第1頁共1頁在您完成作業過程中，如有疑難，請登錄學院網站“輔導答疑”欄目，與老師進行交流討論！《管理學原理》作業答案一、選擇題1—5．ADCBB6—10.ACDBD11—15．CBCDC16—20.ABBCD21—25．BDDCB26—30.AACDB31—35．BADDA36—40.BDDBB二、名詞解釋1、組織文化：組織成員共有的能夠影響其行為方式的價值觀、原則、傳統和做事的方式。2、競爭優勢：使本組織區別于其他組織的特征，即它與眾不同的優勢或特征。3、人際技能：指自己單獨或在團隊中與其他人和睦相處的能力。4、SWOT分析：SWOT分析法是根據組織的S-優勢、W-弱勢、組織遇到的O-機遇和T-威脅進行矩陣分析的一種決策方法。5、控制:是對工作情況進行監督、對比并糾正的過程。6、概念技能：是管理者用來對抽象、復雜的情況進行思考和概念化的技能。7、組織戰略：是決定組織長期績效的決策和行動，是關于組織將如何經營、它將如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實現組織目標的各種方案。8、組織：是對人員的一種精心安排，以實現某些特定的目標。特征是明確的目的，精細的結構以及人員。9、方向性計劃：是一種具有令滑行的計劃，它設立了一般的指導原則。方向性計劃提供了焦點，但是并不限定管理者在某個具體的目標上采取某個具體的行動。10、團隊結構：整個組織由工作小組或工作團隊構成并未完成工作任務的一種組織結構。11．管理：管理指的是協調和監督他人的工作活動，儀式人員能夠再其中從事他們的工作。12．計劃：計劃指的是定義組織目標，確定戰略以實現這些目標，以及控制方案以整合和協調工作活動。13．指揮鏈：指揮鏈是從組織的最高層延伸到最底層，用以界定誰向誰匯報工作的職權鏈。與指揮鏈密切相關的三個概念是：職權；指責；統一指揮。14、群體：群體是為了實現某個（些）具體目標二組合到一起的兩個或更多相互依賴、彼此互動的個體。15、領導者：是能夠影響他人并擁有管理職權的人員。16、概念技能：概念技能是指一種洞察既定環境復雜程度的能力和減少這種復雜性的能力。具體地說，概念技能包括理解事物的相互關聯性從而找出關鍵影響因素的能力，確定和協調各方面關系的能力以及權衡不同方案優劣和內在風險的能力，等等。17、戰略管理：戰略管理(Strategicmanagement)：是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。包括公司在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷.公司在環境檢測活動的基礎上制定戰略。18、學習型組織：學習型組織是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。當今世界上所有的企業，不論遵循什么理論進行管理，主要有兩種類型，一類是等級權力控制型，另一類是非等級權力控制型，即學習型企業。學習型組織這一概念主要來自于管理學者彼得·圣吉，彼得·圣吉在其著作《學習型組織的藝術與實踐》中提出了學習型組織所需的五項修煉。19、路徑－目標理論：多倫多大學的組織行為學教授羅伯特·豪斯(RobertJ.House)是路徑-目標理論的最早提出者。豪斯認為，領導活動正好就是要影響部下的這兩個方面。作為領導者，無非就是做兩件事，一是要讓部下清楚，他的努力能夠得到相應的報償；二是要幫助部下，將期望轉變為動力，并使部下找到實現這種期望的路徑。豪斯主張領導方式的可變性。他認為，領導方式是有彈性的，為了考察這些方面，豪斯確定了四種領導行為。這四種領導方式可能在同一個領導者身上出現，因為領導者可以根據不同的情況斟酌選擇，在實踐中采用最適合于下屬特征和工作需要的領導風格（指示性領導者、支持型領導者、參與型領導者、成就導向型領導者）。豪斯強調，領導者的責任就是根據不同的環境因素來選擇不同的領導方式。如果強行用某一種領導方式在所有環境條件下實施領導行為，必然會導致領導活動的失敗。20、價值鏈管理：價值鏈管理的概念就是改變作業管理策略和將組織調整到具有有效性和高效率的戰略位置，以利用產生的每一個競爭機會。在價值鏈管理中，最終客戶掌握著權力。他們定義什么是價值以及怎樣制造和提供。價值鏈：價值鏈就是從原材料加工到產品成品到達最終用戶手中的過程中，“所有增加價值的步驟”所組成的全部有組織的一系列活動。價值鏈管理的目標：價值鏈管理的目標是創造一個價值鏈戰略，這個戰略為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為了達成鏈中成員的充分的無縫整合。一個好的價值鏈可以使鏈中的各成員像團隊般的工作，每個成員都為了全部過程增加相應的價值——快速組裝、更準確的信息、更快的客戶反應速度和更好的服務等等。價值鏈中的各成員合作得越好，就會更好地為客戶解決問題。價值鏈管理的作用：提高了客戶服務；節約成本；提高交貨速度；存貨的降低；后勤管理提高；銷售量提高；市場份額增加。三、簡答題1．簡述泰勒的科學管理理論的基本內容，并對之進行簡要評價。（1）科學管理理論的基本內容：管理的根本是提高勞動生產率必須挑選第一流的工人必須實現操作方法和工具的標準化實行有差別的計件工資制設置計劃層，實行職能工長制對組織機構的管理控制實行例外原則為實現科學管理應開展一場“心理革命”（2）對泰勒科學管理的評價：貢獻第一次使管理從經驗上升為科學講求效率和調查研究計劃和執行相分離局限性：“經濟人”的假設的片面性、許多原則在實際推選過程中，并沒有得到很好的貫徹、對工會取懷疑和排斥態度（僅重視技術，不重視人）。2．如何正確處理各管理職能之間的關系。一方面，在管理實踐中，計劃、組織、領導和控制職能一般是順序履行的，即先要執行計劃職能，然后是組織、領導職能，最后是控制職能。但另一方面，上述順序不是絕對的，在實際管理中這四大職能又是相互融合、相互交叉的。但同時也必須認識到，不同組織、不同管理層次、不同管理類型的管理者，在具體履行管理職能時，又存在著很大差異性。例如，高層次管理者更關注計劃和組織職能，而基層管理者則更重視領導和控制職能。即使對同一管理職能，不同層次的管理者關注的重點也不同。例如，對計劃職能，高層管理者更重視長遠、戰略性計劃；而基層管理者則只安排短期作業計劃。3．簡述制定決策的程序。問題的識別確定解決問題的標準將標準按重要程度排隊(賦予權重)提出解決問題的方案評價與選擇方案執行與檢查方案4．簡述矩陣式結構的優缺點。優點：各職能部門間密切配合，互通信息，共同決策，協調地執行任務機動靈活，增強組織的應變能力集中有關專業人員，有利于發揮他們的創造性缺點：項目經理和職能經理易于產生權力之爭放棄統一指揮的原則,下屬適應困難模糊性增加,導致協調成本增加5．簡述赫茨伯格的雙因素理論及對管理工作的啟示。其主要內容為：1.激發人的動機的因素有兩類：一類為保健因素；另一類為激勵因素。2.保健因素與激勵因素不可相互替代，各自的作用不同。啟示：管理者若想持久而高效地激發員工，必須改進員工的工作內容，進行工作再設計，從而使員工直接在工作中感到成就、責任和成長；管理者不應忽視保健因素，以消除職工不滿，保持職工的積極性；具體應用時，不可將激勵因素和保健因素作絕對化的理解。6．工作滿意度對員工行為有什么影響？（1）滿意度與生產率。根據霍桑的研究結果，管理者得出結論：如果他們的雇員對工作感到滿意，這種滿意會轉化為努力的工作。滿意度和生產率之間有很強的關系。當我們在組織整體水平上收集滿意度與生產率的數據時會發現員工滿意度較高的組織比員工滿意度較低的組織更有效。（2）滿意度與缺勤率。雖然研究表明，滿意的員工比不滿意的員工的缺勤率更低，但是，兩者之間的關系不是很明顯。盡管不滿意的員工更可能曠工，這一點從理論上也是說得通的，但是，其他因素也影響著二者之間的關系。（3）滿意度與離職率。研究表明，滿意度與離職率之間的相關性更高。滿意的雇員離職率水平較低，而不滿意的雇員離職率水平較高。不過，其他因素，如勞動力市場條件、對其他工作機會的期望和在組織中任職時間的長短，都影響著員工是否離開的決策。還有研究表明，滿意度——離職率關系的一個重要的調節變量是員工的績效水平。在預測高業績者的流動情況時，滿意度并不重要。為什么?組織一般都會盡其所能挽留高績效的員工，他們會得到高薪、更多的表揚和認同以及更多的晉升機會等等。7．為什么管理利益相關群體很重要？（1）這可以帶來其他的組織成果，如環境變化可預測性的改善、更成功的創新、利益相關軀體信任度的提高和更強的組織柔性，從而減少變化所帶來的沖擊。（2）這是應該做的正確的事情。意思是說組織依賴這些外部群體作為投入（資源）的輸入端，并作為產品（產品和服務）的輸出端，而管理者在決策和行動時，應當考慮他們的利益。8．簡述戰略管理的過程。識別組織當前的使命、目標和戰略外部環境分析（機遇和威脅）組織內部分析（優勢和劣勢）制定戰略實施戰略評估結果9．簡述馬斯洛需求層次理論，歸納總結激勵的基本方法。主要內容：（1）生理需要：（2）安全需要：（3）社會需要：（4）尊重需要：（5）自我實現需要：成長與發展，發揮自身潛能、實現自我理想的需要。馬斯洛理論有二個基本論點：（1）人是有需要的動物，已經得到滿足的需要不能再起激勵的作用；（2）人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵作用。根據需求層次理論，(1)激勵員工時要針對員工的需求給予合理的報酬,并且獎勵品必須能在一定程度上滿足員工的需求。(2)工作目標應具有一定的挑戰性。人們在完成一定難度的工作任務后，會有一定的成就感，可以滿足他們的尊重或自我實現的需要。(3)通過教育培訓，增強員工自我激勵的能力。10．請描述古典管理理論家作出的重要貢獻。泰勒、法約爾和韋伯等管理先驅提出許多管理理念直到即今天仍然在發揮著重要作用。泰勒對時間研究和動作研究的貢獻在今天的制造業組織中仍然具有重要意義。法約爾的管理理論為人們學習管理原則（四項基本管理職能：計劃、組織、領導和控制）奠定了基礎。韋伯提出的理念為大型組織如何有效率地運營鋪平了道路。11．比較管理者制定決策的四種方法。理性假設認為，一位理性的決策者是完全客觀的、符合邏輯的；所面臨的問題是清晰明確的，而決策著具有一個清晰、具體的目標，并且了解所有可能的備選方案及其后果；決策者會始終如一地選擇最優可能實現該目標的那個備選方案；最后作出的決策會符合組織的最佳利益。有限理性認為，管理者會理性地制定決策，但是這種理性被她們處理信息的能力所限（局限）。管理者通常是滿足某項標準或要求，而不是做到最好。也就是說，他們接受“足夠好的”解決方案。他們在其處理信息（有限）能力范圍內保持理性。直覺決策指的是憑經驗、感覺和所積累的判斷力來制定決策。無論是理性決策還是有限理性決策，直覺決策都可以與之相輔相成。循證管理指的是系統地使用可獲得的最佳證據來改進管理行為和實踐。12．一個組織如何以無邊界的形式來運營？無邊界組織指的是不被嘎中預先設定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的一種組織，通過保持靈活性和打破僵硬的結構來實現效率和效果。無邊界有兩種類型：（1）內部邊界——由工作專門化和部門化導致的橫向邊界，以及把員工劃分為不同組織層級和級別的縱向邊界；（2）尾部邊界——把組織與其顧客、供應商以及其他利益相關群體區別開來的邊界。為了消除或盡量減少這些邊界，管理者可能會采取虛擬組織或網絡組織等組織設計。13．簡述三種需求理論。“三種需要理論”，又稱成就需要理論，是由美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（DavidMcClelland，1917年－1998年）通過對人的需求和動機進行研究，于20世紀50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭經過20多年的研究得出結論認為在生存需要基本得到滿足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、權力需要、歸屬需要三種平行的需要，這三種需要在人們需要結構中有主次之分，作為人們的主需求在滿足了以后往往會要示更多更大的滿足，也就是說擁有權力者更追求權力、擁有親情者更追求親情、而擁有成就者更追求成就。同時，由于他認為其中成就需要的高低對人的成長和發展起到特別重要的作用，所以很多人就稱其理論為成就需要理論。成就需要是指爭取成功、追求優越感，希望做得最好的需要。高成就需要者的特點：（1）自己設定挑戰性的目標。（2）喜歡通過自己的努力解決問題，不依賴偶然的機遇坐享成功。（3）要求立即得到反饋信息，弄清工作結果。影響成就動機的因素有以下幾條:(l)個人受教育程度。(2)性別、年齡因素。(3)個人的興趣和專長。(4)親屬朋友的期望。(5)面臨工作的難度。(6)身體條件與社會環境。權力需要是指影響或控制他人且不受他人控制的需要。麥克利蘭將組織中管理者的權力分為兩種：一是個人權力。二是職位性權力。不同人對權力的渴望程度也有所不同，權力需求較高的人對影響和控制別人表現出很大的興趣，喜歡對別人“發號施令”，注重爭取地位和影響力。歸屬需求是指建立友好親密的人際關系，尋求被他人喜愛和接納的的需要。高歸屬需要的人更傾向于與他人進行交往，至少是為他人著想，這種交往會給他帶來愉快。14．用來測量組織績效的工具有哪些？（1）前饋／同期／反饋控制。（2）財務控制。（3）平衡計分卡。（4）信息控制。（5）標桿管理。15簡述明茨伯格的管理角色理論？明茨伯格認為，對于管理者而言，從經理的角色出發，才能夠找出管理學的基本原理并將其應用于經理的具體實踐中去。明茨伯格在《管理工作的本質》中，這樣解釋說：“角色這一概念是行為科學從舞臺術語中借用過來的。角色就是屬于一定職責或者地位的一套有條理的行為。”根據他自己和別人的研究成果，得出結論說，經理們并沒有按照人們通常認為的那樣按照職能來工作，而是進行別的很多的工作。明茨伯格將經理們的工作分為10種角色。這10種角色分為3類，即人際關系方面的角色，信息傳遞方面的角色和決策方面的角色。（1）人際角色：人際角色直接產生自管理者的正式權力的基礎。管理者所扮演的三種人際角色是：掛名角色（作為頭頭必須行使一些具有禮儀性質的角色）、領導者角色（管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標的實現）、聯絡者角色（與組織內個人、小組一起工作、與外部利益相關者建立良好的關系所扮演的角色）。（2）信息角色：管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。整個組織的人依賴于管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以完成工作：監督者角色（持續關注內外環境的變化以獲取對組織有用的信息，接觸下屬或從個人關系網獲取信息，依據信息識別工作小組和組織潛在的機會和威脅）、傳播者的角色（分配作為監督者獲取的信息，保證員工具有必要的信息，以便切實有效完成工作）、發言人的角色（把角色傳遞給單位或組織以外的個人，讓相關者（股東、消費者、政府等）了解感到滿意）。（3）決策角色：處理信息并得出結論。管理者以決策讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證計劃的實施。企業家角色（對作為監督者發現的機會進行投資以利用這種機會）、干擾對付者角色（處理組織運行過程中遇到的沖突或問題）、資源分配者（決定組織資源（財力、設備、時間、信息等）用于哪些項目）、談判者角色（花費了大量時間，對象包括員工、供應商、客戶和其它工作小組，進行必要的談判，以確保小組朝著組織目標邁進）。16．部門化的類型有哪些？職能部門化：根據職能來組合工作崗位；產品部門化：根據產品線來組合工作崗位；地區部門化：根據地理區域來組合工作崗位；過程部門化：根據產品或顧客的流動來組合工作崗位；顧客部門化：根據顧客特定或獨特的需求來組合工作崗位17簡述人力資源管理過程的構成要素。（1）確保組織識別和選聘有能力的員工（人力資源規劃、招聘／解聘、甄選）（2）使員工的技能和知識不斷得到更新（上崗培訓、員工培訓）（3）保證組織能保有長期保持高績效水平的能干、杰出的員工（績效管理、薪酬福利、職業發展）18簡述強化理論。強化理論是美國的心理學家和行為科學家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。斯金納在心理學的學術觀點上屬于極端的行為主義者，其目標在于預測和控制人的行為而不去推測人的內部心理過程和狀態。他提出了一種“操作條件反射”理論，認為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。19．大五人格模型中的五個因素和含義是什么？近年來，研究者們在人格描述模式上形成了比較一致的共識，提出了人格的大五模式，Goldberg(1992)稱之為人格心理學中的一場革命，研究者通過詞匯學的方法，發現大約有五種特質可以涵蓋人格描述的所有方面。大五人格（OCEAN），也被稱之為人格的海洋，可以通過NEO-PI-R評定。外傾性（extraversion）：好交際對不好交際，愛娛樂對嚴肅，感情豐富對含蓄;表現出熱情、社交、果斷、活躍、冒險、樂觀等特點。神經質或情緒穩定性（neuroticism）:煩惱對平靜，不安全感對安全感，自憐對自我滿意，包括焦慮、敵對、壓抑、自我意識、沖動、脆弱等特質。開放性（openness）:富于想象對務實，尋求變化對遵守慣例，自主對順從。具有想象、審美、情感豐富、求異、創造、智慧等特征。隨和性(agreeableness)：熱心對無情，信賴對懷疑，樂于助人對不合作。包括信任、利他、直率、謙虛、移情等品質。盡責性(conscientiousness)：有序對無序，謹慎細心對粗心大意，自律對意志薄弱。包括勝任、公正、條理、盡職、成就、自律、謹慎、克制等特點四、案例分析題1.根據目標管理的基本思想和目標管理實施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題？并改進？（1）根據目標管理的基本思想和實施程序，我們發現劉總犯了以下幾方面的錯誤：對于如何制訂合適的目標體系認識錯誤，他以為目標只需要他一個人制訂就行了。對于目標到底訂多高認識錯誤，他認為目標越高越好。在實施目標管理時，沒有給予下屬相應的權力。考核和獎酬機構沒有制度化，僅停留在口頭上，對下屬無相應的激勵和制約作用。（2）改進措施：目標的制訂必須是一個上下級反復協商的過程。不是由上級獨自決定的。制定的目標不要過高或過低。一般目標要略高于執行者的能力水平。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，鼓勵他們自我管理和自我控制。對各級目標的完成情況和取得結果，要及時地進行檢查和評價，并且根據評價的結果，制定相應的獎懲措施。2、請根據所學習的有關激勵等理論分析該老板做法失敗的原因并提出建議。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需要滿足后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。（2）案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。3、一次戰略方案制定引起的風波【案例分析】1.案例中的溝通渠道或網絡有那些？請分別指出，并說出各自的特點。（一）正式溝通及網絡。一處是案例中鄧強將自己對戰略方案的想法告訴秘書小楊，下令行文并打印，這屬于組織正式溝通中的下行溝通，即信息按組織之間上下級的隸屬關系，從較高的組織層次向較低的組織層次傳遞的形式。它常用于命令、指導、協調和評價下屬，帶有指令性、法定性、權威性和強迫性。另一處是為了澄清傳聞，總經理鄧強召集所有員工來討論戰略方案，這屬于組織正式溝通網絡中的輪型溝通網絡，它對簡單問題最有效率。（二）非正式溝通網絡。案例中多次出現了不同形式的非正式溝通：秘書小楊在餐廳吃飯時私下把總經理的戰略秘密告訴副經理張建波，會計小劉把消息告訴主管老王等都屬于非正式溝通網絡中的集束型方式，它是把信息有選擇地告訴自己的朋友或者有關人員；財務處會計小劉碰巧聽到小楊與張建波的談話則屬于非正式溝通網絡中的偶然型方式，即按偶然機會將消息隨機地傳遞給其他人；而消息最終又被傳到鄧強的耳朵里，這屬于非正式溝通中的單線型方式，它是通過一連串的人把消息傳遞給最終的接受者。2.案例中鄧強的一次戰略方案的制定為什么會引起如此大的風波？非正式溝通是指以企業非正式組織系統或個人渠道的信息傳遞。企業中非正式溝通有客觀存在的必然性，因此應引起管理者的重視。非正式溝通的傳播的內容主要是職工普遍關心的相關的信息，具有信息交流速度快、溝通效率高、信息傳播覆蓋面大以及符合員工需要的特點，但非正式溝通有一定的局限性，其傳遞的信息常常容易被夸大曲解。這也是造成案例中傳聞和風波的最主要的原因。正式溝通是對信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過正式的組織結構而建立起來的。如題1所述，鄧強將信息傳遞給小楊，是屬于下行溝通的方式。下行溝通的目的是使員工了解組織的目標，以形成與組織目標一致的觀點加以協調。鄧強對兩個戰略方案的構想的目的也是為了使員工了解公司的戰略目標，讓大家參與決策，找出最佳方案。但由于鄧強在下行溝通過程中不到位，沒有表達清楚自己的意思，加之秘書對信息不夠準確的理解，成為信息被曲解的源頭。它是產生本次風波的直接導火線。此外，員工對信息盲目地接收、認同、傳播，而不加辨別篩選的態度，在這次風波中也起了推波助瀾的作用。3.如果你是鄧強，從中能吸取什么樣的經驗和教訓？教訓：一是管理者應對非正式溝通加以足夠的重視，正確對待非正式溝通，學會利用和引導它，使之成為正式渠道的補充。同時還應積極主動收集這方面的信息，及時把握公司和員工的動態，以便及時避免和糾正非正式溝通中信息的偏差，將由此對個人、公司和員工造成的不良影響程度減至最小。二是管理者需要建立信息反饋系統，以保證下行溝通的有效性。建立與員工的溝通體制，比如建立經理公開見面會制度。三是不能孤立的只采用一種溝通方式，比如提倡民主性較高的上行溝通，直接與員工溝通，通過電子郵件，讓員工們大膽反映實際問題，積極參與企業管理，多提建議和意見，避免中間環節。經驗：當由于非正式溝通中信息的曲解對公司、領導和員工已經造成了一定程度的不良影響后，及時采取其他多種有效的溝通渠道進行澄清，補救。同時不應過多的追究傳播者的錯誤和責任，對信息的傳播者給予原諒。結論：管理溝通是一個復雜的過程，某一信息的傳遞常常會受到各種因素的影響，致