如何進行有效的培訓趙曙明博士中國南京大學商學院院長、教授、博導美國南加州大學馬歇爾商學院兼職教授

1內容安排什么是培訓？為什么是現在？如何確定培訓的需要？計劃與規劃培訓的方法實施培訓活動如何管理好團隊的培訓培訓中的溝通問題對培訓效果的評估案例討論2

企業之道第一是培養人才。一個天才的企業家總是不失時機地把對員工的培養和訓練擺上重要的議事日程。培訓是現代社會背景下的“殺手锏”，誰擁有了它，誰就預示著成功。只有傻瓜或自愿把自己的企業推向懸崖的人才會對培訓置若罔聞。——松下幸之助3一、什么是培訓？為什么是現在為什么是現在培訓顯得如此的重要？什么是培訓？培訓的四大要素培訓的類型4為什么是現在培訓顯得如此的重要？知識經濟時代的到來企業步入以人力資源為核心的現代企業管理新時期技術更新的加速提升團隊工作效率組織結構彈性化員工參與管理5什么是培訓？

培訓使命培訓不等于傳統教育成人學習的特點學習是一個內在的過程6培訓的使命（一）人力資源資源管理學家O.Gleenstahl認為培訓的使命是：引導新員工(InductionandOrientation)改善績效(PerformanceImprovement)提升員工價值(BroadeningStaffUsefulness)開發高層領導技能(DevelopingTopLeading)7培訓的使命（二）我們認為培訓的使命應著眼于：學會認知學會做事學會共同工作和生活促進個人發展8培訓與開發的區別培訓的目的是使培訓對象獲得目前工作所需的知識和能力。開發是為了未來職業生涯發展學習所需的知識和能力，著眼于更長期的目標9現代培訓與傳統培訓的區別10東西方培訓觀的區別11美國企業的培訓模式培訓機構的選擇培訓體制的建立培訓的具體管理12日本企業的培訓模式培訓體系培訓內容培訓特點全員崗位培訓體系新進人員培訓熟練工人培訓管理人員培訓經營者培訓13德國企業雙元化的培訓體系職業初始培訓進修培訓轉業培訓14成人學習的特點自我概念由一個依附性的個體轉變為具有自主性的獨立個體經驗的積累為其提供了日益豐富的學習源泉學習取向由以教學內容為中心轉變為以解決問題為中心15自我概念對培訓的影響創造一個能夠讓學習者放松的氛圍。協助學習者診斷自己需要學習的內容。引導學習過程。教、學雙方共同評估。16成人現有經驗對培訓的影響需要事先“解凍”更強調經驗性學習更強調實際應用17學習取向對培訓的影響強調“以人為本”的培訓思想。18培訓四大要素模式培訓內容培訓者學習者19培訓的兩大方式以培訓者為中心的方式(TrainerControlled)以學習者為中心的方式(LearnerControlled)20兩大培訓方式的選擇培訓者為中心學習者為中心學員參與程度低高理論講授案例研究角色扮演計算機輔助視聽教學簡單知識自學合同式學習函授復雜知識內容內容21培訓的類型

總經理技能培訓經理技能培訓主管技能培訓新員工培訓22總經理培訓的主要內容領導藝術制定戰略決策時間管理管理過程的改進管理的轉變創造性思維績效管理溝通的技巧23經理層培訓的主要內容目標設置和管理溝通技巧項目管理指導技術企業文化問題的解決與作決定時間管理績效評估創造性思維24主管層培訓的主要內容現場管理技術目標設置管理溝通技巧輔導員工的技術項目管理時間管理激勵技巧25新員工引導手冊內容（一）員工姓名：仔細檢查每一個項目I致歡迎詞II介紹整個部門的結構及與公司其他活動間的關系III介紹每個同事的職責及該員工最初的工作安排IV討論工作內容并給予其一份工作說明書V說明部門的培訓訓練方案及加薪的情形VI討論該員工的居住及交通問題VII說明工作狀況：1、工作時間表2、午餐時間及休息時間3、私人電話及信件的處理方法4、加班政策與要求5、發薪日期及手續6、其他26員工姓名：仔細檢查每一個項目新員工引導手冊內容（二）VIII說明公司要求1、工作績效2、準時上班和出勤情況3、處理公司機密資料的要求4、行為5、儀容IX向新員工介紹主管人員和經理特別交代該議員的直屬上司X直屬上司：1、將該員工介紹給同事2、介紹工作地點3、開始在職培訓員工簽名直屬上司簽名日期部門27具體培訓模式的介紹系統型模式過渡型模式“國家培訓獎”型模式阿什里德模式28系統培訓模式確定培訓需求計劃和設計培訓實施培訓評價培訓結果29過渡型培訓模式目標計劃實施評價遠景使命價值非系統性探索實現30“國家培訓獎”模式事業需要培訓目標培訓設計組織培訓成果培訓實施31阿什里德模式離散階段整合階段聚焦階段組織的培訓職能發展水平32阿什里德模式（一）離散階段培訓與組織目標無關聯培訓的運作是非系統性的培訓是培訓人員的事培訓職能只歸培訓部培訓以純粹的基礎知識為主33阿什里德模式（二）整合階段培訓開始與人力資源的需求相結合培訓與評價體系形成一體既強調基礎知識，又注重技能性內容部門經理作為評價者參與到培訓和開發中培訓計劃更多的考慮到個人需要34阿什里德模式（三）聚焦階段培訓、開發和個人的不斷學習與提高被看成是組織生存的必要條件。培訓與企業戰略和個人目標相結合。注重使學習成為一個完全連續的過程。采用新的培訓手段和方式，制定自我開發計劃。部門經理對培訓承擔更大的責任。培訓者職能范圍擴大。允許失敗并將其視為學習過程的一部分35有效培訓模式的特點為培訓人員提供一個結構完整、規劃齊全的框架。確保一個有效評價系統的循環運行。強化量化目標、確保目標與組織戰略相一致。將不同的需求組織起來，并作出相應的安排。36二、如何確定培訓的需求培訓的五W理論確定培訓需求的三個層面對環境支持體系的分析37培訓的五W理論Why——為什么要培訓？Whom——對誰培訓？What——培訓什么內容？Who——誰進行培訓？How——如何培訓？38企業需求與培訓的關系企業戰略企業發展計劃部門培訓計劃個人培訓計劃培訓反饋溝通39培訓需求分析模式是否在現有績效水平與理想水平間存在差距工作的哪些方面存在差距哪些人員對這些差距負責是否需要培訓需要哪些方面的培訓需要多少培訓哪些人員需要培訓40確定培訓需求的三個層面

組織層面的需求職業層面的需求個人層面的需求41組織層面的需求改進工作業績提升和晉級開拓新市場或引進新技術新員工的進入需要解決某一問題實施組織變革42確定職業層面需求的步驟確認一項職務或工藝將職務分解為若干項主要任務再將每一個任務分解為子任務確定完成每一項任務和子任務所需的技能確定對哪些技能需要進行員工培訓43個人層面的培訓需求（缺口理論）希望的技能水平現有的技能水平所需的培訓水平44環境支持體系分析培訓培訓的工作環境培訓的一般環境制度設計學習環境培養經費培訓者組織支持自然的人口的社會的經濟的政治的教育的技術的文化的45培訓者應具備的能力管理能力溝通能力信息處理的能力分析問題、解決問題的能力46組織支持因素的構成受訓者的支持主管的支持高層管理人員的支持47需求分析信息的來源觀察法數據分析訪談問卷調查專項測評4849三、計劃與規劃培訓的方法培訓需求分析基于事實數據界定工作任務問題環境分析學習要求學習任務學習障礙學習特征措施規定學習順序培訓策略培訓方案方案改進界定基于事實數據基于理論分析基于理論和事實實驗結果基于事實數據50工作包含的內容員工面臨的資源狀況必須采取的行動每項行動的結果每項行動或結果的標準51任務分析該項工作需要哪些技能這些技能在何種條件下適用它們是否有某些特征有利于或不利于學習學員的特征是有利于還是不利于學習52培訓內容的制定確定學習內容選擇培訓策略和媒體合理安排教學進度教學過程的實施和分析評價結果的分析形成優化的教學方案修正優化教學目標53迪克—凱理教學設計程序模式確定教學目標開展教學分析修改教學分析教學對象制定行為目標設計標準參照測試開發教學策略開發和選擇教學設計和開展形成性評估54肯普教學設計程序模式列出課題確定教學目的確定學習目標列出學科內容大綱設計預測題確定教與學的活動和教學資源實施教學評價修正分析學員特點協調輔助服務55加涅和布里格斯教學設計程序模式

系統級課程級課堂級56有效課程設計的特點

完整性動力性聯系性平衡性

57集群式模塊課程設置模式課程分析課程設計課程實施評價工作分析培訓對象分析擬定課程目標擬定寬基礎目標擬定活模塊目標確定考核標準編選教材和教學手段課程實施課程評價修訂58四、培訓活動的實施如何選擇培訓方法如何選擇培訓教師59培訓方法的介紹課堂講授法案例法研討法模擬游戲法角色扮演法視聽技術法一個特例：戶外學習60課堂講授法的適用范圍和選擇因素進行知識性培訓需要進行快速培訓需要進行集體培訓當培訓對象中以下性格成分較多時采取這種培訓方法：需要指導、不容忍分歧、性格內向、較刻板。培訓教員的授課水平高61如何成為一個成功的講授者1。講授之前盡可能充分了解學習者的情況具有明確表述的目標事先準備好可能出現問題的答案準備和試講。講授過程中隨時準備作必要的調整緊扣主題，圍繞培訓目標進行講授注意形體語言和語調讓學習者了解你的目的是讓他們有所收獲。講授之后通過正式的評估表或對學員進行面對面的訪談獲取反饋62講授法教室布置的形式（一）教室式領章式63講授法教室布置的形式（二）U型方式圓桌式64研討法的適用范圍65模擬游戲法實施的四步驟選擇合適的游戲指導游戲的進行總結討論促進學員知識、能力的轉化66有效進行角色扮演的關鍵培訓教師對角色扮演的用處要有清醒的認識。對參與者必須提出明確要求。必須創造一種寬松隨意的氣氛，使學員能夠輕松的表演角色。向表演者提供盡可能多的背景材料，以便于他們表演好角色。結束后，培訓教師要引導學員進行總結。67進行角色扮演的九步驟1、必須給予足夠的時間2、參與者進行準備并討論角色訓練課程的意義3、認清主題，確認需求

參與者有什么需求？情景發生在何時何地？涉及到誰？對情景有什么影響？需要解決什么問題和障礙？、在關鍵扮演者的行為和背景上獲得一致，鼓勵人們在所要求的個性和情節上互相輔導、選擇恰當的角色扮演者、確保檢查任務、實行動態評估、討論在演示過程中恰當的行為和策略、在復習課通過識別在真實生活中發生的事來評述角色的測試68成功進行案例教學法的關鍵案例資料應在討論前就已分發，以節約時間。鼓勵暢所欲言，，鼓勵學員為自己的觀點辯護，讓學習者依靠自己的方式，而不是依靠教師的觀點來學習。總結時不對某人觀點或問題的解決方法的優缺點作出直接的評價是非常重要的。69德爾的“經驗之塔”有目的的直接經驗（做）設計經驗（理解）參與活動（游戲表演）觀摩示范見習參觀展覽電影電視報告廣播錄音視覺符號語言做的經驗觀察的經驗抽象的經驗70視聽技術法的作用

——一個案例說明

A公司對管理人員如何做好工作報告進行有針對性的培訓，并在培訓中進行了錄象。通過這種放錄象的培訓方法使許多人對怎樣做報告有了更深的理解。如，某人力資源經理在看了自己第一次錄象后大吃一驚，她說：“我以為在做演示報告時，一直都面帶微笑，一看錄象后才知道自己根本沒有笑！而且顯得極不自然。”第二次嘗試后，她就有了較大進步。71不同培訓方法對不同培訓目標的有效性72培訓中培訓教師的職能診斷職能計劃職能激勵職能方法職能資源職能評價職能73內部培訓者與外部培訓師的比較優勢劣勢外部專家選擇范圍大，可聘請到真正的專家能帶來許多全新理念可提升培訓檔次，引起組織內各方的重視容易醞釀氣氛，從而促進培訓效果因接觸時間短，對所選專家無法作出準確的判斷溝通較為困難對本組織的陌生，傳授的內容可能不實用可能偏重于理論，而對實際技能認識不足實際的管理和控制較難成本較高內部人員對內部情況較為熟悉，能教到點子上能激勵員工的上進心，有利于組織文化的建立易控制，成本低“近親繁殖”不易提升境界選擇范圍小，受限制大權威不夠可能引不起學習者足夠的熱情74培訓者來源的選擇75五、如何管理好團隊培訓團隊活動的特點處理團隊活動的一些對策76團隊活動的特點團隊有自己的目標團隊有自身的行為準則成員在團隊中有自己的角色團隊中有一定的組織結構成員在團隊中的行為取決于他想從團隊中獲得什么77對策一、組織小規模學習小組這種小組有時也稱為“突擊小組”。小組成員在培訓過程中共同學習，進行案例分析、技術操練、問題解決、辯論研討和模擬游戲。這樣既有利于成員保持學習的熱情，又可使成員獲得與不同伙伴共同工作的經驗。78對策二、做好團隊中“問題成員”的工作1、如何對待壟斷發言者肯定他的意見，然后請其他成員發言實行要回答先舉手的制度，然后有選擇的挑選發言人請某些特定的學員回答問題、如何對待沉默不言的成員培訓一開始就應明確宣布：你希望每一個成員踴躍發言。提出易引發爭議的問題，并鼓勵每一個成員參與進來。79對策三、推動學員主動參與學習1、記住學員姓名并使用它們在第一次培訓時，就應了解每一個學員的姓名在課桌上放置姓名標牌在提問時，直接稱呼學員姓名讓學員知道你對他們的重視、在培訓中提供信息反饋確保學員有時間提問對學員中存在的問題、困難和期望進行正式的匿名調查、讓學員參與學習當一個學員提出問題時，可由其他學員來回答、利用專項測評表更深入的了解學員有關學習、培訓員和參與風格的測評有助于確定關于個人的重要信息、采用班組協作方式來推動成員的參與80對策四、如何對待學習有困難的成員1、如何對待學習特別慢的成員學習較慢的成員并不一定就不行，很有可能是由于學習方法引起的問題。因此，這時候培訓者必須要有耐心，多試試幾個方法。、如何對待“抵制培訓”的人聽取他們的反對意見，指出學習新知識的好處：如何使工作效率更高、成本降低、容易掌握等。使其他部門成員支持你。運用耐心、強有力的措施及靈活的交際手腕來支持你的觀點。、如何對待有“學習恐懼癥”的學員同事、領導共同努力來樹立他們的自信心組成專項小組來幫助、激發他們的學習熱情81六、培訓中的溝通問題何為溝通？在培訓初期的溝通問題培訓進行中的溝通問題82什么是溝通？溝通即是在對方的世界里，理解他們的需求、價值觀和文化，并按符合其價值觀念的方式進行交流。83“打破堅冰”

—解決培訓初期的溝通問題

個人分組群體相關內容破冰過程84使用“充能器”

—解決培訓進行中的溝通問題改變學習者的精神狀態使缺乏活力的集體得到更新有效轉換話題彌合集體的分歧，一早融合的氣氛恢復學習者的身體狀況85學習過程中的溝通體驗體驗轉換內容1、體驗2、對體驗進行分析3、將分析結果總結為概念4、發展概念和能力5、練習6、加入自己的理解7、分析有關應用8、應用到復雜體驗發現問題解決問題在學校生活中觀察概念化行動86七、培訓的評估培訓的目的評估內容評估模式87評估的目的確定培訓是否或是在多大程度上有助于實現工作目標。檢驗培訓目標的確定是否可行。是否可被學員接受、是否能夠實現。促使培訓人員的授課水平、質量和條件得到提高和改善。確定培訓的實際效果與既定目標間的差距，并加以調整。完善對培訓需求的估計。更有效的分配和利用現有的和潛在的資源。88評估的內容學識培訓課程（反應）工作/組織（行為）效果/工作績效反應：學員對課程是否喜歡學識：學員學到哪些原理、事實和技能技巧行為：通過培訓，學員的職業行為有哪些變化效果：通過培訓，學員在降低成本、改善質量和提高利潤方面取得哪些成效89評估學員對課程反應的基本原則確定想了解的問題是什么針對每一個問題設計不同等級的文字評價內容對評估內容進行量化處理表格設計應簡單易懂允許學員給出評估內容以外的補充說明90對反應進行評估的一個實例91對學員行為變化進行評估的原則應對培訓前后，學員在工作中一系列表現進行系統性評估。應進行全方位的評估接受培訓的學員學員的上級學員的下級學員的同級或其他對學員行為熟悉的人對職業行為的變化與培訓課程的聯系進行相關性分析92柯氏評估模式培訓層次的評估受訓者反應評估知識層次的評估工作表現的評估組織績效的評估93培訓層次的評估94受訓者反應的評估95知識層次的評估96工作表現的評估97組織效益層次的評估98培訓方案設計的總體流程圖1培訓需求分析2環境支持體系分析3培訓規劃設計4培訓教學設計5教學內容設計6教學方法選擇7具體課程設計8培訓活動實施與執行9培訓活動的評估設計系統評估系統反饋系統總結99A公司2000年培訓計劃A公司培訓政策培訓開發框架公司培訓目標培訓焦點以能力為基礎的培訓課程領導和管理技術培訓專業技術培訓實例100A公司的培訓政策建立起學習氣氛提升個人能力增強組織競爭力101政策傳達項目計劃管理發展培訓需求調查年度回顧業績考評遺留問題年度回顧改善行動環境變化培訓目錄的檢討A公司領導能力協調預算A公司2000年培訓計劃APDC不斷改善各部門職能培訓季度回顧內部培訓組織外部培訓需求教員評估課程評價記錄培訓效能分析HRD部門的認可培訓合約外部培訓知識分享參考A公司1999年培訓計劃顧問的建議A公司2000年培訓開發框架102A公司2000年培訓目標管理人員：每人進行總計64小時的培訓一般職員：每人進行總計40小時的培訓操作員工：每人進行總計24小時的培訓103A公司2000年培訓焦點對所有部門主管以上的人員進行管理培訓，以提升他們的管理技巧和領導能力對工程師進行品質工具的應用及專業技能的培訓對所有的主管進行管理技巧的培訓加強操作人員的職能培訓為新項目組織培訓活動104A公司培訓日程安排（一）105A公司培訓日程安排（二）106領導和管理能力培訓之高效率人員的七種習慣培訓目的：我們希望經過培訓后，參與者能夠：