企業管理概論

課程代碼：00144

考生須知：

1、參考教材：《企業管理概論》，中國人民大學出版社，閆笑非主編，2018年版

2、特殊標記含義：P10代表教材頁碼第10頁；“【】”標注的代表此處為重點關鍵詞(得分點)

一、單選題+簡答題

1、企業的六種基本構成要素是【產品、人、財、物、信息、知識資源】。知識資源的特征：【是無形的知識資源；在企業內部可以共

享；不會出現邊際報酬遞減】P37-38

2、企業的流程要素：【物流；資金流；人員流(對企業員工進行的招聘、調配、考核、培訓等)；信息流】P38-39

3、企業的類型P39-45

【個人業主制企業】：缺點是企業規模有限、企業壽命有限、業主風險較大

【合伙制企業】：由兩個以上的個人共同出資，通過簽訂協議而聯合經營，適用于廣告事務所、會計師事務所等

【公司制企業】：由兩個以上的出資者共同投資、依法組建，以其全部法人財產自主經營、自負盈虧，分為【國有獨資公司(由政府全

額出資)、國有控股公司(由政府出資控股)、國有參股公司(政府只是普通股東)】

【微型企業】：軟件和信息技術服務業，從業人員10人以下或營業收入50萬元以下

【聯合公司】：由若干個彼此存在一定生產技術經濟聯系的不同行業或生產不同類產品的工廠聯合組成

【企業集團】：以一個大企業為核心，以一批具有共同利益、受這個核心控制和影響的企業為外圍，通過不同的聯系方式而結成，層

次分為【核心層(即集團公司)、緊密層(由集團公司控股的子公司組成)、半緊密層(由集團公司參股的企業組成)、松散層】

4、管理層次(指在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數)與管理層次(指組織結構中一名領導者直接領導的下屬人員的數目)之間是

【反比例關系】。當組織規模一定，【管理幅度越小(越大)，管理層次越多(越少)，這是高聳型結構(扁平型結構)】P45-46

5、企業組織結構的形式P49-51

【直線結構】：高度集權。特點是指揮和管理的職能由企業的行政領導人執行。優點是形式簡單、指揮統一、職責分明、決策迅速。

適用于產品單一、工藝簡單、規模小的企業

【直線職能結構】：以集權為特征。特點是企業的管理權高度集中。適用于中小型企業，產品和技術單一、市場需求穩定的企業

【事業部結構】：以分權為特征。最早由斯隆提出。特點是集中政策，分散管理。適用于品種多樣化、市場環境變化快的大型企業

【矩陣結構】有按職能劃分的垂直管理系統，有按工程或項目劃分的橫向管理系統

6、新型企業組織形態P53-58

(1)虛擬企業：優越性是【提高企業競爭力；充分利用勞動力資源；可以實現跨組織的協同；降低管理費用】

(2)學習型組織：以共同愿景為基礎，以組織學習的團隊學習為根本特征。五項修煉模型(圣吉)是【自我超越、改善心智模式、建立共

同愿景、團隊學習、系統思考】

(3)無邊界組織：特點是【靈活性和非結構化】

(4)平臺型組織：特點是【組織邊界相對模糊，機構精干，組織的凝聚力取決于溝通】

(5)知識型組織：特征是【越使用知識型產品和服務，產品越智能；越使用知識型產品和服務，使用者越聰明；產品和服務可隨環境變

化而做出調整；可按顧客要求提供產品和服務；產品和服務具有相對更短的生命周期；能使顧客實時采取行動】

7、法人治理結構P58-61

(1)構成：

【股東大會】是非常設的由全體股東所組成

【董事會】由股東在股東大會上選舉產生，由董事組成

【高層經理班子】以總經理為首

【監事會】由股東代表和職工代表組成

(2)矛盾：企業經營管理者和所有者的【利益不相同，追求的目標不一致，信息不對稱】

8、經營管理者的激勵約束機制P62-63

(1)激勵報酬機制：經濟利益、個人價值實現、社會榮譽

(2)行為約束機制：內部約束有【公司章程約束、合同約束、組織機構約束】。外部約束有【法律約束、市場機制約束、社會約束】

2

9、管理P66

(1)目的：發揮集體作用，滿足個人努力無法滿足的需要

(2)任務：【配置資源、建立秩序、營造氛圍】

10、基層管理者的管理對象是【作業層】P68

11、管理者P69-70

(1)角色：

【掛名首腦】履行禮儀性和象征性的業務，如參加社會活動、宴請重要客戶、帶領有關領導參觀企業

【領導者】激勵、指導員工

【聯絡者】與內部人員進行溝通，與利益相關者建立良好關系

【監聽者】通過接觸下屬，通過媒介尋求和獲取信息，以便更好了解組織和環境

【傳播者】將獲得的信息傳遞給組織的其他成員

【發言人】向外界如股東、消費者、公眾、政府，發布組織的信息

【資源分配者】合理分配組織的人力、物力、財力、信息、時間等資源

【談判者】為了組織利益與其他組織或個人進行討價還價、商定成交條件

(2)技能：【技術技能(對于基層管理者最重要)；人際技能；概念技能(對于高層管理者最重要)】

12、管理職能的內容P70

(1)【計劃】是首要職能，是確立目標和明確實現目標的必要步驟的過程

(2)【組織】是為了有效達成計劃所確定的目標而進行分工協作、合理配置資源的過程

(3)【領導】是利用職權和威信施展影響，指導和激勵人員努力去達成目標的過程

(4)控制

13、企業管理的方法論P72-74

(1)系統論。人造系統的特征：【整體性(整體大于部分之和)；相關性；目的性；環境適應性(系統必須適應所處環境的要求和變化)】

(2)信息論

(3)控制論。控制功能發揮作用的前提條件是【明確的檢驗標準、做好信息反饋】

14、企業管理的方法P74

【行政方法】運用行政手段(命令、指示、規定等)，按照行政隸屬關系

【經濟方法】運用經濟手段(價格、工資、利潤、獎金等)和經濟方式(經濟責任制等)，運用物質利益原則

【法律方法】在國家法律、部門或地方法規框架下，自覺依法開展經營活動

15、企業生命周期的階段P74-80

(1)培育期：要解決的首要問題是生存。重點是【強調研發、重視市場、確保融資】

(2)成長期：放棄主業，盲目多元化，容易掉進【戰略冒進陷阱】。特點是【企業目標是快速成長；做大做強是企業發展的內在動力；

管理方式走向半職業化時期，開始有外面的職業經理人進入企業；面對的問題是市場營銷；面臨的前所未有的困難是業務停滯、機制

不順、隊伍渙散、人才流失、資金緊張；成功發展的因素是轉型】

(3)成熟期：成長速度放緩，利潤率提高。特點是【企業走向職業化管理階段；形成企業核心競爭力是企業走向成熟的主要標志；管理

方式采用職業化的管理，企業文化在起著穩定劑作用；面對的問題是技術；成功立足的因素有突破成長瓶頸(完善運營機制)，建立員

工的激勵機制、技術領先、融資渠道拓展】

(4)衰退期：特點是【企業面臨抉擇，要么成為行業領袖，要么衰亡；企業再造與創新成為企業再創輝煌的因素；面對的問題是管理創

新、把漏洞補好；成功的因素有戰略、變革、創新】

16、企業變革中的陷阱：【創業成長的領導陷阱、集權成長的本位陷阱、分權成長的失控陷阱(出現爭奪用戶的競爭內耗，出現諸侯割

據的獨立王國)、協調成長的官僚主義陷阱、互動成長的未知陷阱】P80-82

17、企業流程再造P83-84

(1)由哈默和錢皮提出。3C即【顧客、競爭、變化】

(2)實施工作流程：【分析現有流程；分析當前的市場需求；采取綜合措施，實施企業再造】

18、知識的類型P85

(1)顯性知識：【知道是什么--事實知識；知道為什么--原理知識】

3

(2)隱性知識：【知道怎樣做--技能知識；知道誰有知識--人力知識】

19、企業知識的內容：【環境知識、公司知識、內部知識】P86

20、商業模式P88-89

(1)構成因素：【產品與性能、目標市場、定價與收益、市場推廣、生產方式、外部合作】

(2)研究意義：【成為企業可操作的競爭工具；是企業管理決策的基本內容，成為企業競爭實力的重要組成部分；有助于企業認識自身

情況，推動企業創新】

21、企業戰略P95-99

(1)是企業面對劇烈變化的環境、激烈的競爭，為求得長期生存和不斷發展所作出的謀劃和方略

(2)把握要點：【企業生存和發展的重大問題；企業變革的重大問題；變革和發展的方向與目標；變革和發展的途徑】

(3)構成要素：【產品和市場領域(經營范圍)；增長向量(成長方向)；競爭優勢；協同作用】

(4)特征：【全局性、長遠性、競合性、綱領性、相對穩定性、現實性、風險性、創新性】

22、依據“現有產品、新產品、現有市場、新市場”要素，產品-市場組合戰略的四種成長方向：P96-97

【市場滲透】擴大市場占有率和市場覆蓋率

【市場開拓】采取全省化、全國化、全球化戰略拓展市場

【新產品開發】導入各種有市場關聯性的新產品

【多元化經營】同時進入新的市場和新的產品領域

23、戰略管理P99-100

(1)特點：【高層次管理、整體性管理、動態管理】

(2)過程：【戰略分析階段，戰略擬訂、選擇與評價階段，戰略實施與控制階段】

(3)評價要素：【環境的適應性、目標的一致性、競爭的優勢性、預期收益性、資源的配套性、風險性】

24、德魯克提出企業使命和戰略目標的理論。企業使命的內容是【企業目的(包括生存、增長、獲利)；企業定位；企業理念(是企業的

行為準則)；公眾形象；利益群體】P101-102

25、企業戰略目標的類別P102

【發展性目標】：提高企業素質，增強發展能力

【效益性目標】：產出目標、投入目標、產出與投入對比目標

【競爭性目標】：提高競爭地位、爭取顧客、擴大市場份額

【利益性目標】：增加投資者的回報，增加企業收益和經營者、勞動者收入

26、戰略分析的內容(即企業的戰略環境)：包括【外部環境(如宏觀環境、行業環境、市場環境)和內部環境】；層次分為【宏觀環境、

行業環境、競爭環境、內部環境】P103

27、宏觀環境的構成(即影響企業環境的要素)是【政治和法律環境、經濟環境、社會文化和自然環境、技術環境】。宏觀環境分析方

法是【PEST分析：P-政治、E-經濟、S-社會、T-技術】P104-107

28、行業環境分析：【行業性質分析；行業生命周期分析；行業需求分析(包括現實與潛在需求、需求結構分析、需求的趨勢分析)；

行業內競爭對手分析】P107-111

29、分散行業：環境特點是【進入障礙低、產品的差別化不高、企業討價還價能力不足、市場需求多樣化、價格成為消費者購買的主

要考慮因素】；戰略選擇是【連鎖經營、特許經營、縱向合并】P108

30、新興行業的環境特點：【技術與戰略的不確定性、行業發展的風險性】P108

31、影響行業競爭強度的力量：【新進入者的威脅；現有競爭者之間的競爭；替代產品的威脅；購買者的討價還價能力；供應商的討

價還價能力】P111-113

32、內部環境分析有【企業資源分析、企業能力分析(財務能力分析、營銷能力分析、組織能力分析)、核心競爭力分析】。產品競爭

能力分析方面是【市場地位、收益性、成長性、競爭性】P114-116

33、核心競爭力P117

(1)是能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力

(2)特點：

【延展性】把能量延展到企業開發的各種新產品上

【增值性】實現和增加顧客看重的價值，使顧客獲得的價值能夠增值，感到物有所值

4

【獨特性】具有不易被其他企業輕易模仿和掌握的獨到之處

(3)四個標準：只有運用【有價值的、稀有的、難以模仿的、不可替代的】資源和能力，才能獲得持久性的競爭優勢及高于平均的回報

34、SWOT分析法(S是優勢，W是劣勢，O是機會，T是威脅)。【SO戰略】利用優勢抓住機會；【ST戰略】利用優勢躲避威脅；【WO

戰略】利用機會克服弱點；【WT戰略】使劣勢最小化以躲避威脅P118-119

35、波士頓矩陣P120-121

【明星區】需求增長率高、相對市場占有率高，是企業資源的主要消耗者

【瘦狗區】需求增長率低、相對市場占有率低，處于飽和市場中

【野貓區】需求增長率高、相對市場占有率低，具有成功潛力

【現金牛區】需求增長率低、相對市場占有率高，處于成熟市場中

36、麥肯錫矩陣分析法P121-122

【明星區】企業競爭地位高、戰略經營領域吸引力高，應重點投資

【瘦狗區】企業競爭地位低、戰略經營領域吸引力低，應放棄

【野貓區】企業競爭地位低、戰略經營領域吸引力高，應增加投資或維持

【現金牛區】企業競爭地位高、戰略經營領域吸引力低，應擠干榨盡多作貢獻

37、企業價值活動P124

【基本活動】：原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷、售后服務

【支持性活動】：采購管理、研究與開發、人力資源管理、基礎架構

38、價值活動類型P124-125

【直接活動】如零部件的機加工、產品設計、裝配、廣告

【間接活動】如維修、銷售管理、研究與開發管理

【質量保證活動】如監督、指導、測試、檢驗、調試

39、企業戰略的層次P129-131

(1)公司戰略

(2)一般競爭戰略：與公司戰略的區別是【重要程度不同、參與人員不同(公司戰略形成的參與者是企業的高層管理者)】

(3)職能戰略：特點是【從屬性、專業性、針對性】。與公司戰略的區別是【期限短、具體性強、職權與參與不同】

40、公司戰略類型P132-133

(1)成長型戰略：【一體化戰略；多元化戰略；戰略聯盟；并購戰略】。適用于企業生產的產品近期和遠期需求量都很大，競爭又不激

烈或競爭對手少且競爭對手實力較弱

(2)穩定型戰略：無增長戰略、維持利潤戰略、暫停戰略、謹慎實施戰略

(3)緊縮型戰略：【轉向戰略、放棄戰略、清算戰略】。適用于企業所生產的產品市場需求逐年下降，產品已進入衰退期，或資源枯竭，

已不能正常供應

41、基于競爭實力的戰略有【進攻型戰略、趕超型戰略、防御型戰略、轉移型戰略】。一般競爭戰略由波特提出P134

42、一體化戰略P135-136

(1)是企業充分利用在產品技術市場上的優勢，不斷地向深度和廣度發展

(2)類型：

①縱向一體化戰略：

是生產或經營過程中相互銜接、緊密聯系的業務之間實現一體化。分為：【前向一體化】充分利用在原材料、半成品方面的優勢，由

企業自己制造成品或與成品企業合并組成經濟聯合體；【后向一體化】為了確保產品或勞務所需的原材料供應，由企業自己制造半成

品或生產經營原材料或兼并供應商或與供應商合資興辦企業

優點是【穩定經濟關系，確保供給與需求；節約交易成本；促進技術的更新與發展；提高進入壁壘】

缺點是【降低轉換與變化的靈活性；弱化激勵；加大管理難度；提高退出壁壘】

②橫向一體化戰略：

是企業與處于相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業實現聯合

優點是【實現規模經濟；減少競爭對手；實現能力擴張】

缺點是【加大管理協調的難度；受政府法規限制】

5

43、多元化戰略P137-138

(1)是企業在不同的行業、業務領域進行投資經營，提供與之前不同的產品或服務

(2)類型：相關多元化戰略、不相關多元化戰略

(3)優點：【增加公司收入，擴大利潤來源；發揮相關業務的協同效應；降低公司的整體風險】

(4)缺點：【產生管理沖突；新業務領域存在進入壁壘；分散企業資源】

(5)進入途徑：

①企業并購：動機是【快速發展、合理避稅、促進企業的跨國發展】。原則是【能為被并購的企業作貢獻；有共同文化；雙方自愿；

幫助被并購的企業改善管理；能提供個人發展的機會】。失敗原因是【難以整合企業文化；高估并購的潛在經濟效益；過高的并購費

用；決策不當的并購】

②內部創業

③合資經營

44、戰略聯盟P139-141

(1)特點：【邊界模糊、關系松散、機動靈活、運作高效】

(2)優點與動機：【增強競爭實力；擴大市場份額；迅速獲取新技術；進入國外市場；降低投資風險】

45、跨國經營戰略的目的：【轉移特殊競爭力、獲得區位經濟效益、形成最佳經驗曲線】P146-147

46、國際化經營的戰略類型P147-148

(1)全球化戰略。優勢：【讓企業具有規模經濟效益；讓創新更容易地從一個地區輻射到另一個地區，減少在不同國家市場的重復投資；

可以大幅節約成本；有利于公司在全球開展商業活動】

(2)多國本土化戰略。實施條件：【顧客的需求和購買者習慣在國家之間存在重大差異；某些國家的購買者要求特別訂單或定制產品；

當地政府管理條例要求在當地銷售的產品必須滿足嚴格的制造規格或性能標準；貿易限制復雜】

(3)跨國戰略

47、國際市場的進入方式：【出口；許可證與特許經營；合資企業；全資子公司(費用和風險最高)；合同；建設-運作-轉讓的境外投

資】P148-151

48、企業文化P156-158，P162-164

(1)核心：觀念文化

(2)特征：【隱形性、潛移性(企業文化不能直接作用于物質對象，作用對象只有人)、可塑性、繼承性、穩定性和發展性、普遍性與差

異性】

(3)理論系統的構成要素：【企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式、文化網絡】

(4)功能：【導向功能(以人為中心，為企業指引方向)；約束功能(言行要受到企業員工行為規范等約束)；激勵功能；凝聚功能(將企

業成員緊密聯系，形成同心協作的觀念)；輻射功能】

49、企業文化的結構P158-162

(1)物質文化層

①屬于表層的企業文化，如麥當勞的黃色大M、代表著科技、理性的IBM、蘋果公司缺口的蘋果、可口可樂的紅白兩色標志

②內容：【企業標志、標準色、標準字；廠容廠貌；產品的特色、造型、包裝、品牌設計；廠服、廠歌、廠徽、廠旗；企業的文化、

體育、生活設施；企業的公關禮品和紀念品；企業的宣傳媒體和溝通方式】

(2)制度文化層

①屬于中層的企業文化，體現為企業的組織結構、規章制度、行為準則、道德規范

②內容：【一般制度】如經理負責制、崗位責任制、職代會制、法人治理結構；【特殊制度】如職工民主評議干部的制度、慶功會制

度、企業高層干部定期走訪重要客戶的制度；【企業風俗】如書畫比賽、體育比賽、集體婚禮、升旗儀式、廠慶活動

③制定規章制度的原則：【合法性原則，協調配套原則，群眾性原則，教育推動原則，嚴肅性原則，相對穩定性原則】

(3)精神文化層

①屬于深層的企業文化

②內容：【企業最高目標】是企業全體成員的最高理想和追求，如“我們在獻身一種事業--做強民族工業”；【企業精神】，如“寧

可少活20年也要拿下大油田”；【經營管理風格】如“真誠到永遠”；還包括【企業風氣和企業道德】

50、企業文化建設的原則：【目標原則；共識原則；一體化原則；卓越原則；績效原則；親密原則】P166-168

6

51、人本原理的觀點有【員工是企業的主體；員工參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美的發展是現代管理的核心；服務于人是

管理的根本目的】。從工具人到社會人體現企業管理理論【人本化】的思想。學習型組織、知識管理和創新理論都建立在【學習人】

的前提上P174

52、人力資源的特點：【能動性(是人力資源區別于非人力資源最重要的特征)；可激勵性；時效性；再生性(進行自我補償、自我更新、

自我豐富、持續開發)；差異性(在素質、能力、態度、績效等方面的差別)；社會性】P175

53、人力資源管理的特點是【把人視作資源；工作范疇更寬；以人為中心；對工作人員的要求更高】，任務是【獲取人力資源；開發

人力資源；維護人力資源】P175-177

54、人力資源規劃的程序：【評價階段；預測階段(是具技術性的關鍵部分)；制定方案階段】P177-178

55、員工招聘：【招募、選拔、錄用】P179

56、【委托培訓】指企業將需要培訓的員工送到大專院校、其他企業、培訓機構或國外進行的培訓。培訓的組織過程是【確定培訓需

求和目標、編制培訓計劃、實施培訓計劃、實施效果評價】P181-182

57、績效評估P183-186

(1)內容：工作業績評估、工作能力評估、工作態度評估

(2)作用：【為員工培訓與開發提供依據；為薪酬管理與獎懲提供依據；為員工的晉升、調動或辭退提供依據；為員工的自我發展明確

方向】

(3)過程：【制訂考評計劃；設定考評標準；實施考核評價；考核結果反饋】

(4)方法：

①【評級量表法】借助事先設計的等級量表進行考評

②【排序考評法】依據某一考評維度如工作質量、工作態度、總體績效進行排序

③強制分布法

④【關鍵事件法】以記錄直接影響績效優劣的關鍵行為為基礎

⑤【360度績效考核法】從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息進行全方位、多維度的績效評估

58、經濟類報酬的構成P186

【直接報酬】：基礎工資、績效工資、獎金、股權、紅利、津貼

【間接報酬】：保險、補助、服務、帶薪休假

59、非經濟類報酬的心理效用來源P186-187

【工作本身】：工作的趣味性、挑戰性、責任、成就感

【工作環境】：友好的同事關系，領導的個人品質與風格，舒適的工作條件

【組織特征】：組織在業界的聲望與品牌，組織在業中的領先地位，組織高速成長帶來的機會與前景

60、企業薪酬結構P187-188

(1)工資：基礎工資、績效工資

(2)津貼：【生活性津貼(如肉食補貼、副食補貼、出差補貼)；地域性津貼(如林區津貼、邊疆地區生活津貼)；勞動性津貼(如夜班津

貼、高溫津貼)】

(3)獎金

(4)福利：【法定(基本)福利】如社會保險、法定帶薪假日、特殊情況的工資支付、工資總額外補貼項目。【補充福利】如房租補助、

通信補助、財產保險、心理咨詢、貸款擔保等

61、薪酬管理中的均衡性問題P189

外部均衡問題：【高于外部平均水平、低于外部平均水平】

內部均衡問題：【差距過大、差距過小】

62、職業發展路徑P192

【橫向發展路徑】在企業中進行跨職能邊界的工作變換，如人力部門→財務部門

【縱向發展路徑】在變換工作的同時提升在組織中的層級，表現為職務的晉升，如基層員工→經理

【橫縱向型發展路徑】既有跨職能邊界的橫向變換工作，也有縱向晉升，如人力部門基層員工→財務部門基層員工→財務部門經理

63、營銷觀念198-200

【生產觀念】以企業增加生產為中心，生產什么產品就銷售什么產品

7

【產品觀念】有了競爭，有了以優取勝的質量

【推銷觀念】以產定銷，企業生產什么就銷售什么，顧客就購買什么

【市場營銷觀念】以市場需求為導向，顧客需要什么產品，企業就開發和生產什么產品，銷售什么產品，以顧客的需求為出發點

【社會營銷觀念】企業要顧及消費者切身利益和社會長遠利益

64、市場細分P201-204

(1)標準：

【地理細分】根據國家、地區、城市規模、人口密度、地域氣候條件、城鄉

【人口細分】根據年齡、性別、家庭規模、職業、家庭生命周期、收入、教育程度

【心理細分】根據社會階層、生活方式、個性

【行為細分】根據產品了解程度、態度、使用情況

(2)作用：有利于【選擇目標市場和制定市場營銷策略；發掘市場機會，開拓新市場；集中人力、物力投入目標市場】

(3)有效特征：【可衡量性、可贏利性、可進入性、對營銷策略反應的差異性】

65、目標市場選擇P204-205

(1)標準：【有一定規模和發展潛力；與企業目標和能力相匹配】

(2)模式：

【集中化】將某種產品集中投放到某個市場中

【產品專門化】將某種產品投放到所有市場上

【市場專門化】將所有產品投放到某個具體市場上

【選擇專門化】選擇不同市場投放不同產品

【全面化】在所有市場上投放所有產品

66、市場定位的實質是差異化，主要類型：P206

(1)【初次定位】：Airbnb(愛彼迎)致力于讓每位用戶在旅行中都能像當地人一樣生活

(2)【對峙定位】：百事可樂與可口可樂的競爭，勁量電池與金霸王電池的競爭

(3)重新定位

(4)【避強定位】：新北冰洋汽水在北京市場上的定位就是突出情懷

67、【市場營銷組合】是企業根據目標市場的需求特點，綜合運用營銷因素和營銷手段，組合成為有特色的、系統化的整體營銷策略。

麥卡錫的4P營銷組合是【產品、價格、促銷、渠道】。科特勒的6P營銷組合是【產品、價格、促銷、渠道、政治、公共關系】P207-208

68、品牌的特質：【是主觀意識的產物；是對應關系；要有優秀的產品體系去支持；要有更新能力】P212

69、名牌戰略P213-215

【名牌商號戰略】：旅行社

【商標、商號統一的名牌戰略】：海爾電冰箱出名→青島海爾電器集團公司

【商標和商號共創名牌戰略】：容聲冰箱和科龍電器

【高價位戰略】：奔馳轎車、軒尼詩酒、茅臺酒

【低價位戰略】：實行“優質與低價的組合、中等質量與低價的組合、低等質量與低等價格的組合”

70、生產運營管理P223-225

(1)內容：設計管理和運行管理

(2)基本問題：【質量和可靠性、成本、交貨時間、服務、環保】

71、生產過程的組成：【準備過程；基本生產過程(是核心，是直接把勞動對象變為產品的過程)；輔助生產過程；生產服務過程】P226

72、【流水線生產過程】：產量大、品種少，經常重復生產一種或少數幾種產品，如生產汽車、家電P229

73、連續流程型生產企業的生產計劃關鍵是決定原料端的投入，適合采用【線性規劃法】來確定產品組合方案P230

74、服務性生產的特征P233

(1)【無形性】在被購買之前是看不到、摸不到的，顧客購買服務必須依賴服務企業的聲譽

(2)異質性

(3)不可分性

(4)時效性

8

(5)【體驗性】顧客參與服務過程，特別是高接觸性服務是被體驗的

75、典型的服務系統P233-234

【流水作業模式】如麥當勞

【顧客參與模式】如自動取款機、自動售票機、自助餐、超市

【面對面的直接接觸模式】如醫院診療服務、飯店服務

76、企業實現產能柔性采用的方式：【柔性工廠、柔性生產過程、柔性操作工人】P234

77、服務能力與生產能力的差別表現：【必須處于空閑的狀態才能提供服務；必須通過地點等物理狀態或溝通媒介接近顧客才能提供

服務；必須根據市場需求的波動來調節，服務需求直接受顧客行為的影響；服務不能儲存】P235

78、【到達率】指在給定的時間內，到達服務區的顧客平均數。【服務率】指服務設施以最高能力運行時，在相同時間內能服務顧客

的平均數。【最佳營運水平】指流程能力水平，是平均單位成本最低時的能力水平。【產能利用率】反映企業產出與它的最佳營運水

平的接近程度P235

79、制造資源計劃(MRPⅡ)構成：【綜合生產計劃、主生產計劃、物料需求計劃、生產進度計劃、能力需求計劃】P239

80、企業資源計劃(ERP)P240-241

(1)核心思想：實現對整個供應鏈和企業內部業務流程的有效管理

(2)體現：【對整個供應鏈進行管理的思想；精益生產、同步工程和敏捷制造的思想；事先計劃和事中控制的思想】

81、適時生產方式(JIT)P242-244

(1)基本思想：只在需要時，按需要的數量，生產需要的產品

(2)實行多品種、小批量生產，滿足顧客需求，保證及時交貨

(3)以準時生產為出發點，以零庫存、零缺陷、消除浪費為追求目標

(4)實現條件：【看板管理，實行拉式生產方式；均衡化生產；設備的快速轉換調整；合理布置生產設備；作業人員多能化；標準化作

業(內容：標準周期時間、標準作業順序、標準在制品存量)；全面質量管理】

82、準時生產方式的優點：【庫存最少，追求零庫存；提供100%準時供貨服務】P242

83、供應鏈的特點：【整合性、戰略性、動態性、需求導向的快速響應、復雜性、虛擬性】P245-246

84、企業物流分類P249

(1)【供應物流】企業提供原材料、零部件時，物品在提供者與需求者之間的實體流動

(2)【銷售物流】是企業在出售商品過程中所發生的物流

(3)【生產物流】是企業生產過程發生的涉及原材料、在制品、半成品、產成品所進行的物流

(4)回收物流

(5)【廢棄物物流】是企業在生產、供應、銷售的活動中產生的邊角余料和廢料的回收所伴隨的物流

85、物流服務的要素：【共享顧客的經營理念；擁有顧客期望的產品；符合顧客所期望的質量；在顧客期望內送達產品】P249

86、銷售物流的環節：【產品包裝；產品儲存；貨物配送；裝卸搬運；流通過程中的加工；訂單及信息處理；銷售物流網絡規劃與設

計】P250

87、倉庫作業中物料處理的方式：【物料接收、庫內物料處理、發貨】P252

88、【在制品庫存】包括正在進行工藝加工、技術檢驗、運輸傳遞中的零件、部件、毛坯等制品。【經常性庫存】是在前后兩批物資

進廠之間的供應間隔期內，為保證生產正常進行所必需的、經濟合理的物資儲備。【訂購點】是提出訂購時的庫存量P254

89、定量庫存控制法的優點是【能隨時掌握庫存動態，及時提出訂購，不易出現缺貨；保險儲備量少；每次訂購量固定，能采用經濟

訂購批量；控制方法簡便，便于應用計算機管理】。定期庫存控制法的優點是【有利于對采購計劃作周密的安排；能靈活調整訂購數

量，適應需要量變化大的情況；有利于區分重點與非重點物資，對重點物資加強控制】P255-256

90、庫存重點控制方法--ABC分析法的做法：【確定分析內容；按分析內容進行計算，繪制圖表，將物資分為A、B、C三類；按管好

重點、照顧一般的原則，確定有區別的控制方式】P256

91、產品質量的特性：【性能；可信性；安全性(保證對操作人員無傷害，不影響人身健康，不污染環境)；適應性；經濟性；時間性】

P263

92、服務質量的特征：【是主觀感知質量；是互動質量；服務過程質量在服務質量構成中有重要地位；度量方法不同于制造業所采用

的方法】P263-264

93、朱蘭質量螺旋P266-267

9

(1)【是一條呈螺旋上升的曲線把全過程中各個質量職能按邏輯順序串聯起來，用以表征產品質量形成的整個過程及其規律性】

(2)告訴我們：質量有產生、形成、發展的過程；質量以需求變化為中心，不斷改進和提高；質量形成取決于每個環節；質量形成過程

是開放系統；影響質量形成的最根本因素是人

94、質量管理的發展階段及其特點P269

【質量檢驗階段】事后把關

【統計質量控制階段】過程控制、以防為主

【全面質量管理階段】全面控制、預防結合

95、全面質量管理的特點：【基本出發點是顧客滿意；是全面的、全過程的、全員參加的管理；所采用的方法是多樣化的】P270-271

96、實現全員質量管理應該：【抓好全員的質量教育和培訓；制定質量責任制，形成質量管理工作系統；開展群眾性質量管理活動】

P271

97、質量管理原則：【以顧客為關注焦點；領導作用；全員參與；過程方法；管理的系統方法；持續改進；基于事實的決策方法；與

供方互利的關系】P271-272

98、質量標準的分類P272-273

(1)國際標準

(2)國家標準

(3)企業標準：

①技術標準：

【產品標準】對產品的結構、規格、包裝、儲存等方面的規定

【工藝標準】為制造產品或零件而規定的加工路線、加工方法

【操作規程】為機器、設備等的操作方法和注意事項

【安全環保標準】為保證生產中的人身安全、職工健康和環境保護方面的規定

②【管理標準】是關于企業管理工作的職責、程序等方面的規定

③【工作標準】是對工作的責任、權利、范圍、質量要求等方面的標準

99、【標準化工作】：超一流企業賣規則、賣標準P274

100、質量管理體系P274-276

(1)認證的基礎：ISO9001《質量管理體系要求》

(2)構成要素：【管理職責、資源管理、產品實現、測量分析與改進】

(3)【工作文件】如作業指導書、崗位責任書、檢驗指導書。【質量記錄】是為已完成的活動提供客觀證據的文件

101、質量管理體系認證的作用：有利于【提高產品質量，降低生產成本，增加消費者滿意度，保護消費者利益；加強采購控制，持續

改進工作流程，提高企業管理水平；促進國際貿易合作，增強企業國際市場競爭能力】P278-279

102、【因果圖】是整理和分析影響產品質量(結果)的各因素(原因)之間的關系的工具P280

103、六西格瑪(6σ)意味著所有的過程和結果中出錯率不超過【百萬分之3.4】。6σ管理的人員組織結構是【6σ管理委員會、執行

負責人、綠帶、黑帶、黑帶大師】P282-283

104、項目P286-287

(1)是一次性工作

(2)創造的產出：【新產品、新服務、新成果】

(3)特性：【目的性、獨特性、有時限的生命周期性、相互依賴性、制約性】

(4)生命周期：四個階段是啟動項目、組織與準備、執行項目工作、結束項目。成本與人力投入在【執行項目工作階段】時最高，風險

和不確定性以及改變項目成果最終特性的能力在【啟動項目階段】時最大

105、項目管理P289-291

(1)目標的要素：【范圍、質量、時間、成本】

(2)內容：

①核心內容：【項目范圍管理】即計劃和界定項目或項目階段要完成的工作；【項目時間管理】即確保按時完成項目工作所進行的管

理工作；【項目成本管理】即確保在不超出項目預算下完成整個項目工作；【項目質量管理】即確保項目達到預期的質量標準

②輔助內容：【項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理】

10

③項目整體管理

(4)過程：

①啟動

②規劃。任務是【確定工作要求、工作質量和數量；確定所需資源；制定進度計劃；評估各種風險】

③執行。任務是【按項目計劃來協調資源；管理干系人的期望；整合并實施項目活動】

④監控

⑤收尾

106、【強矩陣型組織】擁有掌握較大職權的全職項目經理和全職項目人員。【弱矩陣型組織】只有項目經理是全職人員。【平衡矩陣

型組織】不會把團隊人員調到項目中，但會在職能部門中將職能團隊作為工作組進行管理P294

107、【甘特圖】以日歷形式顯示每個項目活動的起止時間P301-302

108、關鍵路徑分析P302-305

(1)分析完成整個項目最少需要多少時間

(2)作用：提供項目最短用時，為項目資源分配、進度監控提供依據

(3)步驟：【編制項目任務列表；繪制項目網絡圖；找出關鍵路徑；安排任務進程；優化網絡圖】

109、財務管理P308-309

(1)內容：【籌資管理、投資管理、營運資本管理、利潤分配管理】

(2)環節：計劃與預算；決策(是財務管理的核心)與控制；分析與考核

110、籌資管理P309-313

(1)【擴張性融資動機】是企業因擴大生產經營規模或增加對外投資的需要會產生追加籌資的動機

(2)渠道：【國家資本；銀行信貸資本；非銀行金融機構資本；其他法人資本；民間資本；企業內部資本；國外和我國港澳臺地區資本】

(3)方式：【吸收直接投資、發行股票、向金融機構借款、發行債券、融資租賃、商業信用、留存收益】

(4)分類：股權性籌資、債務性籌資、混合性籌資

(5)內容：【科學預計資金需要量；合理安排籌資渠道，選擇籌資方式；降低資本成本，控制財務風險】

(6)原則：【合法合規；規模適當；籌措及時；來源經濟；結構合理】

111、短期投資是對【現金、應收賬款、存貨、短期有價證券】的投資。投資的意義：【是實現企業財務管理目標的基本前提；是企業

自身生存和發展的必要手段；是降低企業經營風險的重要方法】316-317

112、獲利指數是未來現金流量現值與初始投資額現值之比。【內含報酬率】是使投資項目凈現值為零時的折現率P319-320

113、營運資金的管理原則：【合理確定營運資金的需要數量；節約資金使用成本；加速營運資金周轉，提高資金使用效率；保持足夠

的短期償債能力】P321

114、現金管理的內容是【現金預算管理、確定最佳現金持有量、現金的日常控制】。【機會成本】指因資金投放于應收賬款而放棄的

其他投資所帶來的收益；【管理成本】指在進行應收賬款管理時所增加的費用；【壞賬成本】指應收賬款由于一些原因不能收回而發

生的損失。日常管理的內容是【客戶信用調查、客戶信用評估、監控應收賬款、催收拖欠款項】。存貨控制方法有【ABC分類管理、

適時制存貨管理】P322-324

115、【商業信用】包括應付賬款、應付票據、預收賬款、其他應付費用。【短期借款】包括信用借款、擔保借款、票據貼現P325

116、利潤分配的順序是【彌補以前年度虧損、提取法定公積金、提取任意公積金、向股東(投資者)分配股利(利潤)】。股利形式有【現

金股利和股票股利】。【股利宣告日】即公司董事會將股東大會通過本年度利潤分配方案的情況以及股利支付情況予以公告的日期。

【股權登記日】即有權領取本期股利的股東資格登記截止日期。【除息日】即股利所有權與股票本身分離的日期。【股利發放日】即

公司將股利正式給股東的日期。制定股利分配政策應考慮【法律因素、公司自身因素、股東因素、債務契約因素】P326-329

117、財務分析P330-332

(1)以財務報告為基礎

(2)【資產負債表】是反映企業在某一特定日期的財務狀況，作用是：了解企業的償債能力、營運能力

(3)【利潤表】是反映企業在一定期間的經營成果，作用是：全面了解企業的經營成果，分析企業的獲利能力及盈利增長趨勢

(4)【現金流量表】是反映企業在一定期間的現金和現金等價物流入和流出，作用是：了解現金流量的影響因素，評價企業的支付能力、

償債能力和周轉能力，預測企業未來現金流量

118、創業的條件：【具有明確的目標、必要的資源、明確的運行規則、機遇、企業家與企業家精神】P341

11

119、商業計劃書的作用：【是創業計劃獲得資金幫助的必要條件；是企業籌資等經營活動的藍圖與指南，是企業的行動綱領和執行方

案，是企業走向成功的起點和導向地圖；能使創業者本人認真思考商業目標】P344

120、熊彼特把創新活動歸結為：【開發新產品或提供產品的新質量；采用新生產方法、新技術、新工藝；開辟新市場；獲得原材料或

半成品的新供給來源；采用新企業組織形式或管理方法】P346

121、技術創新P348-350

(1)特點：【市場性、收益性、系統性、風險性】

(2)影響創新活動成敗的因素：外部環境狀況因素；創新項目本身的因素；創新活動執行主體方面的因素；產品本身

(3)根本性創新的特點：【技術突破的內生性、技術與市場開發的率先性、知識和能力支持的內在性】

122、可持續成長的特征是【持續性、成長性、變革】。【機會、人才、技術、產品】是企業成長的主要牽引力。企業成長的標志是【財

務增長、戰略增長、組織增長】P360-362

二、簡答題+案例分析題(展示主要知識點)

1、企業的內涵P37

(1)以市場為導向、以營利為主要目的，從事生產、流通、服務

(2)實行自主經營、自負盈虧、獨立核算、自我發展

(3)依法設立、依法經營

2、公司制企業的特點P40

(1)企業是法人，在法律上是獨立的民事主體，在經濟上擁有獨立的財產

(2)企業實行有限責任制度，以全部財產為限對公司債務承擔有限責任，股東以其出資額為限對公司債務承擔有限責任

(3)企業的所有權與經營權相分離

3、公司制企業的主要形式P40

(1)有限責任公司：由兩個以上股東共同出資，每個股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司債務承擔責任的企

業法人

(2)股份有限公司：注冊資本為等額股份構成，通過發行股票籌集資本，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對

公司債務承擔責任的企業法人

4、企業集團的特征P44-45

(1)有實力雄厚、對集團成員企業具有控制力和影響力的核心企業

(2)組織結構具有層次性

(3)多渠道影響和控制成員企業，以資產聯結為主

5、確定管理幅度需考慮的影響因素P46

(1)工作計劃的完善程度

(2)工作任務的復雜程度

(3)企業員工的經驗和知識水平

(4)完成工作任務需要的協調程度

(5)企業信息溝通渠道的狀況

6、組織結構設計的目的、內容、原則P47-49

(1)目的：通過對組織資源的整合和優化，確立企業某一階段最合理的管控模式，實現組織資源價值最大化和組織績效最大化

(2)內容：職能設計、框架設計、協調設計、規范設計、人員設計、激勵設計

(3)原則：任務與目標原則、專業分工和協作原則、有效管理幅度原則、集權與分權相結合原則、穩定性和適應性相結合原則

7、事業部結構的優缺點P50-51

(1)優：把較多管理權力下放給各事業部；較高穩定性，較好適應性；易于建立衡量管理人員成績和效率的標準，便于考核；利于培養

全面管理人才

(2)缺：用人多、費用高；只考慮本事業部的利益，影響各事業部的協作

8、企業組織變革的動因和趨勢P52-53

(1)外因：經濟的全球化、信息技術革命、知識經濟的降臨

12

(2)內因：企業戰略的變化；企業規模的擴大；組織結構自身的缺陷(機構臃腫，人浮于事，推諉扯皮，效率低下，反應遲鈍，模式僵

化，文山會海)

(3)趨勢：創建扁平化的組織結構，如矩陣制、內部共同企業、學習型組織都反映了扁平化、網絡化、柔性化的特點；扁平化要求企業

盡量減少決策層和操作層間的中間環節，強調系統、影響力、靈活指揮、分權、加大控制幅度

9、監事會的職權P61

(1)檢查公司的財務

(2)對董事、經理在執行公司職務時有無違反法律或公司章程的行為進行監督

(3)當董事和經理的行為損害公司利益時，有權要求予以糾正

(4)提議召開臨時股東大會

(5)公司章程規定的其他職權

10、組織職能的內容P70

(1)是為了有效地達成計劃所確定的目標而進行分工協作、合理配置各種資源的過程

(2)包括任務的分解、權責的明確、資源的配置、協作關系的明確等內容

(3)為計劃的完成提供組織上的保證

11、流程再造理論的觀點P83-84

(1)生產經營流程進行根本改造，由漸進性改良轉為激進式飛躍

(2)從產品導向轉為顧客導向

(3)從職能導向轉為流程導向

(4)從控制命令式轉為橫向協作式

(5)員工隊伍從勞動專業化分工轉為綜合技能型分工

12、知識轉化的方式P85-86

(1)知識共感化：隱性知識到隱性知識的轉化，是在個人間分享隱性知識，是知識社會化的過程

(2)知識顯現化：隱性知識到顯性知識的轉化

(3)知識關聯化：顯性知識到顯性知識的轉化

(4)知識內溶化：顯性知識到隱性知識的轉化

13、商業模式創新的特點P90

(1)更注重從客戶的角度思考設計企業的行為，視角更為外向和開放

(2)體現得更為系統與根本

(3)有可能開創全新的可贏利的產業領域

14、企業競爭戰略P141-145

(1)成本領先戰略

①優勢：形成進入障礙、增強討價還價能力、降低替代品的威脅、保持領先的競爭地位

②劣勢：競爭對手獲得更低的成本優勢、競爭對手采取模仿的方法、顧客需求的改變、產品或服務缺乏足夠的柔性和適應能力

(2)差異化戰略

①優勢：形成進入障礙、降低顧客價格敏感程度、增強討價還價能力、防止替代品威脅

②風險：產品差異化的成本過高、競爭對手生產出類似的產品、競爭對手生產出更有差異化的產品、形成產品差異化的因素發生變化

(3)集中化戰略

①優勢：集中使用整個企業的力量和資源，更好地服務于某一特定的目標；目標集中于特定的部分市場，企業可以更好地分析、研究

與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到知彼；戰略目標集中明確，經濟成本易于評價，戰略管理過程易

于控制，帶來管理上的簡便

②風險：競爭對手采取同樣的戰略、戰略的基礎失掉效用、企業競爭優勢削弱

15、企業文化的形成過程P165-166

(1)企業文化建設是企業生存發展的需要

(2)企業文化發端于少數領袖人物和先進分子的倡導示范

(3)最終形成的企業文化是系統化和科學化的

13

(4)企業文化是堅持宣傳、不斷實踐和規范管理的結果

16、企業文化建設的實務P168-171

(1)最佳啟動時機的選擇：進入快速成長期；業績平平或陷入困境；管理掣肘增多，效率低下；企業領導層調整；科學技術環境迅猛發

展；市場環境發生巨大變化

(2)切入點的選擇：解決企業面臨的主要矛盾；總結和繼承企業的優良傳統；企業資產重組和制度的重大創新

(3)企業文化建設規劃的制定。內容：企業文化建設的環境、指導思想、目標、實施、組織領導與保證體系

(4)企業文化的灌輸、傳播與鞏固。措施：企業文化手冊、企業文化啟動儀式、精神灌輸與文化訓導、文化演講與傳播、重大事件、文

化網絡、文化故事、領導者率先示范、塑造企業楷模

(5)企業文化的完善與創新

17、職務分析的內容P179

(1)職務說明：職務名稱、工作內容和程序、工作條件和物理環境、社會環境、職業條件

(2)任職資格說明：有關工作程序和技術的要求、工作技能、獨立判斷與思考能力、記憶力、注意力、知覺能力、警覺性、操作能力、

工作態度和各種特殊能力要求；文化程度、工作經驗、生活經歷和健康狀況

18、外部招聘的優劣P180

(1)優：人才來源廣，選擇范圍大；為企業輸入新鮮的血液；避免內部出現權術斗爭；人才現成，節省培訓投資

(2)劣：進入角色慢，適應時間長；對員工的了解少；影響內部員工的積極性

19、關鍵事件法的優點P185

(1)為考評者向被考評者解釋績效考評結果提供的事實依據

(2)確保員工考評的依據是員工在整個考察周期內的工作表現，減小近因效應帶來的考評偏差

20、薪酬制度設計的程序P189-190

(1)薪酬調查

(2)崗位評估

(3)現狀調查

(4)確定企業薪酬總額

(5)設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式

(6)形成工資制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件

21、職業生涯的影響因素P191

(1)個人因素：心理特質、生理特質、教育經歷、家庭背景

(2)環境因素：

內部組織環境：企業的特色、發展戰略、現有人力資源狀況

外部社會環境：社會行業對人才需求的狀況、社會人才的供給狀況、社會政策、社會價值觀的變化

22、職業生涯管理的內容與方法192-194

(1)幫助員工設計職業發展計劃：與員工溝通企業需求和員工職業發展愿望；為員工提供職業發展信息；為員工提供職業指導

(2)幫助員工實現職業發展計劃：招聘時重視應聘者的職業興趣，提供較為現實的發展機會；對新雇員嚴格要求；為員工提供階段性的

工作輪換；為員工提供多樣化、多層次的培訓；開展以職業發展為導向的考核；建立合理的晉升與調動制度和激勵制度

23、綠色營銷的含義與實施條件P200

(1)含義：是企業為實現可持續發展，從產品設計、生產、營銷、廢棄物處理，直到產品消費各環節，確立有利于環境保護、生態平衡

的意識所制定的戰略

(2)實施條件：要求企業所有員工確立綠色生產觀念和綠色營銷觀念；開發有利于生態環境保護的綠色技術，提供有利于人們身體健康

的產品；依法進行綠色產品設計，推行綠色包裝、綠色標志；實施產品、價格、渠道、促銷的綠色組合，以綠色和環保在競爭中取勝

24、現代營銷觀念的特點P200

(1)以市場需要、社會需要為導向，以產品適銷對路為核心，開展整體的市場營銷活動

(2)目的是實現企業和顧客的雙贏，實現企業、顧客、社會的多贏

25、基于4P的市場營銷組合策略P210-211

14

(1)產品策略：搶先開發策略、緊跟策略、產品線廣度(是企業擁有的產品系列的數目)策略、產品線深度(是每個產品系列內品種規格

數量)策略

(2)價格策略：低價或降價策略即優質低價、薄利多銷的策略；提價策略即優質優價的策略

(3)渠道策略

(4)促銷策略

①人員促銷

②非人員促銷：廣告促銷是利用廣告為企業產品鳴鑼開道；公關促銷是建立企業與社會各方面的公共關系，為企業營造營銷環境；營

業推廣如參加展銷會、博覽會、交易會，實施打折、抽獎、贈品

26、市場營銷新謀略P216-220

(1)整合營銷。實施要注意：整合營銷理念，改變舊營銷理念，確立新營銷理念；以顧客為導向，整合營銷技巧、營銷手段，共同為實

現企業的營銷目標服務；整合企業部門力量，更好地滿足顧客需求，培養顧客對品牌的忠誠，用整合留住顧客；強調產品的整體開發

(2)網絡營銷

①功能：通過網絡市場細分，建立基于網絡的顧客群；顧客在線購物，實現企業與顧客一對一的營銷服務，充分滿足顧客個性化的需

求；通過企業網站和移動終端的廣告，快速傳遞企業的產品和服務信息，展示特色產品；通過網絡4P等要素的組合，形成特色的網絡

營銷策略，擴大市場

②模式：

微博營銷。優勢：傳播廣泛性、即時性、互動性

微信營銷。優勢：營銷模式更豐富、私密性強、互動性更強、發布的消息少而精

病毒營銷。優勢：渠道多樣化、方法靈活化、互動高頻化、信息傳播范圍更大、信息反饋速度更快

(3)精準營銷。實施內容：明確目標顧客；吸引顧客；精細化銷售

27、生產運營過程產出的特征P224

(1)能夠滿足人們的需要，即具有使用價值

(2)需要投入資源，經過轉換過程，才能得到使用價值

(3)需要投入勞動來實現價值增值

28、現代企業生產運營管理的新特點P225-226

(1)涵蓋范圍越來越廣

(2)多品種小批量混合生產方式成為主流

(3)信息技術成為生產運營系統控制與管理的重要手段

(4)全球生產運營成為現代企業的重要課題和新熱點

(5)跨企業邊界的集成管理成為趨勢

(6)綠色生產成為新課題

29、組織生產過程的基本形式P227

(1)工藝專業化

①按生產過程各個工藝階段的特點設置生產單位，如熱處理廠、鑄造車間

②優點：專業性強、生產系統可靠性較高、便于進行專業化的技術管理和技術指導、工藝及設備管理較方便

③缺點：運輸次數多，運輸路線較長；在制品量大，生產周期長；協作關系復雜，協調任務重

(2)對象專業化

①以產品(零件、部件)為對象設置生產單位，如汽車制造廠、發動機車間、專科醫院

②優點：可減少運輸次數，縮短運輸路線；在制品少，生產周期短；便于采用專用高效設備和工藝設備及先進的生產組織形式；協作

關系簡單，簡化生產管理內容

③缺點：對產品品種變化的適應性差；生產系統可靠性差；工藝及設備管理復雜

30、流水線生產過程的特點和使用條件P230

(1)特點：生產過程是連續的；各工作地只固定完成一道或少數幾道工序，專業化程度高；按統一的節拍進行生產；各工作地的生產能

力是平衡的、成比例的；產品按單向運輸路線移動

15

(2)條件：產品品種穩定，是社會上長期大量需要的產品；產品結構先進，設計定型，產品是標準化的，具有良好的結構工藝性；原材

料、協作件是標準的、規格化的，能按時供應；機器設備能經常處于完好狀態，實行計劃預修制度；各生產環節的工作能穩定地達到

工作質量標準，產品檢驗能隨生產在流水線上進行

31、供應鏈管理的含義和內容P247

(1)含義：是對供應鏈涉及的全部活動進行計劃、組織、協調、控制

(2)內容：供應鏈網絡的設計與調整；供應鏈戰略聯盟伙伴的選擇與管理；供應鏈的產品需求預測與計劃；依托供應鏈的產品設計與制

造管理；企業內部和企業之間的物流配送策略與管理；供應鏈的分銷策略與分銷渠道管理；供應鏈的用戶服務和顧客價值管理；基于

因特網/內聯網的供應鏈信息管理和決策支持

32、第四方物流和第三方物流的區別P259

(1)4PL偏重于通過對整個供應鏈的優化和集成來降低運行成本；3PL偏重于通過對物流運作和物流資產的外部化來降低投資和成本

(2)3PL是為企業提供實質的物流運作服務，不足是本身的技術水平不高，能為客戶提供的技術增值服務少；4PL的專長是物流供應鏈

技術，具有豐富的物流管理經驗和供應鏈管理技術、信息技術，不足是自身不能提供實質的物流運輸和倉儲服務

(3)4PL的思想依靠3PL的實際運作來實現并得到驗證；3PL迫切希望得到4PL在優化供應鏈流程與方案方面的指導

33、標準化管理工作的重要性與新特點P273-274

(1)重要性：是合理組織企業生產經營活動的科學依據；是組織專業化生產的技術基礎；能從根本上保障產品生產的高質量、低消耗、

高速度、低成本；是實施技術改造、開發新產品、提高勞動生產率的有效手段；是企業生產經營同國際標準接軌，實施走出去的國際

化經營戰略的重要途徑

(2)新特點：領域不斷增加；標準不斷升級；突破國際競爭的標準障礙；搶占制定標準的制高點；用動態標準引導企業(從靜態標準到

動態標準)

34、PDCA循環(即計劃、執行、檢查、處理)的工作程序P281

(1)分析現狀，找出質量問題

(2)分析各種原因

(3)找出主要原因

(4)提出改革措施，制定計劃，預計效果

(5)組織各項措施的實施

(6)把工作結果同預定目標對比

(7)總結經驗教訓，把成功的經驗、行之有效的辦法納入有關標準和規章制度

(8)把這一循環未能解決的問題轉入下一循環繼續解決

35、6σ方法的特征P282-283

(1)以顧客為關注焦點的管理理念

(2)注重數據和事實

(3)以項目為驅動力的管理方法

(4)實現對產品和流程的突破性質量改進

(5)有預見的積極管理

(6)無邊界合作

(7)追求完美，容忍失誤

(8)強調骨干隊伍的建設

36、項目組織的類型及其特點和適用性P292-296

(1)職能型組織：適用于注重某職能領域的技術運用，對成本、進度要求不高或要大量使用某職能部門的設備和場所的項目

(2)純項目型組織

①優點：項目溝通效率高，快速決策能力強；項目決策的整體性有保障

②缺點：人力資源浪費、項目成本較高

③適用于涉及多個專業領域，要周密控制的項目，如建筑工程、新機型開發

(3)矩陣型組織

16

①優點：保留純項目型組織由項目經理控制項目資源的優點，能更好地協調時間、成本和任務，能對變化做出快速反應；吸收職能型

組織的技術人才和信息知識可共享的優點，可避免資源浪費，實現成本最小化

②缺點：易出現爭名奪利的現象，會相互推卸責任；易與項目經理產生沖突，為了項目利益而忽視公司整體利益；雙重領導的局面讓

員工無所適從，易引發沖突

③適用于要多個職能部門的協調，涉及復雜的技術問題又不要求技術專家全日制參與的項目

37、項目組織的選擇步驟P295

(1)確定項目目標

(2)列出所有任務，并對關鍵任務進行排序和工作分解

(3)確定實施各項任務的職能單位和相關的協助部門

(4)列舉相關項目特性和條件

(5)綜合以上組織結構的特點選擇一種組織形式

38、工作分解結構(WBS)的作用P296

(1)明確說明項目的范圍，進一步加深對項目范圍的認識和理解

(2)把項目目標分解成可被執行的具體任務，便于針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，便于劃分和分派責任

(3)以層層遞進的邏輯關系定義項目所要完成的全部工作，為確定項目進度測量和控制提供基準

39、高質量WBS的特征P30