第1頁共1頁在您完成作業過程中，如有疑難，請登錄學院網站“輔導答疑”欄目，與老師進行交流討論！《戰略管理》作業答案一、單選題1-5、DCBCD6-10、DADBD11-15、CDDCB16-20、DCADB21-25、DBDAB26-30、CAABB31-35、ADBDD36-40、BCCCB二、名詞解釋1、企業戰略企業戰略是企業結合環境的變化和要求，為求得長期生存和不斷發展而進行的針對未來一定時期的總體性謀劃，它包括確定企業的發展目標以及為實現目標而進行的一系列決策和采取的一系列行動的過程。2、人力資源需求預測人力資源需求預測是指以企業的戰略目標、發展狀況為出發點，綜合考慮各種因素的影響，對企業某一時期所需人力資源的數量、質量的等進行的預測活動

。3、目標管理法目標管理法是指運用目標管理的基本原理，根據組織的目標要求，確立一系列的目標來評價人力資源工作的方法。4、人力資源業務規劃主要是在企業經營層次上，確定為企業人力資源戰略規劃需要而實施的、具體化的、使戰略規劃具有明確的、可以實施的目標和行動綱領。5、SWOT分析法是一種對企業的優勢、劣勢、機會和威脅的分析，S、W分別指企業內部環境的優勢和劣勢。O、T分別指企業外部的機會和威脅。6、人力資源戰略規劃人力資源戰略規劃是人力資源管理活動的基礎，它是以企業戰略目標為基礎，對人力資源戰略的目標、方針與政策、實施步驟以及費用預算等做出的總體安排。7、人力資源戰略是企業根據內部和外部環境分析，確定企業目標，從而制定出企業的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現企業目標和人力資源目標的過程。8、工作分析是通過確定工作的義務、任務或者活動來收集信息的過程。工作分析的內容具體分為兩大部分：工作描述和工作說明書。9、誘導戰略采取誘導戰略的企業特別強調成本控制，管理人員較少，采取一定措施確保連續投入產出過程的延續性。這類企業強調目標承諾，同時工作職責明確，以降低生產過程中的不確定性，工作報酬主要參照個人努力程度。一般而言，處于激烈競爭環境中的企業常常采用誘導戰略。10、員工職業生涯規劃設計是員工個人根據自己的能力、興趣及可能的工作機會選擇職業，及組織、規劃和進行個人發展的過程。它包括評估個人的人格傾向、能力、興趣、確認職業類別和生涯導向。11、經濟環境指企業經營過程中所面臨的各種外部經濟條件、主要包括一個國家或地區的經濟特征、消費者收入與支出、特價水平、消費信貸及居民儲蓄等宏觀因素12、雇主品牌是繼企業形象品牌、產品品牌之后的第三種品牌，以雇主為主體，以核心雇員為載體，以為雇員提供優質與特色服務為基礎，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市場的知名度與美譽度，從而匯聚優秀人才、提高企業核心競爭力的一種戰略性品牌建設。13、人力資源信息系統是組織進行有關人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和報告的過程，是獲得人力資源決策所需相關及時信息的有組織的方法。14、零基預測法以組織現有員工數量為基礎來預測未來員工的需求，關鍵是對HR需求進行詳盡分析。需要了解當前的人員情況，并掌握任何新增的變化。15、薪酬是組織的員工依據勞動合同，行使義務而獲得的來自資方的報償，是勞動者本身的收入來源，也是其維持生活的主要經濟支柱。16、企業環境分析主要包括兩個方面，即內部環境和外部環境。內部環境包括企業的研究與開發、制造、市場銷售、HR和其他對企業的績效產生影響的方面；外部環境主要包括外部宏觀環境和對企業產生影響的競爭者、供應商、顧客等市場主體。17、適應性某個組織單位的需求、目標、任務、結構與其他組織單位的需求、目標、任務、結構的結合程度。18、回歸分析法通過建立HR需求與其影響因素之間的函數關系，從影響因素的變化來推測HR需求量的變化的一種數學方法19、福利是指員工在所獲得的薪酬之外享有的利益和服務，其目的在于改善員工生活，提高工作效率。20、控制就是檢查工作是否按預定的計劃、標準和方法進行，發現有偏差就要分析原因并進行改，以保證目標的實現。三、簡答題1、人力資源規劃的含義及內容含義：人力資源規劃是指企業根據發展戰略、目標和任務的要求，科學地預測與分析企業在不斷變化的環境中人力資源的供求狀況，并據此制定必要的人力資源政策和措施，以確保企業的人力資源與企業的發展戰略、目標和任務在數量、質量、結構等方面保持動態平衡的過程。

內容：按照規劃時間的長短，企業的人力資源規劃可以分為短期規劃（1年或l年內）、中期規劃（1～5年）和長期規劃（5年或5年以上）；按照規劃的性質，企業的人力資源規劃又可分為總體規劃和具體計劃。其中具體計劃包括人員補充計劃、配備計劃、使用計劃、培訓開發計劃、薪酬計劃等。2、描述德爾菲法內容及注意事項

由有經驗的專家依賴自己的知識、經驗和分析判斷能力，對企業的人力資源需求進行直覺判斷與預測。專家的選擇基于他們對所研究問題的了解程度。

運用德爾菲法進行人力資源需求預測時，應注意：

（1）為專家提供詳盡且完善的有關企業生產經營狀況的信息，使他們能夠準確判斷企業的生產經營狀況。

（2）保證所有專家能夠從同一角度去理解有關人力資源管理方面的術語和概念，避免造成誤解和歧義。

（3）問題的回答不要求太精確，但要說明原因。

（4）提問過程盡可能簡化，所提問題必須是與預測有關的問題。

（5）爭取高層管理人員和專家對德爾菲法的支持。3、人力資源管理中員工招聘的程序

（1）制訂招聘計劃（2）制訂招聘決策（3）選擇招聘渠道（4）選擇招聘方法（5）發布招聘信息（6）收集求職資料（7）確定錄用人員4、常見企業人力資源規劃的突出問題？1）對人力資源規劃重視不夠；2）組織戰略與目標不清；3）外部環境意識不敏感；4）基礎設施不足，平臺問題突出；5）人力資源管理的技術和方法落后；6）管理執行力不足；7）專業人員的素質需要進一步提高。5、為什么要從戰略的角度思考人力資源問題？1）企業的戰略的落地，離不開人力資源管理體系的支持；2）核心能力在企業競爭中變的越來越重要，人力資源管理者和學者必須思考如何發展企業的核心能力；3）現實中，人力資源管理體系面臨的轉變，導致人力資源管理部門的傳統管理職能在減少；4）只有注重戰略問題，人力資源管理才能上一個層次。6、解釋工作分析與人力資源需求的聯系？1）工作分析是人力資源需求預測的基礎2）工作分析的數據是企業進行人力資源需求預測的數據基礎3）工作分析與人力資源需求預測的目標一致4）工作分析為人力資源需求預測節約了成本7、企業內部人力資源供給預測的方法有哪些？1）接班人計劃法2）馬爾可夫鏈預測分析3）供給預測矩陣法4）供給推動模型8、人力資源規劃的評價與控制的必要性1）組織內部的非均衡性2）人力資源規劃環境的多邊性3）人力資源規劃本身的不全面性4）人力資源規劃本身的能動性9、雇主品牌有什么價值.1）提升企業的整體競爭優勢2）帶來豐厚的財務回報3）提升企業對人才的吸引力4）幫助組織找到符合組織價值觀的人才，減少雇傭雙方的適配性風險5）降低企業人力成本開支10、人力資源需求預測的定性預測方法。1）零基預測法2）自下而上預測法（又稱管理者經驗預測法3）德爾菲法4）驅動因素預測法11、解釋人力資源戰略規劃廣義與狹義的內涵。人力資源戰略規劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源戰略規劃，是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的過程。狹義的人力資源戰略規劃，是指對可能的人員需求、供給情況作出預測，并據此儲備或減少相應的人力資源。12、人力資源管理信息系統的特點1）紙張化管理轉向電子網絡化管理2）傳統技術模式轉向全新的技術模式3）松散化轉向規范化4）部分管理者參與轉向全員參與5）管理手段單一轉向豐富化6）時間單一化轉向時間再分配13、高績效工作系統的結構特征

1)從工作設計入手，使工作單元的結構更加扁平化和水平化

2)

圍繞核心企業流程來設計工作流程

3)基層員工除了完成工作外，還需負責改進工作方法和程序，解決問題，協調與他人工作。

4)為員工參與創造機會

14、人力資源戰略目標。人力資源目標主要包括以下三個方面：

1)保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足

2)最大限度地開發與管理組織內外部的人力資源，促進組織的持續發展

3)維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有是提升與擴充

15、增長型戰略下的人力資源戰略制定的特點與重點。特點：1)市場增長較快2)利潤水平超過社會平均利潤率3)傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡4)鼓勵企業創新5)主動引導環境改變重點：1)人力資源的補充工作2)并購或接管企業的人力資源整合問題3)提高員工技能16、人力資源供給預測的作用1）利用企業人力資源供給預測可以檢查現有員工替補企業空缺崗位的能力。

2）明確指出哪些崗位上的員工將被晉升、退休或被辭退，哪些崗位的辭職職率、開除率和缺勤率高得異常或者存在績效、勞動紀律等方面的問題。

3）對招聘、選擇、培訓和員工發展需要做出預測，以便及時地為工作崗位的空缺提供合格的人力資源補給。四、論述題1、常見的企業內部員工流動的方式有，比較他們之間的區別。（一）內部調動及其管理

內部調動是指員工在企業中橫向流動，在不改變薪酬和職位等級的情況下變換工作。內部調動可以由企業提出，也可以由員工提出。由企業提出的調動主要有三方面的原因：一是內部調動可以滿足企業調整組織結構的需要，二是為了使企業中更多的員工獲得獎勵，三是內部調動可以使企業員工的晉升渠道保持暢通。（二）晉升及其管理

晉升是指員工由于工作業績出色和企業工作的需要，沿著企業等級，由較低職位等級上升到較高的職位等級。

一般來說，合理的晉升管理可以對員工起到良好的激勵作用，有利于員工隊伍的穩定，避免人才外流。另外，合理晉升制度的制定和執行，可以激勵員工為達到明確可靠的晉升目標而不斷進取，致力于提高自身能力和素質，改進工作績效，從而促進企業效益的提高。可見晉升管理工作進行得好壞直接關系到隊伍的積極性和士氣。

有效的晉升管理應遵循以下三項原則：一是晉升過程正規、平等和透明，二是晉升選拔注重能力，三是對能力的評價要注重對員工技能、績效、經驗、適應性以及素質等因素的綜合考察。

（三）降職及其管理

降職是一個員工在企業中由原有職位向更低職位的移動。這一方法是與晉升相對的。2、簡述組織文化對人力資源開發與管理的作用。企業文化作為一種當代企業管理理論，在于把企業價值觀滲透到企業經營管理的各個方面、各個層次和全過程，用文化的手段、文化的功能、文化的力量，去促進企業整體素質、管理水平和經濟效益的提高。企業文化作用體現在：1）激勵作用。企業文化管理的首要任務是調動人的積極性，其激勵方式有：目標激勵、參與激勵、強化激勵、領導者言行激勵。2）紀律約束作用。要有明確的規范，落實上不走樣，將企業理念貫穿到制度、紀律與行為規范中。3）凝聚作用。確立廣大職工認同的企業價值觀，確立企業目標、確立企業人際關系。4）穩定作用。3、試述人力資源規劃的主要意義？（1）人力資源規劃的社會意義：人力資源規劃是社會穩定的保障；人力資源規劃是社會進步的動力。（2）人力資源規劃的組織意義：人力資源規劃有利于組織戰略、目標、愿景的實現；人力資源規劃有利于人力資源管理工作的開展和提升。（3）人力資源規劃的個體意義：人力資源規劃在組織層面展開，也會對個體產生重大的影響。人力資源規劃可以使個體看到未來組織在各個層面對人力資源的需求，也就是對個體的發展要求。4、論述如何有效的進行員工職業生涯規劃管理。一個有效的個人職業生涯規劃必須與組織的規劃相結合，即同時考慮個人和組織兩個方面的因素，才能達到滿足員工個人成就感與組織發展的雙重目標。密切配合，共同發展，至少需要具備如下先決條件：充分的共識良好的組織文化充裕的資源。在員工職業生涯實現的過程中，員工個人應依自己所擬訂的計劃，配合組織的未來發展計劃展開行動，而組織也必須配合員工個人的計劃予以充分的支持和有效的管理，如培訓、績效考核和員工流動等，這樣才能形成組織與員工的共同發展，實現雙贏。五、案例分析案例1：公司還應采取哪些措施？1、獲取：引進研發、管理人才2、培訓重點：業務技能、解決問題的能力、進取精神、團隊合作、授權管理3、績效：結果為主，兼顧行為4、薪酬：利潤共享計劃、股權激勵5、組織和工作再設計6、妥善裁員案例2：解析：綜合比較內部招聘與外部招聘之間的區別，與各自的優缺點。內部招聘優點在于：了解全面，準確性高；可鼓舞士氣，激勵員工；可更快適應工作；使組織培訓投資得到回報；選擇費用低。相應的缺點：來源局限、水平有限；近親繁殖；可能造成內部矛盾。外部招聘優點在于：來源廣，余地大，利于召到一流人才；帶來新思想、新方法；可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾；人才現成，節省培訓投資。相應的缺點：進入角色慢；了解少；可能影響內部員工積極性。招聘工作不是企業人力資源管理中的獨立工作，它應該與其他的工作環節銜接，比如培訓與績效以及薪酬體制，才能有效地發揮招聘的工作價值。案例3：問題：1、請分析當地的人力資源環境，指出當地人力資源環境存在哪些優勢和問題？2.、你認為應當采取怎樣的措施，才能招聘和留住那些高級的專業技術人員和管理人員？解析：第2題分析：難點在于中高層技術管理人才的配置，建議以下幾個辦法1、基層人才提升本地化，對于本地招募的基層熟練員工中周期性晉升一批基層技術或管理人才2、中基層技術管理人才儲備本地化，與當地中專高職院校合作，定期吸引學校人才，作為公司技術管理儲備，也可吸引當地大學生回鄉工作3、核心技術管理人才空降，從公司本部或者其他地區招募過去，當然最好在本省招募，薪資方面可以以項目補貼或者出差補貼等形式增加，這批人一方面支持前期運作，更重要的是培養當地公司人員的管理與技術水平，強化建立第二梯隊人才，待當地公司的人力資源結構成熟一些的時候，就可以撤退了。4、總之前期運作中，招募和培訓是重中之重，如何合理銜接生手勞動力、熟練勞動力、基層技術管理人才、中高層技術管理人才幾個層次是決定這個工廠是否能運作的關鍵。案例4：問題：該公司的戰略規劃目標無法有效實施的原因。解析：根據分析，不成功的主要原因是該公司沒有建立一個戰略性的績效管理體系。雖然各個部門都制訂了自己的目標，但是這些目標與公司的戰略聯系不緊密，甚至脫節。同時，該公司對個人的績效管理，仍然基于傳統的崗位描述，沒有發生多大的變化。比如，建立產品領先優勢并不只是研發部門的事情，要使這項戰略獲得成功，包括銷售部門在內的其他各個部門都有責任。然而，綠豐公司銷售部的關鍵績效指標（KPI）只有銷售量及回款額百分比。這里，我們找不到衡量新產品銷售額的指標。沒有這方面的KPI，銷售部門就不會注重新產品