(dāng)你被這種偏好引

誘的時(shí)候，要保持清醒的頭腦。

如果你發(fā)現(xiàn)你對(duì)某下屬青睞有加，以致想跟他發(fā)展很深的友誼或很親密的關(guān)系時(shí)，你需

要和那個(gè)人進(jìn)行一次推心置腹的交談。讓一個(gè)朋友監(jiān)督另外一個(gè)朋友是很難的，也就是說(shuō)，

作一個(gè)掰友很難。偏好，或有偏好的感覺(jué)是不可避免的。所以，當(dāng)你對(duì)你的一個(gè)下屬非常青

睞時(shí)，你需要問(wèn)自己兩個(gè)問(wèn)題：第一，對(duì)我來(lái)說(shuō)，跟這個(gè)人繼續(xù)發(fā)展的私人關(guān)系重要，還是

跟他繼續(xù)工作關(guān)系更重要。如果答案是私人關(guān)系更重要的話，那么第二個(gè)問(wèn)題是“我們倆當(dāng)

中誰(shuí)應(yīng)該另謀高就呢？”

另一方面來(lái)講，如果你發(fā)現(xiàn)自己始終刻意地跟一個(gè)或一些人保持距離，你應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己

是否能夠?yàn)槟愕目桃庹业胶线m的理由。你是不是存在一種固定的模式-你經(jīng)常回避一些人，

這些人或者比你學(xué)歷高，或者身體條件比你好，或者來(lái)自這個(gè)國(guó)家的某一地區(qū)？當(dāng)然有一點(diǎn)

很重要，你對(duì)你的團(tuán)體成員必須有好感，至少與他們相處感到很舒暢-他們的工作方式和你

是協(xié)調(diào)的，他們的專業(yè)知識(shí)技能能夠勝任工作的需要，他們的專業(yè)技能和其他的成員是互補(bǔ)

的。但是，千萬(wàn)牢記，偏見(jiàn)具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)殺傷力，比如種族、膚色、宗教、國(guó)籍、性別和

年齡等等，這些基于工作之外但又不違法的歧視對(duì)你團(tuán)體的健康發(fā)展同樣具有破壞。

盡管你評(píng)價(jià)你的員工的惟一標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是他們的表現(xiàn),但是如果還有一些因素左右著你對(duì)

他們的評(píng)價(jià)時(shí)，你這樣就很危險(xiǎn)了。

你可以容忍某個(gè)員工的工作作風(fēng)與你或其他的員工有極大的不協(xié)調(diào)。當(dāng)其他的員工都很

規(guī)規(guī)矩矩的向著目標(biāo)踏踏實(shí)實(shí)、默默無(wú)聞地奉獻(xiàn)時(shí)，某個(gè)員工往往會(huì)心血來(lái)潮或者常常故意

提一些刁鉆古怪的問(wèn)題；具有更寬廣眼光的那個(gè)員工往往和其他的員工合不來(lái)，但是，他或

許是你最有創(chuàng)意的手下，他這種與眾不同的方式使你得到的啟發(fā)往往比其他言聽(tīng)計(jì)從的員工

要多得多。

如果你的工作要求更多的和陌生人面對(duì)面的直接接觸,而你的這位手下一到陌生的環(huán)境

就發(fā)怵，你可能就會(huì)給他一些無(wú)聊的任務(wù)去做。雖然他這種處世方式與其他員工的善于交際

格格不入，但是他可能更能以一種謙虛謹(jǐn)慎、不大肆張揚(yáng)的方式贏得別人的信任，那么，這

個(gè)員工的成就和其他員工的比起來(lái)，毫不遜色，甚至有過(guò)之而無(wú)不及。

所以，當(dāng)你在決定給哪位員工以更大的支持時(shí)，學(xué)會(huì)考慮到一些非外在的表現(xiàn)因素。幾

乎所有的不以表現(xiàn)而做出的決定都具有危害于你的團(tuán)隊(duì)的潛在性。有時(shí)候，這種危害性是很

微妙的，以至于你從不會(huì)意識(shí)到。如果你能執(zhí)開(kāi)放的態(tài)度，讓百家爭(zhēng)鳴、百花齊放，讓各種

不同的思想、方法和作風(fēng)共同發(fā)展兼收并蓄，那確實(shí)能提高團(tuán)隊(duì)的工作能力。

有的時(shí)候，尤其是當(dāng)員工們之間發(fā)生矛盾時(shí)，你就會(huì)不可避免地陷入你更喜歡誰(shuí)而不喜

歡誰(shuí)的旋渦之中。但是，為了發(fā)掘你的工作團(tuán)隊(duì)最大限度的工作能力，最好的辦法是對(duì)每位

成員?碗水端平，均施恩惠，避免顧此失彼。在前面我們已經(jīng)討論過(guò)需要認(rèn)識(shí)到每位員工都

有和別人的不同之處，有不同的喜好和價(jià)值觀念。但你可以兼容并包，讓每位員工都知道你

在像支持別人那樣支持他。當(dāng)人知道他自己被賞識(shí)時(shí)，往往更賣力。正所謂：士為知己者死,

女為悅己者容。

12.不要讓團(tuán)隊(duì)能量白白流失

時(shí)間管理這個(gè)概念對(duì)企業(yè)而言并不陌生。我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到諸如此類的提醒：不要浪費(fèi)時(shí)

間，把時(shí)間花在必要的地方，按照事情的輕重緩急合理安排時(shí)間。企業(yè)經(jīng)常設(shè)計(jì)時(shí)間管理、

流程、計(jì)劃、精確的日常系統(tǒng)和軟件，以幫助經(jīng)理們管理有限的資源。

但是很少有人清楚什么是能量的損耗。我們需要做的事情分兩類：領(lǐng)導(dǎo)和管理。這兩件

事需要消耗大量的能量。

但是光有持續(xù)的能量還是不夠的，還必須學(xué)會(huì)正確使用這種能量。很多人在結(jié)束漫長(zhǎng)和

艱巨的一天工作后，已經(jīng)精疲力盡。但是當(dāng)他們回顧過(guò)去的一天時(shí)，卻總是發(fā)現(xiàn)，盡管工作

努力，但是收獲甚少。其實(shí)，他們的能量已經(jīng)以某種方式在某種事情上消耗掉了。

那么，能量損耗到底是怎么回事呢？

能量損耗都是?種浪費(fèi)，都不是企業(yè)獲得發(fā)展必須付出的代價(jià)，也不是隨機(jī)事件。它們

的發(fā)生有明確的原因、明確的結(jié)果，也完全可以被控制。

所有的一切完全是自然而然發(fā)生的。我們沒(méi)有必要在規(guī)避責(zé)任、轉(zhuǎn)嫁責(zé)難、生氣和苦惱

上消耗能量。能量消耗是可以控制的。所以我們關(guān)注的焦點(diǎn)不是個(gè)人能否控制能量消耗，而

是能夠控制多少？以及如何控制這幾種類型的行為。

變化本來(lái)就是不清晰和不確定的。當(dāng)變化的方向?qū)θ藗兊挠绊懖幻骼实臅r(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)

各種各樣的焦慮。研究顯示，當(dāng)企業(yè)處于重大轉(zhuǎn)變的初期階段，或者企業(yè)成為助長(zhǎng)沮喪和焦

慮情緒的一潭死水時(shí)，能量損耗將達(dá)到最高值。我們需要識(shí)別并學(xué)會(huì)聰明地應(yīng)對(duì)這些情況。

第一種情況是攻擊和沖突行為造成的能量損耗。

面對(duì)挫折和變化帶來(lái)的壓力，有時(shí)個(gè)人會(huì)沉湎于進(jìn)攻的行為模式-公然表示對(duì)別人的厭

惡之情，在公眾場(chǎng)合批評(píng)別人，給下屬施加壓力，加強(qiáng)控制、懲罰下屬。

我們有時(shí)認(rèn)為每件事都要依靠自己，必須對(duì)發(fā)生的任何事情負(fù)責(zé)。當(dāng)事情向負(fù)面發(fā)展的

時(shí)候，第一反應(yīng)就是加強(qiáng)監(jiān)控，向下屬追究責(zé)任。我們要克服這種行為的有效手段之一就是,

問(wèn)一問(wèn)下屬：“如果給你們足夠的支持、指導(dǎo)和培訓(xùn)，事情能不能變得更好？”當(dāng)然，問(wèn)題

是要完全擺脫這種壓力是很困難的，需要時(shí)間。但是你說(shuō)：“等我們渡過(guò)這個(gè)危機(jī)，我將會(huì)

找時(shí)間和我的員工分享。”這樣，事情就容易多了。

攻擊行為最常出現(xiàn)在行為欲很強(qiáng)的人中，這種人喜歡沖鋒陷陣，目標(biāo)遠(yuǎn)大、工作勤奮，

也能完成驕人的業(yè)績(jī)。但是一旦他們身邊的人不能達(dá)成他們的期望，不能達(dá)到理想的結(jié)果，

那么他們往往容易陷入暴躁行為模式的陷阱。公開(kāi)生氣并遷怒于別人，不僅使個(gè)人能量損耗,

而且也會(huì)導(dǎo)致別人的能量流失。作為管理人員對(duì)別人發(fā)火，別人的反應(yīng)可能會(huì)從消極的躲避,

升級(jí)為強(qiáng)烈的報(bào)復(fù)欲望。兩種反應(yīng)都無(wú)益于問(wèn)題的解決。

第二種情況是過(guò)度妥協(xié)造成的能量損耗。

妥協(xié)的行為模式具有避免沖突的特征。面對(duì)有爭(zhēng)議的事情或者壓力，有些人總是會(huì)選擇

讓步。這樣的情況在我們每個(gè)人的身上都曾發(fā)生過(guò)。日常生活中的一個(gè)活生生的例子就是餐

廳為你提供的食物和服務(wù)都讓你不滿意，你會(huì)抱怨嗎？如果湯是冷的，你會(huì)把湯退回去嗎？

很少有人這樣做。他們可能會(huì)跟朋友抱怨這件事，但是不會(huì)和餐廳發(fā)生什么明顯的沖突。在

公司里，有多少次你目睹大家舉手贊成一個(gè)很糟糕的決定，而沒(méi)有一個(gè)人反對(duì)？有多少次你

有好的提議，卻沒(méi)有說(shuō)出來(lái)讓大家表決？

妥協(xié)的行為經(jīng)常是進(jìn)攻行為的產(chǎn)物。當(dāng)我們施加壓力和以強(qiáng)凌弱之后依然不能達(dá)成目

的，他們就會(huì)選擇妥協(xié)。他們通常會(huì)挫傷員工的銳氣，耗盡他們的能量和創(chuàng)造力，然后抱怨

他們中沒(méi)有一個(gè)人具有創(chuàng)新能力。幫助經(jīng)理保持能量的好方法就是，在企業(yè)中產(chǎn)生和接受很

多有利于提高和改進(jìn)的觀點(diǎn)和建議。豐田創(chuàng)新的觀點(diǎn)和建議簡(jiǎn)直是數(shù)以百萬(wàn)計(jì)算。而這樣的

數(shù)字在其他企業(yè)就是零。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因不是企業(yè)沒(méi)有創(chuàng)新的人才，而是因?yàn)楣芾韺?shí)在

太糟糕。

妥協(xié)的行為模式產(chǎn)生的原因是，害怕陷入得與失的境地，害怕投入很多情感和精力。

第三種情況是反復(fù)無(wú)常的行為造成的能量損耗。

許多能量可能因?yàn)楸苊馔度耄苊獬袚?dān)責(zé)任而流失。所以消損能量的行為都是規(guī)避責(zé)任

引起的。攻擊的行為是通過(guò)責(zé)難別人來(lái)逃避責(zé)任，妥協(xié)的行為是讓別人做決定，自己三緘其

口來(lái)逃避責(zé)任。

和前兩種行為相比，反復(fù)無(wú)常的行為也許是逃避責(zé)任表現(xiàn)出的更為直接的形式。攻擊的

行為和妥協(xié)的行為都包含了強(qiáng)烈的情感。攻擊型的人會(huì)流露出沮喪和失落，還有血壓升高和

心跳加快。妥協(xié)型的人會(huì)有友善和溫和的情感流露，盡量避免引起不和諧的氣氛和不安情緒。

而變化無(wú)常型的人就要理性多于感性，他們不愿意承擔(dān)責(zé)任往往是理性思考的結(jié)果。

這一類型的人逃避責(zé)任有3個(gè)主要的原因：

1.害怕失敗

因?yàn)闆](méi)有獲得足夠資源和足夠權(quán)限，無(wú)法施加更大的影響力，失敗是注定的結(jié)局，所以

人們害怕承擔(dān)責(zé)任。

2.害怕超負(fù)荷

如果你不善于拒絕，你就會(huì)給自己背負(fù)上沉重的負(fù)擔(dān)。而別人對(duì)你提什么樣的要求又常

常是不明朗的。為未知的目標(biāo)負(fù)責(zé)并輕易作出承諾是非常危險(xiǎn)的一件事。

3.害怕舍本逐末

每個(gè)工作中包含的事情中都有輕重緩急。但是有很多次你在一天結(jié)束或一周結(jié)束之際總

結(jié)自己的工作成績(jī)，你都發(fā)現(xiàn)