白睿：集團組織管控設計報告管控模式的范疇目標計劃監控考核激勵管理控制系統流程制度企業戰略組織結構組織定位權限劃分組織設計部門設置崗位編制白睿原創，僅限交流管控模式應是一個以戰略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統為核心，以流程和制度為基礎的動態系統管控模

式管控模式的關鍵內容操作流程與制度體系項目公司是定位為施工組織主體還是經營主體？只是一個成本中心還是一個責任與利潤中心？或者局部的成本中心選擇矩陣制的運作模式還是獨立的項目制運作模式？總部與項目公司關鍵的權責如何分配？總部和項目公司之間的組織機構/崗位如何設置，職能如何分配？各業務板塊如何進行管控？各關鍵業務流程如何設計？如何對項目公司進行業績管理？如何對職能部門進行業績管理？具體的操作流程與制度體系是怎樣的？總部/項目公司定位運作模式與集分權設計組織結構與職能設計分項管控與關鍵流程設計績效管理體系白睿原創，僅限交流具體的管控模式必須清晰的回答以下問題定位為區域專業的人居和生活服務集成商以房地產為主，謀求在市政配套設施建設、商業、旅游業等領域的發展機會利用高新地產的資源與品牌優勢實現高速成長戰略的要點短期內異地專攻住宅未來要實現開發經營并舉跨區域發展，形成集約型格局資源的全國市場的調控對近期管控模式提出的要點管控模式要以房地產開發為主的特點來設立主要在本區域開展項目運作兼顧效率與風險的平衡兼顧核心團隊能力的培養架構的設置和集分權設計需充分考慮人力資源的現狀組織與管控模式的設計必須符合公司發展的戰略，并要充分考慮公司發展的階段性與內部資源的匹配程度狀中高層高級人才和專業技術人才缺乏內部 ?各項核心能力尚在形成中能 ?房地產業務處于二次創業階段，且目前項目不多，規模不大內部管控尤其是成本管理能力相對薄弱業務團隊需要通過項目運作來磨合需要時間建立新的企業文化組織管控設計概要白睿原創，僅限交流組織設計現有組織機構基本合理，但部門職能和流程需做調整總經理副總經理副總經理財務總監總經理助理總經理助理總經理辦公室銷售分公司水晶島酒店項目管理部子公司財務部成本管理部物業分公司企業管理部項目策劃部子公司規劃設計委員會預算和成本管理委員會小型項目部小 小 小型 型 型項 項 項目 目 目部 部 部大型項目部大型項目部白睿原創，僅限交流職能的調整主要在產品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術管理、客服以及招標采購職能的調整組織設計產品定位和營銷策劃項目策劃部負責產品定位策劃，但實際上目前的人員狀況無法履行相應職能銷售公司負責營銷策劃項目公司產品定位等職能獨立成本管理項目策劃部負責目標成本制定合同預算部負責預算管理缺乏全成本管理職能工程技術管理目前項目管理部負責小型項目部的工程技術管理，項目公司相對獨立缺乏工程層面的工程技術管理職能，包括重大技術問題的決策、工程質量的檢查監督、公司層面工程技術規范的統一管理部門原有職能現狀，把銷售公司的營銷策劃職能集中到項目策劃部，同時項目公司的產品定位等職能也集中到項目策劃部，以加強總部策劃的職能把項目策劃部的目標成本管理、前期成本測算等職能集中到合同預算部，同時將合同預算部改為成本管理部，賦予其全成本的管理職能，負責目標成本管理、責任成本機制建立、動態成本管理和成本后評估等全過程成本管理職能，同時負責招投標管理。項目管理部未來除了管理本地小型項目部以外，同時還是公司的工程技術管理中心負責對項目公司、項目部的工程技術支持和重大技術問題的決策、工程質量的檢查監督、公司層面工程技術規范。調整后職能變更白睿原創，僅限交流職能的調整主要在產品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術管理、客服以及招標采購職能的調整（續）組織設計招標采購目前項目公司的招標采購由項目公司完成，總部合同預算部進行事后監督，小型項目部的招標采購由合同預算部完成客戶服務管理物業和銷售公司負責客戶投訴的接收和處理項目管理部負責工程質量的判定和維修企管部負責公司的客戶服務質量監督原有職能現狀成本管理部負責招標采購，項目公司按照權限分配，在權限內進行采購成本管理部負責全公司的招標采購管理。項目管理部負責在建期間客戶投訴處理，銷售公司負責銷售期間客戶投訴處理，物業公司負責入伙后客戶投訴處理，未來建議成立客戶服務部。建議企管部不介入具體的業務運作，以績效考核的手段加強管理調整后職能變更白睿原創，僅限交流白睿原創，僅限交流由于公司項目的特點，未來對房地產開發業務的項目公司和項目部的管控建議分為三種形式進行混合型的管控管控模式設計管控原則：則公司治理結構的框架下盡可能權力下放，保證決策效率實行項目全程責任制關鍵環節由集團進行審核決策管控原則：部分權力下放，保證決策效率實行項目責任制，但全程責任由更高層經理擔任關鍵環節由集團進行審核決策專業環節由集團進行監控管控原則：盡可能權力下放，保證決策效率實行項目全程責任制關鍵環節由集團進行審核決策管控原則：絕大部分權力下放，保證決策效率集團掌控戰略、財務、人事與計劃預算審批管控模式設計由于公司項目的特點，未來對房地產開發業務的項目公司和項目部的管控建議分為三種形式進行混合型的管控項目公司非房地產開發業務公司本地大型項目部本地小型項目部總部責任項目公司、項目部、子公司責任控制關鍵環節配合其他環節全程負責項目的盈利接受總部關鍵環節的把控控制關鍵環節監控其他環節不完全的項目負責制接受總部的把控和監督控制關鍵環節配合其他環節控制發展方向與總經營情況全程負責項目公司的盈利全程負責公司的盈利白睿原創，僅限交流管控模式設計總部職能定位資本運作投資管理中心房地產運營管理中心財務管理中心人才管理中心品牌管理中心戰略管理中心白睿原創，僅限交流總部投資項目的決策總部投資管理流程優化房地產項目投資決策與策劃房地產項目策劃方案監控房地產項目的資金、預算、成本管理房地產項目規劃設計管理房地產項目業務流程優化管理總部資金使用管理總部各項債權融資活動監控各子公司主要財務指標總部預算管理制定總部發展戰略并監控實施制定房地產業務戰略，并監督實施對項目公司核心人才進行考核、激勵、任對總部核心品牌進行統一管理規范下屬企業的品牌使用免等方面的管理指導項目公司進行人才規劃總部定位為戰略、投資、運營、財務、人力資源和品牌中心項目規劃關鍵采購資金與計劃人力資源營銷策劃白睿原創，僅限交流規劃集中控制，能進一步加強總部的規劃能力，降低項目投資風險控制關鍵的流程點：通過對關鍵采購、項目開發的審批和考核減少項目開發的“拍腦袋工程”總部把握對重大合約、方案的評審權限根據項目總預算和總部年度預算大綱確定年度資金計劃和經營計劃，各項目子公司建立項目總預算、年度計劃預算，對年度計劃預算的制定和實施過程進行控制通過內部審計隊伍或外聘獨立審計師對項目、決算、離任、權限執行情況等進行審計，減少風險的發生總部擁有對項目子公司關鍵人員（項目經理、中層經理、項目財務人員等）的選聘和輪換的權力通過年初制定業績合同，確定薪酬激勵方案來激勵項目管理人員降低成本、加強對項目風險的管控總部與項目子公司共同進行營銷策劃，提升總部營銷策劃能力，規避營銷策略風險（定價、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段通過下列五個關鍵控制手段的實現對本地大型項目部和項目子公司的有效管控、防范風險通過對項目規劃和開發的集中控制，使項目不偏離公司的整體定位方向，由于采購/技術方案審批資金與計劃人力資源營銷策劃白睿原創，僅限交流對本地小型項目部，置采用不完全的項目經理負責制，其關鍵環節均由職能部門把握，經營責任可由高層經理兼管項目策劃部負責項目規劃除極少數零星采購由項目部在成本不授權下采購外，基本上由成本管理負責完成采購工作在授權范圍內行駛變更、簽證等審批權限。原則上成本部門負責資金等的統一安排。在公司總體計劃安排負責施工進度的管理，并負責相關項目計劃的協調只擁有對項目組內部人員的考核權考核、薪酬、人員調配等由職能部門管理參與營銷策劃方案的評審（定價、定位、宣傳方式、合同承諾……)總體管控原則—主要管控手段總體設計思路—組織管控模式的考慮因素組織結構白睿原創，僅限交流其它企業的組織體系有什么地方可以值得協信借鑒？這些成功的經驗和做法如何有效地運用？新的組織模式如何解決目前存在的各種問題？內部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？企業的外部市場環境對組織結構設計提出了什么樣的要求？新的組織結構需要具備什么樣的特點才能有效滿足市場競爭的需要？需要制定什么樣的組織結構來支撐未來戰略的發展？企業發展戰略對組織結構提出了什么樣的要求？企業發展戰略內部管理的要求外部市場要求其它企業的成功做法設計高新地產的組織結與管控模式，需要系統的考慮戰略、外部市場、內部管理的要求，同時注意吸取成功企業的優秀經驗和做法組織管控模式的考慮因素總體設計思路--組織管控模式的考慮因素定位為區域專業的人居和生活服務集成商以房地產為主，謀求在市政配套設施建設、商業、旅游業等領域的發展機會利用高新地產的資源與品牌優勢實現高速成長戰略的要點對近期管控模式提出的要點管控模式要以房地產開發為主的特點來設立主要在本區域開展項目運作兼顧效率與風險的平衡兼顧核心團隊能力的培養架構的設置和集分權設計需充分考慮人力資源的現狀短期內異地專攻住宅未來要實現開發經營并舉跨區域發展，形成集約型格局資源的全國市場的調控組織與管控模式的設計必須符合公司發展的戰略，并要充分考慮公司發展的階段性與內部資源的匹配程度

力

現狀中高層高級人才和專業技術人才缺乏內部 ?各項核心能力尚在形成中能 ?房地產業務處于二次創業階段，且目前項目不多，規模不大內部管控尤其是成本管理能力相對薄弱業務團隊需要通過項目運作來磨合需要時間建立新的企業文化白睿原創，僅限交流總體設計思路--組織管控模式的考慮因素功能完善完善現在還不具備的成本管理等功能，建立完善的職能體系來面對市場競爭反應靈活通過計劃和預算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務的快速反應能力層次清晰對于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告制度嚴謹整個企業能夠通過制度來規范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等。不僅需要制定規范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執行制度。高效率運作通過組織模式的設計，要能使流程的效率盡可能提高低成本真正實現人盡其才，優勝劣汰，避免臃腫的組織結構體系，有效地裁剪冗員。白睿原創，僅限交流同時需要合理的解決目前的公司存在的問題，支撐公司管理和未來發展的需要內部管理對組織管控模式的要求總體設計思路--組織管控模式的考慮因素強大的項目企劃管控能力市場競爭要求高新準確地尋找并把握住市場機會，

并能夠把握市場的變化進行靈活的調整成本控制能力隨著市場競爭的加劇，行業平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一營銷能力在產品同質化和技術手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要市場要求組織與管控模式能支持總部各項核心能力的形成組織與管控模式必須保證對項目的成本形成強有力的監控組織與管控模式要能確保企業的創新能力對管控模式提出的要求組織管控模式設計還需要系統地考慮外部市場提出的要求，充分考慮各項核心能力的形成，以更好地適應市場競爭白睿原創，僅限交流投資管理型戰略管理型操作管理型管理內容關注重點控制手段適用性主要以財務指標進關注投資回報財務控制多種不相關產業行管理和考核，總部一般無業務管理部門通過投資業務組合的結構優化，追求公司價值最大化法律企業并購的投資活動主要以戰略規劃進公司組合的協調財務控制戰略規劃與控制人力資源部分重點業務的管理相關型或單一產業領域內的發展行管理和考核，發展總部可以視情況決投資業務的戰略定是否設置具體業優化和協調務管理部門戰略協同效應的培育通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理下屬公司經營行為的統一與優化公司整體協調成長對行業成功因素的財務控制營銷/銷售網絡/技術新業務開發單一產業領域內的運作，但有地域局限性集中控制與管理人力資源分權白睿原創，僅限交流集權通常總部對項目公司管控模式采用三種典型的方式總體設計思路--組織管控模式研究鵬基南京銀城萬通實業跨區域經營組織模式管理模式跨區域/少項目不跨區域/本地多項目跨區域項目制矩陣式組織結構事業部+項目制組織結構操作管理型，總公司集權性高操作管理型，總部集權性高戰略操作型，總部集權性中萬科企業跨區域矩陣制總部對區域戰略操作型，總部集權性中區域總部對項目操作型，區域總部集權性高白睿原創，僅限交流由于房地產的高風險特點，除極少數不以房地產為主業的企業采用投資管理型的模式以外，絕大多數的房地產企業都采用操作管理型或者戰略操作型總體設計思路—案例研究相對放權的萬通采用項目主導型項目運作模式，項目經理權力較大，存在著較大的項目執行風險，一旦項目經理的能力不足，將很可能導致項目的失敗總經理各副總萬通組織結構示意圖

項目管理模式項目主導型項目管理模式總部的經營部負責項目前期的策劃工作，當項目決策后公司任命項目經理組建項目公司，項目經理作為項目與公司之間的接口，全權負責項目管理工作實施條件 項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產品的特性對項目經理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領導項目公司實現產品的要求總部職能部門項目經理項目公司開發部技術部市場部工程管理部

實施風險 雖然這種項目管理模式，能夠適應不斷變化的環境，及時決策，但項目執行的風險很高，一旦項目經理的能力不足，將很可能導致項目的失敗

未來發展方向白睿原創，僅限交流萬通未來的項目管理模式將是矩陣式管理模式。總體設計思路—案例研究……項目拓展部設計部市場部工程管理部成本部銷售部項目一項目二從區域公司對項目部（公司）的管控模式上看，完全屬于操作控制，為了最大可能控制風險，項目部項目公司權力更小。萬科區域性公司的項目組織方式－，以北京為例客服部白睿原創，僅限交流這樣的模式建立在萬科可以復制的產品戰略、一致的規劃設計、規范的流程、多年的人力資源的積累和較強的企業文化等基礎之上。總體設計思路—案例研究項目B項目C總經理物業公司萬安公司雅室公司工程技術

招標采購部 部計劃部設計研究部市場部資人力源部副總經理副總經理副總經理項目A客服中心財務部 會計部 行政部 造價部副總經理財務總監總經辦南京銀城地產采用類似萬科完全的矩陣式運作董事長白睿原創，僅限交流總體設計思路—案例研究背景：目前同時七個項目開工，以住宅為主，涉足酒店和寫字樓，地域未跨出南京市；特殊背景，合作項目全權委托管理；企業文化較好，員工流動性小根據對項目的授權程度，房地產企業的組織結構大約有以下三類項目公司開發設計工程銷售類

型職能管理型矩陣式管理型開發設計工程銷售職責分工開發設計工程銷售項目部項目部只負責施工現場管理部門項目部成為項目執行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監督主體優點對項目環境的反應較慢；需要高層協調工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件項目數量少，特定區域經營客戶定位專一，項目實施環境不確定性低公司高層介入項目協調工作項目數量較多，需要人才共享，不適用于全國經營客戶較穩定，但不確定性較高的項目環境公司有專業技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開 設發 計工 銷程 售項目公司成為開發工作的全權負責主體項目執行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業化發展跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內部實現規模經濟對項目環境反應迅速，便于實現項目產品的創新和技術專業化的提升對項目環境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意總體設計思路—組織結構研究白睿原創，僅限交流項目數量項目類型現有的人才資源項目和總部的距離現有的管控模式就GX地產的管控模式而言，具體思考如下因素

該項目在企業整體項目布局中的地位；

各項目的產品功能差異化

項目多寡會決定管理幅度，一種結構下所能夠承受的管理幅度是有限的。

地理距離較近決定組織上適當的集權，比如營銷策劃、采購。

GX地產的房地產經營人才缺乏；

人才之間可能存在的文化沖突

現有模式一定程度表現了管理層的領導風格，新模式應當適應這種風格。城市運營商戰略白睿原創，僅限交流

該戰略決定了有限多元的格局，各項目之間存在技術差異?？傮w設計思路—影響因素分析根據現在和未來公司發展趨勢，GX地產會存在三種項目形式項目子公司本地小型項目本地大型項目1 2 3產生原因目前采用的管控方式管控性質跟其它單位資本合作產生項目公司公司擁有的小型地塊，在七萬平方米以下公司擁有的大型地塊，在七萬平方米以上營銷策劃，規劃設計，成本，招投標都由項目公司完成，高新地產只對方案設計成果進行評審。項目部相當于公司的工程部，只負責工程施工的管理。尚無操作管理型職能制下面的操作型矩陣制運作白睿原創，僅限交流總體設計思路—項目形式分析基于相應的職責和權利，每個項目的各項指標應有明確的責任人，考核指標直接與這些部門緊緊相關直接責任連帶責任總體管控原則—績效管理框架總經理與直 項目策劃部 項目管理部

成本管理部 銷售分公接副總司

本地小型項 本地大型項

項目子公司目部 目項目部項目總利潤工程進度質量安全成本控制（按責任成本系統處理）售后服務投訴（投訴分責任處理）白睿原創，僅限交流總體管控原則—績效管理框架白睿原創，僅限交流部門責任對相關部門的考核權項目公司項目總體進度、質量和建安成本相關職能部門與項目相關工作內容的考核，例：對招標采購部材料進度和質量的考核，對設計部門圖紙交付進度質量的考核成本部總體成本責任對所有成本責任部門的成本考核同時根據不同的責任賦予相應的考核權組織結構調整以支持公司階段性發展戰略、提高資源的獲取能力和資源配置高效率、合理性，能夠適合公司的快速發展；組織結構調整必須考慮到現階段公司的實際情況、項目的需求，逐步推進，部門配備不要求完善，但需要適合公司目前的規模和運作方式；組織結構調整符合公司的發展趨勢，為其發展和完善打下基礎；充分考慮風險與效率的平衡公司對項目公司采用操作管理型管理模式；建立總部管理資源平臺，解決項目公司的部門缺失、專業人才不足問題；通過部門之間的流程制約，加強監控與降低風險適當精簡機構，減少管理層級，同時充分考慮未來大規模發展時的可擴充性。優化公司的業務流程，提高工作效率。調整原則調整思路本階段的組織結構調整的主要思路組織職能設計白睿原創，僅限交流職能的調整主要在產品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術管理、客服以及招標采購職能的調整，建議改合同預算部為成本管理部。組織設計-主要變革點產品定位和營銷策劃項目策劃部負責產品定位策劃，但實際上目前的人員狀況無法履行相應職能銷售公司負責營銷策劃項目公司產品定位等職能獨立成本管理項目策劃部負責目標成本制定合同預算部負責預算管理缺乏全成本管理職能工程技術管理目前項目管理部負責小型項目部的工程技術管理，項目公司相對獨立缺乏工程層面的工程技術管理職能，包括重大技術問題的決策、工程質量的檢查監督、公司層面工程技術規范的統一管理部門原有職能現狀把銷售公司的營銷策劃職能集中到項目策劃部，同時項目公司的產品定位等職能也集中到項目策劃部，以加強總部策劃的職能，長遠建議將設計管理職能單獨列出，成立設計部或設計中心。把項目策劃部的目標成本管理、前期成本測算等職能集中到合同預算部，同時將合同預算部改為成本管理部，賦予其全成本的管理職能，負責目標成本管理、責任成本機制建立、動態成本管理和成本后評估等全過程成本管理職能，同時負責招投標管理。項目管理部未來除了管理本地小型項目部以外，同時還是公司的工程技術管理中心，負責對項目公司、項目部的工程技術支持和重大技術問題的決策、工程質量的檢查監督、公司層面工程技術規范。調整后職能變更白睿原創，僅限交流29職能的調整主要在產品定位與營銷策劃、成本管理、工程技術管理、客服以及招標采購職能的調整（續）。組織設計-主要變革點招標采購目前項目公司的招標采購由項目公司完成，總部合同預算部進行事后監督，小型項目部的招標采購由合同預算部完成客戶服務管理物業和銷售公司負責客戶投訴的接收和處理項目管理部負責工程質量的判定和維修企管部負責公司的客戶服務質量監督戰略規劃總經理辦公室負責戰略規劃與企業策劃原有職能現狀成本管理部負責招標采購，項目公司按照權限分配，在權限內進行采購。成本管理部負責全公司的招標采購管理。項目管理部負責在建期間客戶投訴處理，銷售公司負責銷售期間客戶投訴處理，物業公司負責入伙后客戶投訴處理，未來建議成立客戶服務部。建議企管部不介入具體的業務運作，以績效考核的手段加強管理。將戰略規劃職能并入企業管理部。調整后職能變更白睿原創，僅限交流30本報告所述職能為關鍵職能，詳細的部門職能請參閱部門職能與崗位設置部門核心職能（1）項目策劃部銷售分公司成本管理部項目管理部銷售管理投資策劃項目策劃業務流程建筑設計施工管理招標采購1.項目拓展行業及市場研究項目拓展及可行性

研究土地獲取的報批報建2.產品定位負責前期市調和產品定位負責規劃設計和方案設計3.營銷策劃4.設計管理前期設計管理擴初設計管理參與施工圖設計評審景觀及樣板房設計管理設計變更管理5.設計階段的報批報建6.籌建項目公司建立和完善公司成本管理體系負責目標成本體系的建立以及各階段目標成本的測算建立責任成本管理體系負責建立動態成本管理體系并進行監控項目結算管理招標、議標和直接委托管理合同管理材料采購監控工程技術管理項目公司進度、質量、安全文明的監控小型項目部現場技術管理、進度、質量和安全文明管理等的現場管理文件資料管理供應商管理材料及設備采購施工過程的報批報建客戶服務管理參與產品定位參與營銷策劃售前管理銷售過程管理樣板房管理產權辦理廣告管理商業經營白睿原創，僅限交流本報告所述職能為關鍵職能，詳細的部門職能請參閱部門職能與崗位設置部門核心職能（2）總經理辦公室財務部企業管理部財務管理支持業務流程人力資源 行政后勤 信息化管管理 管理 理行政后勤支持人力資源管理檔案管理資產管理IT信息管理資金管理公司預算財務核算費用管理稅務管理財務分析與公司決策支持融資管理項目公司財務管理運營管理計劃管理部門績效管理法律事務管理企業審計管理戰略管理白睿原創，僅限交流職能管控要求計劃目標管理財務管理人員管理監控管理項目策劃設計管理招標采購成本管理工程管理營銷管理客戶服務業務職能調研與開發部門/職能銷售部門/職能采購部門/職能建設部門/職能財經部門/職能服務部門/職能部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標業務流程客戶需求行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為Action行為行為Action ActionActionAction ActionAction ActionAction Action行為Action 行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為采購流程銷售與服務流程產品策劃流程工程建設流程白睿原創，僅限交流縱向專項管控與橫向關鍵流程構成了管理體系的骨架計劃與目標管控體系公司中短期戰略規劃/年度總目標項目開發進度控制計劃部門月度工作計劃《項目開發進度控制計劃》應對本項目相關的設計、工程、報建、采購、成本、銷售、客服七個專業部門工作作出協同安排。結合年度工作目標和項目開發進度控制計劃及其他要求設定本部門的月度工作計劃部門各項各項各項公司項目年度目前目開目目年度營銷工作期工發工標成費用費用目標作計劃作指導書本指導書預算指導控制計劃總部總部企管部、各職能部門項目公司總部職能部門項目公司部門成本管理體系前期業務管理體系 工程管理體系白睿原創，僅限交流總部負責公司一、二級計劃的制定企管部負責公司綜合計劃的管理以及計劃的考核總部職能部門通過二級計劃形成對項目公司以及職能部門的監控二級計劃將逐級分解到各項目以及各職能部門項目公司總經理或大型項目部經理負責項目開發進度的制訂以及項目過程中的協調。小型項目部負責在企管部的目標計劃下制訂工程進度計劃。項目公司對項目開發進度計劃負最終責任，同時擁有對職能部門相關項目計劃完成情況的考核權。當項目計劃延遲時，項目公司和相關責任部門負同等責任?？偛柯毮懿块T項目公司/項目部白睿原創，僅限交流財務管理管控體系財務管理職能財務管理各職能具備的職責總部統一管控財務審計稅務投資預算總體預算項目收支預算其他投資預算調查投資環境審閱投資報告分析投資效益投資事項處理參與投資意見匯總報表計帳職能對帳職能資產管理稅法分析掌握交稅納稅稅務效益分析稅務事務處理…...內部控制制度審計會計審計稅務審計經濟責任審計成本核算其他業務收支預算…...財務檔案保管預算 項目 合同審計 審計 審計資產審計白睿原創，僅限交流費用預算利潤預算資金預算預算執行監督及考核決算會計…...宏觀經濟金融市場資金供需資金計資金利潤財務成本預測預測預測劃調度計劃分析管理總部統一管控總部/項目公司分級管理總部投資部門管控總部/項目公司分級管理總部統一管控財務管理管控體系白睿原創，僅限交流總體財務管控原則原則上總部對項目公司財務實行集中與統一管理項目部不設財務人員人員委派原則項目公司財務人員由總部直接委派，列為總部財務部門的編制人員項目公司的財務機構作為總部財務部門的派出機構，負責項目公司的財務管理工作，參與項目公司的經營決策嚴格執行總部財務制度，并接受總部的考評資金集中管理原則總部對下屬公司的資金進行集中管理，下屬公司需要大筆資金時，需要通過總部的審批之后由總部統一調撥嚴格預算的原則嚴格執行預算和預算考核制度人事管理管控體系人事管理人力資源規劃員工考核與評價薪酬與激勵項目公司人力資源的規劃、內部機構設置、人員編制最終由總部審定批準項目公司有建議權項目公司中層以上人員的招聘、任用由總部審定批準，項目公司有建議權。中層以下人員由項目公司決定關鍵崗位如財務等由總部直接指派項目公司領導班子由總部負責考核中層及以下人員由項目公司總經理負責考核總部派駐人員除財務人員由總部考核外，其余人員根據工作內容由項目公司和總部共同考核項目公司內部薪酬制度與方案由總部審定批準備注：項目部的人力資源管理由公司負責員工招聘與任用白睿原創，僅限交流監控管理管控體系監控管理人員審計運營監控財務監控其他手段項目公司定期接受總部的審計監察總部企管部負責對項目公司運營狀況進行監控，包括各項關鍵業績指標和運營計劃的達成情況總部通過指派財務人員、統一資金管理對項目公司財務進行集權管理、白睿原創，僅限交流在必要的時候或不定期的派人參與由項目公司組織的重要招投標活動重要方案的評審一些關鍵崗位通過總部人員兼職的手段加強監管備注：項目部作為總部直接管理的部門而存在.項目策劃管控體系項目策劃市場調查研究規劃設計研究項目策劃方案制定項目策劃方案評審消費結構調查消費群研究根據市場研究及規劃設計思路，初步制項目策劃方案，并對項目未來營銷主體思路有初步的把握，制定《項目策劃方案》競爭對手研究當地房價研究《市場研究報告》當地特點研究戶型、景觀等設計研究設計主體思路可行性分析經濟效益分析本地化研討項目進程安排項目策劃方案基本管控原則項目策劃從單一部門向多部門協作的原則，通過項目小組的形式讓多部門及時參與項目公司成立后，項目公司及早參與項目策劃重要的權責劃分:項目策劃部將作為統一的項目策劃\營銷策劃\產品定位的執行部門和項目公司共同完成項目策劃的任務白睿原創，僅限交流質量管理月度質量檢查定期質量報告日常檢查驗收采購、建材管理材料、設備供應商注冊采購計劃上報材料驗收、進場工程驗收與入伙竣工圖每戶模擬驗收分部、單項及竣工驗收總結培訓制定計劃 方案設計 材料選擇 招投標 監控配合銷售工程預結算招投標付款合同工程建設管理主要內容進度管理 編制工程進度計劃 編制專項計劃 監督計劃執行成本管理 簽證信息管理 工程 人力動態 資源技術資源中心規范標準建設政策法規項目工程進展管理評估文件紀要工程管控總原則項目公司和大型項目部工程管理相對獨立，同時接受總部的監督檢查小型項目部只是施工管理部門,由項目管理部直接管理按權責分層分級的原則，分別對采購事務、重大技術方案審批、成本變更審批負責工程管理控制體系白睿原創，僅限交流工程管理白睿原創，僅限交流工程進度管理項目公司和大型項目部項目經理遵循協同安排的原則，本項目相關的設計、工程、報建、采購、成本、銷售、客服七個專業部門工作進度和項目整體進度的協調，并對項目總體節點計劃的完成負責；項目管理部小型項目部對工程施工進度的完成負責；總部項目管理部定期對各項目進度質量安全檢查。工程成本管理成本管理遵循事先預防、嚴格控制的原則；項目公司（部）和總部成本部依照權責劃分進行成本管理；重點關注采購限價、變更與簽證管理等環節；變更和簽證遵循先進行成本核算再變更，先確認再施工的原則。工程質量管理項目公司和項目部是項目質量的第一責任部門，對項目質量負責；總部項目管理部對項目定期檢查；質量管理遵循預防為主、加強過程監控的原則，強化事前方案審批、事中定期巡檢、嚴格工序樣板驗收、隱蔽工程驗收。招標采購管控體系招標采購管理體系管控要點基本原則：確保在有效控制下的高效率強化采購策劃，事前確定好各種材料設備的采購方式，根據權限形成分層分級采購體系原則上能形成規模效益的和高風險的招標與采購由總部進行，需要及時進行反應和權限內的在項目公司采購計劃與后續的材料驗收、進度報量對應，形成一個閉環體系項目管理部、項目公司和成本部形成相互制約采購方式選擇采購策劃 ?

采購計劃體系采購權限戰略采購采購實施 ?

招標采購直接及零星采購采購作業計劃采購作業 ?

采購驗收認質限價系統合同與供方 ?

合同管理管理 ?

供方資質預審供方業績評價總部重大招標和采購總體采購計劃供方資質預審合約管理項目公司授權下的采購采購驗收供方業績評價管控要點白睿原創，僅限交流招標采購管控體系管控要點采購策劃事前確定好各種材料設備的采購方式，根據權限形成分層分級采購體系（戰略采購、招標采購、直接采購以及項目公司采購），以確保在有效控制下的高效率，總部保留對采購方式的決策權和重要材料設備的采購權采購作業計劃納入到項目計劃體系中采購計劃與后續的材料驗收、進度報量對應，形成一個閉環體系材料選樣與樣品管理材料的選樣關系到建安成本與建筑質量要求建立樣品庫特殊材料需要組織合同交底由供應商提交的樣品必須經采購部門認可或由采購組織相關部門認可，方可作為材料驗收標準材料計劃管理材料計劃的準確性由項目公司負責，采購部門對材料的質量和進度負責，并納入績效考核體系驗收管理材料驗收嚴格按材料計劃