房地產戰略規劃與管理體系優化黃博文簡介

博士中房聯網首席咨詢師

房地產行業知名的戰略管理及組織創新專家。多年金地集團HR副總的高管經驗，主持了集團管控模式、流程再造、組織優化、HR及HRM戰略規劃、績效管理和激勵體系變革等重大項目，具有深厚的戰略管理、組織管理、組織變革、管理理論和HR管理理論的理論功底和豐富的實踐經驗。課程框架

外部分析宏觀、行業、對手、顧客、、、內部分析周期、經營、管理、資源、、、戰略框架戰略目標戰略路徑戰略支撐理論、案例、工具管理體系優化企業文化管控模式組織能力組織結構業務流程授權體系業績管理激勵體系目錄4、戰略指標體系五、戰略牽引下的管理體系優化1、企業文化建設2、管控模式優化3、組織能力發育4、組織結構調整5、業務流程整合6、授權體系明確7、動態績效管理8、綜合激勵管理六、理論、工具、案例1、深圳G企業07—11戰略綱要講解2、北京D企業戰略規劃報告講解3、華北Y企業戰略規劃項目計劃4、其他案例中國房地產產業綜合分析今后10年我國對商品住宅的需求量最保守的估計是66.33億平方米，復合增長率為9.33%；穩健估計是94.22億平方米，復合增長率為10.99%；樂觀的估計需求有望達到127.49億平方米，復合增長率達到12.71%。中國宏觀經濟1中國房地產行業發展1發育期成長期成熟期衰退期市場增長速度高于GDP的增長速度并逐漸趨緩投資需求狀況為支持增長，資金需求達到高峰市場規?？焖僭黾宇櫩偷姆€定性有一定信任，尚未形成品牌忠誠競爭者數量高邊際利潤吸引競爭者，末期行業開始集中市場份額分布穩定性增加，少數競爭者以強勢姿態出現競爭的性質市場的迅速增長掩蓋了競爭進入的難度較困難，市場力量產生，但不是很強利潤與現金贏利，現金流依然為負略略中國房地產行業發展2中國房地產行業發展3找地可研儲地策劃設計施工銷售服務運營香港模式廣告客戶推薦網絡地產經紀參觀樣板房用戶需求平面設計地塊選擇簽訂合同繳納訂金申請按揭貸款房屋建造個性化選擇交付使用美國模式逐漸過渡

房地產行業的發展過程

從房地產開發過程來看，呈現螺旋式循環發展的過程，具體可以分為三個循環階段：中國房地產行業發展4開發循環投資循環資產證券化循環資本市場中國房地產行業發展5

香港美國當前中國10-15年后中國領土性質自治城邦高人口密度大國低人口密度經濟發展水平發達發達潛在需求量大一般土地壟斷供應（土地批租模式）分散供應（財產稅模式）有租期無開發時限帶產權可期權方式拿地稀缺充裕居住風格高容積率集合住宅為主低容積率獨棟住宅為主政府高房價高地價高福利自由港，低稅制，靠土地收入彌補財政不足規制補貼中低收入者購房鼓勵開發中低價房差別對待，抑制土地投機資本充裕充裕融資便利客戶融資（預售）和銀行債權融資為主便利市場化資本運作為主中外房地產發展環境比較略中國房地產行業發展6環境對開發商的影響比較香港美國當前中國10-15年后中國政府關系非常重要不重要市場次要非常重要產品次要重要管理次要重要運營次要重要投資重要重要融資重要次要盈利模式（關鍵利潤來源）土地投資價值+土地投資溢價+房地產投資價值+房地產投資溢價土地價值增值+土地投資價值+房地產價值增值+房地產投資價值開發商風格土地經營掛帥，全能型開發商資本運作掛帥，專業化開發商產業鏈特征以開發商為中心的縱向價值鏈以基金為主導，專業分工細致的橫向價值鏈略競爭對手分析1主流房地產開發企業可以區分為以萬科為代表的專業型和以合生為代表的成本型。專業型開發商對專業能力進行持之以恒的投入，以獲得長期發展潛力。成本型開發商嚴格控制當期成本，以獲取當期最佳表現。降低土地獲取成本和開發成本、控制一般行政費用、提高資產周轉率和充分利用財務杠桿是提升業績表現的通用路徑。有目的地對某類專業能力進行長期持續的投入，形成核心競爭力，是企業差異化成長的專有路徑。競爭對手分析2國內典型房企的業務領域全國性跨區域局部區域集中于工程管理在房產價值鏈的適度延伸居住需求衍生產業的適度捆綁非相關多元化·復地·soho中國·首開·金地·中遠·萬科·順馳·奧園集團·中房·大連萬達·華僑城·大華·雅居樂競爭對手分析3-萬科(綜述)競爭對手分析3-萬科（效率）收益指標之前（2002以前）之后（2005年后）開發效率的提升從拿地到開盤周期T運作效率提升零星合同審批時效變更效率提升設計變更效率回款效率提升回款周期縮短計劃完成率提高關鍵節點計劃完成率人均效能提升人力投入產出比（凈利潤/人力總成本）人均設計面積管理效能(人均管理效能)略競爭對手分析3-萬科（效率）收益指標之前（2002以前）之后（2004年后）知識成果轉換輸入的知識庫改進信息轉化為相關系統要求轉化率（規范標準及其它文件）設計質量的提高設計差錯率工程質量提高總體工程質量滿意率客戶評價

月均返修量集中交付缺陷交付頭四月月均缺陷房屋質量提高房屋質量滿意率銷售服務質量提高銷售服務滿意度成本管理質量提高目標成本變動率略競爭對手分析3-萬科（效率）收益指標之前（2002以前）之后（2004年后）客戶滿意度提高客戶忠誠度客戶滿意度(產品）員工滿意度提升集團員工整體滿意度略競爭對手分析4-合生創展1、合生創展是致力發展住宅地產、商業地產、酒店地產、旅游度假產業和物業管理產業等泛地產事業的大型綜合性企業集團2、合生創展的特點做大規模，率先采用大盤操作的概念客戶定位以滿足城市中高收入的置業需要為主，開發的物業集中于中高檔項目，銷售均價比當地的市場平均價格水平高出15％一72％對市場前景的準確把握，開發未來升值潛力大而當時位置偏僻價格低廉的土地戰略擴張三部曲：1、通過集中化戰略和一體化戰略，建立企業規模化發展的基礎；2、通過集約化拓展進行跨區域擴張；3、實施規模化發展行事低調注重資本運作3、該模式的突出之處規?；l展有利于降低成本、提升品牌效應，抵御市場競爭風險，實現規模經濟競爭對手分析5-招商地產競爭對手分析6-順馳地產競爭對手分析7-萬通競爭對手分析8-復地競爭對手分析9-綠城競爭對手分析10-美國標桿研究房地產企業發展周期及轉折點分析1地產企業生命階段主要任務適應的管控發展動力單區域非集團階段機會牽引單區域集團化鞏固根據地；尋找跨區域拓展的機會；開始關注項目品牌；形成項目開發的穩定模式；人才隊伍雛形強經營控制型母子關系集團化向其他區域擴張初期鞏固根據地；尋找跨區域拓展的機會；探討跨區域集團化運作模式(管控\流程\組織結構\權責)；融資與合作；資源集中；關注企業品牌知名度；關注HR強經營控制型母子關系機會牽引資源推動集團化向其他區域擴張中期區域擴張基本結束資本運作能力、戰略能力、組織能力、資源整合能力及品牌制勝產業創新期基金管理階段略異地發展的好處1、獲取不同地區間經濟及行業發展不平衡帶來的超額收益；2、分散投資風險；3、擴大市場范圍；4、快速做大異地發展的風險1、因對異地的土地及產品市場、顧客、產業鏈、政府等不熟悉，導致投資和經營風險急劇提升；2、管理復雜性、難度、成本急劇提升（文化及管理一致性、資金調度、人員配置、產品系列化及標準化等）；3、人工效能下降；4、根據地逐漸被侵蝕異地發展的條件異地發展的方式及注意事項異地發展的案例1、深圳G集團；2、深圳SHY；3、天津SC集團；4、北方某地產公司AY；5、南方某地產公司XJ成功經驗與失敗教訓分析聚焦區域的案例1、廊坊HX；2、重慶LH；3、珠海HF做深做實做透當地市場，修煉能力，循環積累資源，謹慎分析，逐步相機異地擴張

非相關多元化？基于產品、資源、能力、客戶的多元化？縱向或橫向一體化？房地產企業發展周期及轉折點分析2略房地產企業發展周期及轉折點分析3—案例案例2—順馳擴張之路1、95年，轉向房地產開發。95—01，一直在天津市區開發2、02年，占天津住宅銷量的20%分額。5月9日，國土資源部下發招、拍、掛文件，6月份，順馳進入天津的郊區塘沽，獲取第一個招牌掛項目，也是第一次走出天津市區3、03年、7月20日，順馳召開了持續17小時的昌平會議，孫宏斌作了《鴻鵠之志向，螞蟻之行動》的報告，由此拉開了順馳全國化擴張的序幕4、03年8月—04年底，共1.5年，順馳瘋狂高價拿地120億元，快速完成全國四大區域的布局5、04年，孫宏斌離職。匯款突破100億6、05年3月，總部遷往北京，11月，全國大裁員。公司從年底開始收權，要利潤7、06年，2月，撤并三大區域集團。4月孫宏斌復出。9月，路勁基建進入房地產企業發展周期及轉折點分析3—案例案例3—SHY兵敗西安，4年后小心探索惠州和東莞案例4---北方的AY，南方的XJ，單城市公司，欲向同省的周邊城市發展。經診斷，管理、能力、資源（含HR）不足。先花2年—3年提升，再某異地擴張之路案例5---廊坊HX。單城市住宅及商業—固安新農村建設---滄州新農村建設、唐山新農村建設---未來的主業：河北的新農村建設。成立40人的管理研發中心。與國際、國內知名咨詢公司合作。與知名行業專家個人合作案例6---重慶LH。重慶老大，管理及開發能力修煉，06年異地發展（北京）。據說，可研報告的精度達正負5%。王石佩服的物業管理水平。房地產企業發展周期及轉折點分析3—案例房地產企業發展周期及轉折點分析4—并購房地產企業發展周期及轉折點分析5—戰略合作一、萬科（40%）與中國航空工業第一集團（下屬瑞賽科技）（60%）的戰略合作。強強合作，資源互補。二、據傳，某著名職業經理人去了四川長虹做地產。我們如何應對外行業巨頭進入地產行業？視而不見OR對抗OR合作？企業全面診斷---經營、管理、資源企業房地產業務戰略管理框架戰略分析、5年戰略制訂戰略執行戰略執行路徑企業文化核心能力及關鍵能力管控3年經營規劃流程、組織、權責2年及年度開發規模、結構及節奏年度重要業務和管理工作計劃及預算（以項目管理為核心）（以業務和管理流程為基礎）績效管理及激勵內部資源平臺：決策、HR、知識管理/////外部資源平臺：社會、政府、各種合作伙伴房地產業務其他業務開發經營開發經營遠景：你是誰？你想成為誰？你能成為誰？客戶的遠景！使命：存在的價值和理由？價值？客戶的使命！目標：戰略目標示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年凈利潤（億元）凈資產（億元）銷售收入（億元）布局及城市個數布局及項目個數開發規模、結構、節奏現有資源（錢地人）資源規劃（錢地人）職能規劃、管理改善明確企業房地產業務戰略目標業態組合區域布局價值鏈選擇產品地產業務戰略路徑--業務選擇、產品、區域、價值鏈、組織能力組合模型核心能力選擇產業選擇戰略路徑融資渠道自有資本銀行貸款債券金融工具創新買殼借殼上市開發貸款個人貸款結算資金IPO上市資本運營層面資金融通層面住房貸款證券化內部積累項目債券企業債券工程墊款預售房款資金市場資本市場債券市場房地產業務戰略支撐之一：綜合資本運營增法配股信托、私募并購戰略合作區域評價區域選擇城市評價城市選擇項目評價項目選擇控制戰略成本，獲取戰略利潤邏輯框架市場趨勢判斷指標運作可行性判斷指標施工面積/銷售面積新開工面積/施工面積新增土地面積/新開工面積房價收入比預售面積/批準預售面積次指標定性指標主指標市場規模政府配合效率土地機會城市評價指標體系略略房地產業務戰略支撐之三：開發效率1如何在保證品質的前提下縮短開發周期并進而提升開發效率？開發周期與資本周轉速度之間的關系？開發周期與利潤和風險之間的關系？房地產業務戰略支撐之三：開發效率2投入資本周轉率成本現金流銷售速度回款速度資金使用效率持有物業銷售現金流空置率持有期限租金水平資金占壓與沉淀資金閑置vs.儲備市場風險大小匹配性開盤時間工程付款進度工程進度竣工時間設計周期施工周期報批報建策劃周期政府風險產品標準化活動前置決策效率人工效能合作伙伴招標周期并行工程分期開發規模簽約速度按揭放款速度價格、預期與需求彈性營銷傳播市場競爭度市場飽和度商業銷售銷售時機價格預測和執行偏差及時的土地機會多項目節奏協調按揭保證金項目公司日常存款項目現金流峰值現金流偏差現金流平滑性其他占壓與沉淀資金的情況政府關系影響因素開發周期地價支付進度質量標準資金供給風險限制資金調度的合作條款限制資金調度的開發貸款經驗曲線基于香港模式房地產業務戰略支撐之四：戰略主指標體系不同經營戰略模式下的主指標內生部分外生部分基于成本與費用基于收入基于利潤基于效率基于股東價值基于競爭基于顧客利潤率資金周轉率ROIC開發周期管理效率質量以顧客研究、細分、定位為經營的開端略略影響銷售利潤率的因素影響資產周轉率的因素影響資產負債率的因素主營業務收入售價銷售凈額售價資金投入資金投入量

銷售量

銷售量

資金投入速度主營業務成本地價

銷售進度資金產出資金產出量

建安成本

回款速度

資金產出速度

開發間接費用

交付速度資本結構股權比例費用營業費用總資產地價

債權比例

管理費用

土地儲備量

財務費用

開發量

稅收所得稅

投資金額

開發周期

開發進度

戰略主指標體系舉例1ROE銷售利潤率、資產周轉率、資產負債率戰略主指標體系舉例2投入資本周轉率成本現金流銷售速度回款速度資金使用效率持有物業銷售現金流空置率持有期限租金水平資金占壓與沉淀資金閑置vs.儲備市場風險大小匹配性開盤時間工程付款進度工程進度竣工時間設計周期施工周期報批報建策劃周期政府風險產品標準化活動前置決策效率人工效能合作伙伴招標周期并行工程分期開發規模簽約速度按揭放款速度價格、預期與需求彈性營銷傳播市場競爭度市場飽和度商業銷售銷售時機價格預測和執行偏差及時的土地機會多項目節奏協調按揭保證金項目公司日常存款項目現金流峰值現金流偏差現金流平滑性其他占壓與沉淀資金的情況政府關系影響因素開發周期地價支付進度質量標準資金供給風險限制資金調度的合作條款限制資金調度的開發貸款經驗曲線基于香港模式房地產業務戰略支撐之五：滾動的經營規劃及計劃管理體系1基于開發的子公司年度及三年滾動經營規劃基于開發的集團年度及三年滾動經營規劃現有項目公司戰略部門規劃及計劃部門規劃及計劃單項目經營分析模版計劃管理是實現組織目標的重要控制手段，提高工作效率，加強部門溝通合作的良好方式。房地產業務戰略支撐之五：滾動的經營規劃及計劃管理體系2培養、激勵、招聘等缺人的困惑及制約：如何應對？開源式？節流式？金融街200！萬科海盜計劃、慧眼計劃！房地產業務戰略支撐之六：人力資源規劃戰略牽引下的管理體系優化—企業文化建設一、金地企業文化變革案例二、Ｍ集團溝通案例戰略牽引一、集團管控模式定義：通過科學的組織模式選擇，明晰集團總部及子公司的價值定位、總部對子公司的管理重點、管理方式及管理路徑。二、集團管控模式選擇的權變因素：集團發展階段、子公司發展階段、集團戰略及多元化、股東要求、企業文化及領導的價值觀、集團和子公司各自的管理成熟度、集團的管控能力、子公司的產權結構、子公司在集團的重要程度、集團對子公司業務熟悉程度、各子公司之間的相關性等等。針對以上各因素，通過量化的方法，可以構建一套集團管控模式的選擇模型，并用這個模型來指導你們的實際工作，看看你們公司的管控模式是否合理。三、集團管控模式的落地：組織結構、流程、授權體系、管理審計戰略牽引下的管理體系優化—管控模式優化1

三種典型的集團管控模式：財務控制型、戰略控制型、運營控制型。在現實中，一般都是混合型（按職能、區域、產業混合）。財務型戰略型運營型戰略牽引下的管理體系優化—管控模式優化2略管控模式應是一個以戰略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統和績效管理系統為保障，以流程和指引為支持,以實現組織價值最大化的動態系統。戰略牽引下的管理體系優化—管控模式優化3財務導向

(財務管控)戰略導向

(戰略管控)運營導向

(運營管控)管理支持中

央

部

門類型各業務資源優化配置戰略協同效應的培育公司組合的協調發展發展目標集團與下屬公司關系管理手段應用方式基于戰略進行管理和規劃總部只有業務管理部門戰略規劃與經營目標控制財務控制人力資源控制相關產業運作部分單一產業分權集權PPPP操作型總部戰略型總部戰略牽引下的管理體系優化—管控模式優化4略略價值鏈中段是整個房地產開發項目的質量和成本控制區間，決定了利潤的最終實現大小，管控和績效管理的重點關注質量和動態成本的控制（工程管理、成本管理流程）?投資策劃土地獲取項目策劃建筑管理采購管理工程管理產品開發及成本控制過程銷售管理售后服務物業管理利潤貢獻和風險由前端向后端遞減123全程關注進度、資源效率、資產周轉4戰略牽引下的管理體系優化—管控模式優化5略略類型職責分工優點缺點實施條件

項目部成為項目執行的負責主體，職能部門成為資源提供員工陷入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓項目數量較多，需要人才共享公司有專業技能提升要求偏向職能的矩陣平衡式矩陣偏向項目的矩陣戰略牽引下的管理體系優化—管控模式優化6略略與標桿對比,各項能力相對強弱的識別?與自身目標對比,各項能力相對強弱的識別?與自己的過去對比，各項能力是在進步還是退步？土地獲取能力融資能力市場能力產品能力內部管理能力人力資源培養能力戰略管理能力投資能力產品規劃設計能力戰略規劃能力政府公關能力質量控制能力戰略執行能力資本運作能力成本控制能力戰略監控能力開發周期控制能力風險預警能力并購整合能力戰略牽引下的管理體系優化—組織能力發育略略一、低效組織結構的特征：做決策遲緩或質量不高；功能錯位；信息不暢、溝通受阻、協作無效；無法應對環境的變化；人工效能低；戰略執行力弱；阻礙組織能力發育。二、組織設計的方法論集團戰略公司整體價值追求：做未來最有價值的事，發育未來競爭需要的能力集團總部與子公司各自的價值追求集團需要做什么事？發育什么能力？下屬公司呢？集團基于價值鏈的組織結構設計下屬公司基于價值鏈的組織結構設計集團管控：集團與下屬公司各自的功能定位和價值訴求分工戰略牽引下的管理體系優化—組織結構調整1

基于價值鏈的房地產組織結構設計模型投入資源運營產出土地拓展并購重組貸款自有資金經營現金人力資源文化資源知識資源集團采購生產（工程）銷售與推廣客服與物業項目整體策劃財務指標品牌企業文化知識、能力績效管理線工作流/人流/資金流風險控制及保障（審計與法務、行政）戰略牽引下的管理體系優化—組織結構調整2戰略牽引下的管理體系優化—組織結構調整3戰略牽引下的管理體系優化—組織結構調整4價值鏈中段是整個房地產開發項目的質量和成本控制區間，決定了利潤的最終實現大小，管控和績效管理的重點關注質量和動態成本的控制（工程管理、成本管理流程）投資策劃土地獲取項目策劃建筑管理采購管理工程管理產品開發及成本控制過程銷售管理售后服務物業管理利潤貢獻和風險由前端向后端遞減123全程關注進度、資源效率、資產周轉4戰略牽引下的管理體系優化—業務流程整合1略略戰略牽引下的管理體系優化—業務流程整合2論證策劃設計采購工程營銷客服各節點現狀描述優勢分析劣勢分析標桿經驗略戰略牽引下的管理