教案

2011~2011學年第二學期

課程名稱：________采購管理__________________

授課教師：______________________

課程所屬系（部）：管理系

課程名稱：《采購管理》

授課班級：10物流管理

課程類型：口理論課口實踐課

總學時：32學時

學分：2學分

使用教材：采購管理/張為民，白士強主編

化學工業出版社

教學方法、手段：多媒體、講授

考核方式：開卷筆試

主要參考書目：

1、物流采購管理/朱新民，林敏暉.■北京：機械工業出版

社,2004.8.（新世紀高職高專物流管理專業規劃教材）

2、采購原理與管理/（英）彼得?貝利，大衛?法摩爾，大衛?杰

塞，大衛?瓊斯.-9版.-北京:電子工業出版社,2006.5.

3^物流采購與供應管理實訓/梁軍，楊明?-北京：中國勞動社

會保障出版社.（高職高專物流管理專業國家級職業教育規劃

教材）

4、采購師/國家職業資格培訓教程北京:中國勞動社會保障

出版社,2007.2

5、助理采購師/國家職業資格培訓教程北京:中國勞動社會

保障出版社,20073月

6、采購管理/鞠頌東，徐杰編著北京：機械工業出版社，

2005.1（2006.6重?。?/p>

授課日期：2011年3月9日(第2周)

標題：采購概述

教學目的與要求：

理解采購的概念和相關概念的區別，傳統采購管理與現代采購管理理念和方法的主要區

別。掌握采購的基本原則和程序，了解采購的任務、采購的分類以及采購學的研究對象與方

法。授課時數：2學時

教學重點和難點：

本講重點是采購工作的程序和原則、管理采購的重要意義，難點是傳統采購管理與現代

采購管理的區別。

教學方法與手段：講授法、PPT

教學內容及過程：

［引言］

本章是對采購及采購管理基礎知識的介紹，目的是使讀者了解最新的企業采購管理概

念，理解采購管理在企業管理中的地位和重要意義，掌握企業采購的基本原則和程序，熟悉

采購相關概念及其各概念之間的聯系和區別，為以后各章的學習打下基礎。

一、采購的含義和范圍

采購職能是各個企業所共有的職能，也是企業經營的起始環節，同樣也為企業創造價值。

隨著企業規模的不斷擴大及精細管理和MRP(MaterialRequirementPlanning)系統的廣泛

應用，采購職能日益突出，它不僅是保證生產正常運轉的必要條件，而且也為企業降低成本、

增加盈利創造條件。

(一)采購的含義：

1.基本概念

(1)狹義的采購是指買東西，也就是企業根據需求提出采購計劃，審核計劃，選擇供應

商，經過商務談判確定價格、交貨及相關條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。這

種以貨幣換取物品的方式，可以說是最普通的采購途徑，無論個人還是企業機構，為了滿足

消費或者生產的需求都是以購買的方式來進行。因此，在狹義的采購之下，買方一定要先具

備支付能力，才能換取他人的物品來滿足自己的需求。

(2)廣義的采購是指除了以購買的方式占有物品之外，還可以采用各種途徑來取得物品

的使用權，以達到滿足需求的目的。廣義的采購主要通過租賃、借貸和交換等途徑來完成。

(3)可以從以下幾個方面來全面理解采購的概念。

A.采購是從資源市場獲取資源的過程。采購對于生產或生活的意義在于它能提供生產或

生活所需要、但自己缺乏的資源問題。這些資源，既包括生活資料，也包括生產資料；既包

括物資資源(如原材料、設備、工具等)，也包括非物資資源(如信息、軟件、技術、文化用

品等)。資源市場就是由能夠提供這些資源的供應商組成的，從資源市場獲取這些資源都是

通過采購的方式來進行。采購的基本功能就是幫助人們從資源市場獲取他們所需要的各種資

源。

B.采購是商流過程和物流過程的統一。采購的基本作用，就是將資源從資源市場的供應

者轉移到用戶的過程。在這個過程中，一是要實現將資源的所有權從供應者轉移到用戶，二

是要實現將資源的物質實體從供應者轉移到用戶。前者是一個商流過程,主要通過商品交易、

等價交換來實現商品所有權的轉移；后者是一個物流過程，主要通過運輸、儲存、包裝、裝

卸、流通加工等手段來實現商品空間位置和時間位置的轉移來使商品實實在在地到達用戶手

中。采購過程實際上是這兩個方面的完整結合，缺一不可；只有這兩個方面都完全實現了，

采購過程才算完成了。因此，采購過程實際上是商流過程與物流過程的統一。

C.采購是一種經濟活動。采購是企業經濟活動的主要組成部分。所謂經濟活動，就是要

遵循經濟規律，追求經濟效益。在整個采購活動過程中，一方面，通過采購獲取了資源，保

證了企業正常生產的順利進行，這是采購的效益；另一方面，在采購過程中也會發生各種費

用，這就是采購成本。要追求采購經濟效益的最大化，就要不斷降低采購成本，以最少的成

本去獲取最大的效益，而要做到這一點，科學采購是個必備因素。科學采購是實現企業經濟

利益最大化的基本利潤源泉。

2.相關概念

(1)訂購、購置和購買:采購與訂購、購置和購買概念是不同的。訂購是采購過程的一部

分，它是指依照事先約定的條件向供應商發出采購訂單；另外，它還被用在并沒有詢問供應

商的條件下直接發出采購訂單的情況。電話訂購就屬于這個范疇，因為電話訂購的產品已經

列在供應商的產品目錄中。實際上訂購與采購過程的最后幾道程序有關。購置是意義稍微廣

泛一點的術語，它包括從供應商處獲取的產品送至最終目的地所經歷的所有活動，主要用于

對固定資產的采購。采購比購買的含義更廣泛、更復雜，購買主要指狹義的采購。

(2)供應:在美國和歐洲，供應包括采購、存儲和接收在內的更廣泛的含義；在我國，供

應一詞的基本含義是指供應商提供產品或服務的過程，它偏重于物流活動，而采購更偏重于

商流活動。

(3)開發原料來源

在物流領域里越來越流行的一個術語是開發原料來源。它包括尋找供應源，保證供應的

連續性，確保供應的替代源，搜集可獲得資源的知識等活動，這些活動中的多數與采購過程

中的尋找和選擇供應商有關。

（4）采購管理

采購管理指的是對采購過程的計劃、組織、協調和控制等過程，它包括管理供應商關系

所必需的所有活動。它著眼于組織內部、組織和其供應商之間構建和持續采購過程，因此采

購管理有內部和外部兩個方面。采購管理背后的思想是一一如果供應商不是由其客戶管

理，客戶關系就將由供應商管理。

（二）采購的范圍

采購的范圍是指采購的對象或標的，采購可分為有形采購和無形采購。有形采購的內容

包括原料、輔助材料、半成品、零部件、成品、投資品或固定設備及MRO（Maintenance,Repair

andOperations,保養、維修與運營）；無形采購主要是咨詢服務和技術采購，或是采購設

備時附帶的服務，主要形式有技術、服務和工程發包。

采購范圍還可以分為直接物料采購和間接物料采購。直接物料是與最終產品生產直接相

關的物料，間接物料是與公司生產的最終產品不直接相關的商品或服務。間接物料又可以分

為ORM（OperatingResourceManagement,運營資源管理）和MRO。ORM通常是指企業日常

采購的辦公用品和服務，MRO是指維持企業生產活動持續進行的維護、修理、裝配等間接物

料（包括備品備件、零部件等，如潤滑油）。關于采購物品的分類，將在第3章的采購基礎中

作詳細的論述。

二、采購的地位和作用

在傳統思維里，采購就是拿錢買東西，目的就是以最少的錢買到最好的商品。但是，隨

著市場經濟的發展、技術的進步、競爭的日益激烈，采購已由單純的商品買賣發展成為一種

職能，一種可以為企業節省成本、增加利潤、獲取服務的資源?？傮w而言，采購已由戰術地

位提高到戰略地位。

（-）采購的地位：采購已經成為企業經營的一個核心環節，是獲取利潤的重要資源，

它在企業的產品開發、質量保證、整體供應鏈及經營管理中起著極其重要的作用。走出傳統

的采購認識誤區，正確確定采購的地位，是當今每個企業在全球化、信息化市場經濟競爭中

賴以生存的一個基本保障，更是現代企業謀求發展壯大的一個必然要求。采購在企業中具有

舉足輕重的地位。采購曾經一度被認為是一種注重文書交易的行政職能，采購的重點是降低

成本。近年來，企業才開始意識到采購活動本質上是具有戰略意義的作用。

1.采購的價值地位

采購成本是企業成本管理中的主體和核心部分，采購是企業管理中“最有價值”的部分。

在全球范圍內工業企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本占企業總成本的比例

隨行業的不同而不同，大體在30%90%,平均在60%以上。從世界范圍來說，對于一個典型

的企業，一般采購成本（包括原材料、零部件）要占60%、工資和福利占20%、管理費用占

15%,利潤占5%。而在現實中，許多企業在控制成本時將大量的時間和精力放在不到總成本

40%的企業管理費用及工資和福利上，而忽視其主體部分一一采購成本，其結果往往是事

倍功半，收效甚微。

2.采購的供應地位

采購從供應的角度來說，是整體供應鏈管理中“上游控制”的主導力量。在工業企業中，

利潤是同制造及供應過程中的物流和信息流流動速度成正比的。在商品生產和交換的整體供

應鏈中，每個企業既是顧客又是供應商。為了滿足最終顧客的需求，企業都力求以最低的成

本將高質量的產品以最快的速度供應到市場上，以獲取最大利潤。從整體供應鏈的角度來看,

企業為了獲得盡可能多的利潤，都會想方設法加快物料和信息的流動，這樣就必須依靠采購

的力量，充分發揮供應商的作用，因為占成本60%的物料及相關的信息都發生或來自供應

商。供應商提高其供應可靠性及靈活性、縮短交貨周期、增加送貨頻率可以極大地改進工業

企業的管理水平，如縮短生產總周期、提高生產效率、減少庫存、增強對市場需求的應變力

等。

此外，隨著經濟一體化及信息全球化的發展，市場競爭日益激烈，顧客需求的提升驅使

企業按庫存生產，而競爭的要求又迫使企業趨向于爭取按訂單設計生產環境。企業要解決這

一矛盾只有將供應商納入到自身的生產經營過程中，將采購及供應商的活動看成是自身供應

鏈的一個有機組成，才能加快物料及信息在整體供應鏈中的流動，從而可將顧客所希望的庫

存成品向前推移為半成品，進而推移為原材料?，這樣既可減少整個供應鏈的物料及資金負擔

（降低成本、加快資金周轉等），又可及時將原材料、半成品轉換成最終產品以滿足客戶的需

要。在整體供應鏈管理中，“即時生產”是縮短生產周期、降低成本和庫存，同時又能以最

快的交貨速度滿足顧客需求的有效做法，而供應商的“即時供應”則是開展“即時生產”的

主要內容。

3.采購的質量地位

質量是產品的生命。采購物料不只是價格問題（而且大部分不是價格因素），更多的是

質量水平、質量保證能力、售后服務、產品服務水平、綜合實力等。有些東西看起來買得很

便宜，但經常維修、經常不能正常工作，這就大大增加了使用的總成本；如果買的是假冒偽

劣商品，就會蒙受更大的損失。一般企業都根據質量控制的時序將其劃分為采購品質量控制

（IncominyQualityControl,IQC）、過程質量控制及產品質量控制。

由于產品中價值的60%是經采購由供應商提供，毫無疑問，產品的“生命”由采購品質

量控制得到確保。也就是說企業產品“質量”不僅要在企業內部限制，更多地應控制在供應

商的質量過程中，這也是“上游質量控制”的體現。供應商上游質量控制得好，不僅可以為

下游質量控制打好基礎，同時可以降低質量成本，減少企業來貨檢驗費（降低IQC檢驗頻次,

甚至免檢）等。經驗表明，一個企業要是能將1/4到1/3的質量管理精力花在供應商的質量

管理上，那么企業自身的質量（過程質量及產品質量）水平起碼可以提高50%以上?？梢?，

通過采購將質量管理延伸到供應商，是提高企業自身質量水平的基本保證.

采購能對質量成本的削減做出貢獻。當供應商交付產品時，許多公司都會做進料檢查和

質量檢查。采購任務的一部分是使企業的質量成本最小化，所采購貨物的來料檢查和質量檢

查成本的減少，可以通過選擇那些將生產置于完善的控制之下并擁有健全的質量組織的供應

商來實現。然而，通常這還不夠，因為許多公司的經驗表明，造成質量不佳的大多數原因與

企業缺少內部程序和組織有關。

采購不但能夠減少所采購的物資或服務的價格，而且能夠通過多種方式增加企業的價

值，這些方式主要有支持企業的戰略、改善庫存管理、穩步推進與主要供應商的關系、密切

了解供應市場的趨勢。因此，加強采購管理對企業提升核心競爭力也具有十分重要的意義。

（二）采購的作用

1.直接作用：采購在以下幾個方面對經營的成功具有重大貢獻

（1）采購可以通過實際成本的節約顯著提高銷售邊際利潤。在采購上每節約1美元就是為

公司營業利潤增加1美元。

（2）通過與供應商一起對質量和物流進行更好的安排，采購能為更高的資本周轉率做出貢

獻。

（3）通過適當的調整修飾，供應商能夠對公司的改革過程做出重大貢獻。

（4）提供信息源的作用。采購部門與市場的接觸可以為企業內部各部門提供有用的信息.

這主要包括價格、產品的可用性、新供應源、新產品及新技術的信息，這些信息對企業中其

他部門都非常有用。供應商所采用的新營銷技術和配送體系很可能對營銷部門大有好處；而

關于投資、合并、兼并對象及當前和潛在的顧客等方面的信息，對營銷、財務、研發和高層

管理都有一定的意義。

2.間接作用：除了直接降低采購價格，采購職能也能夠以一種間接的方式對公司競爭地位的

提高做出貢獻，這種間接貢獻以產品品種的標準化、質量成本（與檢查、報廢、修理有關的

成本）的降低和產品交貨時間的縮短等形式出現。在實踐中，這些間接貢獻通常比直接節省

的資金更加實在。

（1）產品標準化。采購可以通過爭取減少產品種類來對降低成本價格做出貢獻，這可以通過

具體的標準產品的標準化（而非供應商品牌）和（或）標準供應商得以實現。這會導致降低對某

些供應商的依賴性，更好地使用競標的方法，并減少庫存物品。

（2）減少庫存。西方對管理的解釋中，庫存被看成是對計劃的保證，這是由于難以預測輸出

物流而引起的（銷售預測很難給出，或者不做銷售預測）。另一方面，也應歸咎于交付所采購

原料的無規律。計劃問題經常借助庫存來解決，通過向供應商不斷地施加要求并且予以執行,

做出仔細的交貨安排和（或）與供應商之間的專門庫存協議（如委托庫存協議），采購可以對庫

存和因此占用資本的減少做出重要貢獻。

（3）遞增的柔性。迫于國際競爭的壓力，越來越多的公司正嘗試實施柔性制造系統，這些系

統適合于提高公司的市場反應。其他一些方法也為生產中質量的提高、庫存的最小和更高的

周轉率的實現做出了貢獻。

這種系統的實施（即通稱的制造資源計劃、看板管理和準時計劃）要求供應商具有良好的素

質，采購必須把這些要求施加于仔細選擇的供應商身上。把提高供應商的表現也作為目標的

采購方針將一定會對公司在其最終用戶市場的競爭力上帶來好處。

（4）對產品設計和革新的貢獻。隨著科技的進步，產品的開發周期在極大地縮短，產品開發

同步工程應運而生。以汽車為例，20世紀50年代其開發周期約為20年，70年代縮短到10

年，80年代縮短到5年，90年代則進一步縮短到3年左右，企業之所以能夠做到這一點是

與供應商早期參與開發分不開的。通過采購讓供應商參與到企業產品開發中，不僅可以利用

供應商的專業技術優勢縮短產品開發時間、節省產品開發費用及產品制造成本，還可以更好

地滿足產品功能性的需要，提高產品在整個市場上的競爭力。馮?錫培爾指出，成功的工業

革新常常是從供應商和買方的相互深入作用中得出的。積極地尋求這種相互作用是采購的任

務。通過這種方式，采購能夠對產品的持續革新和改進做出積極貢獻，這將導致公司在其最

終用戶市場取得更為強大的競爭地位。其他的著作也表明，就革新流程而言，采購職能和供

應商可以起到啟動作用。

（5）鼓勵采購協作。過去這些年來，許多公司都采用了一種事業部結構，事業部有著相當大

的自主權。在這樣一種結構中，每一個事業部的經理都需要報告其全權負責部門的損益情況。

因此，事業部經理要對收入和成本，包括原料成本負責。在這種情況下，作為一個集體的公

司能夠在一個較小的供應基礎上，在一般原料需求的協調采購中獲得較大的好處。

3.在業務改善中的潛在作用

調查得出的結論顯示，采購部門在采購流程的初始階段的參與程度是相當低的。采購部門的

作用在請求報價時變得更加重要；然而，當這些報價被評估以后，采購部門的參與程度又逐

漸減少；但在采購流程的最后階段，也就是采購合同已經擬訂后和訂單需要發出時采購部門

的參與程度達到最高。顯然，發票的核對通常是由采購部門和會計部門共同負責。

采購看來主要涉及采購流程的運營活動，這解釋了多數采購部門的行政取向。當這種情況應

用于某一公司時會包含一定的風險。首先，行政工作有可能會妨礙買方花費更加充裕的時間

對其戰術和更加戰略的任務進行充分研究；其次，行政取向可能妨礙以一種更具戰略性的眼

光來看待采購和供應管理的發展。這兩點是許多組織中的采購和供應管理扮演了具有巨大改

善潛力的業務領域的根本原因。

采購管理在企業管理中占有至關重要的地位，采購環節是整個經營中關鍵的一環。因此,

搞好采購工作和做好采購管理，是企業在激烈的市場競爭中發展的基本條件。

三、采購的基本程序和原則

(-)采購的程序

采購的基本程序會因為采購品的來源一一國內采購、國外采購，采購的方式一一議

價、比價、招標，以及采購的對象一一物料、工程發包等不同，而在作業細節上有若干差

異，但對于基本的程序每個企業則大同小異。

采購作業流程通常是指有制造需求的廠家選擇和購買生產所需要的各種原材料、零部件

等物料的全過程。在這個過程中作為制造業的購買方，首先要尋找相應的供應商，調查其產

品在數量、質量、價格、信譽等方面是否滿足購買要求；其次，在選定了供應商之后，要以

訂單方式傳遞詳細的購買計劃和需求信息給供應商并商定結款方式，以便供應商能夠準確地

按照客戶的性能指標進行生產和供貨；最后，要定期對采購物料的管理工作進行評價，尋求

提高效率的采購流程創新模式。所以，采購作業流程體系是涵蓋從采購計劃的制訂、供應商

的認證、合同簽訂與執行，到供應商管理的全部過程。

美國采購學者威斯汀所主張的采購的基本程序如下：

①提出需求；

②描述需求，即對所需要的物料或服務的特點和數量進行確認；

③選擇可能的供應來源，評價供應商；

④確定適宜的價格；

⑤發出采購訂單；

⑥訂單跟蹤與稽核：

⑦核對發票；

⑧交貨不符與退貨處理；

⑨結案；

⑩記錄與檔案維護。

1.提出需求

任何采購都產生于企業中某個部門的確切需求。負責具體業務活動的人應該清楚地知道

本部門獨特的需求：需要什么、需要多少、何時需要。這樣，采購部門就會收到這個部門發

出的物料需求單。當然，這類需求也可以由其他部門的富余物料來加以滿足。但是，或早或

晚公司必然要進行新的物料采購。有些采購申請來自生產或使用部門，有些采購申請來自銷

售或廣告部門，對于各種各樣辦公設備的采購要求則由辦公室的負責人或公司主管提出。通

常，不同的采購部門會使用不同的請購單。

采購部門還應協助使用部門預測物料需求。采購部經理不僅應要求需求部門在填寫請購

單時盡可能采用標準化的格式及盡可能少發特殊訂單，而且應督促盡早地預測需求以免出現

太多的緊急訂單。由于未了解價格變化和整個市場狀況，為了避免供應終端的價格上漲，采

購部門必須要發出一些期貨訂單。采購部門和供應商早期參與合作會帶來更多信息，從而可

以避免或削減成本，加速產品推向市場的進度并能帶來更大的競爭優勢。

2.描述需求

如果采購部門不了解使用部門到底需要些什么，采購部門就不可能進行采購。出于這個

目的，就必然要對需要采購的商品或服務有一個準確的描述。準確地描述所需要的商品或服

務是采購部門和使用部門，或跨職能采購團體的共同責任。如果通過某種調整，公司可能獲

得更多的滿足，那么采購部門就應該對現存的規格提出質疑。由于未來的市場情況起著很重

要的作用，因此采購部門和提出具體需求的部門在確定需求的早期階段進行交流就具有重要

的意義；否則，輕則由于需求描述不夠準確而浪費時間，重則會產生嚴重的財務后果并導致

供應的中斷及公司內部關系的惡化。

由于在具體的規格要求交給供應商之前，采購部門是能見到它的最后一個部門，因此需

要對規格進行最后一次檢查。如果采購部門的人員對申請采購的產品或服務不熟悉，這種檢

查就不可能產生實效。任何關于采購事項描述的準確性方面的問題都應該請采購者或采購團

隊進行咨詢，采購部門不能想當然地處理。

采購的成功始于采購要求的確定，應制定適當的辦法來保證明確對供應品的要求，更重

要的是讓供應商完全地理解。這些辦法通常包括：

①制定規范、圖紙和采購訂單的書面程序；

②發出采購訂單前公司與供應商的協議；

③其他與所采購物品相適應的方法；

（4）在采購文件中包含清晰地描述所訂購產品或服務的數據，如產品的精確辨認和等級、

檢查規程、應用的質量標準等；

⑤所有檢查或檢驗方法和技術要求應指明相應的國家和國際標準。在很多企業中，物

料單是描述需求的最常用的單據。

3.選擇可能的供應來源，評價供應商

供應商是企業外部影響企業生產運作系統運行的最直接因素，也是保證企業產品的質

量、價格、交貨期和服務的關鍵因素。因此，需要說明的是，在原有供應商中選擇成績良好

的廠商，并對其進行評價。

4.確定適宜的價格

確定了可能的供應商后，就要進行價格談判，確定適宜的價格。

5.發出采購訂單

對報價進行分析并選擇好供應商后，就要發出訂單。

6.訂單跟蹤與稽核

采購訂單發給供應商之后，采購部門應對訂單進行跟蹤和催貨，并進行稽核。企業在采

購訂單發出時，同時會確定相應的跟蹤接觸日期。在一些企業中，甚至會設有一些專職的跟

蹤和催貨人員。

跟蹤是對訂單所做的例行跟蹤，以便確保供應商能夠履行其貨物發運的承諾。如果產生

了問題，如質量或發運方面的問題，采購方就需要對此盡早了解，以便及時采取相應的行動。

跟蹤需要經常詢問供應商的進度，有時甚至有必要到供應商那里去走訪。不過這一措施一般

僅用于關鍵的、大額的和提前期較早的采購事項。通常，為了及時獲得信息并知道結果，跟

蹤是通過電話進行的，現在一些公司也使用由計算機生成的簡單表格，以查詢有關發運日期

和在某一時點采購計劃完成的百分比。

催貨是對供應商施加壓力，以便按期履行最初所做出的發運承諾、提前發運貨物或是加

快已經延誤的訂單所涉及的貨物發運。如果供應商不能履行發運的承諾，采購部門就會威脅

取消訂單或是以后可能進行罰款。催貨應該只是用于采購訂單中一小部分，因為如果采購部

門對供應商能力已經做過全面分析的話，那么，被選中的供應商就應該是那些能遵守采購合

約的可靠的供應商。而且，如果公司對其物料需求已經做了充分的計劃工作，如不是特殊情

況，就不必要求供應商提前發運貨物?；耸且罁霞s規定，對采購的物資予以嚴格檢驗入

庫。

7.核對發票

采購合同上應明確產品驗證體系。該驗證體系應在采購合同簽訂之前由供應商和采購方達成

協議。下面方法的任何一種均可用于產品驗證：

①采購方信賴供應商的質量保證體系；

②供應商提交檢查檢驗數據和統計的程序控制記錄；

③當收到產品時由采購方進行抽樣檢查或檢驗；

④在發送前或在規定的程序中由采購方進行檢查；

⑤由獨立的認證機構進行認證。

采購方必須在采購合同上明確指出最終用戶（若有最終用戶參與）是否在供應商的場地

進行驗證活動，供應商應提供所有設施和記錄來協助檢驗。

8.交貨不符與退貨處理

如果廠商所交貨物與合約規定不符而驗收不合格，應依據合約規定退貨，并立即辦理重

購，予以結案。

9.結案

無論對驗收合格的貨物進行的付款，還是對驗收不合格的貨物進行的退貨，均需辦理結

案手續，清查各項書面資料有無缺失，績效好壞等，簽報高級管理層或權責部門核閱批示。

10.記錄與檔案維護

凡經過結案批示后的采購案件，應列入檔案登記編號分類，予以保管，以便參閱或事后

發生問題的查考。檔案應該具有一定保管期限的規定。

（二）采購的原則

采購決策應該以正確的商業導向為基礎，反映跨職能的方法，并且以改善公司的采購底

線成本為目的。

1.商業原則

要發展一個采購和供應戰略，就必須對公司的全盤經營方針有一個徹底的理解。被公司

視為目標的最終用戶市場是什么？那些市場中未來的主要發展會是什么？公司所要面臨的是

什么樣的競爭？公司在制定價格政策時有什么余地?原料價格的上漲能以何種程度轉嫁到最

終用戶身上?或這種方法是否可行?公司會在新產品和新技術方面如何投資?何種產品會在未

來一年中退出市場?理解這些問題是十分重要的。

2.全面的跨職能原則

采購決策不能孤立地制定，并且不能僅以采購業績的最優為目標。制定采購決策時應該

考慮這些決策對于其他主要活動的影響（如生產計劃、物料管理和運輸）。因此，制定采購決

策需要以平衡所有者總成本為基礎。例如，在購買一條新的包裝流水線時，不僅要考慮初始

投資，而且要考慮將來用于購買輔助設備、備件和服務的成本。此外，供應商還應保證在包

裝流水線的技術經濟壽命內將計劃外的停工時間保持在最低水平。供應商賣出設備是一回

事，在許多年里同一家供應商對同一套設備進行令人滿意的服務則是另一回事。這個例子表

明了采購和需要做出的不同類型選擇的復雜性。因此，要在某種環境下做出決策，就要在所

有受其影響的領域中使用一種跨職能的，并且以團隊為基礎的方法。采購和供應戰略只有與

所有領域和有關的（高級）經理緊密合作才能有效地發展。采購和供應經理將會引導這種觀點

和遠景的發展。

3.成本底線原則

采購并不應該只作為一種服務職能起作用，還應該符合其用戶的要求而不至于用戶提出

過多問題。相反，采購應當向其內部用戶提出一種有益的、可獲利的異議。他們應該始終如

一地追求提高公司所購買的產品和服務的性能價格比。為了完成這一任務，采購部門應該能

夠提出現有的產品設計、所使用的原料或部件的備選方案和備選的供應商。

思考題（作業）：

采購的原則

課后教學效果自評：

基本能達到教學要求與目的，需通過課后閱讀擴展知識面

授課日期：2011年3月16(第3周)

標題：采購模式

教學目的與要求：

了解各種采購模式的原理和特點；理解并掌握各種采購技術的應用與實施。重點

掌握集中采購、聯合采購和JIT采購的策略和實施；招標和投標文件的編寫及注

意事項；電子采購的操作模式、策略及應注意的問題。

授課時數：2學時

教學重點和難點：

重點掌握集中采購、聯合采購和JIT采購的策略和實施；招標和投標文件的編寫

及注意事項；難點是電子采購的操作模式、策略及應注意的問題。

教學方法與手段：講授法、PPT

教學內容及過程：

1集中采購與分散采購

集中采購的含義集中采購(CentralizedParchasing)是相對于分散采購

(DecentralizedPurchasing)而言的，它是指企業在核心管理層建立專門的采購

機構，統一組織企業所需物品的采購業務?？鐕镜娜虿少彶块T的建設是集

中采購的典型應用。以組建內部采購部門的方式，來統一歸口其分布于世界各地

分支機構的采購業務，減少采購渠道，通過批量采購獲得價格優惠。

隨著連鎖店、特許經營和0EM(0riginalEquipmentManufacture)的出現，集中

采購更是體現了經營主體的權力、利益、意志、品質和制度，是經營主體贏得市

場，控制節奏，保護產權、技術和商業秘密，提高效率，取得最大利益的戰略和

制度安排。因此，集中采購將成為未來企業采購的主要方式，具有很好的發展前

景。

2

①有利于獲得采購規模效益，降低進貨成本和物流成本，爭取主動權。

②易于穩定本企業與供應商之間的關系，得到供應商在技術開發、貨款結算、

售后服務支持等諸多方面的支持與合作。

③集中采購責任重大，采取公開招標、集體決策的方式，可以有效地制止腐敗。

④有利于采購決策中專業化分工和專業技能的發展，同時也有利于提高工作效

率。

⑤如果采購決策都集中控制，那么所購物料就比較容易達到標準化。

⑥減少了管理上的重復設置，這樣就不必讓每一個部門的負責人都去填采購訂

單，只需要采購部門針對公司的全部需求填一張訂單就可以了。

⑦可以節省運費和獲得供應商折扣。由于合并了多個部門的需求，采購部門找

到供應商時，其訂單數量就足以引起供應商的興趣，采購部門就可以說服供應商

盡快發送或給予數量折扣。除此之外，還可以節省運費，因為集中了所有的需求

后貨物可以整車地進行裝運。

⑧在物資短缺的時候，不同的部門之間不會為了得到物資而相互競爭，從而引

起價格的上漲。

⑨對于供應商而言，這也可以推動其有效管理。他們不必同時與公司內的幾個

人打交道，而只需和采購經理聯系。

3

(1)所適用的采購主體

①集團范圍實施的采購活動。

②跨國公司的采購。

③連鎖經營、OEM、特許經營企業的采購。

(2)所適用的采購客體

①大宗或批量物品，價值高或總價多的物品。

②關鍵零部件、原材料或其他戰略資源，保密程度高、產權約束多的物品。

③容易出問題或已出問題的物品。

④最好是定期采購的物品，以免影響決策者的正常工作。

4

集中采購的實施步驟如下所述：

①根據企業所處的國內外政治、經濟、社會、文化等環境及競爭狀況，制定本

企業采購戰略；

②根據本企業產品銷售狀況、市場開發情況、生產能力，確定采購計劃；

③定期或根據大宗物品采購要求做出集中采購決策，決策時要考慮市場反饋意

見，同時需要結合生產過程中工藝情況和質量情況；

④當決策做出后，由采購管理部門實施信息分析，市場調查及詢價，并根據庫

存情況進行戰術安排；

⑤由采購部門根據貨源供給狀況、自身采購規模和采購進度安排，結合最有利

的采購方式實施采購，并辦理檢驗送貨手續，及時保障生產需要；

⑥對于符合適時、適量、適質、適價、適地的物品，經檢驗合格后要及時辦理

資金轉賬手續，保證信譽，爭取下次合作。

212分散采購

分散采購的含義與集中采購相對應，分散采購是由企業下屬各單位（如子公司、

分廠、車間或分店）實施的滿足自身生產經營需要的采購。

分散采購是集中采購的完善和補充，有利于采購環節與存貨、供料等環節的協調

配合，有利于增強基層工作責任心，使基層工作富有彈性和成效。

2

1）分散采購適用的采購主體

①二級法人單位、子公司、分廠、車間。

②離主廠區或集團供應基地較遠，其供應成本低于集中采購時的成本。

③異國、異地供應的情況。

2）分散采購適用的采購客體

①小批量、單件、價值低、總支出在產品經營費用中所占比重小的物品（各廠情

況不同，自己確定）。

②分散采購優于集中采購的物品，包括費用、時間、效率、質量等因素均有利，

而不影響正常的生產與經營的情況。

③市場資源有保證，易于送達，較少的物流費用。

④分散后，各基層有這方面的采購與檢測能力。

⑤產品開發研制、試驗所需要的物品。

4

分散采購的程序與集中采購大致相同，只是取消了集中決策環節，實施其他步驟。

企業下屬單位的生產研發人員根據生產、科研、維護、辦公的需要，填寫請購單,

由基層主管審核、簽字，到指定財務部門領取支票或匯票或現金，然后到市場或

廠家購買、進貨、檢驗、領取或核銷、結算即可。采購時一般借助于現貨采購方

式。

213選擇集中采購或分散采購時應該考慮的標準

一方面，集中采購相對于分散采購規模大，效益好，易取得主動權，易保證進貨

質量，有利于統籌安排各種物品的采購業務，有利于物品的配套安排，有利于整

體物流的規劃和采購成本的降低，有利于得到供應商的支持和保障，有利于物品

單價的降低，有利于集體決策。另外，集中采購也有利于增加采購過程的透明度,

減少腐敗的滋生和蔓延。另一方面，集中采購相對于分散采購又具有量大、過程

長、手續多、容易造成庫存成本增加、占用資金、采購與需要脫節、保管損失增

加、保管水準要求增高的弊端，且容易挫傷基層的積極性、使命感和創新精神。

在實際采購中要趨利避害，揚長避短。根據企業自身的條件、資源狀況、市場需

要，靈活地做出制度安排，并積極創新采購方式和內容，使本企業在市場競爭中

處于有利的地位。

在決定集中采購或分散采購時，應該考慮下面的因素或標準。

(1)采購需求的通用性。經營單位對購買產品所要求的通用性越高，從集中或協

作的方法中得到的好處就越多。這就是為什么大型公司中的原材料和包裝材料的

購買通常集中在一個地點(公司)的原因。

(2)地理位置。當經營單位位于不同的國家或地區時，這可能會極大地阻礙協

作的努力。實際上，在歐洲和美國之間的貿易和管理實踐中存在較大的差異，甚

至在歐洲范圍內也存在著重大的文化差異。一些大型公司已經從全球的協作戰略

轉為地區的協作戰略。

(3)供應市場結構。有時，公司會在它的一些供應市場上選擇一個或數量有限

的幾個大型供應商組織。在這種情況下，力量的均衡肯定對供應商有利，采用一

種協同的采購方法以在面對這些強有力的貿易伙伴時獲得一個更好的談判地位

是有意義的。

(4)潛在的節約。一些類型的原材料的價格對采購數量非常敏感，在這種情況

下，購買更多的數量會立刻導致成本的節約。對于標準商品和高技術部件都是如

此。

(5)所需的專門技術。有時，有效的采購需要非常高的專業技術，例如在高技

術半導體和微芯片的采購中。因此，大多數電子產品制造商已經將這些產品的購

買集中化，在購買軟件和硬件時也是如此。

(6)價格波動。如果物資(如果汁、小麥、咖啡)的價格對政治和經濟氣候的敏

感程度很高，集中的采購方法就會受到偏愛。

(7)客戶需求。有時，客戶會向制造商指定他必須購買哪些產品，這種現象在

飛機工業中非常普遍。這些條件是與負責產品制造的經營單位商定的，這種做法

將明顯阻礙任何以采購協作為目標的努力。

除了以上需要考慮的因素外，選擇集中采購時，還應該有利于資源的合理配置，

減少層次，加速周轉，簡化手續，滿足要求，節約物品，提高綜合利用率，保證

和促進生產的發展，有利于調動各方的積極性，促進企業整體目標的實現等。

當然，集中采購和分散采購并不是完全對立的?？陀^情況是復雜的，僅一種采購

方式是不能滿足生產需要的，大多數公司在兩個極端之間進行平衡：在某個時候

他們會采用集中的采購組織，而在幾年以后也許他們選擇更加分散的采購組織。

214聯合采購

聯合采購是指多個企業之間的聯盟采購行為，而集中采購是指企業或集團企業內

部的集中化采購管理，因此可以認為聯合采購是集中采購在外延上的進一步拓

展。

1

如果從企業外部去分析我國企業的現行采購機制，其外部特征是各企業(無論是

國內還是國外)的采購基本上仍是各自為戰，各企業之間缺乏在采購及相關環節

的聯合和溝通，或采購政策不統一，重復采購、采購效率低下等現象十分突出，

很難實現經濟有效的采購目標，由此導致的主要問題有以下幾方面。

(1)各企業都設有采購及相關業務的執行和管理部門。如從企業群體、行業直

至國家的角度看，采購機構重疊，配套設施重復建設，造成采購環節的管理成本

和固定資產投入大幅度增加。

(2)多頭對外，分散采購。對于通用和相似器材無法統一歸口和合并采購，無

法獲得大批量采購帶來的價格優惠，使各企業的采購成本居高不下。采購管理政

策完全由企業自行制定，其依據為企業自身的采購需求和采購環境條件，與其他

企業基本沒有橫向的聯系，不了解其他企業的采購狀況和需求。

(3)各企業自備庫存，又缺乏企業間的庫存資源、信息交流和統一協調，使通

用材料的儲備重復，造成各企業的庫存量增大，沉淀和積壓的物資日益增多。

(4)采購環節的質量控制和技術管理工作重復進行，管理費用居高不下。以轉

包生產行業為例，各企業在質量保證系統的建立和控制、供應商審核和管理、器

材技術標準和驗收規范等各類相關文件的編制和管理上未實現一致化和標準化。

各企業重復進行編制和管理等工作，自成體系，雖然各企業進行這些工作的依據

基本相同，有些甚至完全相同，但制定的各類管理文件和工作程序卻不相同；同

時，相關的管理費用也難以降低。

(5)采購應變能力差。以飛機生產行業為例，由于設計、制造方法的改進等原

因造成的器材緊急需求不可避免，但是由于從國外采購周期比較長，器材的緊急

需求難以滿足。

因此，在采購工作中需要突破現行采購方式的束縛，從采購機制上入手，探索新

形勢下企業間的合作，利用采購環節的規模效益是從根本上解決上述問題的方法

之一。

2

這里引入企業群體規模采購成本，即兩個以上的企業采用某種方式進行聯合采購

時的總成本。企業在采購環節上實施聯合可極大地減少采購及相關環節的成本，

為企業創造可觀的效益。

(1)采購環節。如同批發和零售的價格差距一樣，器材采購的單價與采購的數

量成反比，即采購的數量越大，采購的價格越低。對于飛機制造所用的器材，此

種價差有時可達90%。企業間聯合采購，可合并同類器材的采購數量，通過統

一采購使采購單價大幅度降低，使各企業的采購費用相應降低。

(2)管理環節。管理落后是我國企業的普遍現象，而管理的提高需要企業付出

巨大的代價。后繼企業只有吸取先行企業的經驗和教訓，站在先行者的肩上，才

能避免低水平重復，收到事半功倍的效果。對于一些生產同類產品的企業，如果

各個企業在采購及質量保證的相關環節的要求相同，需要的物品相同，就可以在

管理環節上實施聯合，歸口管理相關工作。聯合后的費用可以由各企業分擔，從

而使費用大大降低。

(3)倉儲環節。通過實施各企業庫存資源的共享和器材的統一調撥，可以大幅

度減少備用物資的積壓和資金占用，提高各企業的緊急需求滿足率，減少因器材

供應短缺造成的生產停頓損失。

(4)運輸環節。器材的單位重量運費率與單次運輸總量成反比，特別是在國際

運輸中更為明顯。企業在運輸環節的聯合，可通過合并小重量的貨物運輸，使單

次運量加大，從而可以較低的運費率計費，減少運輸費用支出。

3

國際上一些跨國公司為降低采購成本，發展了一些聯合采購的具體形式。

1)采購戰略聯盟

采購戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業出于對整個世界市場的預期目標和企

業自身總體經營目標的考慮，采取的一種長期聯合與合作的采購方式。這種聯合

是自發的，非強制性的，聯合各方仍保持各個公司采購的獨立性和自主權，彼此

依靠相互間達成的協議及經濟利益的考慮聯結成松散的整體?，F代信息網絡技術

的發展，開辟了一個嶄新的企業合作空間，企業間可通過網絡保證采購信息的即

時傳遞，使處于異地甚至異國的企業間實施聯合采購成為可能。國際上一些跨國

公司為充分利用規模效益，降低采購成本，提高企業的經濟效益，正在向采購戰

略聯盟發展。

2)通用材料的合并采購

這種方式主要是在存在互相競爭關系的企業之間，通過合并通用材料的采購數量

和統一歸口采購來獲得大規模采購帶來的低價優惠。在這種聯合方式下，每一項

采購業務都交給采購成本最低的一方去完成，使聯合體的整體采購成本低于各方

原來進行單獨采購的成本之和，這是這些企業的聯合準則。這種合作的組織策略

主要分為虛擬運作策略和實體運作策略。虛擬運作策略的特點是組織成本低，可

以不斷強化合作各方最具優勢的功能和弱化非優勢功能。

企業間的合作正在世界范圍內盛行。聯合采購已超越了企業界限、行業界限，甚

至國界。不同國家，不同行業的企業間的聯合正悄然興起。目前，我國一些企業

為解決采購環節存在的問題，正在探討企業間聯合采購的可能性。企業在采購及

其相關環節的聯合將為企業降本增效，提高企業的競爭力并開創良好的前景。

22招標采購

221招標采購的方式招標采購是通過在一定范圍內公開購買信息，說明擬

采購物品或項目的交易條件，邀請供應商或承包商在規定的期限內提出報價，經

過比較分析后，按既定標準確定最優惠條件的投標人并與其簽訂采購合同的一種

高度組織化采購方式。

招標采購是在眾多的供應商中選擇最佳供應商的有效方法。它體現了公平、公開

和公正的原則。企業采購通過招標程序，可以最大程度地吸引和擴大招標方之間

的競爭，從而使招標方有可能以更低的價格采購到所需要的物資或服務，更充分

地獲得市場利益。招標采購方式通常用于比較重大的建設工程項目、新企業尋找

長期物資供應商、政府采購或采購批量比較大等場合。

總體來看，目前世界各國和國際組織的有關采購法律、規則都規定了公開招標、

邀請招標、議標3種招標投標方式。

1

公開招標，又稱為競爭性招標，即由招標人在報刊、電子網絡或其他媒體上發布

招標公告，吸引眾多企業單位參加投標競爭，招標人從中擇優選擇中標單位的招

標方式。按照競爭程度，公開招標方式又可分為國際競爭性招標和國內競爭性招

標，其中國際競爭性招標是采用最多、占采購金額最大的一種方式。

1）國際競爭性招標

這種是在世界范圍內進行的招標，國內外合格的投標商均可以投標。它要求制作

完整的英文標書，在國際上通過各種宣傳媒介刊登招標公告。例如，世界銀行對

貸款項目貨物及工程的采購規定了三個原則：必須注意節約資金并提高效率，即

經濟有效；要為世界銀行的全部成員國提供平等的競爭機會，不歧視投標人；有

利于促進借款國本國的建筑業和制造業的發展，世界銀行在確定項目的采購方式

時都從這三個原則出發。

它的特點是高效、經濟、公平，特別是采購合同金額較大、國外投標商感興趣的

貨物和工程要求必須采用國際競爭性招標。世界銀行根據不同國家和地區的情

況，規定了凡采購金額在一定限額以上的貨物和工程合同，都必須采用國際競爭

性招標。對一般借款國來說，25萬美元以上的貨物采購合同、大中型工程采購

合同，都應采用國際競爭性招標。我國的貸款項目金額一般都比較大，世界銀行

對中國的國際競爭性招標采購限額也放寬一些，工業項目采購凡在100萬美元以

上，均應采用國際競爭性招標來進行。表2-2總結了這種方式的優缺點。表2-2

國際競爭性招標的優缺點

優點缺點,能以對買主有利的價格采購到需要的設備和工程

?能引進先進的設備、技術和工程技術及管理經驗

?為合格的投標人提供公平的投標機會

?減少作弊的可能性，這是因為采購程序和采購標準的公開性?需要較多的時

間：在這種招標方式下，從招標公告、投標人作出反應、評標到授予合同一般需

要半年到1年以上的時間

?所需文件比較多：招標文件要明確規范各種技術規格、評標標準，以及買賣

雙方的義務等內容，要將大量的文件翻譯成國際通用文字，因而增加工作量

■中標的供應商和承包商中的發展中國家所占的份額比較少

2）國內競爭性招標

這類招標方式可用本國語言編寫標書，只在國內的媒體上登出廣告，公開出售標

書，公開開標。它通常用于合同金額較小（世界銀行規定一般在50萬美元以下）、

采購品種比較分散、分批交貨時間較長、勞動密集型、商品成本較低而運費較高、

當地價格明顯低于國際市場價格等類型的采購。從國內采購貨物或者工程建筑可

以大大節省時間，而且這種便利將對項目的實施具有重要的意義。在國內競爭性

招標的情況下，如果外國公司愿意參加，則應允許它們按照國內競爭性招標參加

投標，不應人為設置障礙，妨礙其公平參加競爭。國內競爭性招標的程序大致與

國際競爭性招標相同。由于國內競爭招標限制了競爭范圍，通常國外供應商不能

得到有關投標的信息，這與招標的原則不符，所以有關國際組織對國內競爭性招

標都加以限制。

2

邀請招標也稱為有限競爭性招標或選擇性招標，即由招標單位選擇一定數目的企

業，向其發出投標邀請書，邀請他們參加招標競爭。一般選擇310個企業參加較

為適宜，當然也要視具體招標項目的規模大小而定。由于被邀請參加的投標競爭

者有限，不僅可以節約招標費用，而且提高了每個投標者的中標機會。然而，由

于邀請招標限制了充分的競爭，因此招標投標法規一般都規定招標人應盡量采用

公開招標。

按照國內外的通常做法，采用邀請招標方式的前提條件，是對市場供給情況比較

了解，對供應商或承包商的情況比較了解。在此基礎上，還要考慮招標項目的具

體情況：一是招標項目的技術新而且復雜或專業性很強，只能從有限范圍的供應

商或承包商中選擇；二是招標項目本身的價值低，招標人只能通過限制投標人數

來達到節約和提高效率的目的。因此，邀請招標是允許采用的招標方法，而且在

實際中有其較大的適用性。

3

議標也稱為談判招標或限制性招標，即通過談判來確定中標者。議標的方式又可

分為直接邀請議標方式、比價議標方式、方案競賽議標方式。

222招標采購的一般程序

招標采購是一個復雜的系統工程，它涉及各個方面各個環節。一個完整的招標采

購過程，基本上可以分為以下6個階段。

1

招標活動，是一次涉及范圍很大的大型活動。因此，開展一次招標活動，需要進

行認真的周密策劃，招標策劃主要應當做以下的工作。

(1)明確招標的內容和目標，對招標采購的必要性和可行性進行充分的研究和

探討。

(2)對招標書的標底進行初步估算。

(3)對招標的方案、操作步驟、時間進度等進行研究決定。例如，是采用公開

招標還是邀請招標，是自己親自主持招標還是請人代理招標，分成哪些步驟，每

一步怎么進行等。

(4)對評標方法和評標小組進行討論研究。

(5)把以上討論形成的方案計劃形成文件，交由企業領導層討論決定，取得企

業領導決策層的同意和支持，有些甚至可能還要經過公司董事會同意和支持。

以上的策劃活動有很多訣竅。有些企業為了慎重起見，特意邀請咨詢公司代理進

行策劃。

2

在招標方案得到公司的同意和支持以后，就要進入到實際操作階段。招標的第一

個階段就是招標階段，招標階段的工作主要有以下幾部分。

(1)形成招標書。招標書是招標活動的核心文件，要認真起草好招標書。

(2)對招標書的標底進行仔細研究確定。有些要召開專家會議，甚至邀請一些

咨詢公司代理。

（3）招標書發送。采用適當的方式，將招標書傳送到所希望的投標人手中。例

如，對于公開招標，可以在媒體上發布；對于選擇性招標，可以用掛號信或特快

專遞直接送交所選擇的投標人。許多標書是要花錢買的，有些標書規定是要交一

定的保證金的，這種情況下要交錢以后才能得到招標書。

3

投標人在收到招標書以后，如果愿意投標，就要進入到投標程序。

其中，投標書、投標報價需要經過特別認真地研究，詳細地論證完成。這些內容

是要和許多供應商競爭評比的，既要先進又要合理，還要有利可圖。

投標文件要在規定的時間內準備好，一份正本、若干份副本，并且分別封裝簽章,

信封上分別注明“正本”、“副本”字樣，寄到招標單位。

4

開標應按招標通告中規定的時間、地點公開進行，并邀請投標商或其委派的代表

參加。開標前，應以公開的方式檢查投標文件的密封情況，當眾宣讀供應商名稱、

有無撤標情況、提交投標保證金的方式是否符合要求（在有保證金的前提下）、投

標項目的主要內容、投標價格及其他有價值的內容；開標時，對于投標文件中含

義不明確的地方，允許投標商做簡要解釋，但所做的解釋不能超過投標文件記載

的范圍，或實質性地改變投標文件的內容。以電傳、電報方式投標的，不予開標。

開標要做開標記錄，其內容包括項目名稱、招標號、刊登招標通告的日期、發售

招標文件的日期、購買招標文件單位的名稱、投標商的名稱及報價、截標后收到

標書的處理情況等。

在有些情況下，可以暫緩或推遲開標時間，如招標文件發售后對原招標文件做了

變更或補充；開標前發現有足以影響采購公正性的違法或不正當行為；采購單位

接到質疑或訴訟；出現突發事故；變更或取消采購計劃，等等。

5

招標方收到投標書后，直到招標會開會那天，不得事先開封。只有當招標會開始,

投標人到達會場，才可將投標書郵件交投標人檢查，簽封完后，當面開封。

開封后，投標人可以拿著自己的投標書向全體評標小組陳述自己的投標書，并且

接受全體評委的質詢，（或者）甚至參加投標辯論。陳述辯論完畢，投標者退出會

場，全體評標人員進行分析評比，最后投票或打分選出中標人。

評標由招標人依法組建的評標委員會負責。評標委員會由招標人的代表和有關技

術、經濟等方面的專家組成，成員人數為5人以上的單數，其中技術、經濟等方

面的專家不得少于成員總數的2/3。一般招標項目可以采取隨機抽取方式選擇,

特殊招標項目可以由招標人直接確定。與投標人有利害關系的人不得進入相關項

目的評標委員會，已經進入的應當更換。評標委員會成員的名單在中標結果確定

前應當保密。招標人應當采取必要的措施，保證評標是在嚴格保密的情況下進行

的，任何單位和個人不得非法干預、影響評標的過程和結果。評標委員會可以要

求投標人對投標文件中含義不明確的內容做必要的澄清或者說明，但是澄清或者

說明不得超出投標文件的范圍或者改變投標文件的實質性內容。

評標委員會應當按照招標文件確定的評標標準和方法，對投標文件進行評審和比

較。設有標底的，應當參考標底。評標委員會完成評標后，應當向招標人提出書

面評標報告，并推薦合格的中標候選人。招標人根據評標委員會提出的書面評標

報告和推薦的中標候選人確定中標人，招標人也可以授權評標委員會直接確定中

標人。

投標人就投標價格、投標方案等實質性內容進行談判。評標委員會成員不得私下

接觸投標人，不得收受投標人的財物或者其他好處。評標委員會成員和參與評標

的有關工作人員不得透露對投標文件的評審和比較、中標候選人的推薦情況及與

評標有關的其他情況。

6

在全體評標人員投票或打分選出中標人員以后，交給投標方，通知中標方。同時,

對于沒有中標者也要明確通知他們，并表示感謝。

以上是一般情況下的招標采購的全過程。在特殊的場合，招標的步驟和方式也可

能有一些變化。

223招標采購的準備

競爭性招標采購有一套完整的、統一的程序，這套程序不會因國家、地區和組織

的不同而存在太大的差別。一個完整的競爭性招標過程由招標、投標、開標、評

標、合同授予等階段組成。國際限制性招標采購和國內限制性招標采購除了在招

標階段與競爭性招標采購有所不同外，其他步驟、要求和方法基本上與競爭性招

標采購相同。

招標程序包括資格預審通告的發布、招標文件的準備、招標通告的發布、招標文

件的發售等。招標是競爭性招標采購的第一階段，它是競爭性招標采購工作的準

備階段。在這一階段需要做大量的基礎性工作，其具體工作可由采購單位自行辦

理，如果采購單位因人力或技術原因無法自行辦理的，可以委托給社會中介機構。

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對于大型或復雜的土建工程或成套設備，在正式組織招標以前，需要對供應商的

資格和能力進行預先審查，即資格預審。通過資格預審，可以縮小供應商的范圍,

避免不合格的供應商做無效勞動，減少他們不必要的支出，也減輕了采購單位的

工作量，節省了時間，提高了辦事效率。

1）資格預審的內容

資格預審包括兩大部分，即基本資格預審和專業資格預審。基本資格是指供應商

的合法地位和信譽，包括是否注冊、是否破產、是否存在違法違紀行為等。

專業資格是指已具備基本資格的供應商履行擬定采購項目的能力。具體包括：

①經驗和以往承擔類似合同的業績和信譽；

②為履行合同所配備的人員情況；

③為履行合同任務而配備的機械、設備及施工方案等情況；

④財務狀況；

⑤售后維修服務的網點分布、人員結構等。

2）資格預審程序

進行資格預審，首先要編制資格預審文件，邀請潛在的供應商參加資格預審，發

售資格預審文件和提交資格預審申請，然后進行資格評定。

（1）編制資格預審文件。一個國家或組織通常會對資格預審文件的格式和內容進

行統一，制定標準的資格預審文件范本。資格預審文件可以由采購實體編寫，也

可以由采購實體委托的研究、設計或咨詢機構協助編寫。

（2）邀請潛在的供應商參加資格預審。這一般是通過在官方媒體上發布資格預審

通告進行的。實行政府采購制度的國家、地區或國際組織，都有專門發布采購信

息的媒體，如官方刊物或電子信息網絡等。資格預審通告的內容一般包括采購實

體名稱，采購項目名稱，采購（工程）規模，主要工程量，計劃采購開始（開工）、

交貨（完工）日期，發售資格預審文件的時間、地點和售價，以及提交資格預審文

件的最遲日期。

（3）發售資格預審文件和提交資格預審申請。資格預審通告發布后，采購單位應

立即開始發售資格預審文件，資格預審申請的提交必須按資格預審通告中規定的

時間，截止期后提交的申請書一律拒收。

（4）資格評定，確定參加投標的供應商名單。采購單位在規定的時間內，按照資

格預審文件中規定的標準和方法，對提交資格預審申請書的供應商的資格進行審

查。只有經審查合格的供應商才有權繼續參加投標。

2

招標文件是整個招標投標活動的核心文件，是招標方全部活動的依據，也是招標

方的智慧與知識的載體。因此，準備招標文件是非常關鍵的環節，它直接影響到

采購的質量和進度。

招標文件一般至少應包括以下內容。

1）招標通告

招標通告的核心內容就是向未定的投標方說明招標的項目名稱和簡要內容，發出

投標邀請，并且說明招標書編號、投標截止時間、投標地點、聯系電話、傳真、

電子郵件地址等。它應當簡短、明確，讓讀者一目了然，并得到了基本信息。

2）投標須知

投標須知是通過建立一些在整個招標投標過程中的共同的概念和規則，并把它們

明確地寫出來，作為招標文件的一部分，以期形成共識。投標須知作為今后雙方

行為的依據，并且聲明未盡事項的解釋權歸誰所有，以免以后引起爭議。

投標須知的一些主要內容基本上是一些招標投標的一些基本規則、做法標準等。

這些內容基本上都可以從招標投標法中找到依據（不可與招標投標法相抵觸）。但

是可以根據自己的具體情況具體化、實用化，一條條列出來提供給投標方，作為

與投標方的一種約定做法。

3）合同條款

合同條款的基本內容就是購銷合同、任務明細組成、描述方式、貨幣價格條款、

支付方式、運輸方式、運費、稅費處理等商務內容的約定和說明。它包括一般合

同條款和特殊合同條款。

4）技術規格

技術規格是招標文件和合同文件的重要組成部分，它規定所購設備的性能和標

準。技術規格也是評標的關鍵依據之一。如果技術規格制定得不明確或不全面，

就會增加風險，不僅會影響采購質量，也會增加評標難度，甚至導致廢標。

貨物采購技術規格一般采用國際或國內公認的標準，除不能準確或清楚地說明擬

招標項目的特點外，各項技術規格均不得要求或標明某一特定的商標、名稱、專

利、設計、原產地或生產廠家，不得有針對某一潛在供應商或排斥某一潛在供應

商的內容。

5）投標書的編制要求

投標書是投標供應商對其投標內容的書面聲明，包括投標文件構成、投標保證金、

總投標價和投標書的有效期等內容。投標書中的總投標價應分別以數字和文字表

示。投標書的有效期是指投標有效期，是讓投標商確認在此期限內受其投標書的

約束，該期限應與投標須知中規定的期限相一致。

投標保證金是為了防止投標商在投標有效期內任意撤回其投標，或中標后不簽訂

合同或不交納履約保證金，使采購實體蒙受損失。

投標保證金可采用現金、支票、不可撤銷的信用證、銀行保函、保險公司或證券

公司出具的擔保書等方式交納。投標保證金的金額不宜過高，可以確定為投標價

的一定比例，一般為投標價的1%5%,也可以定一個固定數額。由于按比例確定

投標保證金的做法很容易導致報價泄露，即通過一個投標商交納的投標保證金的

數額可以推算其投標報價，因而采用固定投標保證金的做法較為理想，這有利于

保護各投標商的利益。國際性招標采購的投標保證金的有效期一般為投標有效期

加上30天。

如果投標商有下列行為之一的，應沒收其投標保證金：投標商在投標有效期內撤

回投標；投標商在收到中標通知書后，不按規定簽訂合同或不交納履約保證金；

投標商在投標有效期內有違規違紀行為等。

在下列情況下投標保證金應及時退還給投標商：中標商按規定簽訂合同并交納履

約保證金；沒有違規違紀的未中標投標商。

6）供貨一覽表、報價表

供貨一覽表應包括采購商品品名、數量、交貨時間和地點等。

在國境內提供的貨物和在國境外提供的貨物在報價時要分開填寫。在報價表中，

境內提供的貨物要填寫商品品名、商品簡介、原產地、數量、出廠單價、出廠價

境內增值部分所占的比例、總價、中標后應繳納的稅費等；境外提供的貨物要填

寫商品品名、商品簡介、原產地、數量、離岸價單價及離岸港、到岸價單價及到

岸港、到岸價總價等。

224評標程序及方法

標書進行評價和比較，以評出最低投標價的投標商。評標必須以招標文件為依據,

不得采用招標文件規定以外的標準和方法進行評標，凡是評標中需要考慮的因素

都必須寫入招標文件之中。

1）初步評標

初步評標工作比較簡單，但卻是非常重要的一步。初步評標的內容包括供應商資

格是否符合要求，投標文件是否完整，是否按規定方式提交投標保證金，投標文

件是否基本上符合招標文件的要求，有無計算上的錯誤等。如果供應商資格不符

合規定，或投標文件未做出實質性的反映，都應作為無效投標處理，不得允許投

標供應商通過修改投標文件或撤銷不合要求的部分而使其投標具有響應性。

經初步評標，凡是確定為基本上符合要求的投標，下一步要核定投標中有沒有計

算和累計方面的錯誤。在修改計算錯誤時，要遵循兩條原則：如果數字表示的金

額與文字表示的金額有出入，要以文字表示的金額為準；如果單價和數量的乘積

與總價不一致，要以單價為準。但是，如果采購單位認為有明顯的小數點錯誤，

此時要以標書的總價為準，并修改單價。如果投標商不接受根據上述修改方法而

調整的投標價，可拒絕其投標并沒收其投標保證金。

2）詳細評標

在完成初步評標以后，下一步就進入到詳細評定和比較階段。只有在初評中確定

為基本合格的投標，才有資格進入詳細評定和比較階段。具體的評標方法取決于

招標文件中的規定，并按評標價的高低，由低到高，評定出各投標的排列次序。

在評標時，當出現最低評標價遠遠高于標底或缺乏競爭性等情況時，應廢除全部

投標。

3）編寫并上報評標報告

評標工作結束后，采購單位要編寫評標報告，上報采購主管部門。評標報告包括

以下內容：

①招標通告刊登的時間、購買招標文件的單位名稱；

②開標日期；

③投標商名單；

（4）投標報價及調整后的價格（包括重大計算錯誤的修改）；

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