第5章采購運作案例1——煙草公司采購流程案例分析一、行業背景煙草行業作為嗜好類消費品工業，有著明顯的行業特殊性。為了加強該行業的管理，更好的服務于國民經濟發展，中國政府于1981年決定改革煙草管理體制、實行煙草專賣制度，并分別于1982年1月和1984年1月批準成立中國煙草總公司和國家煙草專賣局。并出臺了《中華人民共和國煙草專賣法》和《中華人民共和國煙草專賣法實施條例》。中國煙草行業實行統一領導、垂直管理和專賣專營的專賣管理體制。國家煙草專賣局（中國煙草總公司）主管全國的煙草專賣工作及統一管理和經營全國煙草行業的產供銷、人財物、內外貿業務。國家煙草專賣局和中國煙草總公司在全國省、地、縣設有各級煙草專賣局和煙草公司、全系統有50多萬名員工，分別從事著煙草專賣行政管理工作和煙葉種植的技術指導和收購、煙葉復烤、卷煙、雪茄煙等煙草制品的加工，煙草機械和煙用輔助材料的生產，卷煙批發，煙草行業對外貿易與合作等等。案例1——煙草公司采購流程案例分析二、某省煙草公司的簡介某省煙草公司暨某省煙草專賣局隸屬于中國煙草總公司暨國家煙草專賣局，是某省煙草行業的省級管理機構，具有煙草專賣市場的行政管理職能；同時作為企業，依法承擔煙草產品購進、生產、調撥、營銷及行業管理工作，具有半行政（計劃）半企業（市場）的特點。目前管轄有地市州煙草（分）公司、縣公司等獨立核算單位，同時對省內煙廠進行行業管理和指導。另外各級市縣公司擁有近千家批發部具體承擔卷煙批發銷售工作（批發部不作為獨立核算單位）。案例1——煙草公司采購流程案例分析三、案例的背景某省煙草公司營銷管理資訊系統是由某省煙草公司立項，省公司銷售處牽頭，省公司資訊中心配合實施的服務于各級煙草公司，尤其是省煙草公司的管理和決策，面向全省商業環節的營銷管理資訊系統。本專案分為業務流程改進、營銷管理資訊系統客戶化及實施等幾個階段。本文介紹了業務流程改進中的采購流程在此營銷管理資訊系統基礎上的改進。案例1——煙草公司采購流程案例分析四、目前的采購業務流程及存在的問題在各級煙草公司及各相應批發部調研報告的基礎上，整理出某省煙草行業目前的基本采購流程。這個采購流程圖含蓋了省公司、分公司和縣公司。其中，大部分公司按此流程開展采購業務的，有些公司可能只是執行了大部分流程。下面描述一下各公司的基本采購流程，這的供應商分為省內外煙廠、調撥站、煙草公司等。某公司可以向省內外煙廠及調撥站采購卷煙，同時，它也可以向省外煙草公司采購。案例1——煙草公司采購流程案例分析（一）原來省內卷煙的采購流程

1、簽定合同。某公司業務部門根據市場變動情況、結合歷史銷售業績和上級公司下達的購銷指標，做出銷售預測，在每年的5月和10月和全國主要供應商進行業務洽談，形成購銷意向并與供應商簽訂合同。

2、供應商通知發貨并開出發票。省外供應商在發貨之前與業務部門協商，確定是否執行合同，一般是按合同執行，但也有不執行、變更合同和推遲執行等情況。確定執行合同后，省外煙廠根據合同安排發貨。同時該供應商開出銷售發票遞交到業務部門。

3、驗收入庫。貨到達倉庫以后，倉庫保管員根據隨貨同行聯驗收入庫，填寫卷煙入庫驗收單，一式四聯，其中第一聯存根、第二聯業務部門、第三聯財務、第四聯統計。第三聯送交財務科作帳，第二聯送交業務部門，以便業務員根據庫存情況開展銷售業務。同時，倉庫保管員在送貨回單上簽字交給送貨人。案例1——煙草公司采購流程案例分析

4、申請付款業務員收到供應商轉來的發票，核實無誤后填寫付款申請單，經業務主管簽字后將發票和付款申請單一并交財務部門。另外，如供應商要求先付款后發貨，業務員填寫預付款申請單，經業務主管同意簽字后交財務部門。

5、財務付款財務部門收到業務部門轉來的付款申請單、采購發票以及庫管部門轉來的入庫驗收單，審核無誤后付款，或者根據預付款申請單審核付款。付款方式有匯票和托收承付兩種。案例1——煙草公司采購流程案例分析（二）原來采購流程存在的問題由于煙草行業是一個半市場半計劃的行業,其業務流程不太規范,管理也有待于加強。目前采購流程主要存在的問題概述如下。

1.存在代簽的情況：有些縣級公司沒有與某些省外煙草公司簽合同的許可權，所以由其上一級分公司代它簽合同。

2.縣級公司或分公司向其上級公司購進卷煙：由于市場行情好，縣級公司可能出現某種品牌短缺，這時可以向其上級分公司要貨，如果分公司同意則成交，但沒有正式的采購合同。分公司同樣存在向省公司要煙的情況，但也沒有正式的采購合同。這給以后的營銷資訊系統的錄入采購訂單造成麻煩。

3.向省外煙草公司購進卷煙：省公司或分公司可以從省外煙草公司購進卷煙，但必須在國家煙草交易中心簽合同，這勢必造成公司的開支增大。案例1——煙草公司采購流程案例分析

4.目前，在采購的過程中存在一些違規行為，上級公司規定下面不執行。如，從平級公司購進。

5.單據不統一，這樣不利于統計和日后此營銷系統的實施。例如：倉庫驗收入庫的單據在有些地方稱為入庫驗收單，有些稱為商品驗收單，這些內部單據建議應在名稱、格式和聯數上作到統一規范

6.缺少明確的采購訂單，采購合同嚴肅性差。

7.對地方煙廠缺乏管理，對其限區銷售執行不嚴，這樣，有些公司從不允許購進的地方煙廠購進卷煙。

8.計劃銜接書沒有明確品牌和相應的數量，只有總數控制，給采購工作帶來很大不確定性。同時也給以后的營銷系統的采購訂單的錄入帶來困難。

9.煙廠調撥站給市縣公司開的隨貨同行聯不是發票的隨貨同行聯，這樣給財務計帳和處理帶來麻煩。案例1——煙草公司采購流程案例分析五、對采購流程的改進在某省煙草公司現有流程基礎之上，結合IT技術的最新發展，提出改進的采購流程。出發點是依托資訊技術，最大程度實現資訊的共享。

1、供應商管理收集整理有關當前市場資訊，了解市場上供應商的資訊，如規模、實力、市場分額、產品品種、價格（進價和銷售價）、付款條件、供貨能力等等，從中篩選出候選的供應商以便進一步聯系。如果該供應商已經實現網上資訊發布或電子商務，則業務員根據系統儲存的供應商主頁地址登錄到供應商的主頁了解其最新資訊。

2、詢價和交易有了候選的供應商后，業務員輸入必要的資訊如采購數量、品種、批次等，由系統自動生成詢價單。業務員將詢價單以傳真或電子郵件形式發往供應商處以了解其供貨意向，進行業務交易。案例1——煙草公司采購流程案例分析

3、采購計劃管理將詢價結果處理后可以由系統自動生成或手工錄入生成采購計劃。采購計劃通過工作流方式傳遞到本級公司主管做初步審核，并匯總采購計劃報上級公司平衡。然后根據上級公司確定的總量指標調整、確定采購計劃。

4、簽定合同業務員根據批準的采購計劃在每年兩次的全國定貨會或省內銜接會上和供應商簽署合同或計劃銜接書（為簡便起見，本文以后把合同和計劃銜接書統稱為合同）。對省外購進業務來講，由于運輸中存在專賣檢查問題，一般需要根據每批次的運輸能力，簽多張明確到品牌、數量、運輸方式等資訊的合同；對省內購進業務來講，合同只規定了總量，需要供應商進一步分解。但省內外購進數量之和不能超過采購計劃指標。這步工作在系統外執行。案例1——煙草公司采購流程案例分析

5、合同管理對省外購進業務，簽完合同后，業務員將一張或多張合同直接輸入到系統中；對省內購進業務，需要按供應商分解的計劃安排表作為合同輸入到系統中。然后由系統自動匯總所有合同的合計數，判斷是否超過采購計劃指標。如果超過系統給予提示或禁止進一步處理。在合同管理中，可以對合同進行更新、暫掛和終止等處理，如貨物入庫后系統自動根據驗收入庫單上的實收數（應收數-差異數）核減合同數量和金額。

6、生成采購訂單供應商發貨前通知業務員發貨計劃，業務員如果同意執行，則在系統中根據合同自動生成采購訂單。對于有些購進業務可以從手工輸入采購訂單開始采購流程處理。案例1——煙草公司采購流程案例分析

7、訂單審核確認采購訂單審核確認后，自動生成入庫通知單和電子發票。其中，入庫通知單和電子發票存儲在中央資料庫中，以便倉庫調用入庫通知單和財務部門調用電子發票。

8、匹配發票業務員收到供應商轉來的實物發票后，將該發票的票號補入到系統生成的電子發票有關欄位中。案例1——煙草公司采購流程案例分析

9、倉庫驗收入庫庫管員根據供應商轉來的隨貨同行聯的合同號（或訂單號）從系統中調入對應的入庫通知單，審核無誤后由系統根據入庫通知單自動生成（也可以手工錄入）驗收入庫單。如入庫數量和隨貨同行聯上的數量有差異，可由庫管部門會同業務部門判明原因，如果是供應商的責任，則可以由驗收入庫單上“差異”欄位反映出來，同時按實收數核減合同數量和金額，由供應商下次補發或做其他處理。如果是承運方的責任，則按零售價銷售方式銷售給對方，由對方承擔損失，同時按應收數核減合同數量和金額。如果沒有對應的入庫通知單，庫管員應向業務部門聯系，明確這批貨物處理意見。

10、財務做相應處理財務部門可以在系統內根據合同號調出相應的驗收入庫單、電子發票，結合供應商的實物發票進行財務處理。如根據電子發票票號欄位判斷是做正常財務處理（有票號資訊）還是做暫估處理（無票號資訊）。然后經過主管審批后向供應商付款。案例2——海爾的“過站式物流”海爾自創的“一流三網”，“一流”即訂單信息流;“三網”分別是：計算機信息網絡、全球供應鏈網絡和全球用戶資源網絡。“三網”同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。海爾物流通過它的“一流三網”實現了零庫存、零距離、零運營資本的目標。傳統管理下的企業根據生產計劃進行采購，是為庫存采購，企業里有許許多多“水庫”。海爾打破了過去倉庫的概念，把倉庫變成一個只為下一站配送而暫停的站，所以也把它稱作是“過站式物流”。海爾現在實施信息化管理，通過三個JIT(JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流)，打通這些“水庫”，把它變成一條不斷流動的河。案例2——海爾的“過站式物流”海爾認為，按照訂單生產，是解決庫存問題的根本，同時利用完備的網絡資源實現“三個零”的目標。沒有訂單的生產，其結果只能是生產庫存，庫存積壓直接導致企業資金周轉不靈。為解決沒有市場的庫存，其結果只能是降價，最終耗費掉企業寶貴的資源?，F在的海爾，經銷商下完訂貨單后，海爾的工作人員就將信息從商流工貿公司的信息系統終端輸進海爾信息系統，完成對訂單的上傳。訂單信息同時在相關部門的電腦終端上同時響應，并在推進本部的電腦終端上立即轉化為生產訂單。海爾物流立體倉庫的中央控制中心隨即將產品分解成配件需求，自動統計并排查配件庫存，將海爾國際物流中心配件立體倉庫已有和待采購的配件分類進行操作。案例2——海爾的“過站式物流”對庫存緊缺的配件，系統自動生成采購訂單，并顯示在采購JIT工作人員的電腦終端上，根據采購訂單實施網上JIT采購。這個信息同時將出現在原材料分供方的電腦終端上，分供方依托海爾的BBP系統(原材料網上采購系統)，確認供貨需求信息，并按要求配送到海爾物流立體倉庫。立體倉庫關于配件備齊的信息隨即轉化為生產申請，得到獲準之后，信息即刻在海爾國際物流中心，即海爾物流中心的配件立體倉庫的電腦終端上顯現出來。通過JIT原材料配送操作，分別將配件送到預定的生產線工位上，柔性化的生產線在運轉中根據系統指令實現生產自動切換，即可生產出滿足客戶訂單需求的產品，產成品一下生產線，隨即轉運進入海爾國際物流中心成品立體倉庫。案例2——海爾的“過站式物流”全國主干線JIT成品分撥配送系統，在平均2天時間內將產品發運到42個遍布全國的海爾物流配送中心，各地配送中心再將經銷商需求的產品配送到客戶指定地點。這些配送操作在物流中心城市8小時到位，區域配送24小時到位。信息系統消滅庫存通過BBP系統交易平臺，海爾每個月平均接到8000多個銷售訂單，這些訂單的品種達9000多個，需到采購的物料品種達26萬余種。在這種復雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了73.8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心(海爾配件立體倉庫)貨區面積7200平方米;但它的吞吐量卻相當于普通平面倉庫的30萬平方米。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。因此，海爾倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。海爾物流從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。案例2——海爾的“過站式物流”當然上述過程的實現基于海爾完善的計算機網絡，在這個網絡中應用最徹底的是海爾的物流管理系統。這個系統采用了SAP公司提供的ERP系統和BBP系統。在企業外部，海爾的CRM(客戶關系管理)和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈網絡溝通的橋梁，實現了與用戶的零距離。目前，海爾的采購訂單100%由網上下達，使得采購周期由原來的平均10天降低到現在的3天。這些先進的物流設備和物流管理，大大降低了人工成本、機會成本，節省了時間，增強了顧客滿意度，從而大大降低了物流成本。采購目標1.支持運營需求2.快速有效地管理采購流程3.供給庫管理4.與其他職能部門組織建立牢固的合作關系5.支持企業的最終目標和具體目標6.制定支持企業戰略的綜合采購戰略采購流程識別用戶對產品和服務的需求；評估潛在供應商；招標、談判及選擇供應商；采購核準；發布和接收采購需求；考核供應商績效。5.1采購程序與環節采購程序主要環節5.1.1采購程序采購程序通常是指對物料產生需求的企業選擇和購買所需的各種原材料、零部件等各種物料的整個過程在這個過程中，作為采購方，其采購程序與環節是整個采購工作的載體，是實現采購業務的基礎5.1.1采購程序在企業建立一個高效的采購系統是保證市場經營活動正常進行的重要環節。因此采購流程設計一定要科學合理，反應采購活動內在的邏輯關系，并且為應用現代計算機系統進行管理奠定基礎。

1.發現需求

2.需求說明、制訂采購計劃

3.選擇供應商

4.價格洽談、簽訂采購合同

5.采購訂單安排

6.訂單跟蹤

7.接收和驗貨入庫

8.結算

9.采購檔案管理5.1.2主要環節二、主要環節

(一)要購

1.采購需求分析

2.編制采購計劃

3.提出采購需求采購需求分析的含義需求分析是指根據客戶的歷史或者生產計劃等找出需求規律，然后，根據需求規律預測客戶下一個月的需求品種和需求量，掌握各個客戶的需求量，就可以主動地訂貨，安排采購計劃。需求分析對采購管理人員的要求1.生產技術方面的知識2.數理統計方面的知識3.管理方面的知識1.1.供應商調查

初步供應商調查初步供應商調查是對供應商基本情況的調查，主要了解供應商的名稱、地址、生產能力、產品品種、價格、質量以及運輸條件等。調查的目的是了解供應商的一般情況，為選擇供應商做好準備。調查的特點是內容淺，調查面比較廣。調查的方法一般采用訪問法，可以把調查的資料輸入數據庫，進行統計匯總和分析，供應商分析的主要內容包括產品的品種、規格、質量、運輸條件以及企業的規模、技術能力、管理水平、信用度等。1.2.資源市場調查資源市場調查的內容不僅包括供應商調查，還包括資源市場的規模、容量和性質以及資源市場的管理制度、法律制度、經濟環境和政治環境等。結合供應商調查的情況，就可以了解整個資源市場的產品、價格、技術、質量、需求以及競爭狀況。1.3.深入供應商調查深入供應商調查是指對準備選擇為合作伙伴的供應商進行更加深入仔細的考察活動。這種考察要深入供應商的生產線、生產設備、生產工藝、質量檢驗和管理部門進行調查，重點考察生產工藝設備、質量保證體系和管理水平。1.4.認證環節1)對選擇的供應商進行認證，具體內容包括以一定的技術規范考察供應商的軟件和硬件。2)對供應商提供的樣品進行試制認證，分兩個階段：第一階段，對供應商外協加工的過程進行協調監控，如設計人員制定的技術規格和供應商實際生產過程是否存在出入；第二階段，認證部門組織設計、工藝、質量管理等部門相關人員對供應商提供的樣品及檢驗報告進行評審，看其是否符合企業的技術規格和質量要求。3)對供應商提供的小批量物料進行中試認證。4)對供應商提供的批量物料的批量認證。

百時美施貴寶公司購買服務并將繼續百時美施貴寶公司是一家制藥公司，每年開銷約100億美元，其采購活動的主要任務之一就是對服務的采購。15名專業采購員與他們的同事共同奮斗在營銷部。他們參與新產品的推出、預算和員工會議。該小組通過制定詳細的工作說明書來介紹采購過程，其中包括明確規定的交付及驗收標準。然后，采購小組通過咨詢組員評估市場狀況（包括已有和潛在的供應商）。再次，采購小組開始制定戰略計劃，以及信息的電子申請或電子版的需求方案說明書。最后，小組開始履行和供應商簽訂的合同，并開始評估供應商的績效。百時美施貴寶公司購買服務并將繼續當然，采購服務還可以更加靈活一些。對于某些服務，如臨床試驗，采購部門可能會利用里程碑式的進展來考核每階段的成功。而對于其他服務，就很難定義一個考核標準。所以采購部門基于以電子方式向內部客戶發放的問卷所得的調查結果，對供應商績效進行評估。全球采購戰略小組（GGS），按照1至5級來評估供應商績效，該級別是通過一張評分卡反復追蹤得到的。GGS的副總裁比爾伊森布瑞解釋說：“這就是為什么我們總是花費很大精力制定工作說明書的原因。通過這樣，我們要求內部客戶提供他對成功的定義。如果工作說明書中能夠包括客戶對成功的定義，那么我們就有了考核績效的確切標準了?！贝髂防湛巳R斯勒汽車公司如何管理生產性產品創造性的方法同樣也可以用來管理哪怕是最常規的物料采購。戴姆勒——克萊斯勒汽車公司的售后市場銷售部位于密歇根的CenterLine，主要負責預測并為其替代市場包裝超過40000中不同的零件和配套元件。按照不同的要求對零部件和修理工具箱進行包裝，是一個繁雜的、昂貴的而且容易出錯的過程。公司的解決方案是將零部件按號碼分配在不同的包裝容器里。此時生產控制系統認為包裝容器的件號為零件的有效號碼，并顯示在每個組件所需零部件需求計劃表里。戴姆勒克萊斯勒汽車公司如何管理生產性產品克萊斯勒系統在規定的時期內，將所需的特定容器零部件號加總為一個數字。例如，如果在10月的第三個星期里，對計劃包裝的10種零部件需要紙箱ABC，該箱的容量就是將這10種零部件的生產數量總和。公司根據生產計劃隨時調整和安排容器需求。采購部同時也可以根據預測的包裝生產運行狀況，來預測未來容器的需求量。該系統的另一個益處就是戴姆勒——克萊斯勒公司用于儲備生產支持產品的空間減少了約60%。2.供應商選擇選擇供應商受想要考慮的是總包與分包的問題。所謂總包，就是把整個任務包括設計都交給一個供應商；所謂分包，就是把任務分成幾個部分，分別交給不同的供應商，由采購方進行協調。2.供應商選擇選擇供應商第二項要做的是考慮采用固定價格、一次付款還是采用成本補償。如果合同是固定價格一次付款，采購方會要求供應商必須在預定的時間完成工作，同時以固定的價格一次性付款。(1)優點具體如下：

1)采購方確切地了解供應商的財務狀況。

2)由于供應商承擔了所有風險，所以工作完成之后沒有結算的必要。

3)具有嚴格的完工日期。(2)缺點具體如下：

1)采購方如果不熟悉供應商的成本分析，就會出現采購價格偏高的情況。

2)需要有足夠的時間來準備購貨訂單說明書，并進行正式的招投標程序。

3)事先不能預計哪一個是理想的供應商。2.供應商選擇如果采用成本補償合同，采購方要求采用事先確定的單位時間內的費率來計算報酬，或預先安排的百分比來沖銷管理費。工作完成后以供應商每天的工時記錄為基礎來進行結算。(1)優點具體如下：

1)采購方了解整個工作的成本構成。

2)采購方可以事先了解供應商，自由地選擇供應商。(2)缺點具體如下：

1)沒有事先確定的固定價格，采購方對財務成果不能肯定。

2)由于供應商是按工時計價，因此沒有加緊工作的動力，因為延誤還可以向采購方收取費用。

3)完成日期無法確定。

3.簽訂采購合同選擇完供應商之后，接下去就是要與供應商訂一份合同，對于不同的行業，合同內容條件及附加條款有所不同，這些不同是由公司文化、市場情況、產品特征和采購政策的不同所造成的。

(1)交貨價格和條件通常情況下，采購方愿意采用固定價格。這個固定價格是通過采購方和供應商談判達成的，是雙方都可以接受的。對待合同運作中的各種風險在合同里事先要有明確的規定。例如，供貨質量不合格怎么辦？不及時怎么辦？

在采購合同中對于價格可能會采用這幾種形式：

1）固定價格加獎勵；

2）成本加利潤；

3）成本補償合同；

4）價格調整合同

3.簽訂采購合同(2)付款條件通常的付款方法是以供應商履行合同的情況為基礎。例如，當工作完成25%時，付總貨款的20%，而最后的5%～10%的貨款在肯定設備能夠正常運轉的情況下，供應商的工作完全滿足采購方的需求后才進行支付。(3)罰款條款和保證條件通常在采購合同中要求供應商提供的貨物必須滿足三個方面的要求：一是產品的質量優良，與合同約定的規格、圖樣、樣品等完全一致，完全能夠使用；二是產品必須是全新的和無缺陷的，產品的制造必須使用適當的原材料和良好的技術和管理；三是產品要滿足供應商所在國的法律法規，產品的使用不會對人員、財產和環境造成任何影響和損失。(4)其他協議在采購合同中，還包括其他協議，這些內容包括保險和安全規則、權利和義務的轉移、向第三方轉包、交貨條件等。4.訂購和發出訂單在簽訂采購合同之后，就可以發出訂單。有時采購合同就是購貨訂單。通常在常規采購中，如果對物料有長時間的需求，只要就合同進行滾動式談判，購貨訂單按照合同發出即可，在這種情況下，訂購和發出訂單是各自獨立的活動。

如果企業采用MRP采購，MRP系統就會根據生產量、庫存量確定需要量。當庫存低于一定水平時，MRP會通過原料數量和購貨申請制定出物料需求計劃，就會提出訂什么貨、什么時候訂、訂多少數量的解決方案。MRP采購非常適合于加工、制造、裝配企業中使用。5.采購完成(1)供應商跟蹤管理在供應商的供貨過程中，對供應商的跟蹤管理是很重要的。雖然有好的采購合同和購貨訂單，但是在實際執行過程中還是會出現物料質量不合格、交貨不及時、數量差錯等問題，而這些問題往往不會引起供應商的重視，因此，采購部門要建立詳細的供應商供應記錄，并定期向領導報告。對供貨過程中出現的問題要及時向供應商提出，可以采取補貨、退貨和扣款等相應的措施。對供應商的跟蹤和催貨方法：

1)訂單跟催。

①聯單法：將訂購單按日期順序排列好，提前一定的時間進行跟催。

②統計法：將訂購單統計成報表，提前一定的時間進行跟催。

③跟催箱：制作一個30個格子的跟催箱，將訂購單依照日期順序放入跟催箱，每天跟蹤相應的訂單。

2)定期跟催:定期跟催于每周固定時間，將要跟催的訂單整理好，打印成報表統一定期跟催。5.采購完成(2)進貨驗收在供應商提供的產品或設備交貨以后，必須進行及時的驗收處理。如果是設備驗收，通常包括幾個步驟：一是裝運之前在供應商的生產現場進行的驗收測試；二是交貨后在采購方的安裝現場進行的驗收測試；三是設備第一次投入運行之前的驗收測試。而且根據設備的規模和技術復雜程度，需要在供應商的生產現場進行多次的驗收測試。對產品的進貨檢驗而言，按照檢驗的數量來分，通常分為：

1)免檢。

2)全檢。

3)抽檢。5.采購完成(3)付款并結清票據付款是供應商最關心的問題。如果采購方對到期應付的貨款找理由拖延，必然會引起供應商的不滿，嚴重的還會導致供應商停止供貨，甚至付諸于法律。付款雖然是財務部門的工作，采購部門也要加以協助，因為供應商的貨款被拖欠時，供應商往往找采購人員進行投訴。

通常的結算和支付工具是票據，包括匯票、本票、支票，以使用匯票為主。支付的方式常用的有匯付、托收和信用證三種方法。付款方式通常有預付（PaymentinAdvance）、貨到付款（C.O.D）、月結30天（或60天、90天）等幾種方式。主要環節回顧采購需求分析

編制采購計劃

提出采購需求

要購定購采購完成供應商調查

對選擇的供應商進行認證

深入供應商調查

資源市場調查

初步供應商調查

對供應商提供的樣品進行試制認證

對供應商提供的小批量物料進行中試認證

對供應商提供的批量物料的批量認證供應商選擇

簽訂采購合同

其他協議

付款條件罰款條款和保證條件交貨價格和條件

訂購和發出訂單

采購完成供應商跟蹤管理付款并結清票據

進貨驗收

改進采購程序從用戶到采購部門的在線請購系統向用戶分發采購卡網上采購電子商務長期采購協議在線訂購系統重新設計采購流程電子數據交換使用電子目錄的在線訂購系統允許用戶直接與供應商取得聯系案例——聯邦快遞集中化采購方案在并購陸運、海運和其他非快遞業務之前，美國聯邦快遞重新整頓了所有在信息技術、飛機、設備或商務服務以及運輸工具、石油、路面服務設備中的主要間接性支出，并重組了供應鏈物流組，該小組從屬于伊迪絲凱利格林領導下的戰略性采購和供應團隊。自并購不同商業服務開始，供應管理部門重組成為由中心領導的供應鏈管理采購模式。在過去的兩年里，聯邦快遞供應鏈管理一直致力于調控聯邦快遞所有成員公司的采購和承包問題。至于辦公用品，不是每個成員公司都簽訂合同，而是由供應鏈管理部門簽訂全部協商工作的單一采購合同，但同時也允許采用不同的交易形式和方法。于是采購集中化管理的觀點開始逐漸得到認可。對于開銷大的采購領域，采取集中化采購，且每個領域都有不同的政策要求。案例——聯邦快遞戰略性采購流程step1.向采購小組介紹采購概況 確認用戶需求 明確種類 界定基本特點 了解行業和供方市場情況step2.選擇采購戰略 評估談判立場 評估備選戰略 選擇適合的方法和技巧案例——聯邦快遞戰略性采購流程step3.找出可能的供應商 識別合格的供應商 判定供應商增值能力 制定供應商名單step4.選擇實施途徑 確認并調整采購戰略 制定實施方案案例——聯邦快遞戰略性采購流程step5.談判并選擇供應商 判定談判戰略計劃 評估供應商報價 與供應商進行協商 就采購決定提出相關建議step6.實現與供應商的一體化 計劃和實施與新供應商進行合作 連接關鍵程序 實施聯合流程改進措施案例——聯邦快遞戰略性采購流程step7.評估供應市場 監督市場狀況 估計新技術和最優慣例的影響 進行評估 判定重新檢驗種類的適宜性控制“單獨開支”權利下放和全時可供資源是成功的關鍵。控制單獨開支尤為重要，搜尋數據資料是最困難的事情之一，特別是得到那些間接性資料。根據以往的經驗，采購部首先需要掌握全部的開支數據資料，并理解資料所顯示的趨勢含義。一旦采購部獲得了開支數據資料，采購經理此時需要十分清楚：作為高級管理層人員應遵循決不妥協的政策。采購部有責任要求高級管理層制定這樣的政策聲明：所有的開支花費都必須通過首席采購管（CPO）獲得采購部授權。如果首席采購執行官將薪金問題交給人力資源部負責，而將納稅問題交織財務部負責，那么此政策就必須成為一種公司規定。采購整合通過正式或非正式、實際或信息技術方式來合并不同的團隊、部門或組織，使其合作來完成當前的某項與商業有關的任務或目的的過程。采購整合成立跨職能或跨組織委員會或小組；通過諸如視頻會議和網絡郵件等信息系統；能夠促進實現最終目標的具體整合目標和措施；注重流程的企業，致力于某些特定流程；將供應商和客戶安排在相同的地點；成立買方—供應方協會，為督導委員會提供資料指導。伊頓與其關系最密切的客戶——本田的整合本田汽車公司是伊頓的一個重要客戶，而且是對技術要求非常嚴格的汽車制造商。目前公司正不斷擴大其在輕型汽車市場上的份額。為繼續保持增長趨勢，本田公司正采用一種新型的氣門機構設計，以降低排氣罩高度，改善燃油的經濟性，并搭建有助于新閥門技術研發的技術平臺。對伊頓公司的汽車配建集團而言，這意味著一筆價值4000萬~6000萬美元的生意。伊頓汽車配件集團的副總裁斯考特金說，為了爭取到這筆生意，我們根據本田獨特的要求，為其量體裁衣地提出了我們的方案。伊頓與其關系最密切的客戶——本田的整合不過價格卻不是唯一的決定性因素。為了成功，我們動用了汽車技術專家，伊頓商業系統工具以及我們全球的生產能力，來滿足本田獨特的要求?？傊?，要贏得這筆生意，伊頓必須改變其與本田的商業合作模式，從引擎閥門零件制造商轉變為系統供應商，負責整個氣門機構的設計，研發和供應。這是一個巨大的轉變。伊頓與其關系最密切的客戶——本田的整合此外，引擎的設計也是一次向世界展示的極好機會，證明企業能夠有效地協調日本、歐洲和美國之間的業務。本田要求供應商能夠24小時之內對設計和研發過程中出現的問題給予解答，這并不是一項簡單的任務。但這正是伊頓一直尋找的機會，與本田公司創造一種價值主張。價值主張是指，承諾以能夠帶給目標客戶獨特利潤的某個價格向其提供產品或服務。伊頓提供給本田的價值主張是，伊頓會為本田設計、研制、生產和提供二號氣門結構，該氣門結構使得本田可以降低排氣罩高度，改善燃油使用的經濟性，改進引擎性能，并減少尾氣排放，而每個引擎的價格只有50美元。伊頓與其關系最密切的客戶——本田的整合伊頓從本田所得的業務贏利從每年的1000萬美元快速增長到每年5000萬美元。精心設計的價值主張能為你帶來增長機會，改善你的盈利狀況，使得你在競爭中脫穎而出。采購部的內部聯系運營部門質量部門工程部門財務部門市場營銷部門法律部門環境管理、健康、安全部門采購部的外部聯系供應商政府當地社區買賣雙方的合作關系第1步——傳統的供應管理模式第2步——由完全的不信任轉變為單純的懷疑第3步——由于存在共同目標，買賣雙方建立起更加密切的關系第4步——采購方合買房間的完全信任建立合作關系的障礙：公司機密、供應商的有限興趣、法律障礙、變革的阻力日本的供應商整合NEC（日本電氣株式會社）生產很多商用機器，但其在日本的ABIKO市的工廠僅生產傳真機和復印機。NEC的主要零件供應商是佐藤電子公司。在過去的15年中，佐藤電子一直在為NEC很多種傳真機提供零件。在NEFAX880e的前期開發階段，NEC采購經歷拜訪了佐藤的工廠。他們想確定佐藤能否以特定或目標成本價格提供新傳真機要求的零件。真個產品的目標成本是在一系列營銷調查基礎上得出的，并根據以前成本推算出各不同部件的成本。機器部件的目標成本又被進一步劃分，變為制造傳真機所需金屬零件的目標成本。一旦確定佐藤電子能夠以NEC的目標成本或更低的價格提供880e所需的零件，雙方公司就可以進一步進入開發和工程設計階段。日本的供應商整合開始，并沒有關于880e的具體設計。經過一番大概討論之后，佐藤提供了傳真機的最初設計、隨著開發周期的不斷推移，設計變得越來越嚴謹和詳細。開始產生了基本的產品框架和形狀，并最終形成一套詳細的設計規格。在設計過程的每個階段，雙方公司的工程師都是一起合作進行的，并且采購部在整個研發過程中充當聯系人的作用。當工程部提供技術信息和規格要求時，采購人員幫助協調會議，并提供業務量、定價、成本管理戰略及合同規定的相關信息。雙方的合作為佐藤公司帶來了很大的利益。為了回報佐藤公司的合作和支持，NEC機器設計師將在該產品的未來幾代中，一直使用一些相同的部件。因此佐藤將首先獲得新業務的機會。佐藤電子和NEC理解彼此的依存關系，同時也懂得也懂得依靠采購部作為整合部門的重要性。英特爾將供應商納入新工廠建設中英特爾公司的關鍵性戰略是讓主要供應商負責每臺耗資超過100萬美元機床的運送、安裝、服務和維修工作。這包括供應商將參與生產流程的提速，并對硅片制造廠提供維修服務。英特爾公司也邀請供應商加入新產品研發過程，這正體現了整合在非傳統領域的應用。開始時由供應商完全負責這些機床的維修，后來維修任務逐漸轉交給內部人員負責。每個供應商僅需負責單個流程，且此操作是在全球三個不同工廠同時進行的。因此，公司已經在所有的工廠以及所有的商業戰略中一再強調要準確一致地重復流程操作。此處用到的原則是這樣的：部門間或供應商間無論何時移交規格或任務，對方都必須準確無誤地按要求行事。MRD公司的供應商早期參與（ESI）舉措確定消費者需求根據消費者需求，識別ESI項目為ESI的組成部分制定目標成本準備ESI活動并制定里程碑計劃通知或邀請業務操作單位參與確定商品細目分類確定潛在供應商名單制定商業目標和ESI框架確定供應商研討會時間表審查研討會對供應商的期望MRD公司的供應商早期參與（ESI）舉措舉行ESI研討會進行價值工程，評估供應商的定價和投入根據標準，對供應商進行評估和打分選擇供應商通知供應商制定工作協議，并實施項目方案MRD公司的供應商早期參與（ESI）舉措MRD制訂了成本目標，并且對于每個關鍵步驟，所有與MRD合作的供應商已經取得了實現該目標的重要進展。在其中的一個項目里，ESI使一個市場分塊的產品成本降低了40%，又由于該份塊市場對于產品成本非常敏感，所以成本降低帶來巨大的市場需求，使MRD公司占據了很大的市場份額。在另一個MRD為分包商的項目里，遠遠超過了之前所規定的34%的成本節約目標——ESI項目帶來了37%的成本節約。5.2采購表格請購單訂購單及其他輔助性單據5.2.1請購單企業任何的采購行為都來自于使用部門的需求，因此需求分析是非常重要的。一個企業內部的需求來自于生產和使用部門，而一些辦公設備的需求來自于辦公室負責人或公司主管，有的來自與銷售部門、廣告部門或實驗室，通常庫存部門會收到這些部門發出的物料需求單，先由庫存來滿足物料的需求。同時，采購部門也會收到這些部門發出的物料請購單。物料請購單制造單號

請購單號

請購日期

批準請購人

5.2.2訂購單及其他輔助性單據1.訂購單

采購部門要協助使用部門進行物料需求的預測。采購部門應當要求使用部門及時、準確地填寫請購單，督促使用部門盡可能提早進行需求的預測，盡量少采用一些緊急訂單、特殊訂單。采購部門比較了解市場的價格信息和趨勢，通過比較準確的需求預測來采購計劃，避免供應中斷或價格上漲。

采購部門與供應商早期參與采購工作，介入產品設計、需求預測可以大大降低企業成本，更有利于將產品推向市場，提高企業的競爭優勢。訂購單日期

訂單編號

5.2.2訂購單及其他輔助性單據2.其他輔助性單據

1）采購計劃表5.2.2訂購單及其他輔助性單據2）進料驗收單5.2.2訂購單及其他輔助性單據3）外協加工成本核算表5.2.2訂購單及其他輔助性單據4）物料采購記錄表5.2.2訂購單及其他輔助性單據5）交期控制表5.2.2訂購單及其他輔助性單據6）來料檢驗月報表5.3采購質量概述采購質量管理的含義采購部門的質量管理5.3.1采購質量管理的含義1、質量的涵義質量是反映實體（產品、過程或活動等）滿足明確和隱含需要的能力的特性總和質量的涵義包括：①性能——產品或服務的主要功能；②特征——附加到產品或服務上的各種次要的感知特性；③耐久性——在一定時期內失靈的概率；④合格性——滿足規格；⑤服務性——維護性和容易安裝；⑥美學性——外觀、氣味、感覺和聲音；⑦印象質量——顧客眼中的形象。5.3.1采購質量管理的含義2、采購質量采購質量就是指一個組織通過建立采購質量管理保證體系，對供應商提供的產品進行選擇、評價和驗證，確保采購的產品符合規定的質量要求。3、采購質量管理采購質量管理就是指對采購質量的計劃、組織、協調和控制，通過對供應商質量評估和認證，從而建立采購管理質量保證體系，保證企業的物資供應活動的總稱。5.3.2采購部門的質量管理采購部門的質量管理物料采購計劃工作

物料采購的組織工作

物料采購供應的協調工作

物料采購供應的控制工作

5.3.2采購部門的質量管理采購部門本身的質量管理是企業質量管理的一項基本管理活動，它的根本任務是根據生產的需要，保證采購部門適時、適量、適質、品種齊全地向生產部門提供各種所需物料，做到方便生產、服務良好、提高經濟效益。1.物料采購計劃工作5.3.2采購部門的質量管理2.物料采購的組織工作(1)運輸與組織到貨確定供應商與采購方式后，根據采購計劃內容(包括質量、運輸方式、交貨時間、交貨地點等)要求，組織運輸與到貨，并保證在合理的時間內提前完成。(2)驗收物料運到企業后，根據有關標準，經有關部門對進廠物料進行品種、規格、數量、質量等各方面的嚴格檢驗核實后，方可驗收入庫。(3)存儲對已入庫的物資，要按科學、經濟、合理的原則進行妥善的管理，保證質量完好、數量準確、方便生產。(4)供應根據生產部門的需要組織好生產前的物資準備工作，按計劃、品種、規格、質量、數量及時發送。5.3.2采購部門的質量管理3.物料采購供應的協調工作4.物料采購供應的控制工作(1)供應商的評估、認證以及產品的驗收工作在供應鏈管理的環境下，為了降低企業的成本，往往需要減少供應商的數量。當然，供應鏈合作關系也并不意味著單一的供應商。從供應鏈管理的需要和采購產品的質量出發，企業采購質量管理要求進行評估供應商、建立采購認證體系以及物料的驗收工作。

1)評估供應商。

①建立有效的供應商評估指標體系。評估指標體系主要包括供應商的業績、管理水平、人力資源開發、成本控制、技術開發，特別是質量控制、交貨期、運輸條件、用戶滿意度等指標。5.3.2采購部門的質量管理3.物料采購供應的協調工作4.物料采購供應的控制工作(1)供應商的評估、認證以及產品的驗收工作在供應鏈管理的環境下，為了降低企業的成本，往往需要減少供應商的數量。當然，供應鏈合作關系也并不意味著單一的供應商。從供應鏈管理的需要和采購產品的質量出發，企業采購質量管理要求進行評估供應商、建立采購認證體系以及物料的驗收工作。

1)評估供應商。

①建立有效的供應商評估指標體系。評估指標體系主要包括供應商的業績、管理水平、人力資源開發、成本控制、技術開發，特別是質量控制、交貨期、運輸條件、用戶滿意度等指標。5.3.2采購部門的質量管理②分類進行評估?？梢园压谭殖蓛深悾阂皇乾F有的供應商；二是潛在的供應商。對于現有的合格的供應商，每個月進行一次調查，著重對價格、交貨期、合格率、質量等進行正常的評估，1～2年進行一次詳細的評估。對于潛在的供應商，其評估內容要詳細一些，首先是根據產品設計對原材料的需求，尋找潛在的供應商，由其提供企業概況、生產規模、生產能力、經營業績、ISO9000認證、安全管理、樣品分析等基本情況；然后進行報價，接著對供應商進行初步的現場考察，考察時可以按照ISO9000系列標準進行；然后匯總材料小組討論，在進行供應商資格認定之后，再由相關部門進行正式的考察。如果認為該供應商可以接受，就可以小批量供貨，一般考察3個月后，如果沒有問題，再確定為正式的供應商。5.3.2采購部門的質量管理③保持動態平衡。在供應鏈管理的前提下，企業的需求和供給都在不斷變化，因此在保持供應商相對穩定的情況下，根據實際情況及時修改供應商評估標準，或者進行新的供應商評估。因此，合格供應商的隊伍應當始終保持動態的狀態，從而形成一種激勵機制和競爭機制，從而提高產品質量。

④抓住關鍵問題。在評估指標體系中，質量是最基本、最重要的前提。雖然價格也很重要，但只有在保證質量的前提下，討論價格才有意義。

2)建立采購認證體系。

3)物料的驗收工作。(2)采購質量管理保證體系質量保證是指質量控制所采用的方法和程序，也就是系統地檢查產品的功能、產品的生產過程以保證產品滿足要求。5.4采購質量管理的內容和原則采購技術規格采購需求規格采購標準化采購質量管理的原則5.4.1采購技術規格技術規格描述了產品技術方面的標準和規定，它是企業進行生產的依據或標準，也是企業質量檢驗部門所遵循的標準1.采購設計2.供應商早期的參與3.派駐工程師表3-1把供應商納入新產品開發帶來成本節約情況表5.4.2采購需求規格需求規格描述產品使用者需求的功能和特性，一般由產品設計部門、使用部門或采購質量專職管理機構共同確定。品牌

至少同等規格

工程圖樣

市場等級描述

樣品

技術文件

國際（國家、行業）標準

采購需求規格的描述方式5.4.3采購標準化所謂標準，就是對具有多樣性和重復性的事物，在一定范圍所作的統一規定，并經過一定的批準程序，以特定的形式頒布的規范和法規。5.4.4采購質量管理的原則針對采購質量管理的內容，采購質量管理應當符合“5R”原則。

1.適當的質量(RightQuality)

2.適當的供應商(RightSupplier)

3.適當的時間(RightTime)

4.適當的數量(RightQuantity)

5.適當的地點(RightPlace)5.5采購質量管理的基本方法調查表法分類法因果分析法5.5.1調查表法調查表又稱檢查表，它是利用統計圖表進行數據收集、數據整理和粗略原因分析的一種工具。1.缺陷位置調查表5.5.