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陶建鋼.M公司電氣工程項目進度管理研究[D].上海:華東理工大學(xué),20153.3M公司項目進度管理現(xiàn)狀與績效狀況(1)M公司高壓開關(guān)設(shè)備項目流程介紹對于高壓開關(guān)的項目流程,M公司主要是根據(jù)項目管理的原理并結(jié)合開關(guān)設(shè)備具有的特點對項目進行管理,參與從項目前期的投標(biāo)階段開始一直到項目結(jié)束的所有過程。圖3.3M圖3.3M公司項目管理流程Fig.3.3MCompanyProjectManagementProcess然而對于項目管理的主要階段,則著重在于合同階段的執(zhí)行過程如圖3.3所示。這一階段是完成和實現(xiàn)開關(guān)設(shè)備項目目標(biāo)的過程。每一個階段又是有若干個子部分組成,并對每一個階段的里程碑進行了清晰的定義。合同項目的執(zhí)行從PM080里程碑開始,開始階段需要指定每個項目的項目經(jīng)理。然后由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)啟動項目,通常以項目啟動會的形式召集各個部門的經(jīng)理、主管或指定的項目參與人員。根據(jù)項目的目標(biāo)和總體要求,項目經(jīng)理需要將任務(wù)細(xì)分,明確告知項目參與人員或部門的責(zé)職,討論并確定各負(fù)責(zé)部門需要投入的資源和各階段要求完成任務(wù)的時間等。項目啟動會之前,項目經(jīng)理需要準(zhǔn)備所負(fù)責(zé)項目的整體項目計劃,通常采用甘特圖來制定項目進度計劃,該進度計劃細(xì)分了各個階段的任務(wù)和所負(fù)責(zé)的部門,并且擬定了每項任務(wù)計劃完成的時間,如圖X。通過啟動會的討論,修改然后確定一個更符合實際執(zhí)行需要的進度計劃,在項目執(zhí)行過程中,項目參與人員可以遵照該計劃開展各自的工作。項目啟動會以后,作為已經(jīng)開始執(zhí)行的項目,需要完成項目設(shè)計方案并得到客戶或者是客戶委托的第三方設(shè)計單位的確認(rèn),該階段主要由工程部負(fù)責(zé),同時項目經(jīng)理作為項目的責(zé)任人,會跟蹤并協(xié)助設(shè)計方案的確定和跟客戶的澄清,確認(rèn)等。這個環(huán)節(jié)需要協(xié)調(diào)內(nèi)外兩方面的工作,對項目的進度具有十分重要的作用。設(shè)計過程中,各方面溝通的頻度,效率,澄清的有效性,以及采取的溝通,澄清方式,對設(shè)計方案的最終確認(rèn)所花費的時間有比較大的影響。以及前期的溝通與澄清的充分程度,對項目后續(xù)執(zhí)行過程中設(shè)計變更也會有很大的影響,因為后續(xù)的設(shè)計變更同樣會對項目的進度產(chǎn)生影響,導(dǎo)致項目的進度后延或推遲。在設(shè)計方案確認(rèn),并將所需的項目的BOM上載到SAP系統(tǒng)以后,計劃部門將根據(jù)系統(tǒng)生成的物料采購需求進行計劃。計劃的過程主要由系統(tǒng)自身完成,系統(tǒng)里面經(jīng)過MRP的運行以后,根據(jù)已經(jīng)維護設(shè)定的物料采購周期,按倒推時間順序自動產(chǎn)生物料的采購需求申請,轉(zhuǎn)到采購部門進行采購訂單的下達和采購任務(wù)的跟蹤。計劃部門在此過程中,需要了解項目的生產(chǎn)時間,以及實際可以用于采購的時間,著重計劃PTO的物料,如有必要時根據(jù)生產(chǎn)交貨的時間要求對物料的采購時間作適當(dāng)調(diào)整,對于有些PTS的物料,則只需要核對現(xiàn)有庫存及在途訂單的物料數(shù)量是否滿足后續(xù)項目的生產(chǎn)需求。對項目任務(wù)的進度控制除了單一項目的項目計劃外,還有一個3P計劃來協(xié)調(diào)多項目情況下的項目進度要求。3P計劃主要用于規(guī)劃物料計劃,采購,生產(chǎn),發(fā)貨等環(huán)節(jié)。這個3P計劃由計劃部門制定,與前期的項目總體計劃相比,3P計劃更像是對項目集的計劃,而且這個計劃側(cè)重于對生產(chǎn)的調(diào)控,因為在工廠有限的產(chǎn)能限制條件下,公司每月需要生產(chǎn)的項目數(shù)量眾多,因此,如何有效合理地安排生產(chǎn)線上盡可能多地完成項目生產(chǎn)任務(wù),并保證項目及時發(fā)貨,是這個計劃對項目執(zhí)行進度的一個有效控制。3P計劃的執(zhí)行通過每周召開的定期會議進行貫徹。在每周舉行的會議上,計劃部門需要與項目經(jīng)理,生產(chǎn)部,采購部,倉儲物流等部門回顧每一項目的執(zhí)行情況。對于某些項目進度有變動的原因進行分析,并找出解決問題的方法,及時解決影響項目進度的問題。對于有些已經(jīng)產(chǎn)生進度延誤而又無法及時解決問題的項目,討論如何調(diào)整項目的生產(chǎn)順序,確保生產(chǎn)線繼續(xù)運轉(zhuǎn),從而讓生產(chǎn)部門可以完成產(chǎn)能規(guī)劃之內(nèi)的產(chǎn)出量。生產(chǎn)、試驗和裝箱發(fā)運都是圍繞著產(chǎn)品的物料開展,生產(chǎn)的過程就是人員利用機器設(shè)備,將材料按照一定的工藝路線進行加工,裝配,從而形成一系列組裝好的模塊或間隔。試驗和裝箱發(fā)運都是基于組裝好的GIS開關(guān)設(shè)備進行。因此物料的供應(yīng)的及時和正確,對生產(chǎn)、試驗和裝箱發(fā)運都有保障,這就需要在做物料計劃的過程中,要以生產(chǎn)、試驗和發(fā)貨的需求為導(dǎo)向。對于現(xiàn)場安裝和調(diào)試,這是項目結(jié)束前一個非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié),所有在工廠生產(chǎn)的開關(guān)設(shè)備模塊、間隔和一些附件,都需要發(fā)到現(xiàn)場,進行最終的拼接,從而形成一整套客戶所希望的開關(guān)設(shè)備系統(tǒng)。這個過程不依賴于公司內(nèi)部的計劃安排,而需要在人員和設(shè)備完全到達現(xiàn)場后,根據(jù)現(xiàn)場的條件,基建、物資、監(jiān)理、施工單位等各方面的配合程度,擬定一個現(xiàn)場的計劃,按照現(xiàn)場的進度計劃執(zhí)行安裝和調(diào)試。(2)M公司高壓開關(guān)設(shè)備項目進度管理績效通常情況下,高壓開關(guān)設(shè)備的項目從PM080開始,至PM300項目發(fā)貨,需要的時間跨度在6個月左右。不同的項目,根據(jù)面對的客戶,項目規(guī)模的大小,在實際執(zhí)行過程中會有比較大的差別。這種差別來自于一開始客戶提出不同的合同交貨要求,也可能會來自于項目本身所包含的設(shè)備數(shù)量的多少,以及項目的技術(shù),產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度。從而會使得項目的技術(shù)澄清時間,和物料采購的時間拉長,同時復(fù)雜的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對于生產(chǎn)過程也會需要更長的時間。2014年,M公司全年完成95個開關(guān)項目,共計產(chǎn)值6億元人民幣,然而,根據(jù)統(tǒng)計如表3.1所示,全年完成的項目中僅有10%不到的項目滿足合同規(guī)定的交貨期要求。在不滿足合同交貨期的前提下,再根據(jù)項目執(zhí)行的進展情況預(yù)測可能的交貨期,并和客戶達成更改交貨期的一致意見,即使在這樣的情況下,仍只有30%左右的項目可以滿足更改的交貨期,對于大多數(shù)的項目還是都存在著時間長短不一的延期交貨問題。因此,按時交貨成為了一個困擾M公司的一個重大問題,如何改善項目進度管理以提高項目的按時交貨率顯得越來越重要。表3.表3.1M公司項目按時交貨率統(tǒng)計表Table3.1Mcompanyprojectontimedeliveryrate交貨計算方式計劃/實際一月二月三月四月五月六月按確認(rèn)時間完成訂單數(shù)/總訂單數(shù)計劃36%36%36%40%40%40%實際33.3%30%36.4%35%29%37.5%按客戶合同交貨期時間完成訂單數(shù)/總訂單數(shù)計劃0%0%10%10%20%20%實際0%0%8%0%14%0%交貨計算方式計劃/實際七月八月九月十月十一月十二月按確認(rèn)時間完成訂單數(shù)/總訂單數(shù)計劃50%60%60%70%70%70%實際50%63%56%64%40%71%按客戶合同交貨期時間完成訂單數(shù)/總訂單數(shù)計劃30%30%40%40%50%50%實際5%25%13%14%0%12%一方面是大量的項目不能按時交貨,然而另一方面,即使已經(jīng)交貨的項目,也會出現(xiàn)比較重大的質(zhì)量問題。因為車間生產(chǎn)部門意識到產(chǎn)品延期交貨的問題,因此為了加快項目的進度,有的時候往往會忽略對產(chǎn)品性能和質(zhì)量的把握,從而造成產(chǎn)品質(zhì)量不合格,甚至返工。以廣州番禺項目為例,該項目是為番禺一樞紐變電站提供配套的高壓開關(guān)設(shè)備,由于項目生產(chǎn)過程中不太注重對質(zhì)量的把控,產(chǎn)品在出廠試驗的過程中出現(xiàn)多次重復(fù)放電,在駐廠監(jiān)理的一再要求下,對于放電間隔的放電部位必須解體檢查,并進行清潔。據(jù)統(tǒng)計該項目中有一半的間隔在試驗過程中發(fā)生放電,從而對其進行解體檢查和清潔,有些間隔甚至出現(xiàn)反復(fù)的放電現(xiàn)象,因此被多次解體,直至更換有些影響絕緣性能的關(guān)鍵絕緣部件。即使所有間隔通過出廠試驗發(fā)到現(xiàn)場,并且經(jīng)過現(xiàn)場近兩個月的安裝后,在現(xiàn)場試驗的過程中又多次發(fā)現(xiàn)放電的情況,面對如此眾多的放電現(xiàn)象,和經(jīng)過了太多次數(shù)的耐壓試驗后,客戶方擔(dān)心對所有絕緣件產(chǎn)生電氣損害,因此果斷提出要求高壓開關(guān)設(shè)備重新返廠重做,并更換所有的絕緣件。這是M公司從成立以來的第一列由于質(zhì)量問題引起的返廠案例,然而這僅僅是開始,因為在接下來的半年里,先后又有三個項目由于不同的質(zhì)量問題被要求返廠重新生產(chǎn)。這些項目的返廠,不僅給公司造成了直接的經(jīng)濟損失,而且由于這些項目的返廠工作,擠占了本來就比較有限的產(chǎn)能,造成了其他項目在生產(chǎn)次序上不得不讓行,從而引起了更多項目的延期,又給公司帶來了其他方面的損失。從公司實際的情況也證明了項目的進度和質(zhì)量,這兩者之間是怎樣一種相互之間的關(guān)系。為了加快進度而犧牲質(zhì)量,反過來又會因為質(zhì)量影響項目的進度,因此,如果處理不善,很有可能會走入一個惡性循環(huán)的怪圈。對于一個公司來說,提高項目管理能力,應(yīng)該是考慮如何走一條提高質(zhì)量和改善進度的良性循環(huán)之路,通過提高質(zhì)量來改善項目進度,項目進度改善后,節(jié)省的項目時間有能用于提高質(zhì)量。對于M公司來說,存在的如此嚴(yán)重的項目進度延誤和質(zhì)量方面的事故,確實對公司的發(fā)展提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因為在本來就競爭如此激勵的市場環(huán)境下,丟失了作為項目兩大核心的進度和質(zhì)量,對M公司來說面臨的將是失去競爭力可怕結(jié)局。另外由于項目交貨期的延誤,和項目上出現(xiàn)的質(zhì)量問題,給M公司的聲譽帶來非常不利的影響,特別是在面對像國網(wǎng)和南網(wǎng)這樣的大客戶時,面臨的將是網(wǎng)內(nèi)通報,列入黑名單,以及一段時期內(nèi)不得參與投標(biāo)的處罰,直至該公司整頓改進并得到國網(wǎng)和南網(wǎng)的認(rèn)可后再恢復(fù)相應(yīng)的資格。由此產(chǎn)生的不良后果甚至還會有其他方面的影響,由于項目的延期,公司為了減輕部分自身的庫存壓力,會向上游的供應(yīng)商轉(zhuǎn)移一部分庫存,即要求延期交付物料
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