組織理論與設計

第1章組織與組織理論

第1節組織與組織理論的內容

一、組織的含義和作用

請理解這句話：組織一個組織。

組織的動詞性：Organizing（動詞）：組織“工作”，包括組織設計、創立、運行和變革一一管

理工作的一項職能

組織的名詞性：Organizations（具體的，有形的，英文中的可數名詞）：組織“機構〃，包括

企業、政府部門、醫院、軍隊等一一管理工作的客體

Organization（抽象的，無形的，英文中的不可數名詞）：組織“結構”，關系網絡、力量協作

系統、權責關系等一一組織狀態或模式

三種典型的組織形態：市場體制，企業內部組織體制，網絡型組織體制

企業組織的作用：集合資源，規模經濟，減少交易成本，成員共同努力，提高效率和效果，

集合效應（1+1=2）,放大效應（1+1>2）

二、組織理論的內容

廣義（大）組織理論：包括了一個組織在運行過程中的全部問題。如組織運行的環境、A

標、結構、技術、規模、制度、權力和溝通等。

狹義（?。┙M織理論：企業組織結構的設計和運行，把環境、戰略、技術、規模、人員等問

題都作為組織結構設計中的影響因素來加以研究，而不是作為研究對象本身。（本課程的內

容）

組織理論是涉及多領域的交叉學科，組織理論是實用性很強的應用學科

本學科的研究內容包括：企業組織結構本身的設計與再設計；保證企業組織結構正常運行所

需的各項制度和方法的設計

第2節組織設計及其要素

一、組織設計與組織結構

組織設計是動態的過程，需根據內在規律有步驟進行

組織設計的三種情況：新建的企業需要進行組織結構設計，原有企業組織結構需重新評價

和設計，組織結構需進行局部的調整和完善

組織設計的程序和內容

確定組織的戰略和組織設計原則：比如，按照現有的戰略，總部需要采取集權還是分權，

分支機構采取事業部制還是子公司，管理幅度是大些還是小些，等

進行對職能和流程的分析與設計：明確各項經營職能和管理職能中的關鍵性職能：分解管

理職能為各項具體的管理業務和工作：初步的管理流程總體分析與設計：各層次管理職能和

各項業務的部門和崗位及其權責；層次和部門間協調方式和控制手段的設計

反饋和修正：將組織結構運行中的各種信息反饋到前述各個環節中去，定期或不定期地對原

有組織設計作出修正，使之不斷完善，不斷符合新的情況

更為完整的組織設計工作還包含工作分析和制度設計兩步：

工作分析：崗位說明書或流程圖

制度設計：績效考核制度、激勵制度和培訓制度等，該部分在人力資源管理課程中會有詳細

介紹

組織結構

組織結構的含義：組織內的全體員工為實現一定的目標，在管理工作中進行分工協作，住職

務范圍、責任、權力等方面形成的體系。

四個子系統：公司治理結構、管理組織結構、生產作業組織結溝和組織間關系結構

兩個維度：職能維度和流程維度

四個子系統

公司治理結構：主要體現出所有者和管理者的制衡關系，包括董事會、股東會、經理班子、

監事會四個組成部分

管理組織結構：組織設計研究的核心，主要指各部門組成的企業架構和權責關系。

生產作業組織結構：企業組織最基本和原始的內容，指的是生產作業活動中所用到的組織形

式。

組織間關系結構：組織與外部各類組織，如供應商、客戶等之間的聯結關系，是組織結構向

組織外部延伸的產物，是組織理論關注的新焦點。

兩個維度

職能維度：是各個部門或人員所承擔的業務工作或所發揮的作用，是組織結構的靜態層面

流程維度：強調的是把各個部門和人員的工作根據特定的任務連接起來，從而貫通職能壁壘，

是組織結構的動態層面，強調工作的先后順序。在上述四個子系統中普遍存在這兩個維度

職權

組織結構的本質所在

職權是體現在職能和流程之中的各層次、各部門、各人員在權力和責任方面的分工及相互關

系。

職能和流程之所以存在，是因為不同的職能部門和流程環節都那有不同的權力和責任。

二、組織設計的要素

結構要素：提供了描述組織內部特征的標尺或參數，為測量和比較組織奠定了基礎

情境要素：描述的是影響和決定結構變量的組織背景，也被稱為權變要素

組織設計的十個結構要素

管理層次和幅度，專門化，地區分布，分工形式，關鍵職能，集分權，規范化，制度化，

職業化，人員結構

組織設計的六個情境要素

環境，戰略，技術，人員素質，規模，組織生命周期

三、本教材的框架

1成三?審過企

第三曾

二：?二三

第3節組織理論的演進

一、古典組織理論

泰羅：科學管理

主要貢獻：根據勞動分工的原理，提出單獨設置職能機構，主張實行職能管理制，提出例外

原則，實行權力下授

法約爾：組織理論之父

主要貢獻：提出了管理過程的五個職能，14條一般管理原則，提出了“法約爾橋”的設計,

改進管理機構的組織形式

韋伯：行政組織體系

主要貢獻：設計r理想的行政組織體系，行政組織體系的基礎是合法，規定的權力，提出了

縱向分工的分層結構模式

厄威克：古典組織理論原則

主要貢獻：提出了古典組織理論的八項原則

對古典組織理論的評價

對組織理論的重大貢獻

有其歷史局限性：靜態研究，缺乏動態的視角

二、現代組織理論

社會系統學派：巴納德

主要觀點：組織是人與人的合作系統，權力接受理論，誘因和貢獻平衡論，非正式組織的職

能，信息交流的原則

行為科學學派（梅奧，組織行為學鼻祖）

主要貢獻：對古典組織理論的修正和補充，組織結構的設計必須考慮工作，者的需要和特點

管理過程學派：孔茨

健全組織工作的15條原則，分為五個方面：組織工作的目的，組織工作的起因，組織結構

的職權，組織結構的按部門劃分業務工作，組織工作的過程

經驗主義學派：德魯克、戴爾、斯隆等

主要貢獻：根據企業的實際經驗，把古典管理學派和人際關系學派的研究成果結合起來，歸

納出企業組織結構的基本類型，總結出適合于高層管理和創新工作的組織結構

提出了目標管理方法

系統管理學派：卡斯特和羅森茨韋克等

主要觀點：組織是一個人造的開放系統，組織由各子系統有機聯系而成

權變理論學派：勞倫斯、伍德沃德、?？松?/p>

主要觀點與貢獻：沒有一成不變的、最好的組織設計，強調外部環境對組織機構設計的影響,

從組織機構設計的角度，研究了企業的分類方法和主要因素

新組織結構學派：明茨伯格

主要貢獻：提出組織結構的五種協調機制，提出組織結構的五個基本構成部分，提出組織結

構的五種流程系統，提出組織結構的五種類型

三、組織設計的原則

任務目標原則，精干高效原則，分工協作原則，指揮統一原則，有效幅度原則，責權利結合

原則，集分權原則，穩定與適應結合原則，執行與監督分段原則

第2章公司治理結構設計

第1節公司治理結構的基本概念與理論

一、公司治理結構的概念與意義

公司治理結構的概念

概括：針對高層的組織結構設計。

具體：一套制度安排，用以支配若干在公司中有重大利害關系的團體一一投資者（股東和

貸款人）、經理人員和職工之間的關系，并從中實現經濟利益，包括：

（1）如何配置和行使控制權：（2）如何監督和評價董事會、經理人員和職工：（3）如何設

計和實施激勵機制。

古典企業一合二為一

所有權&經營權

〔現代企業一分離

股東大會：公司的權力機構，它代表股東利益，行使資產所有權，決定公司的大政方針，聘

任公司的董事及監事。

董事會：公司的經營決策機構，它代表企業行使法人財產權，負責公司的重大經營決策，董

事長是公司法人的法定代表。

監事會：公司的監督機構，它代表股東大會行使監督權，對董事會成員和總經理等高級行政

人員實行監督，但不直接干預董事會和總經理的經營決策和行政指揮事務。

經理班子：掌握實際的管理權力，負責公司的實際運營。

現代企業的公司治理結構

股東大會權力機構

董事會經營決策機構保障股東權益

監事會之>監督機構企業自主經營

經理班子=>實際管理運營

權力分立的結構是西方企業的慣例，并已被中國的企業所接受和推廣，被證明是符合現代管

理特點的做法，其好處是既能使股東的權益得到保障，又能讓企業的自主經營不受影響，還

避免了某些個體完全根據私人喜好和利益控制企業的可能性。

良好的公司治理結構可以幫助企業穩定健康的發展，也能夠吸引投資者，從而增加企業的融

資能力，促進績效提高。

公司治理結構的意義：幫助企業穩定健康的發展，吸引投資者，增加企業的融資能力，促進

績效提高

二、公司治理結構的起源與理論基礎

委托一一代理理論

“委托一一代理”理論將治理問題看作是?個如何在企業所有者和管理者之間建立契約，以

規范雙方權利的問題。

亞當?斯密&馬克思小艾爾弗雷德?錢德勒伯利&米恩斯

小艾爾弗雷德?錢德勒

提出：“除非企業家家族的成員受過職業經理的訓練，他們就很徙在高階層管理中發揮作用”。

不完全契約理論

不完全契約理論認為公司治理問題是來源于契約的不完全性，這是由于人的有限理性、機會

主義行為、環境的不確定性和信息的不對稱。

道德風險（表現）：

一、偷懶（Shirking）行為，即與其獲得的報酬相比，經營者所付出的努力不夠；

二、機會主義（Opportunism）,即經營者付出的努力是為了增加自己（而不是所有者）的利益,

其努力是負方向的。

第2節公司治理結構的組成要素

一、公司治理結構的組成要素：股東會，董事會，經理人員，監事會

公司治理結構的組成要素（股東會）

定義:公司的最高的權力機構，股東實現想法、行使權力的必備機關，公司的重大事項都必

須要經過股東會審議和批準。

行使權利的方式：通過投票來表達意忐（每股?票）。

股東會職權：

（-）決定公司的經營方針和投資計劃：

（二）選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監事，決定有關董事、監事的報酬事項；

（三）審議批準董事會的報告；

（四）審議批準監事會或者監事的報告；

（五）審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；

（六）審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；

（七）對公司增加或者減少注冊資本作出決議：

（八）對發行公司債券作出決議；

（力對公司合并、分立、解散、潔克或者變更公司形式作出決議：

（十）修改公司章程：

（十一）公司章程規定的其他職權。

兩個名詞

用手投票：股東參加股東會進行投票表決。

用腳投票：對入股資金的所有權及相應的股份轉讓處置權。

公司治理結構的組成要素（董事會）

定義:由股東大會選舉的董事組成的，代表所有股東利益的機構，也是股東大會閉會期間的

權力機構。董事會成員可以是股東，也可以是非股東（包括外部董事和內部董事），可以是自

然人，也可以是法人。

行使權利的方式：?人?票制，董事應當對董事會的決議承擔員任。

董事會職權：

（-）召集股東會會議，并向股東會報告工作：

（二）執行股東會的決議：

（三）決定公司的經營計劃和投資方案；

（四）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；

（五）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；

（六）制訂公司增加或者減少注冊資本以及發行公司債券的方案；

（七）制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案：

（八）決定公司內部管理機構的設置；

（九）決定聘任或者解聊公司經理及其報酬事項，并根據經理的提名決定聘任或者解聘公司

副經理、財務負責人及其報酬事項：

（十）制定公司的基本管理制度；

（十一）公司章程規定的其他職權。

股東大會和董事會之間的關系：

信任委托______

股東大會I＞博事會

受委托

公司治理結構的組成要素（經理人員）

定義：企業的高層管理者，他書構成了負責企業日常事務的執行機構，其中的總經理是掌握

最高執行權力的人。

經理人員職權：

（-）主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議：

（二）組織實施公司年度經營計劃和投資方案；

（三）擬訂公司內部管理機構設置方案；

（四）擬訂公司的基本管理制度；

（五）制定公司的具體規章：

（六）提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人：

（七）決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員；

（八）董事會授予的其他職權。

董事會與經理人員之間的關系：

有償聘任，監督績效

有償聘任

董事會一經理人員

受聘任

受其監督，在權限內經營決策

公司治理結構的組成要素（監事會）

定義:對董事會和經理人員行使監督職能的獨立機構，不具備管理權，董事、經理人員及財

務人員不得兼任監事。

監事會職權：

（一）檢查公司財務：

（二）對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法律、行政法規、公司

章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議：

（三）當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正：

（四）提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行本法規定的召集和主持股東會會議職責時

召集和主持股東會會議；

（五）向股東會會議提出提案；

（六）依照有關規定，對董事、高級管理人員提起訴訟：

（七）公司章程規定的其他職權。

監事會與董事會二者都有監督職能，其區別是：

1董事會對于經理班子進行監督，確保決策可以得到正確的貫徹執行，避免“內部人控制〃：

2監事會是對董事會和經理班子進行監督，以檢驗決策與管理活動是否符合公司的利益。

二、西方國家的實踐

德國的公司治理模式，日本的公司治理模式，美國的公司治理模式

西方國家的實踐（德國）

德國的公司治理模式："兩會制""聯合決策制”

"兩會制”：公司治理結構一一監事會&管理董事會（理事會）

特點：

1、監事會是企業的最高監督機構，除行使董事會的基本職能外，也行使一部分股東會的職

能，由企業股東和員工代表組成。

2、監事會主席一般由股東一方擔任，副主席由工人擔任。管理董事會的成員由監事會選舉

產生，除了行使經營者的職能外，也行使少部分董事會的職能，董事會主席就是企業的總裁。

3、兩會職責分明，相互獨立，成員不交叉任職，保證了權力的制衡。

“聯合決策制”：企業員工在公司治理中處于重要地位，與股東形成共同控制，工會代表和職

工代表進入監事會參與重大決策的討論與制定。

特點：投票表決權仍然偏向于產權主體一方，提高了職工的實際參與權利。

德國的公司治理結構另一特點：法人股東尤其是銀行掌握著企業實際的控制權?！叭茔y行”

（UniversalBank）

小知識：在德國，工會的勢力相當強大。德國工會有三大架構：德國工會聯合會（DGB）.

德國地區工會聯合會、德國行業工會。這也是在德國治理模式中，工人有話語權的原因之一。

西方國家的實踐（日本）

日本的公司治理模式：R本企業的股權比例與德國有相似的特點，個人持股比例較低，銀行

和法人持股比例較高，企業之可的交叉持股非常普遍，從而使內部成員公司形成了聯系緊密

的企業集團。

特色一：

日本長期以來的“主銀行”制度成為其公司治理模式中的一大特色，主銀行制指在企業與特定

的銀行之間普遍形成了一-種長期的,穩定的，綜合的交易關系，一般具有以下特征：

⑴主銀行是客戶企業的大股東，主銀行一般不持有與自已沒有業務或交易關系的企業的

股票。

（2）向客戶企業提供系列貸款。

（3）向客戶企業派遣董事或經理。（4）管理客戶企業的結算賬戶。

特色二:各大企業集團中的"經理會"。

經理會是集團的最高決策機構，由核心成員企業的主要經營者構成，其職能在于調整企業集

團內部企業間的關系，約束集團企業的行為，協調對外經濟活動，決定和影響集團企業的最

高人事的任免事宜，確定集團發展的重大方針和戰略。經理會是銀行和其他主要法人股東真

正行使權力的場所。

集團內的企業公司治理

股東大會，董事會，經營者（包括社長、副社長、專務、常務等），日本的監事（也被譯為

監察人）會是監督機構

西方國家的實踐（美國）

美國的公司治理模式特點：

1股權結構十分分散。

2資本市場間接監管，發達的證券市場為公司的經營管理方面施加了巨大的外部壓力。

3治理結構主要由股東大會、董事會和經理層組成。

4股權結構不穩定，股東不能聯合起來對公司進行控制，因此股東大會形同虛設。

獨立董事：?般都是某個領域的專家或知名人士，可以為企業提供咨詢，同時作為與大股東

沒有利益關系的行為主體，客觀公正地判斷企業的情況，行使監督權。

從安然看美國公司治理結構的問題

第一，股權結構高度分散第二，經理人員的敗德行為

第三，董事會形同虛設第四，外部審計不起作用

安然事件后，美國著手進行公司治理結構的改革，至關重要的是增加獨立董事的數量和提高

獨立董事的獨立性，加強對公司管理層的監督等。

2002年7月，《薩班斯-奧克斯利法案》出臺，被稱為，''羅斯福時代以來，有關美國商業實

踐的影響最為深遠的改革”。

第3節經營者的約束和激勵機制

一、經營者的范圍與行為

所有權一?所有者

治理結構?

〔控制權一?經營者

職業經理人（ProfessionalManager）:幫助所有者管理企業，以自己的管理才能和績效獲取

報酬，并接受所有者監督的職業人。

職業經理人的基本特征：

1有管理才能但不具有?資本，或具有資本但投資于別處，管理能力是他們賴以生存的要素；

2領取工資或年薪，而不是（或主要不是）紅利。

企業家Entrepreneur：敢于承擔一切風險和責任而開創并領導一項事業的人。

美籍奧地利經濟學家一一約瑟夫?熊彼得"創造性地破壞”

企業家的心理傾向：

1"存在一種夢想和意志，要去找到一個私人王國”，即追求“工業上或商業上的成功”，尋

找“權力和獨立的感覺”；

2"存在征服的意志，戰斗的滬動，證明自己比別人優越的沖動，求得成功不是為了成功的

果實，而是為了成功的本身”；

3“存在創造的歡樂，把事情辦成的歡樂，或者只是施展個人的能力和智慧的歡樂。這種類

型的人尋找困難，為改變而改變，以冒險為樂事”。

經營者與職業經理人和企業家三個概念之間的關系：經營者與職業經理人和企業家這兩個

概念各自構成交集，高層的職業經理人和擔任高層管理職務的創業者都是企業的經營者。

經營者：制定或參與制定企業的戰略決策，并宜接對企業的經營活動和績效負責的高級管理

人員。

職務：CEO、總經理、副總經理和核心部門的負責人。不同的企業會有不同的主體

經營者：責任最重、風險最高、影響最大、掌握企業信息最充分的群體。

具體而言：

1委托人只能通過剩余索取權的分享形成激勵機制，將代理人的努力誘導出來，從而克服偷

懶行為；

2委托人通過信息的交流建立監控（約束）機制，將代理人的能力逼迫出來，從而防止機會

主義行為。

康柏的故事

康柏公司聯合創始人羅德?凱寧,目前是QuestiaMediaAmerica董事會主席。

CEO生命周期的五季節模型

主要變化受命上任摸索改革形成風格全閽妣催化陽礙

因素和階段

認知模式中強或強或弱中強強且t升非牌

的剛性

職痢識知之甚少大悉；非常熟悉：非常熟悉：非常熟悉；

但歷瀛中速上升緩慢上升緩慢上升緩慢上升

依賴少數信依賴少數信非常少的信

信息源寬窄來源「來源「信息說信息息威信息點說高度

過湖朦加過闞康

未經過濾息法好勝高度過濾

劇

任職興趣高高中高中高但是中傀下降

F整

助弱；上升中；上升中；上升強；上升非常強；

失控產生

經濟學家詹森和梅克林:委托人必須給予代理人適當的激勵來減少他們之間的利益差距和花

費一定的監控成本來限制代理人偏離正道的活動。

管理者認知行為模式在任期內發生這種“剛性化”的變化，不愿再學習，不愿對自己的思想

行為方式作根本性的改變。

其基本原因：

1、承諾升級現象。

2、管理者認知模式的公開性和社會性

3、認知模式剛性化的原因還來源于總裁長期在位本身，事實上，越是任職時間長的管理者，

越是容易相信自己行為的模式的正確。

二、經營者的約束機制

L企業內部約束機制：公司章程約束，合同約束，組織結構約束

公司章程約束

公司章程：

1企業的大法，應對企業中的各種利益主體的責權利及其行為做出規范性地規定，包括對經

營者的責權利及其行為做出明確的規定。

2任何人作為經營者進入企業，都必須遵守章程的規定，受到章程的約束，按照章程行事。

因此，公司章程是對經營者的重要約束力量。

合同約束

合同約束：經營者進入某個企業時，必須與企業簽訂受法律保護的任職合同，這種任職合同

對經營者的責、權、利做了明確規定，尤其是對經營者離開企業時，其在商業秘密、技術專

利、競業禁止等方面應負的責任，都做出嚴格規定，從而成為對經營者的有效約束。

組織機構約束：

股東大會一?董事和監事人選——?投票監督

董事會-------經理人員----------控制監督

監事會一董事會和經理人員一檢查監督

但這些依賴公司法人治理結構中的相互公司法人治理結構中的相互制衡關系而形成的監督

和約束力量，通常說來還是比較有限的。

董事長兼CEO的現象

優點:提高決策效率，避免高層沖突，明確責任主體等。

缺點:權力過分集中，缺少監控，董事會將很難對CEO提出批評或發表獨立觀點，也更難

得到及時準確的信息，降低了自身評估企業業績的能力。

2.企業外部約束機制；經理職業市場的壓力，產品市場壓力，證券業市場的壓力，政府宏觀

調控和公眾利益

經理職業市場的壓力：在現代企業中，經理的職位是一個有相當地位的位置，謀求這一職位

是很多人為之奮斗的一大目標，現代教育乂造就了一大批職業經理的后備軍，因此構成了經

理市場的一定競爭性，使公司現任經理人員時刻經受著潛在競爭者的威脅。

產品市場的壓力：如果企業所生產產品的市場是充分競爭的，那么這種競爭對經營者的行

為就會形成約束。

產品市場的壓力：因為在充分競爭的商品市場上，消費者的選擇和競爭者的壓力將迫使經

營者不得不盡力改善企業的經營管理，減少和克服自己的偷懶行為。否則，如果經營不善導

致企業在市場競爭中失敗和長期虧損，投資者出于自己利益的考慮往往會要求替換現任經理

人員，把企業重新拉回到盈利的正常軌道上來。

證券市場的壓力：在企業的“資本”生產要素能夠通過證券市場自由流動以后，現代公司

經營者乂面臨著另種約束力量的作用。

主要表現：股東的“用腳投票”企業的收購威脅

當股東們紛紛拋售股票時，往往會造成公司股票價格急劇下降，這樣其他企業或有能力的投

資者就可用較小的資本收購控股這家公司，進而按照其意忐改組該公司的董事會和重新任用

公司的經理人員。

政府宏觀調控和公眾利益約束

企業是社會經濟的細胞，企業的經營不能只考慮投資者的利益，還要符合社會經濟發展的需

要。政府代表國家和全民作為社會經濟管理者，自然有義務也有權利對企業經營活動進行宏

觀調控，以引導企業按社會經濟發展的要求和全社會的利益開展經營活動。

三、經營者的激勵機制

經營者的激勵

有形資產報酬激勵無形資產報酬激勵

無形資產報酬激勵

人力資本價值:成功的經營者具有較高的經營能力和社會聲望及地位，在經理市場的客觀評

價下，他們將獲得較高的人力資本價值。這是他們從事經營管理職業生涯的本錢和日后取得

較高有形報酬的籌碼。

工作的挑戰性對組織的認同

有形資產報酬激勵

有形報酬的主要構成：工資，獎金，股權，股票期權

第4節我國企業的治理結構變革

一、早期的企業治理結構

L傳統計劃經濟時期

特點：

1、最主要的所有制形式就是國有經濟。

2、國有企業是由各級政府通過?系列的中間管理者進行具體管理。

3、由政府完全掌握企業的剩余索取權和控制權的高度集權型公司治理結構。

4、企業的產、供、銷活動也由國家計劃統一安排。

5、企業績效低下。

2.改革開放前期的改革

利改稅

放權讓利經營責任制

改革開放初期

初步建立現

承包制

代企業制度

改革開放前期的改革

我國國有企業改革的進程，就是其治理結構演變的過程。在前期的改革階段，由于基本上沒

有觸動企業的產權問題，沒有從資本結構，特別是股權結構方面去改進國有企業治理結構，

所以，企業治理效率不高，所有者（國家）的權益受到侵害。

3.1994年開始至今

建立現代企業制度，其特征''產權清晰、權責明確、政企分開和管理科學”。

建立現代的公司制企業,在我國，主要就是有限責任公司和股份有限責任公司兩種公司形式。

不過，由于國有資產管理體制改革沒有跟上，在試點的公司制企業中并沒有建立起有效的公

司治理結構。

二、不同所有制企業的治理結構變革

我國三類公司治理模式的典型特征描述

政府主導型家族主導型法人主導型

治理模式治理模式治理模式

主要是國有及國有主要存在于私營

企業所有控股企業，也包括企業和部分集體主要存在于法人控股的公

制類型與少數集體企業；股企業中；股權主司制企業中；股權相對集

股權結構權蜻醴點朝要集中在家族成中

度集中倒U員手中

中小股東參與程度法人股蝴極參與董事會

企業主個人決策

低；有效的經營管決策；內部治酬制比較

或家族成員內部

理者的激勵約束機有效；匕瞰重視對管理人

治理機制決策為主；重視

制正在完善中；企員的報酬激勵；通過其董

對管理人員的報

業各權雌織間關事會的相應席位而擁有撤

酬激勵

系受雜換經營霞者的權利

1.政府主導型治理模式

存在的問題：

1"五龍治水”模式有時相互扯皮，推卸責任。

2董事會決策職能和經理階層執行職能并不能真正分離。

3在股權高度集中的條件3中小股東參與公司經營決策的程度相當低。

4企業經營管理者的報酬制度的激勵作用較小。

2003年4月，“國務院國有資產監督管理委員會”成立，結束了政出多門的分權管理體制，

實現了政府社會公共管理職能與所有者職能的分離。

國資委成立后主要的改革措施：

1、建立國有資產監管的體制，中央、省、市三級的國有資產監管機構都建立起來，出臺一

系列的相關法規、規章。

2、確定企業高管薪酬與績效掛鉤，并在有條件的企業試行股權激勵制度，極大地促進了經

營者的積極性。

3、國資委連續每年組織面向社會公開招聘中央企業高級管理者的工作。

4、建立和完善國有獨資董事會。

2.家族主導型治理模式

主體：私營企業

一般認為，所有權是否掌握在創辦企業的家庭成員手上，是劃分家族企業與非家族企業的分

水嶺。

家族企業特征：一方面表現在董事會成員、經營管理人員的來源具有家族化的特征，另一方

面則表現在企業決策方式的企業業主個人決策為主

3.法人主導型治理模式

法人股股東在公司內部治理方面是積極有效的。一般而言，法人進行股權投資的基本動機是

獲得投資收益，作為機構投資者，它們更有積極性參與董事會的決策，同時也更具影響力。

這種模式下的經營者也會受到較大的激勵，對其的控制則體現為大股東通過芾事會的相應席

位而擁有撤換經營管理者的權力。

三、上市公司的治理結構變革

由于上市公司要面對眾多的股東，影響到的利益主體比較分散，所以對其的監控與管理非常

嚴格，主要體現在：

加益蓄市公硅將法律與監管機構投資者信息披露形

加強蕈”型攻環境持續改善規模迅速擴大式上漸趨完善

加強董事會建設，尤其是完善獨立董事制度：

首先，一些公司已開始改善其董事會的結構與功能，日益強調公司董事會在公司治理中的核

心地位。

其次，根據中國證監會發布條文，董事會成員中耍有至少1/3的獨立董事，上市公司紛紛聘

請了有關人士擔任公司的獨立董事，對維護董事會的獨立性起到了一定的作用。

此外，?些上市公司董事會設立了多個董事會下屬專業委員會，如投資委員會、審計委員會、

戰略委員會等，以獨立行使董事會的某些專業職能。

法律與監管環境持續改善：

《關于受理證券市場因虛假陳述引發的民事侵權糾紛案件有關問題的通知》，《最高人民法院

關丁?審理證券市場因虛假陳述引發的民事賠償案件的若干規定》，《上市公司治理準則》，《關

于規范上市公司與關聯方資金往來及上市公司對外擔保若干問題的通知》，《公司法》

機構投資者規模迅速擴大:合格境外機構投資者進入中國證券市場將對股權市場效率和公司

治理水平的提高產生積極影響。社會保障基金、保險公司等。

信息披露形式上漸趨完善主要表現在：

在信息披露規則體系方面

中國已形成了以《證券法》為主體，相關的行政法規、部門規章等規范性文件為補充的多維

度、多層次的上市公司信息披露制度框架，強化強制性披露制度，特別是關聯交易、財務擔

保關系等情況的披露；

在信息披露標準方面

中國一方而加緊具體會計準則的制定工作，另一方面統一了傳統的分行業會計制度。中國會

計準則與國際會計準則的差異正在不斷縮?。?/p>

信息披露對改善治理的重要性己越來越受到重視

上市公司通過單獨披露公司治理的相關信息，提高公司治理的透明度

四、我國公司治理的問題

1.內部治理機制問題

（1）股權比例不合理（2）董事會功能缺損（3）監事會功能有限

（4）高級管理者薪酬水平難以確定（5）新三會和老三會存在矛盾

（1）股權比例不合理

我國企業的股份集中化特點明顯，即使是上市公司也是如此，股東大會往往起不到實際的作

用。在股權高度集中的條件下，中小股東參與公司經營決策的程度相當低，中小股東特別是

小股東缺乏監督約束經理人的動力與手段，同時中小股東利益得不到有效保護。

（2）董事會功能缺損

獨立董事在董事會中仍是少數，其在信息獲得等方面處于弱勢地位：

現實中的董事會成員與執行層人員高度重合，這樣易引致“內部人控制”現象：

很多企業的董事長和總經理由一人兼任，決策往往一人說了算，董事會與經理之間的權力制

衡機制的失調，造成代理成本的提高：

對于提起訴訟的股東的資格、提起程序等問題并沒有做出具體規定，操作性不強。

（3）監事會功能有限

目前在相當一部分公司里，監事被董事及經理視為從屬的被領導的地位，監督無從談起。

監事會和獨立董事的監督職能界限也往往比較模糊，在治理結構中強化獨立董事的作用，就

很容易相應地弱化監事會的地位。

（4）高級管理者薪酬水平難以確定

西方經驗一一加大高管與普通員工的薪酬差距，以最大化地激勵經營者。

2008年金融危機后，對此做法產生質疑。此做法在我國面臨很大的輿論壓力。

如何制定合理的薪酬制度，如何將長期激勵與短期激勵相結合、薪酬與績效水平相掛鉤，還

有待不斷地摸索。

（5）新三會和老三會存在矛盾

“雙向進入”

股東會,黨委會

多頭領導

董事會）新三會--老三會＜職工代表大會

權責不清

監事會I工會

“交叉任職”

2.外部治理機制問題

需要加強的除了法律法規的進一步完善，就是要繼續加強證券市場的作用。

第3章基于職能的組織設計

引例：C&C雜貨店公司

第一家C&C雜貨店：1947年由道格?庫明斯（DougCummins）和其兄弟鮑勃（Bob）開辦。

1997年，C&C雜貨店公司已經開設了超過200家的分店。

C&C公司前組織圖

［余貨從居月］巨制必經唐2代經理［所/制用|

地區雜貨MtK向制品地區而慶JtK開發

RKJf經用主臂修理

|分歷”*[

分1K向薪叢分居農產業

蛉理KK9

設在亞特蘭大的中心辦公室處理所有連鎖店的人事、推銷、財務、采購、不動產和法律事務。

就每家分店的管理而言，其組織結構是按地區設立的，南部地區、東南區、東北區的每個事

業部都下轄約20家分店。

每個地區又進一步分成5個片區，每個片區內有10-15家分店，片區主管負責該區內這10-15

家分店的監督和協調活動。

每個片區內則按職能專長分設4條職權線，其中3條直接伸到分店。

每家分店的農產品部經理直接對片區事業部的農產品專家負責:肉制品經理同樣如此，即直

接向該片區域的肉制品專家報告工作。肉制品和農產品經理都對所有與易腐食品有關的供應

和銷售活動負責。

分店經理的職責包括雜貨品的銷售、前端部門管理和商店運營。分店經理對員工表現、商店

整潔、付款服務和價格準確度等負責。

雜貨品經理向分店經理報告工作,并維持所售朵貨品的庫存和上架。片區各類貨品推銷辦公

室負責促銷活動、廣告宣傳材料、片區內的廣告宣傳活動以及吸引顧客進店的其他措施。

凡區名逾品經理被要求使貨品推銷活動與片區內各店的銷售活動協調一致。

C&C公司組織構架的問題

1連鎖店對變化的反應遲緩。

2現有片區商店主管和分店經理的角色分工導致了各方而的不滿。

3分店間的合作很少，而且狀態不良。

4為促進連鎖店長期的成長和發展，可能需要對公司的長期戰略進行重新評價。

C&C雜貨店公司的結構重組建議

|農產品經理］

［運幫■理1I雜貨4姓對］肉制晶經兩

員］：

農產品/蠹］

I分冠經可

肉制品、雜貨品和農產品部經理均向分店經理報告工作0

金店經理將擁有全面控制該分店的權力，并負責協調本店內所有的活動。

片區主管的角色將從監督轉向培訓和開發。他將率領?個團隊，團隊由他本人及若干肉制品、

農產品和推銷專家組成，到管轄區域內的各商店拜訪，以一個團隊的方式提出建議，并為分

店經理和其他員工提供幫助。這個團隊將在片區專家和各分店之間起一種聯絡員的作用。

第1節職能設計

一、職能設計的含義

自上而下還是自下而上？

自上而下：根據組織的宗旨、任務目標以及組織內外環境的變化，自上而下地確定組織運行

所需要的部門、職位及相應的權責。

自下而上：根據組織內部的資源條件，在組織目標層層分解的基礎上從基層開始自下而上地

進行。

職能：企業中各個部門或各個員工所承擔的工作或所發揮的作用。

什么是職能設計？

職能設計:在對影響企業組織結構的各項因素進行調查研究的基礎上，遵循組織設計的有關

理論或原理，以職能分析工作為核心，研究和確定企業的職能結構，為設計企業的組織結構

（包括確定企業組織的部門、職務和崗位等）提供客觀的依據.

1.職能設計的作用

職能設計是組織設計全過程中的苜要一道工序，它在組織設計中起到承上啟下的橋梁作用。

具體說來：

（1）使企業的戰略任務和經營目標在管理組織上得到落實。

（2）為企業管理組織的框架結構設計提供科學的依據。

（1）使企業的戰略任務和經營目標在管理組織上得到落實。

企業戰略的制定、計劃的落實，需要組織上的保證。職能設計就是把實現企業戰略、目標、

計劃所需要的各項管理職能特別是其中的關鍵職能加以明確，并通過進?步的職能分解，落

實到各項具體的管理業務工作上，從而為企業戰略和目標的執行提供管理組織上的可靠保證。

（2）為企業管理組織的框架結構設計提供科學的依據。

職能設計是科學地設計企業的組織框架的基礎和前提。

在組織設計中增加一道新工序，必須先科學地進行職能設計，然后據此進行框架設計，這是

現代組織設計對傳統組織設計的一個重要發展。

2.職能設計的內容

（1）基本職能設計。

以國內外先進的同類企業作為參考，根據組織設計?的有關權變因素，如環境、戰略、規模等

特點加以調整，確定本企業應具備的基本職能。

（2）關鍵職能設計。

根據企業的目標和戰略，在眾多的基本職能中找出一兩個對實現企業戰略起關鍵作用的職能,

以便在職能設計中突出關鍵職能的作用，把它置于企業組織框契的中心地位，以保證關鍵職

能對企業戰略的促進作用。

（3）職能分解。

將確定的基本職能和關鍵職能逐步細化為二級職能、三級職能等，為各個管理層次、部門、

管理職務及崗位規定相應的職能。在職能分解的過程中，要注意確定各職能之間的分工及其

聯系和制約關系，避免職能脫節和重疊。

對于眾多老企業而言，職能設計表現為職能調整。

職能調整，主要是有的職能需要新增或強化，有的職能需要取消或弱化，原確定的關鍵職能

需要改變，或者對重登或脫節的職能進行調整。

二、基本職能的設計與調整

1.按行業特點進行設計和調整

根據行業的不同，對某一企業職能結構的分析必須考慮以下一些問題：

①是否有必要增加新的基本職能。②是否有必要細化某些基本職能。

③是否有必要簡化某些基本職能。④是否有必要強化某些基本職能。

①是否有必要增加新的基本職能。例如，以利用自然資源為基礎的石油、天然氣、煤炭、礦

山、林業等工業企業。

②是否有必要細化某些基本職能。例如，現代化的大型工業企業

③是否有必要簡化某些基本職能。例如，發電廠

④是否有必要強化某些基本職能。例如，高技術企業

2.按企業的技術特點進行設計和調整

對同行業的各個企業而言，技術水平和技術實力的不同對其職能結構的影響尤為顯著，這是

因為：

①技術水平的提高將引起企業基本職能的增加和細化。

②技術實力的強弱對企業的某些基本職能將提出不同的要求.

對于技術水平強的企業：

（1）健全并不斷強化對外經營能力，逐步擴大技術軟件商品和硬件商品的出口能力。

（2）健全橫向聯合方面的管理職能。

（3）由于技術實力雄厚，技術開發職能的重點內容是加強自身科技隊伍的建設，主要依靠

企業的自身力量搞好自主研發。

對于技術水平差的企業：

（1）強化經營決策職能，特點是有關產品和技術選擇方面的管理工作。

（2）健全并強化人才資源的開發職能。

（3）由于技術力量薄弱，技術工作的重點是技術引入和技術合作，并消化吸收先進的技術。

由此也就決定了技術情報工作十分重要。

3.按外部環境特點進行設計和調整

（1）分析企業在外部環境的作用下，是否應該增加有關加強右外聯系的基本職能

（2）分析各項基本職能應充實哪些業務活動內容，才能加強企業與外部環境各影響因素之

間的聯系與協調。

4.按其他生產要素進行設計和調整

（1）企業規模的膨響。（2）企業組織形式的影響。

經過上述幾個方面的對基本職能的分析和調整，最后應列出企業基本職能的全部清單。這一

成果既是指導卜一步有關管理層次和部門設計的依據，也是全部組織設訂?工作完成之后，評

價設計方案的標準之飛因此，只有能夠全面履行這些基本職能的組織結構，才是科學合理

的。

三、關鍵職能設計

企業各項基本職能雖然都是實現企業目標所不可缺少的，但由于重要性不同，區分為關鍵職

能和非關鍵職能。

為了保證對關鍵職能分析的正確性，組織設計人員應根據企業經營戰略，認真思考以下三個

問題：

（1）為了達到企業的戰略目標，什么職能必須得到出色的履行，取得優異的成績？

（2）什么職能履行的不佳，會使企業遭受嚴重損失，甚至危及企業的生存？

（3）企業的經營宗旨是什么？

在實際工作中，企業常把以卜.四種職能作為美鍵職能，從而形成不同類型的組織結構。

質量管理

\D/a技術開發

生產管理'^^、

，,市場營銷\

1.以質量管理為關鍵職能的組織結構

廠長

-M

嫁介計劃空TQC室

財務科技術科生產科銷售科

有的企業，其外部環境和內部條件決定了該企業實行以優質取勝的經營戰略，質量管理便成

為關鍵職能。構成以質量為中心的組織結構。

2.以技術開發管理為關鍵職能的組織結構

總經理

技術開發領

導小坦

技術開發辦

公室

II

生產中心開發中心銷笆中心

在生產電子計算機、精密電子儀器等高技術產品的企業，其市場開拓和市場占有率的保持與

提高，主要取決丁企業能否開發出技術上更先進的換代產品和具有潛在需求的新產品，這在

很大程度上關系到企業的興衰成敗。因此，這種企業往往實行以新技術、新產品取勝的戰略，

技術開發成為關鍵職能，組織結構以技術開發為中心。

3.以市場營銷為關鍵職能的組織結構

廠長

------計劃鑄督科

市場研究-

批定欠w做付

一

勞資科技術科生產和財務科［

許多日用消費品以及小五金之類簡單工具的生產，運用的是常規技術，容易掌握，生產廠家

很多，市場經營處于供過于求的狀況，各生產廠家在競爭中不容易建立質量和價格優勢。這

就需要把市場營銷放在關鍵位置上，形成以市場營銷為中心的組織結構。

4.以生產管理為關鍵職能的組織結構

總指揮

研究所'號公

I

總調度室

]

勞資科供應處設備處運輸處

油田、煤礦、發電廠等能源工業企業，其產品在我國國民經濟中屬短線產品，供不應求。這

類企業的戰略重點是搞好生產，大力提高產量。因此，伴隨我國市場經濟的發展，它們雖然

也要面向市場、開展經營，但關鍵職能仍然是生產管理，其他各項基本職能要圍繞生產管理

來開展工作。

以上就是幾種常見的關健職能設計模式。應當指出，實際工作中，有些企業的組織設計在各

項基本職能的關系上，并沒有突出地以某一種基本職能為中心.而是一種并列的結構。這

種情況的存在，可能有兩種原因：

（1）企業的發展戰略還沒有明確，或各項基本職能的重要性相似，不存在某一特別重要的

關鍵職能：

（2）組織設計存在缺陷，沒有把關鍵職能放在組織結構的中心地位。

第2節基于職能的縱向結構設計

基于職能的縱向結構設計

基于職能的縱向結構設計主要是指組織層級結構設計。在職能與職務劃分的基礎上，必須根

據組織內外能夠獲取的人力資源狀況，對初步設計?的職能和職務進行調整和平衡，同時要根

據每項工作的性質和內容確定管理層級并規定相應的職責、權限，通過規范化的制度安排使

各個職能部門和各項職務形成一個嚴密、有序的活動網絡。

縱向層級結構設計的核心任務是確定完成任務需要設定的層級數目，有效的管理幅度是決定

組織中層級數目的最基本因素。

一、管理幅度設計的影響因素

有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有：管理者和被管理者的工作能力、工作內容、

工作條件與工作環境等。

工作環境

工作能力有效的管理幅度工作條件

t

工作內容和性質

1.工作能力

主管：綜合能力、理解能力、表達能力

下屬：具備所需要的能力，受過良好的系統的培訓

2.工作內容和性質

（1）主管所處的管理層次。（2）下屬工作的相似性。（3〉計劃的完善程度。（4）非管理事

務多少

3.工作條件

（1）助手的配備情況。（2）信息手段的配備情況。（3）工作地點的相近性。

4.工作環境

組織環境穩定與否會影響組織活動內容和政策的調整頻度與幅度。上面列舉的遠不是影響管

理幅度的全部因素,。但對有限的這幾個因素的考察已足以表明，必須根據組織自身的特點來

確定適當的管理幅度，從而決定管理層次。

二、層級結構設計一一管理幅度與組織層級的互動性

由于組織任務存在遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一

定的層次，這種層次便稱為組織層級.

組織層級受到組織規模和管理幅度的影響，它與組織規模呈正比；在組織規模已確定的條

件下，組織層級與管理幅度呈反比。

甘理人員（EW1-6）：1365管理人為（Ettl-4）,M5

組織層級與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的組織結構形態：

1扁平式的組織結構形態2金字塔式的組織結構形態

1扁平式組織結構

優點：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快：信息失真度比較低；同時，

上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發揮下屬人員的積極性和創造性。

缺點：過大的管理幅度增加r主管對下屬的監督和協調控制的難度，同時，下屬也缺少r更

多的提升機會。

2金字塔式組織結構

優點：由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進行及

時的指導和控制；另外，層級之間的關系也比較緊密，這有利于工作任務的銜接，同時也為

下屬提供了更多的提升機會。

缺點：過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大，這又會增加

高層主管與基層之間的溝通和協調成本，增加管理工作的復雜性。

三、層級設計需要解決的主要問題：集權與分權

i.權力的性質與特征

職權：組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，這些決定一旦下達，下屬必須服從。

職權跟組織層級化設計中的職位緊密相關，跟個人特質無關。

傳統觀念認為職權來源于組織的頂層，職權的發展是由上至F,然后貫穿整個組織的。而巴

納德（Chester、Barnard）認為，即職權的發展是由下至上的，否則下屬有權否定這種職權。

為了提高職權的有效性，在做出決定之前，管理者必須對職權的范圍進行界定，并旦在此范

國內謹慎地行使職權。

職權在被接受之前必須具備四個條件，這四個條件是：

(1)在做決定時,下屬必須能夠了解溝通的內容

(2)在做決定時,下屬必須深信他的要求和組織的宗旨是一致的

(3)在做決定時,下屬必須深信他的要求跟他本人的興趣是一致的

(4)在做決定時,卜屬在體力和精力上應能予以配合，職權的行使不能逾越他們的能力和

服從范圍。

職權分為三種形式：直線職權、參謀職權和職能職權。

直線職權：管理者直接指導卜屬工作的職權。這種職權由組織的頂端開始，延伸向卜.至最低

層形成所謂的指揮鏈（ChainofCommand）,.

參謀職權：管理者擁有某種特定的建議權或審核權，評價直線職權的活動情況，進而提出建

議或提供服務。

職能職權：一種權益職權，是由直線管理者向自己轄屈以外的個人或職能部門授權，允許

他們按照一定的制度在一定的職能范圍內行使的某種職權。

職能職權的實質：直線主管人員將本屬于自己的一部分直線權力分離出來，授予參謀機構和

人員，從而擴大了它們（她們）的權力。

由此可見，管理中的職權來源于三個方面：

（1）在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權：

（2）由于個人具備某些核心專長或高級技術知識而擁有的技術能力職權；

（3）由于個人能夠有效地激勵、領導和影響他人而擁有的管理能力職權。

2.組織層級化中的權力來源與分配

□強制權力

通過恐嚇、威脅等生理上或安全

上的壓力駕鬻睡人施加的

目獎勵權力。感召權力

一個人所擁有的獨特智謀

或個人品質對他人產生的

一一種解影響力。

權力

a合法權力

口專家權力

T人在正式層級組織中由

于占據某一職位而相應得到通過個人專長、特殊技能或

的一種權力。知識獲取的一種匏響力。

3.組織層級化設計中的集權與分權

集權和分權是組織層級化設計中的兩種相反的權力分配方式。

集權：決策指揮權在組織層級系統中較高層次上的集中。組織實行一定程度的集權是十分必

要的。

分權：決策指揮權在組織層級系統中較低管理層次上的分散。一個組織內部要實行專業化分

工，就必須分權。否則，組織便無法運轉。

集權和分權是兩個相對的概念。

將集權和分權有效地結合起來是組織存在的基本條件，也是組織既保持目標統一性又具有柔

性靈活性的基本要求。

戴爾（R.Dell）曾提出判斷一個組織分權程度的四條標準：