XX控股集團薪酬管理制度

1總則

1.1制訂原則

本制度制訂遵照公平公正、效率為先；按績取酬、價值體現；

生涯規劃、進取成長等原則。

1.2適用范圍

本制度適用于控股集團及其下屬公司的所有正式員工。

1.3薪酬發放與計算

1.3.1薪酬發放日為每月十日，發放上月薪酬，如遇節假日則

提前至節假日前最后一個工作日；

1.3.2薪酬發放采用銀行轉賬方式，直接存入員工個人的工資

賬戶中，同時給員工發放薪資單；

1.3.3新進員工起薪日為員工實際入司工作當日：

1.3.4薪酬計算遵循已發文的“薪酬計算規則”。

1.4薪酬代扣項目

1.4.1社會保險及住房公積金由個人繳納的部分；

1.4.2員工個人所得稅；

1.4.3根據集團獎懲管理制度及其他相關制度規定應由員工個

人出資或扣除的部分。

1.5薪酬保密

1.5.1員工有權了解公司的薪酬制度，若對薪酬有疑義或異

議，應首先向其所屬公司人力資源部（控股集團員工應向控股集團

人力資源中心）詢問，但相互之間不得探聽、透漏、議論薪酬情

況；

1.5.2控股集團、各下屬子公司經理級（含）以上領導有權了

解并關注其直接下屬員工薪酬狀況，同時須為員工承擔薪酬保密責

任；

1.5.3員工如肆意泄露、探聽、議論薪酬情況，公司將依情節

分別給予免加薪、減薪、停薪一個月直至解除勞動合同的處分。

1.6薪酬計算與審批

1.6.1薪酬計算

1）控股集團員工由控股集團人力資源中心負責；

2）下屬子公司所屬員工由其人力資源部負責。

（部分員工由控股集團財務中心計算薪酬的除外）

1.6.2薪酬復核、審批

1）控股集團人力資源中心和財務中心的薪酬計算結果均由控股

集團分管人力資源的副總裁審核簽名后，報董事局主席審批。

2）下屬子公司的薪酬計算結果由下屬子公司第一負責人審核簽

名后報集團人力資源中心復核，最后報董事局主席審批。

1.7薪酬管理部門

1.7.1控股集團人力資源中心：為集團薪酬的管理和執行部

H,負責薪酬制度的擬訂、修改、具體執行及解釋；

1.7.2下屬子公司人力資源部：為其所屬公司薪酬的執行部

H,負責按照控股集團人力資源中心的要求具體執行其所屬公司的

薪酬制度及相關政策。

2薪酬管理結構與權限

2.1薪酬結構

2.1.1薪酬構成

年度薪酬二核定月度工資*12+年度獎金+午餐補貼+（交通津貼）

核定月度工資二基本工資+績效工資+午餐補貼+（交通津貼）

下述人員享有交通津貼：

集團內正式發文任命的見習總監（含）以上職位任職人員。

享有交通津貼具體標準按集團交通津貼相關管理規定執行。

根據部門所屬職能的不同，績效工資所占月度工資的比例也不

同。

業務部門人員，包括但不限于上市推薦部、投資銀行部等人員

績效工資占月度工資比例為40%o

后線支持部門人員，包括但不限于稽核部、總裁辦公室、財務

部、人力資源部、行政部、企業調查組等人員績效工資占月度工資

比例為20%o

年度獎金分配方案由控股集團人力資源中心根據集團年度經營

業績情況在年度考核后另行組織制定。

2.1.2薪酬體系

集團實行寬幅薪酬體系，與員工職務相對應，每一個職務均對

應具有一定寬度的薪級幅度。

員工職務與其相對應的薪級寬幅對照表詳細見附件一《XXX控

序號職務薪級區間建議審核復審審批

董事長/CEO/控股分管人事//

133—40董事局主席

總裁副總裁

常務副總裁/董事長/CEO/金股人力資/控股分管人

228—38董事局主席

副總裁總裁源總監事副總裁

董事長/CEO/

總裁助理/總控股人力資控股分管人

323—36總裁/分管副董事局主席

監源總監事副總裁

總裁

董事/聯席董一^級公司人/

一■級公司

4事/部門經理/13—33總監力資源經理

董事長/CEO

項目經理（總監）

人力資源/財控股人力資源

13—33控股分管人

5務經理（總總監/財務總董事局主席

23—36事副總裁

監）監

一級公司人'/

一級公司部門一級公司

6員工1—13力資源經理

經理/總監董事長/CEO

（總監）/

2.4.3二級公司人員如下表示:

序號職務薪級區間建議審核復審審批

總經理/常務一級公司董事控股人力資控股分管人

128—36董事局主席

副總經理長/CEO源總監事副總裁

控股人力資

二級公司總經

--級公司董源總監/分

2副總經理17—31理/常務副總董事局主席

事長/CEO管人事副總

經理

裁

二級公司總一級公司人

二級公司分管一級公司董事

3經理11—19經理/常務副力資源經理

副總經理長/CEO

總經理（總監）

一級公司人力控股人力資

人力資源/財控股分管人事

411—19資源經理（總源總監/財務

務經理副總裁

監）總監

/二級公司總經

二級公司部門二級公司人

5員工1—11理/常務副總

經理力資源經理

經理

2.5初次定薪操作

新員工入職初次薪酬主要依據學歷、工齡（相關專業從業年

限）、專業技能、該崗位的價值和從業人員的稀缺程度等，結合公

司薪酬標準、市場同崗位薪酬水平、及其前任公司薪酬福利狀況等

因素進行確定。

1）按第十一條規定之上述權限在員工職務所對應薪級區間內結

合附件二《中美資本控股集團新員工入職定薪指導意見》進行初次

定薪。

2）初次定薪必須符合薪資表中相應薪級所對應的工資金額。

3）超出該職務薪酬帶寬上限的，必0頁報董事局主席特別批準，

人力資源中心須留存審批原件。

2.6調薪操作

2.6.1員工調薪主要依據公司績效考核、獎懲等結果進行。

2.6.2調薪權限按第十一條之規定執行。

2.6.3調薪周期分為年度調薪、轉正調薪及特別調薪三種。

2.6.4年度調薪每次調整薪級（上浮或下調）為一至三個薪

級，特別調薪每次調整薪級（上浮或下調）為一個薪級。（業務部

門人員另有制度專門規定薪酬調整幅度的除外）

2.6.5在員工職務不改變的情況下，調薪幅度若高于薪級區間

上限的按薪級區間上限值執行，調薪幅度若低于薪級區間下限的按

薪級區間下限值執行。

2.6.6員工升職的，若其薪酬值已位于調整后職務對應薪級區

間內的，則其薪酬最多上調三個薪級，若其薪酬值低于調整后職務

對應薪級區間下限的，則按調整后職務對應薪級區間下限值執行。

2.6.7員工降職的，若其薪酬已位于調整后職務對應薪級區間

內的，則其薪酬最多下調三個薪級，若其薪酬高于調整后職務對應

薪級區間上限的，則按調整后職務對應薪級區間上限值執行。

2.7薪酬普調

指根據集團經營績效及員工年度考核結果，或由于出現通貨膨

脹對所有或大部分員工按一定比例進行的薪酬調整；薪酬普調具體

方案由控股集團人力資源中心統一負責組織制定，經控股集團辦公

會議審議通過后執行。

2.8薪酬體系調整

當勞動力市場發生較大變化或通貨膨脹顯著時，由控股集團人

力資源中心提出對薪酬體系調整的建議和方案，經控股集團辦公會

議審議通過后執行。

3附則

3.1本制度由控股集團人力資源中心負責組織制定、解釋與修

改。

3.2本制度自頒布之日起實施。

附件一：《XX控股集團薪資表》

附件二：《XX控股集團新員工入職定薪指導意見》

（以下無正文）

XXXXX控股集團

二00七年十月十日

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目錄

一.背景資料分析.....................................................3

二.薪酬制度.........................................................4

（一）薪酬制度原則...............................................4

（二）主要薪資形式的實施辦法（3P）..........................................................5

（三）薪酬規定和薪資調整辦

法......................................8

（四）福利發放辦法................................................11

（五）薪酬支付辦法................................................13

（六）薪酬預算與控制辦法.........................................14

三^課程設計總

結.....................................................15

四.薪酬表及薪酬結構................................................15

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東風汽車公司員薪酬制度的設計

一、背景資料分析

東風汽車公司是與中國第一汽車集團公司和上海汽車工業（集團）總公司、

中國長安汽車集團股份有限公司一起被視為中國綜合實力最強的四大汽車企業

集團之一。其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽車制造廠”，經過三十

多年的建設，已陸續建成了十堰（主要以中、重型商用車、零部件、汽車裝備

事業為主）、襄陽（以輕型商用車、乘用車為主）、武漢（以乘用車為主）、

廣州（以乘用車為主）四大基地。除此之外，還在上海、廣西柳州、江蘇鹽

城、四川南充、河南鄭州、新疆烏魯木齊、遼寧朝陽、浙江杭州、云南昆明等

地設有分支企業。其業務范圍涵蓋全系列商用車、乘用車、校車、汽車零部件

和汽車裝備。

公司總部設在“九省通衢”的武漢。主營業務涵蓋全系列商用車、乘用

車、發動機及汽車零部件和汽車水平事業。公司現有總資產732.5億元，員工

12.4萬人。2008年銷售汽車132.1萬輛，實現銷售收入1969億元，綜合市場

占有率達到14.08%。在國內汽車細分市場，中重卡、SUV、中客排名第一位，

輕卡、輕客排名第二位，轎車排名第三位。2008年公司位居中國企業500強第

20位，中國制造企業500強第5位。

經過39年的發展，公司己經構建起行業令災先的產品研發能力、生產制造

能力與市場營銷能力，東風品牌早已家喻戶曉。在科學發展觀的指引下，公司

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的經營規模和經營質量快速提升，公司也相應確立了建設“永續發展的百年東

風，面向世界的國際化東風，在開放中自主發展的東風”的發展愿景，提出了

“打造國內最強、國際一流的汽車制造商，創造國際居前、中國領先的盈利

率，實現可持續成長，為股東、客戶、員工和社會長期創造價值”的事業夢

想。如今，公司12萬多員工正在為這一愿景和事業夢想而努力奮斗。展望未

來，東風公司一定會在新的發展階段，為廣大用戶提供更多的優質產品和服

務，為社會、為國家、為中國汽車工業做出更大的貢獻。

東風公司構建了完整的研發體系，在研發領域開展廣泛的對外合作，搭建

起全系列商用車、乘用車、校車研發平臺及其支撐系統，進一步完善了商品計

劃和研發流程。東風將在消化、吸收國內外先進技術的基礎上不斷強化自身研

發能力，提升核心競爭力。

瞻望前程，東風公司已經確立了“建設一個永續發展的百年東風，一個面

向世界的國際化東風，一個在開放中自主發展的東風”的發展定位。公司將緊

緊抓住中國全面建設小康社會和國內汽車市場持續走強的歷史性機遇，力爭通

過五年的奮斗，實現產銷規模、經營效益和員工收入三個翻番，企業綜合實力

穩居行業領先，東風品牌躋身國際。把東風建設成為自主、開放、可持續發

展，并具有國際競爭力的汽車集團。

二、薪酬制度

（一）薪酬制度原則

1.公平原則-公平是薪酬設計的基礎，只有員工認為薪酬體系是公平的才能產

生認同感。

2.2.競爭原則。企業想要獲得具有競爭里的優秀人才,必須要制定出一套吸引

人才的薪酬制度，這樣才能減少人才的流失。

3.江激勵原則一通過薪酬來激勵員工是最有效的方法。

4.里經濟原則-這原則要求合理配置人力資源，還要兼顧成本。

東風汽車公司的薪酬制度原則體現了與公司發展階段的管理理念相適應體

現公司價值取向和企業文化，體現員工的崗位、能力與業績的差異，為員工提

供發展通道。實現薪酬制度對內具有公平性的激勵性，對外具有競爭性。

從宏觀角度而言，報酬由兩種不同性質的內容構成：金錢報酬和非金錢獎

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勵（直接報酬和間接報酬、物質報酬和心理報酬）。金錢報酬屬于有形的外在

報酬主要包括：直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構成。福利由生活福

利、有償假期、個人福利和公共福利等內容組成。非金錢獎勵屬于內在的附加

報酬，它是基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職

業性獎勵和社會性獎勵。職業性獎勵又可以細分為：職業安全、自我發展、和

諧工作環境和人際關系、晉升機會等等；而社會性獎勵由地位象征、表揚肯

定、榮譽、成就感等因素構成。這是一種內在的激勵方式。外在的金錢激勵方

式雖然能顯著提高效果，但是持續的時間不長久，處理的不好，會產生適得其

反的反作用；而內在的心理激勵，雖然激勵過程需要較長的時間，但一經激

勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。

對于高層次的人才和知識型的員工，內在的心理報酬很大程度上左右著工

作滿意感度和T作成績c因此，企業組織可以通過T作制度、員工影響力、人

力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這

樣，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地

依靠內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出

來。

總而言之，薪酬制度的原則要與公司發展階段的管理理念相適應，體現公

司價值取向和企業文化，體現員工崗位、能力與業績的差異，員工提供發展通

道。實現薪酬制度對內具有公平性和激勵性，對外具有競爭性。

（二）主要薪資形式的實施辦法（3P）

3P理論是指：人力資源管理一種模式的英語縮寫，指的是職位評估系

統、績效評價系統和薪酬管理系統。

崗位、績效、薪酬（3P）是人力資源管理的核心：對于一些從事人力資源

管理工作的新手而言，總覺得人力資源很重要，管理職能也很多，可對丁如何

凸顯人力資源的重要性這一問題，往往無從下手。其實，人力資源管理的職能

雖多，但崗位（Position）管理、績效（Performance）管理和薪酬（Pay）管

理這“3P”，卻占據了中心地位，成為實施科學管理的基礎，成為人力資源管

理的核心。

人力資源管理中的3P,彼此緊密相關，構成一個整體。其中，崗位管理是

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人力資源管理的基礎，是做好績效管理和薪酬管理的前階性工作；績效管理是

人力資源管理中的難點；薪酬管理是人力資源管理成敗的關鍵。

工資是指用人單位依據國家有關規定或勞動合同的約定，以貨幣形式直接

支付給本單位勞動者的勞動報酬。工資形式是工資制度的重要內容之一，它是

指對勞動者實際付出量和相應勞動報酬所得量進行具體的計算與支付的方法，

工資形式規定著勞動狀況和勞動報酬量之間的比例關系。

東風汽車公司自從建立以來經過了四次工資制度改革，即工資形式隨時間

和環境的改變而改變。

1.(1992-2001),以崗位技能為主的制度的工資形式

自1992年起，東風公司正式實行崗位技能結構工資制度。針對不同人

才，嘗試了多種分配方式，如：對科技人員試行項目獎勵工資制；對產品開

發、營銷人員實行提成獎勵T資制：對有突出貢獻的人員，設立總經理獎勵基

金，實行特殊獎勵等等。通過一系列改革，死活工資的比例由過去的6：4,調

整到現在的4：6；普通員工之間的收入最大拉開大到6倍。以上改革在減員增

效、穩定骨干人才隊伍的同時，也不可避免地出現了一些問題，如激勵不夠充

分；業績評價體系不健全，單純以利潤為掛鉤指標難以反映經營活動全貌，易

導致短期行為；尚未形成長期激勵機制；各類人員、崗位的工資比例關系與市

場結構仍有較大錯位，平均主義傾向仍然存在，“死”工資比重仍然偏高等。

2.(2001-2002),歷時一年半短暫的以經濟利潤為主的薪酬制度形式

EVA是英文EconomicValueAdded的縮寫，一般譯為附加經濟價值，也叫

經濟利潤。是衡量組織為社會創造價值的指標。EVA的基本計算公式是：EVA二

企業當年凈利潤一資金成本。從2001年5月推廣EVA概念開始，東風汽車公

司幾乎是在不借助“外腦”的前提下開始了實驗：2002年下半年，東風公司開

始全面實施EVA薪酬改革；2002年12月，有消息人上透露，這場EVA薪酬變

革已經宣告“暫緩”：年關將近，不管有沒有開始實施方案，為避免工人情緒

失控，先暫緩三個月。

從20世紀九十年代開始，美國一些大公司把EVA作為一個度量企業業績的

指標和建立激勵制度的基礎，并獲得了巨大成功，從而使EVA走向了當今世

界。同其它企業業績評價指標相比，EVA最大的不同是加入了資金成本這一因

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素。資金成本是EVA體系一個最重要的理論支撐點。所謂資本成本，就是指企

業取得和使用資金而支付的各種費用。EVA理論認為，要正確評價企業的業

績，就必須把資金成本考慮進去。不包含資金成本的利潤不是真正的利潤。對

一個企業來說，只有收回資金成本后的EVA,才是真正的盈利。如果EVA剛好

等于補償投資風險的必要回報，則公司的剩余收入是零，即投資人所投資本的

經濟增加值為零；若EVA是正數，說明企業創造了價值；若是負數、說明企業

發生價值損失，投資者的財富受到侵蝕。因此，EVA比任何傳統的指標都更能

體現投資者的利益和企業的運作狀況。與EVA業績評價體系相適應，EVA還有

一套自己特有的薪酬制度。EVA理論特別強調，不能僅僅只局限于正確地度量

EVA,僅僅把它作為一種非常高級的理財工具，還更要按照這種度量方式來支付

薪酬，使其成為一種改變人們行為的工具，成為一種極其先進的激勵制度，這

樣才能更有效地發揮EVA應有的作用°

3.（2004年），以KPI（關鍵業績指標）為主的薪酬制度形式

KPT（KeyPerformancelndicator）,即關鍵績效指標，是通過對組織內

部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程

績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目

標的工具，是企業績效管理的基礎。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績

效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

KPI的作用在于把目標與薪金掛鉤，激發員工的積極性，讓企業進入良性

循環。

KPT的考核分為分ABCDE五個等級，其中C為及格，對于外聘人員包括120

名日產外派人員來說，得到E則意味著離開。去年，中村毫不猶豫地把兩名部

長級別的口方人員送回國內，而在接受本刊采訪時，中村表示，被送回去的口

方人員并不止這兩個，但對于來自東風的員工，他卻表示不能強迫執行。

績效評價體系可操作性差，規定死板，評價缺乏公信力。合資后，表面上

建立了KPI績效評價為系，打分，評ABCDEo但很多領導打的都是印象分，特

別是沒有定量考核的部門。因為ABC有指標限制，有的部門評ABCDE看資歷，

剛調來的，年輕的，再出色也評不上A甚至B都沒份；有的部門輪流做莊，這

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個季度你是A,下個季度你仍然出色，對不起，要平衡，A要給他，BC就更是

如此了。大家現在對ABC已經沒有什么興趣了，反正說你是你就是，不是也

是，是也不是。

KPI是2004年4月導入東風有限的關鍵績效考核制度以一個商用車分公

司的廠長為例，在他的KPI指標中包含權重有：制造費用占20%,應收賬款占

5%,物流費用、管理費用各占10%,任何一部分目標達不成，就意味著相應比

例的工資無法拿到。公司的目標通過這些權重分解到每一個工廠、部門、班

組，并給每個人設定個人必達目標和挑戰目標。

4.（2007-2010）,建立以工資集體協商制度的工資形式

2007年5月14日，國家勞動和社會保障部勞動工資司司長邱小平在天津

表示，中國將力爭在未來5年內使各類企業都建立工資集體協商制度，形成正

常的T資增長機制.據民意調查，70%以上的職T支持這一制度.

2000年11月，《工資集體協商試行辦法》以勞動部第9號令發布，并要

求在全國逐步推行。2007年制定的《勞動合同法》，對于平等協商、訂立集體

合同進一步作出了明確規定。工資集體協商制終于變成了“剛性”要求。2008

年3月5日，在十一屆全國人大一次會議上，國務院總理溫家寶在政府工作報

告中明確提出，要“推動企業建立工資集體協商制度”。不久，全總又連續下

發了《中華仝國總工會關于建立集體協商指導員隊伍的意見》和《中華仝國總

工會關于開展集體協商要約行動的意見》。工資集體協商已勢在必行。

同年7月13S,東風公司工資集體協商工作推進會在惠州召開。會議提出

公司推進工資集體協商工作的近期目標任務是：到2007年底公司工資集體協商

建制率達到30%,2008年達到50%,到2009年年底，全公司基本建立工資

集體協商制度，集體合同對職工的覆蓋率達到85%以上。

優化建議：（針對最近一次的薪酬制度）

1）實行聯合薪酬制度，將集體協商與技能和能力薪酬體系相結合，加強各崗

位價值在薪酬制度體系上的特點體現；

2）集體協商制度容易形成小集團現象，出現“拉幫結派”的現象。為避免這

一現象建立起第三方監督協會，保證薪酬管理過程的公平性。

（三）薪酬規定和薪資調整辦法

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1?薪酬規定:

第一條：新入職員工工資規定

1）應屆畢業生見習期相關規定

應屆畢業生崗前見習期按以下固定標準支付工資:

學歷見習期見習期年薪（元）對應薪級薪檔

本科12個月250001-4

碩士6個月360005-7

2）應屆畢業生見習期滿相關規定

①所在崗位為？級以下的應屆本科畢業生見習期滿后，經考核合格能夠

達到崗位任職資格標準的，按照其所在崗位1檔起薪。所在崗位為9級以下的

應屆碩士畢業生見習期滿后，經考核合格能夠達到崗位任職資格標準的，按照

其所在崗位3檔起薪：應屆博士生見習期滿后，根據該員工見習期綜合評價結

果、學歷、工齡、任職年限、專業能力等進行定檔定薪。

②所在崗位為7-10級的應屆本科和碩士畢業生見習期滿經考核合格能夠

達到崗位任職資格標準的，進入成長期。成長期內年薪根據現在崗位的薪級設

定不同成長期年限和工資標準，具體標準見下表；

本科生成長期對應薪級薪檔:

見習期年薪成長期對應薪級薪檔成長期滿后

薪級

（元）1年2年3年年薪（元）

7級2500029000(6-1)33000

8級2500029000(6-1)33000(7-1)38000

9級2500029000(6-1)33000(7-1)38000(8-1)42000

10級2500029000(6-1)33000(7-1)38000(8-1)48000

研究生成長期對應薪級薪檔:

成長起對應薪級薪檔成長期滿后年薪

薪級見習期年薪（元）

1年2年（元）

9級3600041000(8-3)47000

10級3600041000(8-3)47C00(9-3)53000

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①培養期間對應薪級薪檔為基礎檔，同時結合員工上一年的業績評價結果

和晉級晉檔規定進行調整；晉級晉檔規定見本手冊第十九條。

②應屆本科生成長期滿后，工資按照其所在崗位1檔起薪。應屆碩士生成

長期滿后，從所在崗位3檔起薪。

③培養期間業績突出被聘為副科長、主任老師的，按照副科長、主任師的

定檔規則執行（兩級職能部門按副科長、主任師所在崗級的3檔定檔）。

第二條：其他新入職員工

除應屆畢業生外的其他新入職員工（包括社會招聘人才、軍轉干部、復員

軍人等），在見習期內按其所在崗位所在薪級的A檔標準起薪；見習期滿后，

根據該員工見習期綜合評價結果、學歷、工齡、任職年限、專業能力等進行定

檔定薪。

2.薪資調整辦法：

1）薪級薪檔調整

員工薪檔調整每年根據員工年度綜合評價結果（Z年度綜合）和所在薪檔

確定，并于次年1月1日起執行。對不同薪檔的員工，在不同評價結果情況下

采用不同薪檔調整方式，如下表所示。

年度薪檔

KPT-2-1123456789上2

評價

綜合

結果

A+2+2+2+24-2+24-1+1+1+1OOO

B+2+2+1+1+1+1OOOOOOO

C+1+1OOOOOOOOO-1-1

DOOOOOOO-1-1-1-1-2-2

EOOO-1-1-1-1-2-2-2-2-2-2

說明:

①“+1”代表晉一檔，“+2”代表晉兩檔，“-1”代表降一檔，“-2”

代表降兩檔，代表維持原檔。

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②對處于5-8檔的員工，若連續兩年個人綜合評價結果為B,晉一檔。

③處于2-4檔的，連續兩年年度年度綜合評價結果為D且個人當年行為

評價在C（包含C）以下的降一檔。

④符合下列條件之一的人員，在根據評價結果進行薪檔調整的基礎上，

額外再晉一檔：

省級（含）以上勞動模范

?公司技能大賽金、銀獎獲獎者

?:?特殊貢獻者（如國家科技進步二等獎及以上、省部級科學技術一等獎）

⑤對符合以下條件之一的員工，原則上晉一級，薪檔則設定在晉升后所

在薪級中高于該員工現有收入的最接近的薪檔。

a.處于第9檔且連續兩年年度綜合評價結果為A；

b.處于第9檔，當年評價結果為A,且當年符合本條款中上述第4條所列

條件之一。

⑥對符合以下條件之一的員工，原則上降一級，薪檔則設定在降低后低

于所在薪級中與該員工現有收入最接近的薪檔。

a.處于第1檔，當年年度綜合評價結果為E且個人當年行為評價在C（包

含C）以下；

b.處于第1檔，連續兩年年度綜合評價結果為D且個人當年行為評價在C

（包含C）以下。

2）公司普調

①每2-3年對現有工資水平進行整體審閱，根據企業目標實現情況，綜

合考慮以下因素進行整體工資水平調整：

?關鍵人員流失情況；

小公司經營預測（事業計劃）：市場份額、盈利能力等；

*管理改善程度：人均銷售收入、人均利潤率、人事費用率、每臺人工成

本等；

?公司可支付能力；

?市場競爭力：市場工資水平。

②特殊情況的調整：當公司發生重大經營狀況變化時或者人員流失率較

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高的時候,應及時進行整體工資水平的調整。

（四）福利發放辦法

1.津貼

主要包括中夜班津貼、回民津貼、公司級專家津貼、節日慰問金。支付標

準如下：

1）中夜班津貼：中班每班次5元，夜班每班次8元；

2）回民津貼：按國家相關規定確定；

3）公司級專家津貼：按公司、國家相關規定確定；

4）節日慰問金：

①十一及中秋慰問金：每人500元，支付對象為在崗人員（不含勞務工

和高管），支付時間為當年9月下旬。

②春節慰問金：每人1000元，支付對象為在崗人員（不含勞務T和高

管），支付時間為當年農歷12月中旬。

③三八婦女節慰問金：每人100元，支付對象為在崗女性員工（不含勞

務工），支付時間為當年3月上旬。

說明：在崗人員指節日之前一年內累計在崗時間超過（含）半年的員工，

員工在本薪酬制度覆蓋范圍內單位流動，可累計計算在崗時間用于支付節E慰

問金。

2.標準調整項目

1）午餐支出：

標準支付方式

W5元/人-天按照員工的實際出勤情況支付

2）衛生保健費:

①體檢費

年齡段標準頻次

年齡W35歲250元/人?次W費用W500元/人-次每兩年至少

36歲《年齡W45安排員工體

450元/人?次W費用W800元/人?次

歲檢一次，但

年齡246歲650元/人?次W費用W1250元/人?次每年最多體

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檢一次。

②女員工專項體檢費

標準：W200元/人?次，頻次：1次/年。

③職業健康檢查費

標準：W260元/人?次,頻次：1次/年。

說明：公司每年組織專人與主要的體檢機構商定體檢項目及價格，并在公

司內公布，各單位實際執行標準不得高于公布的，'介格。

3）托兒補助費：

標準：200元/人?月。

說明：托兒補助費實行據實報銷制，最高報銷額不超過200元/人?月，母

親所在單位報銷上半年費用，父親所在單位報銷下半年費用。

-＞大學生安家費

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（五）薪酬支付辦法

第一條：工資支付周期

員工工資按月度、半年、年度支付，支付周期如下表所示:

直準人員間接、機關準直接人支付時間

員

月度支付月基本工資、基本保留月基本工資、基本保每月支付

工資、加班工資、津留工資、加班工資、

貼、年功工資津貼、年功工資

月考核工資—每月支付

半年支付半年業績工資當年9月

支付

年度支付年業績工資年業績工資次年4月

支付

超挑戰獎金超挑戰獎金

業績保留工資業績保留工資

不定時支付專項獎專項獎

節假日慰問金節假日慰問金

第二條：工資支付形式

公司以法定貨幣形式支付員工工資。各項工資均通過銀行轉賬到員工個人

銀行帳戶，各單位不得以現金形式支付工資。個人工資清單由本人領取，特殊

情況下可由部門負責人代領。

從工資中代扣代繳款項包括：

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1.社會保險各險種個人應繳部分；

2.住房公積金個人應繳部分；

3.個人工資收入所得稅；

4.其他按規定或協議應予扣除的款項。

（六）薪酬預算與控制辦法

嚴格執行，發揮其應有的功能。要通過預算等方式進行控制，在確定薪酬

調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。可以在人力資源部建好薪酬

臺帳，借助數學和統計學進行預算。比較常用的方法是根據薪酬費用比率推算

合理的薪酬費用總額，其公式為：

薪酬費用比率=薪酬費用總額/銷售額=（薪酬費用總額/員工人數）/（銷售總

|額/員工人數）

比如根據東風汽車公司的經營業績，得出該公司的合理薪酬費用比率，根

據公司現有人數，每人每月的平均薪酬，就可以算出現有的薪酬費用和銷售總

額。薪酬預算與銷售總額緊密掛鉤，銷售額的增減變化直接會影響薪酬預算的

制定。

薪酬控制是指為確保既定方案順利落實而采取的種種措施。常用的方法主要包

括控制員工人數、通過薪酬總數、最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬結構進行薪

酬控制等。

在薪酬預算和控制的過程中，還有必要和員工進行及時的溝通和有效的宣

傳，盡量讓員工滿意。

綜上所述，員工的忠誠度與薪酬的關系非常密切，但同時員工還需要工作

的成就感，二者同時發生作用，才能夠吸引和留住公司真正所需的員工。零售

行業正逐步成為的我國的支柱產業之一，其薪酬設計必須具有前瞻性，同時樹

立“創造價值與報酬等同”的思想，公司才會可持續發展，薪酬體制才能真正

成為公司發展的有力保障。

三、課程設計總結

通過此次課程設計，我們培養出了獨立思考、動手操作的能力，和團隊協作能力，在不

斷的學習、實踐，再學習、再實踐中，使我們更加扎實的掌握了有關薪酬管理

方面的知識，在做課程設計過程中雖然遇到了一些問撅，但經過一次次的思考

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