海底撈的服務理念海底撈以服務見長，其不斷推出完善的服務措施也是引得餐飲同行爭相借鑒模仿。那么海底撈有哪些服務理念值得餐飲同行學習的呢？中國吃網小編為你歸納了有以下幾點。第一，服務員的工作節奏快。看得出來，他們分工明確，各司其職，配合默契。這是一家新開業店，顧客是絡繹不絕的進出，當客人結賬離開時，一名服務員馬上去打掃衛生，技能很熟練，速度快效率高，另一名則是迅速合理有序的進行餐具擺放，提高每張桌子使用率。明顯地，他們工作的高效是與他們良好的息息相關的，當我們詢問他們時，得知他們以前都沒有接觸過餐飲行業，都是直接通過一段時期的培訓然后上崗的，這就告訴我們培訓的重要性，特別是優秀的培訓對服務行業的起步是至關重要的。第二，服務員服務態度好，積極性高。當客人尋求幫助時，只要聽到有客人叫“服務員”時，不管是哪個崗位上服務員的都會微笑地回應客人“您好，有什么可以幫您?”，這也是值得我們學習的地方。在對待工作上要有正確的理解和積極的態度。在同一個企業中，企業的發展離不開內部的和諧，而員工之間互相幫助，團結友愛，在那樣的氛圍下工作，相信大家都會形成良好的團隊意識，為企業的發展貢獻自己的一份力量。第三，服務員服務人性化，能夠察言觀色，換位思考來使客人滿意。特別想提的是，在店長用餐時，因為店長戴著眼鏡，服務員主動上前，遞送了一塊眼鏡布，并提醒說“吃火鍋時，會有很多的水蒸汽，容易讓鏡片模糊，給您拿一個眼睛布，方便您擦眼鏡”，店長當時就對我們說“這種服務無可挑剔，值得我們借鑒”。還有就是上果盤時，服務員微笑地說“這是我們店長為大家點的，愿大家在新的一年更加出色。”這些話讓誰聽了不舒服呢?我想每個客人聽到這些都會很舒心的。他們的服務意識都很積極，服務員很為顧客著想，同時能夠做到察言觀色，這也是作為服務行業員工必須具備的素質之一，這樣能使顧客覺得這錢花的值，很滿意。第四，服務員的服務細致入微。“海底撈”的每個衛生間都配有一名專門的服務員，為客人開門，同當客人進出衛生間時不時地提醒客人“衛生間的地面滑，您小心”。客人出來時，滿懷歉意告訴地客人熱水暫時不能使用，同時會馬上為客人遞出熱毛巾，客人用完后，還不忘又一次提醒客人“涂點護手霜吧!”這樣的服務，是誰都會感動，細致入微，讓客人感覺很溫馨。第五，還有就是服務員與客人的互動和溝通，這一點很值得我這樣的前臺接待學習。我們的一個同事去美甲，他們的服務員說“你們的店長挺年輕，挺帥”同事瞪大眼睛的驚訝狀，只換來服務員淺淺的笑。對于他們傳達信息的速度確實很驚訝，但是卻展現了他們與客人的溝通和互動很到位。看到和感受到“海底撈”的服務員提供服務的同時，仿佛是看到了我們自己的影子，相同的行業，不同的服務。無疑問的說，光明橋店確實是全國格林豪泰店中做的相當成功的一家店。不過，不是什么事都是十全十美的。就像店長在年會上說過的“雖然我們接受過許多的表揚和贊同，但我清楚我們還有許多的不足，很現實的說，我希望我們的光彩不僅是表面，我更期待的是內在”。這次聚餐我真的是受益匪淺，在飽了口福的同時，也更加認識到了自己的不足。作為光明橋的一名前臺接待人員，也有責任和義務讓我們店的客人感受到超值的服務，讓客人高興而來，滿意而歸。都說新年新氣象，在新的一年里我也必須有新的進步，在保持優點的同時，提高自身的不足，下面是自己在新年里對自己的期望。首先，當客人一進入酒店時我們都會禮貌的說“您好，歡迎光臨。”這個習慣我們一定要堅持下去;其次在客人辦理入住時，面帶微笑，而且要持久，當從接到客人證件的那一刻，我們都要親切地稱呼客人的姓，這樣他會倍感親切。當我們的系統會出現故障時，我們盡量保持冷靜，可以和客人聊一些題外話或者關于我們酒店的，不應該忽視客人，只是在面無表情的辦理自己手頭上的工作。再次，在客人需要我們提供幫一些工作范圍之外且力所能及的幫助時，如果我們也正忙，可以委婉告知客人，如果客人不急，忙完后幫助客人，如果緊急可以尋求其他部門的幫助，不能直接拒絕客人。最后，提高我們自身工作的節奏，給客人的感覺也會不錯。做服務行業，必須正確看待自己的工作，要善于察言觀色，換位思考，主動向客人提供服務，繁瑣是肯定得，但更多的積極的心態，如果你滿足了客人，客人對你真誠的微笑，會給我們帶來美好的心情，這就是工作上四、餐間服務在席間，海底撈服務員會主動為客人更換熱毛巾，次數肯定不少于2次；會給長頭發的女士提供橡皮筋箍頭，提供小發夾夾前劉海;給帶手機的朋友提供小塑料袋子裝手機以防進水，防油膩；如果帶戴眼鏡的朋友需要的話，會送擦鏡布；提供圍兜和手套;客人如果帶小孩子的話，服務員還會幫客人喂孩子吃飯；帶小孩到兒童天地里做游戲;如果需要上廁所，熱情的服務員會把客人恭送到洗手間門口;店里有網吧，客人還可以免費上網。最讓人舒服的是，海底撈的客人從來不必大呼小叫地喊服務員，他們就在不遠處觀察客人用餐情況，隨時來補充餐巾紙、茶水等，讓客人充分體驗到愜意和享受。另外值得一提的是，店內會有帶點藝術體操模樣的拉面表演，表演者將一根面條舞動得像長了眼睛一般，會突如其來地與客人互動一下，將面揮向客人的臉，但是快碰到客人的鼻子時面又飛回去了，真讓人驚喜不斷。五、餐后服務在海底撈，客人用完餐后，服務員會馬上送上口香糖；客人離店時，一路遇到的所有服務員都會向客人微笑道別。店門口有免費擦皮鞋和美甲服務，男士可以免費擦皮鞋，女士可以免費美甲。海底撈給予顧客的是一種近乎寵愛的服務，為了享受這樣的服務，許多客人甘愿支付比其他火鍋店稍多一點的價錢。對于這些服務，有的人也許說“早就聽說過”，但關鍵是如何應用于現實。海底撈餐飲董事長張勇認為，服務無大小，細節往往最能打動人，創新也無須絞盡腦汁，但要善于發現。現在，無處不在的細節服務己經成為海底撈最大的特色。張勇說“所謂特色就是你比別人多了一點點。”而正是這“一點點”為海底撈贏來了口碑，也贏來一天翻臺7次的效益。海底撈的服務模式或許會很快被同行業模仿，但是他們通過培訓將服務理念潛移默化地植入員工心中這一個環節卻是不容易模仿的，這是一種以服務為主要競爭力的戰略性服務管理，也是一種難以簡單模仿的企業服務文化。海底撈還能撈多久：服務創新之路越來越難海底撈火得不得了，甚至出現了“人類已經阻止不了海底撈了”微博狂潮，但是，仔細審視海底撈的運作模式，卻會發現其存在著三個管理上三大悖論：第一，海底撈至今為止尚未建立標準化(高度同質化)的制度與流程。這可以說是連鎖經營的頭等大忌，結果卻能復制成功；第二，海底撈的工作遠比其他餐飲店辛苦勞累，但海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作，甚至為捍衛門店的利益而奮不顧身；第三，海底撈近乎奇跡般的成功是建立在廣被詬病的人治基礎上的。海底撈的內部管理充滿了人治色彩，很多重大決策以及日常的經營管理往往是憑著各級管理者的個人意見來決定，其中不乏意氣用事的成分。公司的日常管理也大量采用“責罵下級”的方式來開展。而且，最令人沒法接受的一點是海底撈竟然不考核門店的利潤！回答復制悖論，要從中式火鍋的品牌連鎖紅火現象說起。簡化產品種類以及服務的顧客自助化這樣一種“麥當勞模式”是西式快餐的成功秘訣，肯德基、麥當勞均將量化管理做到了極致；但這一套在中餐領域各大菜系都是很難行通的，唯獨中式火鍋可以部分引用量化管理經驗，從而大規模實現連鎖品牌經營。海底撈成功的直接經驗在于，實現了定性化復制，多項優質服務可以在多個連鎖店同步實現，并往往超過顧客預期，打的就是服務牌和口碑牌。海底撈令火鍋乃至餐飲行業其他業態、品種形式同行咋舌的員工免單權，以及賦予大(小)區經理、店長等不同層級員工的其他自主決定權，從結果上來看與豐田的現場管理體系相近，激發了各級員工的參與熱情；更為重要的是，形成了對顧客具有極大誘惑力的廠商讓利體系，海底撈賦予員工自主權力的結果，最終體現為對顧客不同形式的讓利，很大程度上消解了顧客對店家暴利的觀感印象”。激情悖論，其實也只是表面上的現象相悖：海底撈員工工資與其他同行薪酬水平相當，卻更有服務的自覺與激情。在海底撈出現這種看似相悖的情況，源于海底撈為員工提供了超越預期的激勵(這與海底撈向顧客提供的服務超越預期相似)，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晉升體系(有多個基層員工晉升到高級經營層的示范案例)。同樣，許多管理學者或自認為在管理實務很有一套的企業家無法理解的海底撈人治悖論，也并不違反管理科學，因為管理科學除了廣為人知的科學原則外，還涉及心理學層面的互惠原理。頗值得玩味的是，三方面經驗也恰恰暴露出海底撈的突出問題：一方面，海底撈向員工提供的后勤安排既然制度化、日常化，也就逐漸與員工預期持平，無法再帶來驚喜，反而可能因為地區、分店管理人員的個別疏忽觸發不滿，更不會再因為享受到相比其他餐飲企業員工更好的后勤服務而始終甘愿高強度勞動付出。另外，還需要提及的一點是，當海底撈的學習者、模仿者也開始像海底撈那樣優待員工后，水漲船高，“相對剝奪效應”發揮作用，開始反過來削弱海底撈的對比優勢。這樣，也使得海底撈更難滿足員工的預期了。事實上，海底撈已有一些在職、離職員工就此在網絡上提出強烈不滿。更大的問題在于，海底撈早期做大擴張帶來的草根員工、農村子弟快速晉升的神話，當今已經無法再現，示范案例的“成功無法復制”。長此以往，員工自然離心離德，對以往可以忍受的鐵腕管理，也會表現出不配合。另一方面，海底撈服務方面的持續創新變得越來越難。海底撈之所以有如此美譽，是因為顧客享受到了“超于預期”的優質服務。但是，當那些曾經讓顧客驚喜不已的服務細節變得習以為常之后，驚喜就悄然消失了，所謂的變態服務，就成了常態服務。顧客會覺得這是我理所當然應當享受的服務，而不再心懷感動了。更有甚者，顧客會理直氣壯地主動提出“無理”要求，做出“無理”的行為。比如，有的顧客在買單時，會把調料臺上的水果全部打包帶走。服務員覺得不妥(海底撈的利益明顯遭受了損失)。但這些老顧客早已知道海底撈的服務策略，就會“據理力爭”，因為他們認為這是他們在海底撈應該享受的待遇。店員如果不主動提供，顧客還會主動索取，甚至就此鬧出矛盾。海底撈的掌門人張勇的夢想是：“我要把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌。”但是海底撈沒有采用吸納風險投資，加盟擴張等可以使其更快擴張的方式，因為張勇覺得，這樣也許可以讓海底撈做得很大，卻很難讓海底撈做的很久。面對現在的規模，張勇其實充滿了憂慮。“我常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒！以前店少，我自己能夠親自處理，每個店的問題都能及時解決。干部情況我也能了若指掌。現在不行了，這么多店要靠層層的敢不去管，而有些很嚴重的問題卻不能及時發現。所以，我總擔心，我們幾十年的心血就會毀于一旦！”張勇的擔心很有道理，梅特卡菲定律指出，人際網絡的價值與網絡成員個體數量的平方成正比。由此。隨著網絡組織內個體數量的增長，其間的人際關系復雜程度呈平方增長，自然，管理的復雜程度也呈平方增長。一方面，為了應對擴張，海底撈主動開始了制度化的探索，比如引入績效考核、晉升考核等。這些制度化的措施作為標準的化身反過來又對人治形成了沖擊。標準一旦確定下來，并要求所有的員工嚴格執行，久而久之就會轉化為制度化的管理。而制度化管理與人治化管理在很大程度上是相互對立，此消彼長的。“竭盡全力滿足顧客的需求”這條定性的規則，如果蛻變為一條條具體而微的細則(定量的規則)就預示著人治的混亂。人治的混亂最壞惡果就是導致激情的散失。此外，要想復制擴張，海底撈就必須培養出足夠多的勝任管理者和勝任員工，然后充分授權給他們。雖然為此成立了海底撈大學，等和和麥當勞等不同，海底撈復制的是服務，是激情。技能是可以培訓的，但激情是不能培訓的。有激情的員工是任何大學都培養不出來的。這才是張勇真正的憂慮所在。西方的制度化管理將管理大致視為一門量化的科學，海底撈式的人治化管理，更多的是將管理視為一種藝術。管理不僅僅是科學，管理也不僅僅是藝術。海底撈式的人治化管理，已經將管理藝術做到了相當高的水平，要實現企業掌門人張勇所提出宏大開店計劃并長久平穩發展，必須在制度化管理和人治化管理中找到平衡，健全制度管理。這么說是容易的，但這個問題實際上是個世界級的難題。海底撈如何才能撈的更久，撈得更大呢？海底撈，從服務價值向均衡價值升級容納咨詢顧問機構董事長，國內著名戰略與管理專家作為一個消費者，我非常欣賞并且認同海底撈在服務價值上的諸多創新，因為這些均是從顧客利益出發的，一切以顧客消費體驗為核心，可以說，抓住了本質。包括人性化及更加豐富內容的等位區(水果、小零食、游戲、涂指甲、擦鞋等等)，熱情的服務，對顧客的細致關懷，這些當然是海底撈當前的核心競爭優勢，也是很多顧客選擇去海底撈消費者的重要理由之一。然而，從企業發展的角度看，服務作為核心競爭優勢的價值正在同行不斷同質化的追趕中消減，同時也在顧客不斷高漲的期望中變得平常，因此，我們不禁要問，海底撈是不是只要做好了服務就能一勞永逸的健康、快速成長呢？服務創新隨之帶來的企業文化建設的極致要求是否能令所有的連鎖門店一致呢？如何才能解決好規范化管理與團隊文化建設之間的平衡？對于海底撈，當前不可忽視的核心問題主要有三點：第一：服務價值的過度傳播和放大已經令消費者聚焦，作為餐飲業最核心的價值產品本身的價值反而成為次要因素，這恰恰值得企業去反思和修正。由于服務