系統集成項目管理工程師試題（分章精選）1、項目論證一般分為機會研究、初步可行性研究和詳細可行性研究3個階段。以下敘述中A.機會研究的內容為項目是否有生命力，是否盈利B.詳細可行性研究是要尋求投資機會，鑒別投資方向C.初步可行性研究階段要在多方案比較的基礎上選擇最優方案D.項目論證是確定項目是否實施的前提本題的前3個選項分別是對機會研究、初步可行性研究和詳細可行性研究的目的的敘述。但這些敘述都錯位了。因此選D是正確的考點分析：1、項目章程的制定2、編寫項目范圍說明書3、制定項目管理計劃4、指導和管理項目執行5、監督和控制項目工作6、整體變更管理7、項目收尾1、不是項目目標特性A、多目標性B、優先性C、臨時性D、層次性答案C項目是在特定條件下具有特定目標的一次性任務，是在一定時間內滿足一系列的項目相關工作的總結根據項目的定義，項目的目標應該包括成果性目標和約束性目標。成果性目標都是由一系列技術指標來定義的，如性能、質量、數量、技術指標等；而項目的約束性目標往往是多重的，如時間、費用等。因為項目的目標就是滿足客戶、管理層和供應商在時間、費用和性能上的不同要求，所以，項目的總目標可以表示為一個空間向量。因此，項目的目標可以是1個也可以是多個，在多個目標之間必須要區分優先級，也就是層次性。2、某項目經理所在的單位正在啟動一個新的項目，并配備了虛擬的項目小組。根據過去的經驗，該項目經理認識到矩陣環境下的小組成員有時對職能經理的配合可能會超過對項目經理的配合。因此，該項目經理決定請求單位制定()A、項目計劃B、項目章程C、項目范圍說明書D、人力資源管理計劃實施項目組織的結構往往對能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用。組織的主要結構類型有職能型、矩陣型，而矩陣型組織又可分為弱矩陣型、平衡矩陣型、強矩陣型。項目章程是正式批準一個項目的文檔。項目章程應當以由項目組織以外的項目發起人或投資人發布，其在組織內的級別應能批準項目，并有相應的為項目提供所需資金的權利。項目章程為項目經理使用組織資源進行項目活動提供了授權，所以，應盡可能在項目早期確定和任命項目經理。頒發項目章程指將項目與組織的日常業務聯系起來并是該項目獲得批準。項目章程是由在項目團隊之外的組織、計劃或綜合行動管理機構頒發并授權批準的。在多階段項目中，這一過程的用途是確認或細化在以前制定項目章程過程中作出的各項目決定。3、項目整體管理的主要過程是()A、制定項目管理計劃、執行項目管理計劃、項目范圍變更控制B、制定項目管理計劃、指導和管理項目執行、項目整體變更控制C、項目日常管理、項目知識管理、項目管理信息系統D、制定項目管理計劃、確定項目組織、項目整體變更控制項目整體管理師項目管理中一項綜合性盒全局性的管理工作。項目整體管理知識域包括保證項目各要素相互協調所需要的各個過程。具體地講，項目整體管理知識域包括標識、定義、結合、統一和協調項目管理過程組中的不同過程和活動所需要的過程和活動。項目整體管理應確保項目所有的組成要素在正確的時間結合在一起，以成功完成項目。項目整體管理與其他的項目單項管理（如項目進度管理、項目成本管理等）相比，具有綜合性、全局性和系統性的特點。項目管理中整體管理的過程包括制定項目章程、制定項目范圍說明書（初步）、制定項目管理計劃、指導和管理項目執行、監督和控制項目工作、整體變更控制、項目收尾。4、（4）體現了項目計劃過程的正確順序A、項目規劃—范圍定義—活動定義—活動歷時估算B、范圍定義—范圍規劃—活動定義—活動排序—活動歷時估算C、范圍規劃—范圍定義—活動排序—活動定義—活動歷時估算D、活動歷時估算—范圍規劃—范圍定義—活動定義—活動排序項目整體管理包括項目提交成果物得范圍界定，需要編寫項目范圍說明書。范圍界定要有書面文件，闡述項目范圍是為未來項目提供基礎條件的過程，特別是包括了用以確定項目或階段是否成功完成的標準。本題給出的選項涉及范圍管理和時間管理的活動。項目范圍管理包括的過程依序排列為范圍計劃制定（或稱范圍規劃）、范圍定義、創建工作分解結構、范圍核實、范圍變更控制。項目時間管理包括的過程排列為活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、制定進度計劃、進度計劃控制。一般情況下，應先確定項目的范圍，然后再此基礎上再對項目的時間進行管理。5、項目經理在項目管理過程中需要收集多種工作信息，例如完成了多少工作、花費了多少時間、發生什么樣的成本、存在什么突出的問題等，以便()A、執行項目計劃B、進行變更控制C、報告工作績效D、確認項目范圍績效報告時一個收集并發布項目績效信息的動態過程，包括狀態報告、進度報告和項目預測。項目干系人通過審查項目績效報告，可以隨時掌握項目的最新動態和進展，分析項目發展趨勢，及時發現項目緊張過程中所存在的問題，從而有的放矢的制定和采取必要的糾錯措施。項目管理計劃和工作績效信息是該過程輸入的重要內容。績效報告的主要輸出包括狀態報告、進度報告、項目預測和變更請求。績效報告的依據還包括項目工作績效信息、項目管理計劃和其他項目記錄（文件）。績效評審、偏差分析、趨勢分析、掙值分析是績效抱夠過程的常用工具和技術。執行項目計劃是只執行在項目管理計劃中所定義的工作，以達到項目預期的目標。進行變更控制是指評審所有的變更請求、批準變更、控制對可交付物和組織過程資產的變更。項目范圍確認是指項目干系人對項目范圍的正式承認，但實際上項目范圍確認貫穿整個項目生命周期的始終，包括從工作分解結構的確認（或合同中具體分工界面的確認）到項目驗收時范圍的驗收。6、項目的管理過程用于描述、組織并完成項目工作，而以產品為導向的技術過程則創造項目的產品，因此，項目的管理過程和以產品為向導的技術過程（6）A、在整個項目過程中相互重疊和相互作用B、在項目的生命周期中是兩個平行的流程C、與描述和組織項目工作相關D、對每個應用領域都是相似的項目的管理過程用于描述、組織并完成項目工作，而以產品為導向的技術過程則創造項目的產品。因此，項目的管理過程和以產品為導向的技術過程在整個項目過程中相互重疊和相互作用。8、某電影公司計劃使用IT系統把全國各地抗擊洪水的感人事跡制作成一個“有史以來最好的”數字格式記錄片，項目承建方允許項目經理使用任何需要的資源，但是項目經理提出的能勝任此任務的最佳人選卻正在執行另一個項目。因此，以下敘述（7）是正確A、該項目最主要的約束是范圍B、該項目最主要的約束是資源C、該項目最主要的約束是進度D、該項目最主要的約束是質量本題中，“制作成一個‘有史以來最好的’數字格式記錄片”導致了“能勝任此任務的最佳人選“的問題，因此，該項目最主要的約束是質量。如果不是質量約束，承建方內部可能有很多人能夠勝任此任務8、關于項目生命周期和產品生命周期的敘述，錯誤的是（8）A、產品生命周期開始于商業計劃，經過產品構思、產品研發、產品的日常運營，直到產品不再被使用B、為了將項目與項目實施組織的日常運營聯系起來，項目生命周期也會確定項目結束時的移交安排C、一般來說，產品生命周期包括在項目生命周期內D、每個項目階段都以一個或一個以上的可交付物的完成和正式批準為標志，這種可交付物是一種可度量、可驗證的工作產物產品生命周期關注的是整個產品從規劃到開發，再到最終維護和消亡的整個過程。一個產品往往會由多個項目實現，也可能分多個迭代周期來實現。由于項目有特定的目標，一般產品開發出來通過驗收，項目生命周期就算結束。而產品生命周期則不同，它既包括項目開始前的預研、評估和可行性研究，也包括項目完成后產品的維護和廢棄。因此，一般來說，項目生命周期只是產品生命周期的一個階段。9、項目經理的一個重要任務是確認每個項目相關的目標。幫助管理者建立并達到這些目標的方式是目標管理。（9）不屬于目標管理強調的內容。A、建立明確的和實現的目標B、階段性評估項目目標是否達到C、加強對項目的參與合作，團隊建設和對項目承諾D、分析并減小風險，當風險發生時決定如何解決目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，是組織和個人去的最佳業界的現代化管理方法。目標管理的具體實施方法分3個階段，分別是目標的設置、實現目標過程的管理、測定與評價所取得的成果，可以簡單地歸結為確定目標、實施目標、成果評價。要使目標管理方法成功，還必須注意下述一些條件。要由高層管理人員參加制定高級策略目標下級人員要積極參加目標的制定和實現過程情報資料要充分管理者對實現目標的手段要有相應的控制權力對實行目標管理而帶來的風險予以激勵對職工要信心同時，在運用目標管理方法時，也要防止一些偏差的出現。例如，不宜過分強調調定量指標，不要忽視定性的內容，要根據多變的環境幾時調整目標等。考點分析：1、范圍計劃編制2、范圍定義3、創建工作分解結構4、范圍確認5、范圍控制1、在項目執行過程中，有時需要對項目的范圍進行變更1）屬于項目范圍變更A、修改所有項目基線B、在甲、乙雙方同意的基礎上，修改WBS中規定的項目范圍C、需要調整成本、完工時間、質量和其他項目目標D、對項目管理的內容進行修改工作分解結構（WBS）是項目定義對項目范圍定義的輸出，定義了項目的全部范圍。范圍變更是對已經達成一致的、由WBS定義的項目范圍的修改。在項目的實施過程中，項目的范圍難免會因為很多因素而需要或者至少為項目利益相關人進行變更。對項目范圍變更的控制要與項目的時間控制、成本控制以及質量控制結合起來。范圍變更的原因包括項目外部環境發生變化（如法律、競爭對手的新產品等范圍計劃不周、有錯誤或者遺漏，出現了新的技術、手段、方案，項目實施組織發生了變化，項目業主對項目或者項目產品的要求發生變化等。所有的這些變化，即使是好的變化，對于項目管理者而言，都會令他們感到不安。項目范圍定義規定了項目應該做的和不應該做的，那么范圍變更就不能隨意進行。所有的變更必須被記載，范圍控制必須能夠對造成范圍變化的因素施加影響。需要對項目的資金、進度和風險等影響進行估算，以保證變化是有利的。同時，需要判斷范圍變化是否發生，如果已經發生，就要對變化進行管理。對范圍變更進行控制是，要以工作分解結構、項目進展報告、變更請求和范圍管理計劃為依據。進行范圍變更控制必須經過范圍變更控制系統。項目進展報告提供了有關范圍的實際進度情況的資料，報告了哪些中間成果可以完成，哪些還沒有完成。項目進展報告還能對將來可能發生的問題提供預警。2、由于政府的一項新規定，某項目的項目經理必須變更項目的范圍。由于項目目標已經進行了若干變更，項目經理已經對項目的技術和管理文件進行了必要的修改，那么下一步他應該（2）A、及時通知項目干系人B、修改公司的知識管理系統C、獲取客戶的正式認可D、獲得政府認可范圍控制管理依賴于范圍變化控制系統，這個系統定義了項目范圍的變化所應遵循的程序。這個程序包括使用正式的書面報告、建立必要的跟蹤系統和核準變更需求的批準系統。項目范圍變化控制系統是整個項目管理變化控制系統的一部分。對于有合同的項目而言，項目范圍變化必須遵守項目合同的相關條款。在收到范圍變化請求后，項目利益相關人要對申請的變更可能對項目產生的影響進行估計。范圍的變化會給項目的目標、成本、進度和資源帶來影響。范圍變化是嚴重的事件，無論這個變更看起來多么的細小。同時，一個看起來是好的變化也可能對項目造成不良的影響。范圍變更通過計劃流程得到反饋，并可能需要對成本、事件、質量和其他項目進行修正。一旦技術和計劃文件發生了更新，應該通知項目干系人。由于政府的新規定對項目來說是一項強制變更，所以應按變更控制流程及時通知干系人。3、某項目的項目范圍已經發生變更，因此成本基線也將發生變更，此時，項目經理需要盡A、進行范圍變更決策B、更新預算C、記錄獲得的經驗D、執行得到批準的范圍變更根據項目范圍變更的流程，首先要提出項目變更請求，然后由項目利益相關人根據變更對項目影響（時間、成本等）進行決策變更，決定是否接受變更。如果不接受變更，則反饋給變更請求人，并說明不接受的原因。如果接受變更，則需要按照變更的流程，更新相應的計劃和文檔，實施范圍變更。最后應對變更進行評審。根據本題的描述“某項目的范圍已經發生變更”，這意味著范圍變更請求已被接受。因此，就不存在進行范圍變更決策問題，即選項A是錯誤的。另外，本題中還提到“成本基線也將發生變更”。因此，應當使用成本變更控制系統對成本基線的變更進行控制。成本變更控制系統公司一種項目成本控制的程序性方法，主要通過建立項目成本變更控制體系對項目成本進行控制。該系統主要包括3個部分，分別是成本變更申請、批準成本變更申請和變更項目成本預算。4、項目范圍是否完成和產品范圍是否完成分別以（4）作為衡量標準A、項目管理計劃，產品需求B、范圍說明書，WBSC、范圍基線，范圍定義D、合同，工作說明書在信息系統項目中，實際上存在兩個相互關聯的范圍，分別是產品范圍和項目范圍。產品范圍是指信息系統產品或者服務所應該包含的功能。如何確定信息系統的范圍在軟件工程中常常稱為需求分析。產品范圍包含產品規格、性能技術指標的描述，即產品所包含的特征和具體地功能情況等。產品范圍是否完成由產品需求和技術指標衡量。項目范圍是指為了交付信息系統項目所必須進行的工作。項目范圍是否完成由項目管理計劃來衡量。顯然，產品范圍是項目范圍的基礎，產品范圍的定義是信息系統要求的量度，而項目范圍的定義是產生項目計劃的基礎，兩種定義在應用上有所區別。另外，這兩種定義的區別還在于需求分析更加偏重軟件技術，而項目范圍管理則更偏向管理。判斷項目范圍是否完成，要以項目管理計劃、項目范圍說明書、工作分解結構、工作分解結構詞匯表來衡量。而判斷信息系統產品或服務是否完成，則應根據產品或服務是否滿足了需求分析來確定。項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物和產生這些可交付物所必須進行的項目工作，是所有項目干系人對項目范圍的共同理解，說明了項目的主要目標，在項目執行過程中指導團隊工作，并為評估是否要為客戶需求進行變更或附加的工作是否在項目范圍之內提供基線。WBS是面向可交付物得項目元素的層次分解，它組織并定義了整個項目的范圍。范圍定義對于項目而言非常重要，它增加了對項目時間、費用和資源估算的準確度，定義實施項目控制的依據，明確相關責任人在項目中責任。項目和子項目都需要編寫項目范圍定。項目范圍定義明確了項目的范圍，即項目的合理性、目標和主要可交付成果。范圍定義最重要的任務就是詳細定義項目范圍邊界。范圍邊界是應該進行的工作和不需要進行的工作的分界線。工作說明書是采購所需工作的文檔化描述，只覆蓋相應的子項目的范圍根據《中華人民共和國合同法》的規定“合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系協議”5、小王負責一個管理信息系統項目，最近在與客戶共同進行的質量審查是發現一個程序模塊不符合客戶的需求，進行最舒適，也未發現相應的變更請求。最終，小王被迫對這一模塊進行再設計和重新編程。造成此項目返工的原因可能是（5）A、未進行需求管理B、未進行范圍確認C、未進行變更管理D、質量管理過嚴范圍確認主要確認項目的可交付成果是否滿足項目干系人的要求，把項目的可交付成果列表提交給項目干系人。項目干系人在進行范圍確認時，要檢查以下事項。l可交付成果是否是確實的、可核實的。l每個可交付成果是否有明確的里程碑。每個里程碑是否有明確、可辨別的事件，比如客戶的書面認可l是否有明確的質量標準。也就是說，可交付成果的交付不但要有明確的標準來標志其是否完成，要有衡量其是否按照要求完成的標準，還要求可交付成果與其標準之間是否有明確的聯系l審核和承諾是否有清晰的表達。項目投資人必須真實地同意項目的邊界、項目完成的產品或者服務，以及項目相關的可交付成果。項目組必須清楚地了解可交付成果是什么。所有的這些表達必須清晰并取得項目干系人的一致同意l項目范圍是否覆蓋了需要完成產品或者服務進行的所有活動是否存在遺漏或者錯誤l項目范圍的風險是否過高，管理層是否能夠降低可預見的風險發生對項目的沖擊如果在項目確認工作中發現項目范圍說明書和工作分解結構中有遺漏或者錯誤，需要向項目組明確指出錯誤的內容，并給出修改意見。項目組要根據修改意見重新修改項目范圍說明書和工作分解結構。在范圍確認的工作過程中也可能會出現范圍變更請求，如果這些范圍變更請求得到了批準，那么也要重新修改項目范圍說明書和工作分解結構這本題中，很多考生選擇選項A“未進行需求管理”。而需求管理主要是收集需求的變更和變更理由，并且維持對原有需求的跟蹤。本題中已經提出“進行追溯時，也未發現相應的變更請求”，因此可以知道，并非沒有進行需求管理和變更管理6、如果產品范圍發生了變更，那么下一步應該調整（6）A、項目范圍B、進度表D、質量基準如果項目整體管理計劃的某一部分有所變更，而這個變更會影響項目的其他方面，那么這個變更就要一次在受其影響的方方面面體現出來。項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標，是團隊能進行更詳細的規劃，知道團隊在項目實施期間的工作，并為評估是否要為客戶需求進行變更或附加的工作是否在項目范圍之內提供基線。產品范圍描述是項目范圍說明書的重要組成部分。產品范圍變更后，首先受到影響的就是項目范圍。在項目范圍調整之后，才能調整項目的進度表和質量基線等。7、項目范圍說明書（初步）列出了項目及其相關產品、服務的特征和（7）以及范圍控制和接受的方法A、章程B、高層范圍控制過程C、質量控制方法D、項目邊界項目范圍說明書是對項目的定義。制定的項目范圍說明書（初步）累出了項目及其相關產品、服務的特性和項目邊界以及范圍控制和接受的方法。項目范圍說明書包括項目和范圍的目標、產品或服務的需求的特性、項目的邊界、產品接受標準、項目約束條件、項目假設、最初的項目組織、最初定的風險、進度里程碑、費用估算的量級要求、項目配置管理的需求已批準的需求。8、在創建工作分解結構的過程中，項目相關人員要（8）A、進行時間估算和成本估算B、進行WBSC、對WBS給予確認并對此達成共識D、編制績效報告工作分解結構（WBS）是面向可交付物的項目元素的層次分解，它組織并定義了整個項目范圍。當一個項目的WBS分解完成后，項目相關人員應該對完成的WBS給予確認，并對此達成共識。一個項目的WBS分解完成后，只有先經過項目相關人員的確認并對此達成共識以后，才能據此進行時間估算和成本估算。9、（9）描述了項目的可交付物和產生這些可交付物所必須進行的項目工作，就此在所有項目干系人之間達成共識。A、SOW（工作說明書）B、配置管理計劃C、詳細的范圍說明書D、工作分解計劃工作說明書（SOW）是對項目所要提供的產品或者服務的敘述性的描述。配置管理計劃的主要內容包括配置管理軟件、硬件資源、配置項計劃、交付計劃和備份計劃等。由配置控制委員會進行審批。制定配置管理計劃有助于配置管理人員按計劃開展配置管理工作，并保持配置管理工作的一致性。詳細的范圍說明書描述了項目的可交付物和產生這些可交付物所必須進行的項目工作。詳細的范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標，使團隊能進行更詳細的規劃，指導團隊在項目實施期間的工作，并為評估是否要為客戶需求進行變更和附加的工作是否在項目范圍內提供基線。工作分解結構（WBS）是面向可交付物的項目元素的層次分解，它組織并定義了整個項目范圍。WBS是一個詳細的范圍說明的表示法，它描述了項目所要完成的工作。10、（10）不是創建工作分解結構的目標A、提高成本、時間和資源估算的準確度B、定義績效測量和控制的基線C、編制一個范圍管理計劃D、促使責任分工明確項目范圍管理計劃是范圍計劃編制過程的一個輸出，規定了如何定義、檢驗、控制范圍和創建與定義WBS，指導項目管理團隊應如何管理項目的范圍。WBS是組織管理工作的主要依據，是項目管理工作的基礎。這些項目管理工作包括定義工作范圍、定義項目組織、設定項目產品的質量和規格、估算和控制費用以及估算時間周期和安排進度，因此，這些項目管理工作也是創建WBS的目標。WBS分解越準確，對進度和成本的估算也就越準確，越能促進明確分工。同時，WBS和WBS字典構成了項目的范圍基線。WBS具有以下4個用途：lWBS是一個描述思路的規劃和設計工具，能夠幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。lWBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯系的結構設計工具。lWBS是一個展現項目全貌，并且詳細說明了為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。lWBS定義的里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目的完成情況，是項目狀況的報告工具考點分析l活動定義l活動排序l活動資源估算l活動歷時估算l制定進度計劃l進度控制1、如圖1所示的工程進度網絡圖中，若節點0和節點6分別表示起點和終點，則關鍵路徑圖1某工程進度網絡圖A、0—1—3—6B、0—1—4—6C、0—1—2—4—6D、0—2—5—6關鍵路徑是借助網絡圖和各項活動所需的時間（估計值）計算每一活動最早或最遲的開始時間和結束時間。CPM的關鍵計算路徑是計算總時差，這樣可以確定哪一項活動有最小的時間彈性。CPM的核心思想是將WBS分解的活動按邏輯關系加以整合，統籌計算出整個項目的工期和關鍵路徑。由于在網絡圖（AOE）中的某些活動可以并行地進行，所以完成工程的最少時間是從開始頂點到結束頂點的最長路徑長度。通常稱從開始頂點到結束頂點的最長路徑為關鍵路徑（臨界路徑）關鍵路徑上的活動為關鍵活動。為了找出給定網絡圖中的關鍵活動，從而找出關鍵路徑，需要先定義一下幾個重要的量。：頂點j事件的最早、最遲發生時間。e(i)、l(i)：活動i的最早、最遲開始開始時間。從源點到頂點的最長路徑長度，稱為事件的最早發生事間，記做。:0也是以為起點的出邊<>所表示的活動的最早開始時間e(i)在不推遲整個工程完成時間的前提下，一個事件允許的最遲發生時間記做v,(i).顯然，l(i)=-(所需時間)，其中j為活動的終點。滿足條件l(i)=e(i)的活動為關鍵活動。求頂點的，可以按以下兩步來進行。由源點開始到匯點遞推上式中，E1是網絡圖中以為終點的入邊集合。由匯點向源點遞推上式中，E2是網絡圖中以為終點的出邊集合。根據定義和圖10-1，可以求出關鍵路徑0—1—2—4—6，所以正確答案是C2、項目進度網絡圖是（2）A、活動定義的結果和活動歷時估算的輸入B、活動排序的結果和進度計劃編制的輸入C、活動計劃編制的結果和進度計劃編制的輸入D、活動排序的結果和活動歷時估算的輸入項目進度控制的過程大致為活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、進度計劃的制定、進度控制在項目管理中，首先通過對項目活動進行排序，得到項目進度網絡圖。再根據項目進度網絡圖找到項目的關鍵路徑，從而制定項目的進度計劃。由此可見，項目進度網絡圖是活動排序的結果和進度計劃編制的輸入。3、在計劃編制完成后，項目團隊認為目前進度時間太長，而分析表明不能改變工作網絡圖，但該項目有附加的資源可以利用。此時，項目經理應采用的最佳方式是（3）A、快速追蹤項目B、引導一項Montecarlo分析C、利用參數估算進度控制就是監視和測量項目實際進展過程，若發現實施過程偏離了計劃，就要找出原因，采取行到，使項目回到計劃的軌道上來。簡單的說，進度控制就是比較實際的狀態和計劃之間的差異，并依據差異做出必要的調整以使項目向有利實現目標的方向發展縮短項目進度的技術主要如下：l變更項目范圍：主要是指縮小項目的范圍l趕工：是一種通過分配很多的資源，達到以成本的最低增加和進度的最大限度壓縮的目的，它不改變活動之間的順序。l快速追蹤：也叫快速跟進，是指并行或重疊執行原來計劃串行執行的活動，會改變工作網絡圖原來的順序根據本題的描述，“不能改變工作網絡圖”，也就是說，不能變更項目范圍，也不能進行快速追蹤。但是，題中還提到“該項目有附加的資源可以利用”，因此，可以利用這些資源進行趕工。參數估算和MonteCarlo分析與進度壓縮沒有直接關聯。4、活動排序的工具和技術有很多種，工具和技術的選取由若干因素決定。如果項目經理決定進度計劃編制中使用子網絡模塊，這個決策意味著（4）A、該工作非常獨特，在不同的階段需要專門的網絡圖B、在現有的網絡上具有可以獲取的資源管理軟件C、在項目包括幾個相同或幾乎相同的內容D、項目中存在多條關鍵路徑制定項目時間進度計劃主要有如下4個子過程：l確定項目的各項活動（項目分解結構最底層的工作塊確定為完成項目必須進行的諸項具體活動l確定活動順序：找出各項活動之間的依賴關系l時間估算：估算各項活動所需時間l編制時間進度計劃：研究和分析活動順序、活動時間和資源要求，進而制定項目時間進度計劃以上4個子過程在具體時間中常常交錯重疊進行。其中，活動排序能夠確定個活動之間的依賴關系，例如軟件設計必須在需求分析完成以后進行。活動排序應考慮個中因素主要有活動清單、設計描述里程碑。l前導圖法（PDM是一種利用方框代表活動，并利用表示依賴關系的箭線將節點聯系起來的編制項目網絡圖的方法，也稱為單代號網絡圖法。l箭線圖法（ADM是一種利用箭線代表活動，而在節點處將活動連接起來表示依賴關系的編制項目網絡圖的方法，這種方法也稱為雙代號網絡法。在雙代號網絡圖中，因為箭線只用來表示完成至開始的依賴關系，所以為了正確低確定所有邏輯關系，可能會使用虛擬活動（活動時間為零時用虛線表示）l條件圖法：有些繪圖方法，如圖形評審技術和系統動態模型，允許回路（例如某種測試需要重復多次）等非前后排序活動或條件分支的存在（例如只有檢查中發現錯誤時才要修改設計而PDM法和ADM法均不允許回路和條件分支的出現l網絡模塊：利用已經標準化的網絡加快設計項目網絡圖的編制。這些標準的網絡可以包括整個項目或者其中的一部分（子網絡）。當項目包括幾個一樣的或幾乎一樣的成分時，子網路特別有用。例如，可以根據面向對象的原則，設計出很多通用的類模塊，供每個具體的設計小組使用。活動排序結果主要有網絡圖和活動清單更新。網絡圖可以手工編制，也可以計算機完成。5、項目經理已經對項目進度表提出了幾項修改。在某些情況下，進度延遲變得嚴重時，為了確保活動精確的績效衡量信息，項目經理應該盡快（5）A、發布變更信息B、重新修訂項目進度計劃C、設計一個主進度表D、準確增加資源進度控制包括相互影響的3個環節，具體如下。進度計劃是進度控制的基礎。計劃指出了項目組織未來努力的方向和奮斗目標，既是經過仔細分析后綜合得出的對未來的構思，又是當前行到的準則。一個完善的計劃可以使失敗的概率降至最低，以最大限度地保證在預計的期限內取得預期的效果。進度控制是通過項目的動態監控實現的。項目進度控制是隨著項目的進行而不斷進行的，是一個動態的過程，也是一個循環的過程。項目的開始，設計進度就進入了進行的軌跡，也就是計劃進入了執行的軌跡。對比分析并采取必要的措施是進度控制的關鍵。工程進度的調整一般是要比避免的，但如果發現原有的進度計劃已落后且不適應實際情況時，為了確保工期，實現進度控制的目標，就必須對原有的計劃進行調整，形成新的進度計劃，作為進度控制的新依據。6、在某個信息系統項目中，存在新老系統切換問題。在設置項目計劃網絡圖時，新系統上線和老系統下線之間應設置成（6）的關系。A、結束—開始（FS型）B、結束—結束（FF型）C、開始—結束（SF型）D、開始—開始（SS型）一般來說，項目活動間存在以下4個依賴關系。l結束—開始（FS型某活動必須結束，另一活動才能開始l結束—結束（FF型某活動結束前，另一活動必須結束l開始—結束（SF型某活動結束前另一活動必須開始l開始—開始（SS型某活動必須在另一活動開始前開始在本題中，由于存在新老系統切換問題，一般需要在新系統上線之后，老系統才能下線，因此這是一個開始—結束型的關系。7、在關鍵路徑上增加資源不一定會縮短項目的工期，這是因為（7）A、關鍵路徑上的活動是不依賴于時間和資源的B、關鍵活動所配置的資源數量是充足的C、關鍵活動的歷時固定不變D、增加資源有可能導致產生額外的問題并且降低效率在項目活動中，除虛活動外，所有活動都是依賴于時間或資源的。為了保證項目按照預期的計劃進行，必須保障關鍵路徑上的活動按照規定日期進行，但這并不是說關鍵活動所配置資源數量是充足的。一般而言，如果不考慮對投入的人力資源的額外管理，當活動的工作量不變時，活動歷時隨投入的人力資源的多寡而變化如果在關鍵路徑上增加資源，則有可能導致產生額外的問題并且降低效率。例如，如果增加人員，則開發人員之間的通信和交流可能導致開發的低效，這樣，就不一定會縮短項目工期。8、如果項目實際進度比計劃提前20%，實際成本只用了預算成本的60%，首先應該（8）A、重新修訂進度計劃B、給項目團隊加薪，開表彰大會C、重新進行成本預算D、找出與最初計劃產生差別的原因在項目實施階段，項目經理收集實際的進度與實際的成本，并將其與計劃數值進行比較。而對實際數據與計劃數據的差距，首先要分析產生差距的原因，然后再根據原因制定相應的對策。針對本題的情況，差距產生的原因可能是項目的計劃脫離實際、過于樂觀，可能是項目實施在內、外環境產生了對項目極為有利的變化，也可能是項目團隊的超常發揮，還可能是其他原因。總之，首先應該分析差距產生的原因。9、完成活動A所需的時間，悲觀（P）的估計需要36天，最可能（ML）的估計需21天，樂觀（0）的估計需6天。活動A在16天至26天內完成的概率是（9）A、55.70%B、68.26%C、95.43%D、99.73%活動的期望時間為(36+21*4+6)/6=21天，方差為25，標準差為5.題目要求“在16天至26范圍內，即在16至26天之間完成的概念為68.26%10、一項任務的最早開始時間是第3天，最晚開始時間是第13天，最早完成時間是第9天，最晚完成時間是第19天。該任務（10）A、在關鍵路徑上B、有滯后C、進展情況良好D、不在關鍵路徑上本題考查總時差的概念。總時差等于最晚開始時間與最早開始時間之差，也等于最晚完成時間與最早完成時間之差。顯然，由于該任務的總時差為13-3=10天，所以它不在關鍵路徑上。11、進度控制是避免工期延遲的一種方法。季度控制中的糾正行為通常會加速某些活動以確保這些活動能夠及時完成。為了重新編制和執行進度表，糾正行為通常要求（11）A、作出大家都不喜歡的決策B、及時調整基線C、進行原因分析D、資源平衡在項目進展過程中，某些工作可能會發生偏差。要糾正偏差，通常可以采取并行工作、調整工作持續時間、加班等方法。當偏差發生時，需要分析偏差產生的原因，根據該項工作是否是關鍵工作、偏差是否大于總時差以及是否大于自由時差等分別進行判斷和處理。12、公式（12）能準確地計算項目活動的工作。A、工作量=歷時/人員生產率B、工作量=歷時/人力資源數量C、工作量=（最樂觀時間+4*最可能時間+最悲觀時間）/6D、工作量=項目規模/人員生產率本題要求“最準確地計算項目活動的工作量”，顯然是要用項目規模除以人員生產率。要注意的是，這里不能選擇C，因為選項C計算出來的結果是時間而不是工作量，而且按照選項C的方式計算出來的也不是準確的數據，而是估算數據。考點分析l成本管理過程l投資回收期l掙值分析1、當評估項目的成本績效數據時，根據數據與基線的偏差程度將作出不同的反應。例如，10%的偏差可能不需作出反應，而100%的偏差則需要進行調查。對成本偏差的判斷會使用（1）A、成本管理計劃B、變更管理計劃C、績效衡量計劃D、偏差管理計劃成本管理計劃是項目成本的規劃、組織和控制方法的行為準則。這個準則的文件可以是正式的或者是非正式的，可以在項目管理計劃之內，也可以單獨列出。經過批準的成本計劃，加上或者減去批準的成本變更，被稱為成本基準。成本基準計劃規定了成本基線。成本基線是用來量度和檢測項目成本績效的，可以按時間分段預算。將按時段估算的成本加在一起，即可以得出成本基線，通常以S曲線的形式顯示。S曲線也表明了項目的預期資金。成本績效指數是對成本效果的量度，是項目已完成工作的實際成本和已完成工作預算成本的成本控制是對造成項目成本偏差的因素施加影響，以達到控制項目成本的目的的行為和過程。成本偏差是對項目成本效果的量度，是已完成工作的預算成本和已完成工作的實際成本的差。在項目管理的計劃階段，需要制定成本管理計劃。一個項目，特別是大型項目，可能有多個成本基準，用以度量項目成本績效的各個方面。當進行績效評估時，需要將實際發生的成本與成本基準計劃中的成本基線進行比較，根據二者的偏差值采取不同的應對措施。當出現成本偏差是，如果偏差超過了允許的限度，就要找出造成項目成本偏差的原因。可以將成本偏差的原因歸納為幾個因素，然后計算各個因素對成本偏差程度的影響，判斷哪個因素是造成成本偏差的主要因素。或者可以把總成本分解成幾個分項成本，通過總成本和分項成本的比較，找出是哪個分項成本造成了成本偏差。2、如果在掙值分析中，出現成本偏差CV<0的情況，以下說法正確的是（3）A、項目成本超支B、不會出現這樣的計算結果C、項目成本節約D、成本與預算一致成本偏差CV<0，表示項目成本超支；CV>0表示項目成本節約3、有關成本基準計劃的描述，不正確的是（3）A、它是用來度量與檢測項目成本績效的按時間分段預算B、許多項目可能有多個成本基準，以便度量項目成本績效的各個方面C、它是成本估算階段的產物D、現金預測是度量支出的成本基準之一成本基準計劃規定了成本基線。成本基線是用來度量與檢測項目成本績效的，可以按時間分段預算。4、以下有關DIPP的論述中4）是不正確的A、DIPP值是項目的期望貨幣值和完工尚需成本之比B、DIPP值越低的項目資源利用率越高C、DIPP值越高的項目資源利用率越高D、DIPP值衡量了企業的資源利用率DIPP用來描述項目資源利用率，其計算公式如下：DIPP=EMV/ETC其中，EMV為項目期望貨幣值，是用來考慮支付風險因素后各個支付值與支付概率的乘積之和。ETC為完成尚需成本估算，是指為了完成項目對剩余所需進行的工作所消耗資源的成本估算。DIPP值越高的項目，意味著其對資源的利用率越高，越值得優先考慮資源的支持。DIPP<1，表示項目的實際成本要比預算成本高。5、項目經理小張在對自己正在做的一個項目進行了掙值分析后，發現CPI>1，則可以判讀該項目（5）A、進度超前B、進度落后C、成本超支D、成本節約CPI=EV/AC，其中EV為完成工作的計劃成本，AV為已完成工作的實際成本。CPI>1，說明實際成本少于計劃成本，即成本節約。6、一般將成本管理劃分為成本估算、成本預算、成本控制3個過程。以下關于成本預算的描述，不正確的是（6）A、當項目的具體工作無法確定時，無法進行成本預算B、成本基準計劃可以作為度量項目績效的依據C、管理儲備是為范圍和成本的潛在變化而預留的預算，因此需要體現在項目成本基線里D、成本預算過程完成后，可能會引起項目管理計劃的更新管理儲備是為范圍和成本的潛在變化而預留的預算，是未知的。項目經理在使用管理儲備之間必須得到批準，所以管理儲備不是項目成本基線的一部分。7、根據如表一所示7）最有可能在時間和成本的約束內完成表一項目AC甲1200900700乙1200700900丙12009001000A、項目甲B、項目乙D、項目甲和項目乙本題可根據公式SPI=EV/PV和CPI=EV/AC來判斷。SPI的值越大，說明項目實際進度越會相對提前計劃進度。CPI的值越大，說明項目的實際成本越會相對預算有所節約。8、項目經理可以控制（8）A、審計成本B、沉沒成本C、直接成本在進行項目預算時，除了要考慮項目的直接成本，還要考慮期間接成本和一些對成本有影響的其他因素，可能包括以下內容：l非直接成本非直接成本包括租金、保險和其他管理費用。例如，如果項目中有些任務是項目組成員在項目期限內無法完成的，那么就可能需要進行項目的外包或者聘請專業的顧問。如果項目進行需要專門的工具或者設備，而采購這些設備并不是明智的行為，那么采用租用的方式就必須支付租金。l沉沒成本沉沒成本是在當前項目之前嘗試已經發生過的成本。比如，一個系統的上一次失敗的產品花費了N元，那么這N元就是同一個系統的下一個項目的沉沒成本，考慮到已經投入了許多的成本，人們往往不再愿意繼續投入。但是在進行項目選擇時，沉沒成本應該被忘記，而不應該成為項目選擇的理由。l學習曲線如果在信息系統項目中采用了項目組成員從未使用過的技術和方法，那么在使用這些技術和方法的初期，項目組成員會有一個學習的過程，需要把許多時間和勞動投入嘗試和試驗中。這些嘗試和試驗會增加項目的成本。同樣，項目組從未從事的項目的成本要比對原有項目進行升級的成本高很多，也是由于項目組必須要學習新的行業術語、原理和流程。l項目完成的時限一般來說，如果項目需要完成的時限越短，那么項目完成的成本越高。壓縮信息系統的交付日期不僅需要支付項目組成員的加班費用，而且如果過度壓縮進度，項目組可能會在設計和測試上減少投入，項目的風險會相對提高。質量要求顯然，在項目的成本估算中，要根據產品的質量要求的不同而有所區別。如果，登月火箭的控制軟件和微波爐的控制軟件不但完成的功能不同，而且質量要求也大相徑庭，其成本估算自然有很大的差異l保留保留是為保險和未預料的情況而準備的預留成本。遺憾的是，有時候管理層和客戶會把保留成本進行削減。沒有保留，將使項目的抗風性能力降低考點分析l質量計劃編制l執行質量保證l執行質量控制1、在軟件質量模型中，比較有代表性的有McCall提出的軟件質量模型。在這個質量模型中，軟件質量特征被分成了3組，即產品轉移、產品修改和（1）A、產品開發B、產品銷售C、產品升級D、產品運行軟件質量就是軟件與明確的和隱含的定義的需求相一致的程度。具體地說，軟件質量是軟件符合明確敘述的功能和性能需求、文檔中明確描述的開發標準以及所有專業開發的軟件都應具有隱含特征的程度。上述定義強調了一下3點：軟件需求是度量軟件質量的基礎，與需求不一致就是質量不高。制定的標準定義了一組指導軟件開發的準則，如果沒有遵守這些準則，幾乎肯定會導致軟件質量不高。通常，會有一組沒有顯式描述的隱含需求（如期望軟件是容易維護的）。如果如軟件滿足明確的需求，但卻不滿足隱含的需求，那么軟件的質量仍然是值得懷疑的。影響軟件質量的主要因素是從管理角度對軟件質量的度量。根據McCall提出的軟件質量模型，可以將其劃分為3組，分別反映用戶在使用軟件產品時的3種觀點。產品運行：正確性、健壯性、效率、完整性、風險產品修改：可理解性、可維護性、靈活性、可測試性產品轉移：可移植性、可再用性、互運行性2、利用缺陷分布評估來指導糾錯行動，這是（2）的要求A.趨勢分析B.項目檢查C.項目控制D.帕累托分析（Pareto）通常，在質量管理廣泛應用的有直方圖、控制圖、因果圖、散點圖、核對表和趨勢分析等。此外，在項目管理中，還會用到檢查、統計分析等方法。帕累托分析是確認造成系統質量問題的諸多因素中最為重要的幾個因素的分析方法。實際應用中，一般借助帕累托圖來分析。帕累托圖來自于帕累托定律，該定律認為對大多數的問題或缺陷產生于相對有限的原因，也就是通常所說的80/20定律，即20%的原因造成了80%的問題。帕累托圖又叫排列圖，是一種柱狀圖，按事件發生的頻率排序。它顯示由于某種原因引起的缺陷數量或不一致的排列順序，是找出影響項目產品或服務質量的主要因素的方法。在找出影響項目質量的主要因素后，項目組應該首先解決引起更多缺陷的問題，以取得良好的經濟效益。帕累托圖表是歷史數據圖表，按照頻度排序，顯示并識別出現的原因引起了哪些結果。項目組應該首先處理造成最大缺陷的問題。帕累托圖表與帕累托法則有概念上的聯系，它們都認為小數量的原因可以引起大數量的問題。趨勢分析是指運用數值技巧，依據過去的成果預測將來的產品。趨勢分析常用來檢測以下問題。技術上的績效：有多少錯誤和缺陷已被指出，有多少仍未糾正成本和進度績效：每個階段有多少活動的完成有明顯的變動。3、項目控制非常重要，但是進行質量控制也需要一定的成本3）可以降低質量控制的成本。A、進行過程分析B、使用抽樣統計C、對全程進行監督D、進行質量審計項目質量控制的主要工具和技術有直方圖、控制表、因果圖、排列表和趨勢分析，以及檢驗、統計分析等方法，前5種方法都是分析方法，而后兩種則是采取質量控制的手段。抽樣統計包括抽取總體中的一個部分進行檢驗，例如從一份包括75個源程序的清單中隨機抽取10個進行檢驗。適當的抽樣檢查調查往往能降低質量的控制成本。檢驗包括測量、檢查和測試等活動，目的是確定項目成果是否與要求相一致。檢驗可以在任何管理層次中開展，例如對一個單項活動的結果和整個項目的最后成果都可以進行檢驗。檢驗有各種各樣，如復查、產品復查、審查、評審等。控制表是根據時間的推移對程序運行成果的一種圖表展示。常用于判斷程序是否在控制中進行。例如，程序運行結果中的差異是否因隨機變量而發生，是否必須查清突發事件的原因并進行糾正等。當一個程序在控制之中時，不應對它進行調整。一個程序可能為了得到改進而有所變動，但只要它在控制范圍之中，就不應認為去調整它。控制表可以用來監控各種類型的變量的輸出。控制表常被用于跟蹤重復性的活動（如生產事務還可以用于監控成本和進度變動、容量和范圍變化的頻率，以及項目文件中的錯誤或者其他管理結果，以便判斷項目管理程序是否在控制之中。排列圖是一種直方圖，由事件發生的頻率組織而成，用以顯示多少成果產生于已確定的各種類型的原因。等級序列用來指導糾錯行為。項目小組應首先采取措施去解決導致最多缺陷的問題。因果圖又稱Ishikawa圖、因果分析圖、石川圖或者魚骨圖，用于說明各種直接原因或者間接原因與所產生的潛在問題和影響之間的關系。因果圖是全球廣泛采用的一項技術，該技術首先確定結果（質量問題然后分析造成這些結果的原因，每個分支都代表著可能的差錯原因，用于查明質量問題是否存在并設立相應的檢驗點。因果圖可以幫助項目班子事先估計可能會發生哪些質量問題，然后幫助找出解決這些問題的途徑和方法。4、某ERP系統投入使用后，經過一段時間，發現系統運行速度慢。在運行于初步檢驗之后，要找出造成該問題的原因，最好采用（4）方法A、質量審計本題中，某ERP系統投入使用后，經過一段時間，發現系統運行速度變慢。在進行了初步檢測之后，要找出造成該問題的原因，適合采用因果分析圖，將各類問題列出，并找出產生問題的原因。5、在質量控制中，動態掌握質量狀態、判斷項目建設過程的穩定性應采用（5）A、直方圖法B、因果分析圖法C、排列圖法選項A主要用于把握偏差情況。選項B主要用來分析和說明個各種因素和原因如何導致或者產生各種潛在的問題和后果。選項C主要用來確定質量問題是由哪些主要因素導致的。選項A、選項B、選項C都是靜態分析法。選項D需要用統計方法來分析、判斷項目建設過程中的穩定性，及時發現項目建設過程中的異常現象，查明各類設備的實際精度，為評定產品質量提供依據。6、在質量控制中，要分析判斷質量分布狀態應采用（6）A、直方圖法C、排列圖法在質量控制中，要分析判斷質量分布狀態應采用直方圖法。7、希賽公司為某項目的總承包商，小江為該項目的項目經理。希賽公司有一個比較弱得質量方針，參與該項目的其他公式沒有質量方針。小江應該（7）A、采用希賽公司的質量方針，因為希賽公司是總承包商B、不考慮項目質量方面的事情，因為多數公司都沒有質量方針C、與來自各個公司的核心成員一起制定這個項目的質量方針，同時不告訴任何其他人以消除負面反應D、從所用參與該項目中尋找支持來建立以個質量計劃本題的問題在于各分包商都沒有質量方針，總承包商雖然有質量方針，但比較弱。在這種情況下，項目經理應該從所有參與該項目的公司中尋找支持來建立一個質量計劃另外要注意的是，質量方針（質量體系）是針對整個組織而言的，是組織層面的事。質量計劃針對項目組而言的，是項目層面的事。也就是說，質量計劃是為具體產品、項目、服務或合同準備的。8、根據GB/T19000-ISO9000(2000)的定義，質量管理是指確立質量方針及實施質量方針的全部職能及工作內容，并對其工作效果進行（8）的一系列工作。A、考核和評價B、評價和記錄C、預測和評價D、評價和改進根據GB/T19000-ISO9000(2000)的定義，質量管理是指確立質量方針及實施質量方針的全部職能及工作內容，并對某工作效果進行評價和改進的一系列工作9、在質量管理的PDCA循環中，P階段的職能包括（9）等A、明確質量改進目標，制定改進措施B、明確質量要求和目標，提出質量管理方案C、采取應急措施，解決質量問題D、規范質量行為，組織質量計劃的部署和交底PDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動全部過程，就是質量計劃的制定和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環不停頓地、周而復始地運轉的。P（Plan計劃，確定方針目標，確定活動計劃。D（DO執行，實現計劃中的內容C（Check檢查，總結執行計劃的結果，注意效果，找出問題。A（Action行動，對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化：對失敗的教訓加以總結，以免重現，將未解決的問題放到下一個PDCA循環中。10、項目質量的形成過程，體現了從目標決策到目標細化再到目標實現的過程，而質量目標的決策是（10）的職能A、建設單位B、設計單位C、監理單位D、項目總承包單位顯然，質量目標的決策是建設單位的職能。信息系統的建設要符合建設單位的目標和意圖，設計單位、承包單位、監理單位通過自己的工作去實現質量目標。11、項目質量管理的質量基準和過程改進計劃等管理文件或手冊，是承擔該項目實施任務各方應共同遵循的管理依據，它在（11）過程中形成。A、制定系統質量管理制度B、制定系統質量管理計劃C、分析系統質量管理界面D、明確系統質量管理網絡項目質量管理的質量基準和過程改進計劃等管理文件或手冊，是承擔該項目實施任務各方應共同遵循的管理依據，它在制定系統質量管理計劃過程中形成。12、在軟件開發項目實施階段的質量控制工作中，監理機構針對開發項目實施方案應審①實施方案和法律、法規和標準的符合性②工程實施的組織機構③實施方案與合同、設計方案和實施計劃的符合性④實施方案的合理性和可行性A、①②③④C、①③④在軟件開發項目實施階段的質量控制工作中，監理機構針對開發項目實施方案應該審核的內容大致如下：l確保該實施方案可以實現業主的所有功能與非功能性需求。l確保該實施方案能夠滿足業主單位提出的質量、進度和投資控制目標。l實施方案應符合有關的標注和規范、法律和法規。l實施方案與合同工、設計方案和實施計劃的符合性。l質量保證措施的合理性、可行性。l系統架構設計是否進行了充分論證，是否合理。l網絡安全方案是否進行了充分論證，是否嚴密。l所選擇的開發平臺和開發工具是否合理。l對采用技術的成熟性和先進性進行分析、對新技術的風險分析是否充分。l工程實施的組織機構是否具有相應的資質審查測試方案時，應重點審查方案的有效性與可行性。13、系統終驗是系統投入正式運行前得重要工作。系統驗收工作通常是在建設方主管部門的主持下，按照規定程序來進行的。以下關于系統終驗的描述，錯誤的是（13）A、承建方應該首先提出工程終驗的申請和終驗方案B、監理方應該協助建設方審查承建方提出終驗申請，如果符合終驗條件則開始準備系統終驗；否則，向承建方提出系統整改意見。C、監理方應協調建設方成了驗收委員會，該委員會由建設方、承建方和專家組成D、驗收檢測小組可以使專業的第三方測試機構，或者是承建方聘請的專家測試小組，或者是三方共同成立的測試小組。選項A、選項B、選項C是正確的，選項D是錯誤的。如果驗收測試小組是承建方聘請的專家測試小組，則會影響驗收測試結果的公正性，因為他們之間存在利益關系。14、如果承建單位的項目由于工作失誤而導致采購的設備不能按期交貨，施工合同沒有按期完成，則建設單位可以要求（14）承擔責任承建單位監理單位設備供應商項目經理在信息系統工程建設中，每一方都有自己的責任、義務，都要承擔相應的工作，但是無論如何也不會存在由于另外一方的出現而分擔自己責任的情況。因此，承建單位自己的工作失誤當然要由承建單位來承擔責任。考點分析：l人力資源計劃編制l組建項目團隊l項目團隊建設l管理項目團隊1、進行項目績效評估是通常不會采用（1）A、偏差分析B、趨勢分析C、掙值分析答案D項目績效評估是對項目的事后評價，是在項目結束后的一段時間內，對項目的立項、運作過程、效益、作用和影響進行客觀分析和總結，以確定項目預期的目標是否達到、項目或規劃是否合理有效、項目的主要效益指標是否能夠實現。通過分析、評價找出成功或失敗的原因，總結經驗教訓，并通過及時、有效的信息反饋，對項目實施、運營中出現的問題提出改進意見，從而達到提高投資效益的目的，同時，也可以為以后類似項目的可行性分析和決策提供參考。項目績效評估方法大致可分為3種，即定性評價方法、定量評價方法和定性定量相結合方法。定性方法來源久遠，早期的評估決策均屬此類方法，目前應用比較多的主要有趨勢分析法、同行評議法、回溯分析法和德爾菲法等；定量方法主要是與財務會計有關的方法，如偏差分析法，投資回收期法、內部收益率法、掙值分析法；定性定量相結合方法應用比較廣泛，主要有功效系數法、平衡記分法等。定性定量相結合法的實施思路是首先選用一些定量指標數據（如使用會計數據等然后對一些定性指標（如技術先進、服務優良等）應用特定的數理方法（如層次分析法等）進行量化，最后進行定量評估。在實際工作中，又是也會分別進行定性和定量分析，最后以定量評價結果為主，用定性評價結果指標進行修正。2、在每次的團隊會議上，項目經理都要求團隊成員介紹其正在做的工作，然后給團隊成員分配新任務，由于要分配很多不同的任務，使得這樣的會議會變得很長。下列（2）項不是導致這種情況發生的原因。A、WBS制定不完整B、缺少責任矩陣C、缺少資源平衡D、缺少團隊成員對項目計劃編制的參與答案:C“在每次的團隊會議上，項目經理都要求團隊成員介紹其正在做的工作，然后給團隊成員分配新任務”,這說明WBS制定不完整，同時也缺少責任矩陣，缺少團隊成員對項目計劃編制的參與。所謂資源平衡，一般是指不同的項目之間進行的一項活動。3、項目人力資源管理就是有效地發揮每一個項目參與人作用的過程。以下關于項目人力資源管理的說法中錯誤的是（3）A、項目人力資源管理包括人力資源計劃編制、組建項目團隊、項目團隊建設、管理項目團隊4個過程B、責任分配矩陣（RAM）被用來表示需要完成的工作和團隊成員之間的聯系C、好的項目經理需要有高超的沖突管理技巧D、組織分解機構（OBS）根據項目的交付物進行分解，因此團隊成員能夠了解應提供哪些交付物項目人力資源管理包括人力資源計劃編制，組建項目團隊、項目團隊建設、管理項目團隊4個過程。人力資源計劃編制的主要內容包括確定、記錄并分派項目角色、職責和請示匯報關系。這個過程的輸出主要包括角色和責任分配矩陣、報告關系以及項目組織結構。項目團隊組建的內容主要是招募分派到項目工作所需人力資源，得到項目所需人員是信息系統項目成敗的關鍵。項目團隊建設的內容主要包括培養項目團隊個人和集體的能力，以提高項目的績效，對于許多信息系統的項目而言，是否能夠培養團隊的集體的能力，也是考慮的因素之一。根據項目的可交付物進行分解，是團隊成員能夠了解應提供哪些交付物的工具是工作分解結構（WBS而并非組織分解結構（OBS）。OBS是一種用于表示組織單元負責哪些工作內容的特定的組織圖形，它可以先借用一個通用的組織圖形，而后針對組織或分發商中特定部門單元進行逐步細分。OBS看上去和WBS很相似，但它不是根據項目的交付物進行分解。而是根據組織的部門、單位或團隊進行分解，項目活動和工作包被列在每一個部門下面。在人力資源計劃編制過程中常使用責任分配矩陣（RAM）工具，RAM為項目工作（用WBS表示）和負責完成工作的人（用OBS表示）建立一個映射關系。除了將RAM用于具體的工作任務分配之外，RAM還可以用于定義角色和職責間的關系。要很好地管理項目團隊，對項目經理來說，需要使用必要工具和技巧包括觀察和對話、項目績效評估、沖突管理和問題日志。4、項目小組建設對于項目的成功很重要，因此，當項目經理想考查項目小組的技術環境如何時，有關信息可以在（4）中找到A、小組章程B、項目管理計劃C、人員配備計劃D、組織方針和指導原則項目管理計劃的內容可分為9個方面l工作計劃工作計劃也稱實施計劃，是為保證項目順利開展、圍繞項目目標的最終實現而制定的實施方案。工作計劃主要說明采取什么方法組織實施項目，研究如何更好地利用資源，用盡可能少的資源獲得最佳效益。工作計劃具體包括工作細則、工作檢查及相應措施等。工作計劃也需要時間、物資、技術資源，須反映到項目總計劃中區。l人員組織計劃人員組織計劃主要是表明工作分解結構圖中的各項工作任務應該由誰來承擔，以及各項工作間的關系如何，其表達形式主要有框圖式、責任分工說明式和混合式3種l設備采購供應計劃在項目管理過程中，多數的項目都會涉及儀器和設備的采購、訂貨等供應問題，有的非標準設備還包括試制和驗收等環節，如果是進口設備，還存在選貨、訂貨和運貨等環節。設備采購問題會直接影響到項目的質量和成本。l其他資源供應計劃如果是一個大型的項目，不僅需要解決及時供應所需設備的問題，還存在許多項目建設所需的材料、半成品、物件等資源的供應問題。因此，預先安排一個切實可行的物質、技術資源供應計劃，將會直接關系到項目的工期和成本。l變更控制計劃由于項目的一次性特點，在項目實施過程中，計劃與實際不符的情況是經常發生的，原因是開始時預測得不夠準確、在實施過程中控制不力、缺乏必要的信息。有效處理項目變更可使項目或等成功，否則可能會導致項目失敗。變更控制計劃主要規定處理變更的步驟、程序，確定變更行為的準則。l進度計劃進度計劃是根據實際條件和合同要求，以擬建項目的竣工、投產或交付使用時間為目標，按照合理的順序安排的實施日程，其實質是把各活動的時間估計值反映在邏輯關系圖上，通過調整，使整個項目能在工期和預算允許的范圍內合理安排任務。進度計劃也是物質、技術、資源供應計劃編制的依據，如果進度計劃不合理，將導致人力、物力使用的不均衡，影響經濟效益。l成本投資計劃成本投資計劃包括各層次項目單元的計劃成本、項目“時間—計劃成本”曲線和項目的成本模型（時間—累計計劃成本曲線）、項目現金流量（包括支付計劃和收入計劃）、項目資金籌集（貸款）計劃等l文件控制計劃文件控制計劃是由一些能保證項目順利完成的文件管理方案構成的。它需要闡明文件的控制方式、細則，負責建立并維護好項目文件，以供項目組成員在項目實施期間使用。文件控制計劃包括文件控制的人力組織和控制所需的人員以及物資資源數量。項目管理文件包括全部原始的及修訂過的項目計劃、全部里程碑文件、有關標準結果、項目目標文件、用戶文件、進度報告文件以及項目文書往來。項目結束時，必須將文件全部檢查一遍，有選擇地處理一些不再相關的文件，并保存原有項目的工作分解結構圖與網絡圖，將其收入文件庫以備將來的項目組參考l支持計劃項目管理有眾多的支持手段，主要有軟件支持，培訓支持和行政支持，還有項目考評、文件、批準或簽署、系統測試、安裝等支持方式5、關于項目的人力資源管理，說法正確的是（5）A、項目的人力資源管理與項目關系人二者的含義一致B、項目經理和智能經理應協商確保項目所需員工按時到崗并完成分配的任務C、為了保證項目人力資源管理的延續性，項目成員不能變化D、人力資源行政管理工作一般不是項目管理小組的直接責任，所以項目經理和項目管理小組不應參與到人力資源行政管理工作中去項目人力資源包括所有項目干系人，但是項目的人力資源的概念和項目關系人的概念是由區別的，項目人力資源是由參與項目中的人組成的，而項目干系人是受項目的結果影響的或者其活動會影響項目的人群。一般項目的組織形式有職能式、項目單列式和矩陣式等形式。矩陣式組織形式的特點是將按照職能劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結合起來，以構成類似矩陣的管理系統。由于矩陣組織中的職權以縱向、橫向和斜向在一個公司里流動，因此在任何一個項目管理中，都需要項目經理和職能部門負責人的共同協作。在矩陣式組織結構中，項目成員受項目經理和職能經理的雙重領導，項目經理和職能經理應協商確保項目所需的員工按時到崗并完成所分配的項目任務。在項目生命周期中，根據項目的性質和階段，項目組織相關人員可以發生變化。例如，以軟件項目為例，在需求分析階段需要的人員比較少，而到程序設計階段時，需要的人員則比較多，可以臨時增加人員人力資源行政管理工作一般不是項目管理小組的直接責任，但是，為了進一步提高項目團隊的績效，項目經理和項目管理小組也應該適當地參與到人力資源行政管理工作中去。6、優秀團隊的建設并非一蹴而就，需要經歷幾個階段，一般按順序可以劃分為（6）4個A、形成期、震蕩期、表現期、正規期B、形成期、表現期、震蕩期、正規期C、形成期、磨合期、表現期、正規期D、形成期、震蕩期、正規期、表現期7、（7）不是管理項目團隊的工具和技術A、觀察與對話C、項目績效評估管理項目團隊是項目人力資源管理的內容之一，其工具及技術包括如下內容：觀察和對話項目管理工程師必須與團隊成員在工作上和思想上保持接觸。如果是虛擬團隊，就要求項目管理團隊進行更加積極、主動溝通，且不管是用面對面的還是其他合適的方式。項目績效評估正式和非正式的項目績效評估依賴于項目的持續時間、復雜度、組織原則、員工的合同要求以及定期溝通的數量和質量。項目成員需要從項目高層管理者那里得到反饋。沖突管理沖突管理的作用是引導這些沖突的結果向積極的、協作的而非破壞性的方向發展。成功的沖突管理可以大大提高生產力和建立積極的工作關系。團隊的基本規則、組織原則和項目管理經驗，例如溝通計劃和角色定義，都可以大大減少團隊中的沖突。在正確管理下，存在不同的意見對團隊而言是有益的，它可以提高團隊的創造力和幫助團隊作出更好的決策。問題日志問題的解決消除了阻止項目團隊達成目標的障礙，這些障礙可能包含不同的意見、決策，必須進行調研的某些情況，必須把某些未預料到得責任分配給項目團隊等。由于在項目執行的過程中問題會不斷地發生，所以需要有日志去記錄每個人負責解決的問題以及解決日期。7、關于表一所示的內容8）的描述是錯誤的表一人員活動小張小王小李小趙小錢定義RIIAI測試ACIIC開發RCIICA、該表是一個責任分配矩陣B、該表表示了需要完成的工作和團隊成員之間的關系C、該表不應包含虛擬團隊成員D、該表可用于人力資源計劃編制從表一種可以知道，這是一個RACI表。RACI表是責任分配矩陣（RAM）的一種形式。RAM被用來表示需要完成的工作和團隊成員之間的聯系，是用于編制人力資源計劃的技術與工具之一。虛擬團隊是指一群擁有共同目標、履行各自職責但是很少有時間或者沒有時間能面對面開會的人員。RAM應該包含虛擬團隊成員。考點分析l溝通計劃編制l信息分發l績效報告l項目干系人管理1、每次項目經理會見其負責的贊助商，贊助商都會強調對該項目進行成本控制的重要性，并總是詢問有關成本績效的情況，如哪些預算實現了、哪些預算沒有時間完成。為了回答贊助商的問題，項目經理應該提供（1）A、成本績效報告B、績效衡量圖表C、資源生產力分析D、趨勢分析統計數據績效報告是一個收集并發布項目績效信息的動態過程，包括狀態報告、進展報告和項目預測。狀態報告描述項目在某一特定時間點所處的項目階段，從達到范圍、時間和成本3項目標來描述項目所處的狀態。狀況報告根據項目干系人的不同需要有不同的形式。進展報告描述項目團隊在某一特定時間段內的工作完成情況，在信息系統項目中，一般分為周進展報告和月進展報告。項目經理根據項目團隊各成員提交的周報和月報提取工作績效信息，完成統一的項目進展報告。項目預測在歷史資料和數據的基礎上，預測項目的將來狀況與進展。根據當前項目的進展情況，預計完成項目還需要多長時間，還需要花費多少的成本。項目干系人通過審查項目績效報告，可以隨時掌握項目的最新動態和進展，分析項目的發展趨勢，及時發現項目進展過程中存在的問題，從而有的放矢地制定和采取必要的糾偏措施。項目管理計劃和工作績效信息是該過程的輸入的重要內容。績效報告的主要輸出包括狀態報告、進展報告、項目預測和變更請求。一份內容詳實、數據全面、分析得當，并用條形圖、甘特圖、S曲線、柱狀圖或者表格來表述項目成本情況的績效報告，可以給項目干系人展現他所需要了解的全部內容。績效報告的依據也包括項目工作績效信息、項目管理計劃和其他項目記錄（文件）。績效評審、偏差分析、趨勢分析、掙值分析是績效報告過程的常用工具和技術。“績效衡量圖表”是績效報告的一部分。2、由n個人組成的大型項目組，人與人之間交互渠道的數量級為（2）一般來說，有n個人組成的項目團隊，其溝通渠道數為n(n-1)/2,即其數量級為n23、項目干系人管理的主要目的是（3）識別項目的所有潛在用戶來確保完成需求分析通過制定對已知的項目干系人反應列表來關注對項目的批評避免項目干系人在項目管理中的嚴重分歧在進度和成本超越限度的情況下建立良好的客戶關系項目干系人包括項目當事人以及其利益受該項目影響的（收益或受損）個人和組織，也可以把他們稱作項目的利益關系者。項目管理工程師必須識別項目干系人，確定他們的需求和期望，然后對這些期望進行管理并施加影響，以確保項目的成功。對所有項目而言，主要的項目干系人包括以下人員：項目經理：負責管理項目的個人用戶：使用項目成果的個人或組織。用戶可能是多層次、多方面的，比如開發一個電子商務網站，將來可能在網站上購物的人員都是項目的干系人。項目執行組織：項目組成員，直接實施項目的各項工作，包括可能影響他們工作投入的其他社會人員。項目發起者：執行組織內部或者外部的個人或團隊，他們以現金和實物的形式為項目提供資金資源。除了以上這些項目干系人之外，還有很多不同種類和不同名稱的干系人，例如內部和外部的項目干系人、建設單位和資金提供者、供應商和承包商、項目組成員以其家庭成員、政府代理和媒體、市民個人甚至整個社會。對項目干系人命名并進行分類的主要目的就是識別出哪些個人或組織把自己視為項目干系人。項目干系人的角色和職責可能會交叉，例如一個軟件公司會為自己設計的產品提供開發資金。管理項目干系人的各種期望有時比較困難。這是因為各個項目干系人常有不同目標，這些目標可能會發生沖突。例如，對于一個需要管理信息系統的部門，部門領導可能需求低成本，而系統設計者則可能強調技術最好，而系統開發商最