第一節ERP概念及開展史

ERP原理

近年來，隨著各大媒體的廣泛報道、各種研討會的大量召開，ERP像展風一樣席卷神州大地，各行各業似乎都覺得自己與ERP

有關。與此同時，原來的MRPH軟件改頭換面變成了ERP,原來沒有相關產品的廠商也推出了自己的ERP軟件，似乎只有冠以ERP

的軟件才上檔次、夠水平。而用戶卻眼花繚亂，剛剛用上了財務軟件，才知道了MRP、MRPII,又來了ERP,那它們到底是什么呢？

在這一章里，我們將著重介紹ERP的相關概念如它的開展史，以及ERP在我國工業企業中的應用狀況。

ERP慨念及開展史

供給鏈和信息集成是ERP原理所依據的兩質最根木的概念.理解ERP,首先要理解供給餞和信電集成.

1.1.1供紿鏈

供給鏈（SupplyChain）一詞是按原文直譯的，也稱供給鏈或供銷鏈，但實質它含有“供”與"需”兩方面的含義，可以理解

為供需,。供給鏈概念早在80年代就已經提出，近年來同后勤保證體系（Logistics）一起，已為制造業管理文獻和軟件普通采用。

“logistics"一詞的原意是后勤學，最初用于軍事科學；狹義的后勤只包括武器裝備和各種軍需品，廣義上講，還包括了軍事行

動中各夷人員和資源的調動?，F代管理往往以90年代初的海灣戰爭為例來說明“log：slics”的意義，并把它應用于制造業的方案

與控制原理中，實現按規定時間，規定的地點，得到規定數量的“軍需品（物料）加.因此，我們可以把“logistics"理解為一

種“需求保證體系”，以與“質量保證體系”相照應。供給鏈雖然是在ERP/MRPH之后開展起來的現代管理哲理，但是用它更能說

明ERP/MRPII的中心思想。各種用于制造業的現代管理思想，也都融合了供給鏈的概念。1997年起，APICS的CPIM資格考試增加

了供給錢的內容，說明其重要性。

任何制造業都是根據客戶或市場的需求，開發產品，購進原料，加工制造出產品，以商品的形式銷售給客戶，并提供售后效勞。

物料（在ERP系統中，物料一詞是所有制造方案對象的統稱〉從供方開始，沿著各個環節（原材料一在制品一半成品一成品

—商品）向需方移動。每個環節都存在“需方.與“供方”的對應關系，形成一條苜尾相連的長鏈，成為供給鏈。在供紿錐上除

了物料的流動外還有信息的流動。信息有兩種類型，其中需求信息（如預測、銷售合可、土生產方案、物料俞求方案、加工單、采

購訂單等）同物料流動方向相反，從需方向供方流動；由需求信息引發的供給信息（如收貨入庫單、完工報告、可供銷售量、提貨

發運單等），同物料一起沿著供給鏈從供方向需方流動。

從形式上看，客戶是在購置商品，但實質二，客戶是在購置提供給自己的效益，也就是購置商品的市場價值（使用價值）。各

種物料在供給鏈移動，是一個不斷增加其市場價值或附加值的增值過程。因此，供給鏈也有增值鏈（Value-addedChain）的含義。

企業的競爭力在于其經營戰略能使企業各項業務活動的結果，同其競爭對手相比，能提供給客戶更多的市場價值，同時獲取較多的

利潤。正因為有市場需求，才產生企業的各項業務活動；而任何業務活動都會消耗一定的資源。消耗資源會導致資金流出，只有

當消耗資源生產出的產品或效勞出啻給客戶后，資金才會重新流回企業，并發生利潤，因比，供給鏈上還有黃金的流動。為了合理

利用資金，加快資金周轉，必須通過企業的財務本錢系統來控制供給鏈上的各項經營生產活動：或者說，通過資金的流動來控制物

料的流動。

供給鏈的原理圖見1.1.1。圖中銷售一環，可能是企業內部的業務，也可能是企業外部的銷售代理，因此，標識在企業的邊框

線上。

佶急況

圖LI.1供給鏈原理圖

一個企業的原料是它供方的產品，供給鏤以類似的形式從企業向供方延伸；這個企業的成品又會是它需方的原料，供給鏈又向

需方延伸。整個社會生產就是一條首尾相連、交叉錯縱的供需長鏈；它說明企業內部內物流同供需雙方的物流是息息相關的。企業

的經營生產活動必須同它的需方和供方密切相連，并把它們納入自己的方案與控制系統?？梢哉f，供給鏈是一種說明商品生產供需

關系的系統工具。ERP從供紿鏈的概念出發改變企業的經營戰略思想，著眼于供給他上物料的增值過程，保持信息、物料和資金

的快速流動，處理好各個環節的供需矛盾，以企業有限的資源去迎接無限的市場機遇，要求以最少的消耗、最低的本錢、最短的生

產周期產生出最大的市場價值和利澗。管理信息集成就是要集成供給鏈上所有流程中各個環節的信息,實現信息共享，為各級管理

人員提供可靠的決策依據。管理信息系統不僅限于企業內部，還應集成與企業有關的外部信息，包括供給商和客戶的信息；這也是

精益生產和敏捷生產的主要精神。供給鏈處于一個動杰的環境，企業為了對瞬息萬變的信息及時作出響應，必須建立信息集成系統。

I.1.2信息發戌ERP的一個集成特點，就是表達管理信息的高度集成，這是ERP同手工管理的主要區別。管理信息集成的標

志，可以從以下幾方面說明：1、信息必須標注化，有統一的名稱、明確的定義、標準的格式和字段要求；信息之間的關系也必須

明確定義；2,信息的處理程序必須標準化，處理信息要遵守一定的規程，不因人而異；3、信息的采集、處理和報告有專人負責，

資任明確，沒有冗余的信息采集和處理工作。保證信息的及時性、準確性和完整性；4、在范圍上，集成了供給錢所有環節的各類

信息；5、在時間上，集成了歷史的、當前的和未來預期的信息；6、各種管理信息來自統一的數據庫，既能為企業各有關部門的

管理人員所共享，又有使用權限和平安保密措施；7、企業各部門按照統一數據庫所提供的信息和管理事務處理的準則進行管理決

策，實現企業的總體經營目標。管理信息集成的效果，決不是簡單的數量疊加，而是管理水平和人員素質在質量上的飛躍。信息

集成和標準化管理是相輔相成的，標準化管理是ERP運行的結果，也是運行的條件。應當按照統一的程序和準則進行管理，既不因

人而異，隨心所欲，又要機動靈活，適應變化的環境。在劇烈競爭的市場經濟環境下，管理信息集成系統必將成為所有制造業在經

營生產中必不可少的手段。

I.1.3ERP概念

ERP（EnterpriseResourcesPlanning,“企業資源方案"）,可以從管理思想、軟件產品、管理系統三個層次給出它的定義：

1）是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團GarterGroupInc.提出了一整套企業管理系統體系標準，其實質是在VRP1I

（ManufacturingResourcesPlanning,“制造資源方案”）基礎上進一步開展而成的面向供給鏈（SupplyChain）的管理思想；

2）是綠臺應用了客戶機/效勞器體系、關系數括庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網絡通訊等信息產

業成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產品；3）是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于

一體的企業資源管理系統。

圖L1.2ERP初念層次圖

ERP的概念層次可如圖L1.2所示。所以，對應于管理界、信息界、企業界不同的表述要求，“ERP”分別有著它特定的內涵

和外延。本書由于主要是針對于企業界的應用，因此主要是采用第三種定義方式。對于企業來說，要理解“企業資源方案"（ERP）.

首先要明確什么是“企業資源”。簡單地說，“企業資源”是指支持企業業務運作和戰略運作的事物，也就是我們常說的“人"、

“財”、”物”。據此我們可以認為，ERP就是一個有效地組織、方案和實施企業的“人”、“財"、“物"管理的系統，它依靠

IT的技術和手段以保證其信息的集成性、實時性和統一性。ERP最初是一種基于企業內部“供給鏈”的管理思想，是在MRPII的

基礎上擴展了管理范圍，紿出了新的結構。它的根本思想是將企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供紿錐，將企業內部劃分成幾

個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產制造、質量控制、效勞維護、工程技術等。最早采用這種管理方式的是

制造業，當時主要考慮的是企業的庫存物料管理，于是產生了MRP（物料需求方案）系統，同時企業的其他業務部門也都各自建立

了信息管理系統，諸如會計部門的計算機帳務處理系統、人事部門的人事檔案管理系流等，而這些系統早期都是相互獨立，彼此之

間缺少關聯，形成信息孤島，不但沒有發揮IT手段的作用，反而造成了企業管理的重復和不協調。在這種情況之下，MRPII應運

而生。它圍繞著“在正確的時間制造和銷售正痛的產品”這樣一個中心，將企業的“人"、“財"、“物”進行集中管理。ERP

可以說是NRPII的一個擴展。第一,它將系統的管理核心從“在正確的時間制造和銷售正確的產品.轉移到了“在最正確的時間和

地點，就得企業的最大增值-;第二，基于管理核心的轉移，其管理范圍和領域也從制造業擴展到了其它行業和企業；第三，在功

能和業務集成性方面，它郎有了很大加強.特別是商務智能的引入使得以往簡單的事物處理系統變成了真正智能化的管理控制系統。

在理解ERP的概念時，我們必須認識到：

】、MRP是ERP的核心功能

只要是“制造業”，就必然要從供紿方買來原材料，經過加工或裝配，制造出產品，銷售給需求方，這也是制造業區別于金融

業.商業.采掘業（石油.礦產）.效勞業的主要特點。任何制造業的羥營生產活動都是困繞其產品開展的.制造業的信息系統也

不例外，MRP就是從產品的結構或物料清單（對食品、醫藥、化工行業則為“配方’）出發，實現了物料信息的集成-----個上小

下寬的稚狀產品結構：其頂層是出廠產品，是屬于企業市場銷售部門的業務；底層是采購的原材料或配套件，是企業物資供給部門

的業務；介乎其間的是制造件，是生產部門的業務。如果要根據需求的優先順序，在疏一的方案指導下，把企業的“銷產供”信息

集成起耒，就離不開產品結構（或物料清單）這個基礎文件。在產品結杓上，反映了各個物料之間的附屬關系和數量關系，它們之

間的選線反映了工藝流程和時間周期；換句話說，通過一個產品結構就能夠說明制迨業生產管理常用的"期量標準"。MKP主要用

于生產“組裝”型產品的制造業，如果把工藝流程（工序、設備或裝置）同產品結構集成在一起，就可以把流程工業的特點融合進

來。通俗地說，MRP是一種保證既不出現短缺，又不積壓庫存的方案方法，解決了制造業所關心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP

軟件都把MRP作為其生產方案與控制模塊，MRF-是ERP系統不可缺少的核心功能。

2、MRPH是ERP的重要組成

MRP解決了企業物料供需信息集成，但是逐沒有說明企業的經營效益。MRPII同VRP的主要區別就是它運用管理會計的概念，

用貨幣形式說明了執行企業“物料方案”帶來的效整，實現物料信息同資金信息集成，衡量企業經營效益首先要計算產品本錢，產

品本錢的實際發生過程，還要以MRP系統的產品結構為基礎，從最底層采購件的材料費開始，逐層向上將每一件物料的材料費、人

工費和制造費（間接本錢）累積，得出每一層涔部件直至岐終產品的本錢。再進一步結合市場營銷，分析各類產品的獲利性。MRPH

把傳統的帳務處理同發生帳務的事務結合起來，不僅說明帳務的資金現狀，而且追溯資金的來龍去脈一一例如將表達債務債權關系

的應付蚯、應收帳同采購業務和銷售業務集成起來、同供紿商或客戶的業績或信譽集或起來、同銷售和生產方案集成起耒等，按照

物料位置、數量或價值變化，定義“事務處理（Transaction）",使與生產相關的財務信息直接由生產活動生成。在定義事務處

理相關的會計科目之間，按設定的借貸關系，自動轉帳登錄，保證了“資金流（財務帳）”同“物流（實物帳）”的同步和一致，

改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便干實時做出決策。

ERP是一個高度集成的信息系統，它必然表達物流信息同資金流信息的集成。傳統的VRPH系統主要包括的制造、供銷和財務

三大局部依然是ERP系統不可跨越的重要組成。所以,MRPU的信息集成內容既然已經包括在ERP系統之中，就沒有必要再突出MRPH。

（但是由于ERP是以MRPH為核心開展起來的，而且我國企業應用MRPH的時間較長，ERP的應用是近些年的事情，因此我們在以

后的章節里富常二者并用，ERP/MRPH實際上是指同一個企業管理理念在不同時期的開展程度和開展階段。）

結詒：從管理信息集成的角度來看，從MRn到MRPH再到ERP,是制造業管理信息集成的不斷擴展和深化，每一次進展都是一

次重大質的飛躍，然而，又是一脈相成的。對MRP、閉環MRP、MRP1I及ERP而言，雖然后者是從前者開展來的，但并沒有絕對的某

項技術落后過時或后者將取代前者的含義。

1.1.4ERP的開展史

一、企業管理理論的開展過程：

40年代：為解決庫存控制問題，人們提出了訂貨點法，當時計算機系統還沒有出現。60年代的時段式MRP：隨若計算機系統

的開展，使得短時間內對大量數據的復雜運算成為可能，人們為解決訂貨點法的缺餡，提出了MRP理論，作為一種庫存訂貨方案

——MRP（MaterialRequirementsPlanning）,即物料需求方案階段，或稱根本MRP階段。70年代的閉環MRP：隨著人們認識的

加深及F算機系統的進一步普及，MRP的理論范躊也得到了開展，為解決采購、庫存、生產、銷售的管理，開展了生產能力需求方

案、車間作業方案月以及采購作業方案理論，作為一種生產方案與控制系統一閉環MRP階段（Closed-loopMRP）?在這兩個階

段，出現了豐田生產方式（看板管理）、TQC（全面質量管理）、JIT（準時制生產）以及數控機床等支撐技術。80年代的MRPH：

隨著計算機網絡技術的開展，企業內部信息得到充分共享，MRP的各子系統也得到了統一，形成了一個集采購、庫存、生產、銷售、

財務、工程技術等為一體的子系統，開展了MR>1I理論，作為一種企業經營生產管理信息系統一MRPH階段。這一階段的代表技

術是CI臨｛計算機集成制造系統進入90年代，他著市場克爭的進一步加劇，企業競爭空間與范圍的進一步擴大，80年代MRPH

主要面向企業內部資源全面方案管理的思想，逐步開展成為90年代怎樣有效利用和臂理整體資源的管理思想，ERP(Enterprise

ResourcesPlanning企業資源方案)隨之產生。ERP是由美國加特納公司(GartnerGroupInc.)在90年代初期首先提出的，當

時的解答是根據計算機技術的開展和供需處管理，推論各類制造業在信息時代管理信息系統的開展趨勢和變革。隨若人們認識的不

斷深入，ERP已經被賦予了更深的內涵。它強調供紿皺的管理。除了傳統MRPII系統的制造、財務.銷售等功能外，還增加了分銷

管理、人力資源管理、運輸管理.倉庫管理、質量管理、設備管理、決策支持等功能；支持集團化、跨地區、跨國界運行，其主要

宗旨就是將企業各方面的資源充分調配和平衡，使企業在劇烈的市場競爭中全方位地發揮足夠的能力，從而取得更好的經濟效益。

現階段：融合其他現代管理思想和技術，面向全球市場，建設“國際優秀制造業”(AorldClassManufacturingExcellence).

這一階段倡導的觀念的是精益生產、約束理論(TOO.先進制造技術、敏捷制造以及現在熱門的Iniernet/Intranet技術。由此

可見，企業管理理論的開展具有以下特點：

1.它是一個供需捱管理的完善過程

不管是最初的庫存管理，還是后來的采購、生產、銷售的管理，再后來的財務、工程技術的管理，企業外部資源的管理等等，

都是針時企業供需鏈的管理而不斷完善的一個過程。

2.它與計算機技術的開展密切相關

這些企業管理思想的整個開展過程與計算機的開展息息相關，而且越來越緊密。計算機技術成了實現它們的必要工具，計算機

軟件是它們的主要載體。

3,它經歷了一個相當漫長的時期

整個理論的開展隨著經濟的開展、人們認識的提高、相關技術的進步，一步步開展起來。

二、ERP在宏觀和微觀上的開展

ERP在中國的推廣與應用已經歷了近20年風風雨雨的歷程，據不完全統計，我國目前已約有700家用戶使用它來管理自己的

企業。首先，它作為一種先進的管理思想和工具已得到了人們的普遍共識，一些企業也很快就獲得了應有的回報，雖然由于某些原

因使得一些企業的應用不盡人意，但是從主流上來說ERP在中國的開展加速了我國企業管理現代化的進程，使得越來越多的企業認

識到只有實現企業管理信息化、現代化，企業才有活力和競爭實力，并渴望采用這種先進的管理模式和擁有這種先進的管理工具。

1、ERP在宏觀上的開展ERP最初是一種基于企業內部“供給鏈”的管理思想，是在MRPH的基礎上擴展了管理范圍，蛤出了

新的結構。它的根本思想是將企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供給鏈，將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，

如財務、市場營銷、生產制造、質量控制、效勞維護、工程技術等。在宏觀方面：首先是功能的深度上，它在MRPII的基礎上，

增加了質量控制、運輸、分銷、售后效勞與維護、市場開發、人事管理、實臉室/配方管理、工程管理、融資投資管理、獲利分析、

經營風險管理等功能，并招這些功能都集成在會業的供紿鏤中，原MRPII系統中對制造環節的管理只是ERP中的一個子系統，它和

其它功能子系統一起把企業所有的制造場所、管銷系統、財務系統緊密結合在一起，可以實現全球范圍內的多工廠、多地點的跨國

經營運作；它還能幫助企業實現“多品種小批量生產”和“大批量生產”兩種情況或多種情況并存的混合型生產方式，滿足企業多

角化經營的需求；它的財務系統也不斷地收到耒自所有業務過程、分析系統和交叉功能子系統的觸發信息，去監控整個業務過程，

快速作出決策；再有就是它還具布決策分析功能，諸如決策、產品、麻資投資、風險、企業合并、收購等。在企業級的范圍內為企

業提供了對質量控制、適應變化、客戶滿意度、效績等關鍵問題的實時分析能力。這舉，企業就超越了以物料需求為核心的生產經

營管理范疇，能夠更有效地安排自己的產、供、銷，人、財、物，實現以客戶為中心的經營戰珞。其次是在管理的廣度方面，ERP

已打破了MRPII只局限在傳統制造業的格局，并把它的觸角伸向各行各業，如金融業、高科技產業、通信業、零售業等，從而使

ERP的應用范圍大大地擴展，并逐漸形成了針葉于某種行業的解決方案。這是由于不管一個ERP軟件的功能多么齊全，都無法澄羞

所有行業中的特殊需求，即除了較為公用的需求，如采購、庫存、方案、生產、質檢、人事、財務等之外，還有一些與眾不同的特

殊需求，例如石油天然氣行業中的勘探與開采、土地使用與租賃、石油/天然氣在運輸途中其體積隨溫度、壓力等因素變化而變化

的測量、換算以及損拉值的計算等等；電力行業中的輸配電、系統切換后的現場處理、電表的抄費計價；零售業中的補貨、變價、

促銷等等，這些都需要有特殊的功能來解決和管理，從而需要有一套針對該行業的解央方案。為此，著名的德國ERP供給商SAP公

司除了傳統的制造業解決方案外，還與各個行業的應用專家一道開發并推出了商業與零售業、金融業、郵電與通信業、高科技產業、

能源、公共事業、工程與陞筑業等共18個行業的解決方案，它是以公用的財務（包括應收、應付、總帳、合并、資產管理.本錢

管理、財務分析、資金管理、獲利分析、投資/融資管理等）、人事（包括薪資、差笳、工時、招聘、培訓、開展方案、人事本錢

等）、后勤（包括訂單、采購、庫存、生產、質量控制、運輸、分銷等）等功能為核心，參加每一行業特殊的得求而成。有了行業

的解決方案，就可滿足不同行業業務的特殊需求，為企業應用ERP提高管理水平提供了更為廣闊的空間。其三，從企業內部的供

紿錐開展為全行業和跨行業的供給鏈。這是由亍當企業面臨全球化的大市場競爭環境時，任何一個企業梆不可能在所有業務上都成

為世界上的佼佼者，如果全部業務都由自己來承當，它必然面對所有相關領域的競爭對手。因此，只有聯合該行業中其它上下游企

業，勒立一條業務關系緊密、經濟利技相連的供紿能實現優勢互補，才能適應社會化大生產的競爭環境，共同增強市場競爭實力，

因此，供給鞋的概念就由狹義的企業內部業務流程擴展為廣義的全行業供紿域及跨行業的供紿鏈。這種供給鏈或是由物料獲取并加

工成中間件或成品，再將成品送到消費者手中的一些企業和部門的供給筑所構成的網絡，或是由市場、加工、組裝環節與流通環節

底立一個相關業務間的動態企業聯盟（又稱虛擬公司，它是指為完成向市場提供商品或效勞等任務而由多個企業相互聯合所形成的

一種合作組織形式，通過信息技術把這些企業違成一個網絡）來進行跨地區、跨行業經營，以更有效地向市場提供商品和效勞來完

成單個在業不能承當的市場功能。這樣，ERP的管理范圍亦相應地由企業的內部拓展到整個行業的原材料供給、生產加工、配送環

節、流通環節以及最終消費者。在整個行業中速立一個環環相扣的供給鏈，使多個企業能在一個整體的ERP管理下實現協作經營

和協調運作。把這些企業的分散方案納入整個供給錐的方案中，從而大大增強了該供勢鏈在大市場環境中的整體優勢，同時也使每

個企業之間均可實現以最小的個別本錢和轉換本錢來獲得本錢優勢。例如，在供給鏈統一的ERP計劃下，上下游企業可最大限度

地減少庫存，使所有上游企業的產品能夠準確、及時地到達下游企業，這樣既加快了些給鏈上的物流速度，又減少了各企業的庫存

量和資金占用。通過這種整體供給鏈ERP管理的優化作用，來到達整個價值錐的增值。

發金戒出時務、成本檢*《使金齒）奘金或人

圖L1.3企業價值鏈

這種在整個行業中上下游的管理能夠更有效地實現企業之間的供給鏈管理，以此實現其業務跨行業、跨地區甚至是蹈國的經營，

對大市場的需求作出快速的響應。在它的作用下，供給鏈上的產品可實現及時生產、及時交付、及時配送、及時地交到達最終消費

者手中，快速實現資本循環和價值鏈增值，以最大限度地為產品市場提供完整的產品徂合，縮短產品生產和流通的周期，使產品生

產環節達一步向流通環節靠攏，縮短供給市場與需求市場的距離，既減少了各企業的庫存量和資金占用，還可及時地獲得最終消費

市場的需求信息使整個供給鏈均能緊跟市場的變化。通過這種供給鏈ERP管理的優化作用，到達整個價值鏈的增值。如圖LL3所

示：

2、ERP在微觀上的開展在微觀方面：首先是在財務功能上，ERP已逐漸從“帳務”型管理向"理財”型管理開展。企業要想

使自己在市場上立于不敗之地，就必須在求生存的同時尋求更大的開展，而在開展過程中又必須有足夠的資金來運作。目前我國的

企業普遢存在生產經營資金缺乏、資金調度盲目性大的問題，如何提高資金的使用效率，有方案地調度生產經營資金，實現企業財

富的最大化，保持企業以收抵支及歸還到期債務的能力、防止破產風險，使企業能夠長期、穩定的生存下去為企業開展和擴充籌集

必要的資金，有數地使用資金以實現利澗或企義價值的最大化已成為企業的當務之急。

“理財”型的財務管理突破了以往只重視根務管理的觀念，首先它要考慮企業投資者的利益，即實現股東（投資者）財富的最

大化。企業要取得長遠的開展，必須在金融市場上以較低的費用本錢和較低的風險有效地進行籌資，并將企業的業務經營和管理過

程直接同重要的股東利益相關聯，使投資者的資本能夠實現高于其資本平均回報的漕負；其次，在日常的業務經營過程中合理安排

好企業的資金結構和資金需求量，合理調度現有資金并加強資金控制，盡可能優化和有效地配置資金，使資金管理做到及時籌措、

有效投資，以保證企業能夠正常運轉和穩步以及超速開展；第三，加強本錢的管理、圣制與獲利能力的分析。既除了要控制每種產

品的本錢之外，還要對每一個部門或事業部的區錢進行考核和控制，這可以通過把不同的部門劃分為不同的本錢中心，對這些本錢

中心進行本錢管理和控制，使生產和經營的本錢縮減到最小，實現企業的本錢優化。同理，獲利能力分析也是對不同的產品和不同

的部門逆行的，可使企業實現有效的利澗規劃、預算控制及業績考核等財務管理功能，用戶可以按產品/產品組、客戶/客戶群、地

區、銷隹機構、分銷渠道…，以及它們的任意紐合靈活地從不同角度分析企業的獲利倩況，輔助管理決策。例如：某企業有多種產

品，可以通過對各種產品獲利能力的分析來確發那種產品獲利能力強，從而在下一方案期內多生產或多進貨，也可以對各種產品根

據不同的地區來進行分析，以使每種產品都準確地流向銷路最好的區域,實現資源最有效的配置；第四，企業經營運作過程中的資

金管理，它是對企業在采購、銷售等供紿鎮業務過程及貸款、證券操作等財務業務所產生的、或可能產生的資金流進行預測和監控，

從而使企業可以隨時監控企業的現金流動狀況并預測企業未來的資金情況，企業有多大資金缺口或有多少充裕資金，根據這些資金

頸測信息、企業財務業務目標和原則、及市場信息耒決定以什么樣的方式參與貨幣市場，為企業業務運作及時、經濟地籌集資金或

合理安排資金投向，提高資金的使用效益；第五是市場風險管理，主要有匯率風險和利率風險管理兩大功能，它可以使企業隨時跟

蹤市場匯率、利率（比方LIBOR、FIBOR）、證券價格等市場數據，然后根據這些市場數據，利用國際通行的方法和數學模型對采

購、銷售等供給鏈業務過程所產生的現金流進行風險分析，以確定是否有必要、及如何進行風險防范措施，使企業在恰當的時間、

采取適宜的風險防范措施，保護和穩固供給錐業務運作的經營成果。在當前國際金融市場頻繁動亂的情況下，該模塊對企業、尤其

是那些外向行企業更具有現實意義。其次，企業面臨一個越來越動態化的市場競爭環境和全球一體化的經濟環境，產品生命周期

越來越短、需要處理來源于企業外部和內部大“業務的信息數據，企業管理必須將戰咯方案同企業方案相連接，并進行有效的模擬

自動處理，這就要求系統能提供各種信息以支持企業組織中的運營、管理及決策功能.其目的是為了滿足管理人員的需要，運用公

司中各田門、各地區的集成信息，以及決策層的知識和智慧來為公司的開展、經營等作出及時而準確的決策，提高生產率和工作效

率，使公司獲得利潤最大化。為此，企業管理的重點逐漸從業務層次的管理轉向側重于戰略決策型的管理。例如，SAP公司為了滿

足全球化企業這種新的需求，推出了企業管理駕駛艙的新觀念和新功能，可使企業在進行集體化經營過程中實現集團決策支持，使

集團企業決策面向高層次、戰略性、大范圍的決策管理，它容許企業在最曳雜的、動態的環境中進行控制，并使企業的信息流更加

暢通，在復雜的結構中實現管理層次上的交流，使決策者將其注意力集中到影響公司業務的關鍵要點上、通過從SAP的業務數據倉

庫（BW）和企業控制一執行信息系統（EC-EIS）中查看和提取公司的交易和業務經管信息和資料，如財務指標，市場環境與競爭

對手的情況，公司內部的業務過程和公司員工的狀況，戰略性工程的狀況等等，從而利用這些信息形成制定公司戰略、戰術決策的

輔助參考資料、未影響和指導決策，并付諸行動，再將該行動轉化為利潤。

其主要功能為：

收集、分析公司業務中產生的信息和資料

決策者能萃取決策所需的數據

能讓決策者聚集數據并對數據進行處理

在制定決策時能從不同角度研究數據或觀察數據間的關系以便深入了解問題

提供各種精確的數據，以滿足不同決策者及決策作業的要求

可滿足不同層次用戶的多方面、多階段、多層次的智能過濾效勞

具有決策、控制和預測功能，能在復雜多變的外部環境中，輔助人作出科學的決策最后，ERP將從面向事務處理的管理模式

向面向您能、優化管理模式的方向開展，它可使管理人員按照設定的目標去尋找一種最正確的方案并迅速執行，這樣就可緊緊跟蹤、

甚至可到達超前于市場的需求變化，快速作出正確的決策、并以最快的速度執行這些變化。例如，供給鏈優化管理、本錢優上管理、

資本優化管理、客戶關系和股東關系優化管理、投資的漕殖和優化管理、人員設備及資源優化管理等等，以此開發出市場最需要的

產品，并實現以最正確的方式、在最恰當的時間內、最好的場所、以最好的設備、用錄好的資源、由最適宜的人員來進行生產，然

后以最艇通的渠道將產品提交到市場、盡快完成資本循環，以實現社會資源在企業間、部門間的優化配置及充分利用。

同時，先進的口技術也為這種行業供紿鏈的管理提供T技術支捋手段，如網絡技術、Iniernet/Iniranel技術、EDI技術、奈

碼技術、電子商務技術、數據倉庫技術、遠程通信技術等，使得供紿鏈或虛擬的企業琰盟供紿鏈上的各企業在業務往來和數據傳遞

過程中實現電子方式連接；在管理技術上，ERF-也為企業提供了從內部到外部各環節上的管理工具。這樣，ERP將為企業提供更多

更好的切能，來幫助企業實現管理信息化和現代化，提供其市場競爭力和綜合實力。

三、ERP的開展階段

從IT技術的角度來講，ERP自身的開展根本經歷了三個階段。第一階段是主機/工作站技術階段，第二階段是客戶機/效勞器

技術階段，第三階段是互聯網技術階段。如果說從第一階段轉向第二階段只是一個技術平臺轉變的話，那么第三階段的變化就不僅

限于比了，而更是一種業務平臺、商業平臺和經濟平臺的改變?；ヂ摼W的廣泛性、共享性和交互性改變了人們的生活，也同樣改變

了商業環境。企業面對龐大的外部信息和快速變化，必須從傳統的注重內部資源的管浬利用轉向注重外部資源的管理利用，從企業

內的業務集成轉向企業間的業務協同。為此，新一代的ERP產品正在向客戶端和供給瑞延伸，客戶端的延伸是客戶關系管理，而供

紿端的爽伸則是跨企業供給鏈的同步管理。這酉個延伸又恰好嵌入到網上電子交易中.從而形成了一個從企業內部到企業外部的完

整的電子商務解決方案。

笫二節ERP的組成局部

1.ERP系統的功能目標

ERP管理體系作為支持企業謀求新形式下競爭優勢的手段，其涉及面很廣，包含了企業的所有資源，同時，其應用又起到了“管

理驅動”的作用。總的來說，ERP在原有功能的基礎上，使VRP1I向內、外兩個方向雙伸，向內主張以精益生產方式改造企業生產

管理系統，向外則增加戰略決策功能和供需鏈管理功能。這樣，ERP管理系統主要由以下六大功能目標組成：

(1)支持企業整體開展戰略的戰咯經營系統

該系統的目標是在多變的市場環境中建立月企業整體開展戰略相適應的戰略經營系統。具體地說，就是實現Inlranel與

Inleiiel相連接的戰略信息系統；完善決策支持效勞體系，為決策者提供企業全方位的信息支持；完善人力資源開發與管理系統,

做到既面向市場又注重培訓企業內部的現有人員。

(2)實現全球大市場營銷戰咯與集成化市場營銷

這是對市場營銷戰略的一個擴展。目標是實現在市場規劃、廣告策略、價格策略.效勞、銷售、分銷、頸測等方面進行信息集

成和管理集成，以順利推行基于“顧客永遠滿意”的經營方針：建立和完善企業商業風險預警機制和風險管理系統；進行經常性的

市場營鋪與產品開發、生產集成性評價工作；優化企業的物流系統，實現集成化的銷售筑管理。

(3)完善企業本錢管理機制，建立全面本錢管理(TotalCostManagement)系統

目前，我國企業所處的環境可以說是一個不完全競爭的市場環境，價格在競爭中仍舊占據著重要的地位。ERP中這局部的作用

和目標就是建立和保持企業的本錢優勢，并由企業本錢領先戰略體系和全面本錢管理系統予以保障。

(4)應用新的技術開發和工程設計管理模式

ERP的一個重要目標就是通過對系統各部門持續不斷的改良，最終提供給顧客滿意的產品和效勞。從這個角度出發，ERP致力

于構筑企業核心技術體系；經立和完善開發與控制系統之間的速階控制機制；實現從頂向下和從底至上的技術協調機制；利用

Internet實現企業與外界的良好的信息溝通。

(5)速立敏捷后勤管理系統

ERP的核心是MRPH,而MRPI【的核心是MRP。很多企業存在著供給鏈影響企業生產柔性的情況。ERP的一個重要目標就是在

VRP的基砒上建立鍬捷后勤管理系統(AgileLogistics),以解決制約新產品推出的瓶頸一供給柔性差，縮短生產準備周期；增

加與外的協作單位技術和生產信息的及時交互；改良現場管理方法，縮短關鍵物料供給周期。

(6)實施精益生產方式

由于制造業企業的核心仍是生產，應用精益生產方式對生產系統進行改造不僅是制造業的開展趨勢，而且也將使ERP的管理體

系更加牢固，所以，ERP主張將精益生產方式的哲理引進企業的生產管理系統，其目標是通過精益生產方式的實施使管理體系的運

行更加順暢。作為企業謀求21世紀競爭優勢的先進管理手段，ERP系統所涉及的方面和應當實現的目標是不斷擴展的，相信還會

有更新的管理方法和管理模式產生。在日趨劇熱的市場競爭中，任何管理方法和手段的最終目標只有一個，即開發、保持和開展企

業的競爭優勢，使企業在競爭中永遠立于不敗之地。

2.ERP/MRPII與其它CIMS單元技術的關系

01.2.1ERP/MRPII與其他技術的關系

RP/1IRPII與其它CIMS單元技術的關系可用圖L2.1說明，圖中標明了主要的相關信息和數據，不再贅述。在各種單元技術中，

ERP/MRPII同CAD/CAPP/CAM的信息交換最為密切，運行ERF/MRPII系統，的最根本的數據，如描述產品結構的物料清單要來自CAD,

要通過產品數據管理系統（ProductDataManagement,PDM）從CAD系統將ERP/MRPII所需的信息轉換過來；設計更改信息要從

CAD及時輸入ERP/MRPII系統。有關工作中心、工藝路線、工時定額和工具的信息要來自CAPP或GT（GroupTechnology,成組技

術）；ERP/MRPII生成的生產方案又要提供給CAM或FMS（FlexibleManufacturingSystem,柔性制造系統）。在新產品較多、設

計修改頻繁的情況下，為了迅速響應不斷的變化，這種信息和數據交換更為重要。

應當看到，ERP/MRPII在CIMS系統中主要是起生產的方案與控制作用，必須和其它技術集成到一起，才能全面增強企業的競

爭力。

第三節ERP系統的方案層次

ERP有五個方案層次，即：經營規劃、銷售與運作規劃（生產規劃）、主生產方案、物料需求方案、車間作業控制（或生產作

業控制）。采購作業也屬于第5個層次，但它不涉及企業本身的能力資源。劃分方案層次的目的是為了表達方案管理由宏觀到做

觀，由戰略到戰術、由相到細的深化過程。在對市場需求的估計和預測成分占較大比重的階段，方案內容比較粗略，方案跨度也比

較長；一旦進入客觀需求比較具體的階段，方巽內容比較詳細，方案跨度也比較短，處理的信息量大幅度增加，方案方法同傳統手

工管理的區別也比較大。劃分層次的另一個目的是為了明確責任，不同層次方案的制訂或實施由不同的管理層負責。在五個層次

中，經營規劃和銷售與運作規劃帶有宏觀規劃的性質。主生產方案是宏觀向微觀過渡的層次。物料需求方案是微觀方案的開始，是

具體的詳細方案；而車間作業控制或生產作業控制是進入執行或控制方案的階段。通常把前3個層次稱為主控方案（Master

Planning）,說明它們是制定企業經營戰略目標的層次。企業的方案必須是現實和可行的，否則，再宏偉的目標也是沒有意義的。

任何一個方案層次都包括需求和供給兩個方面，也就是需求方案和能力方案。要進行不同深度的供需平衡，并根據反應的信息，運

用模擬方法加以調整或修訂。每一個方案層次若要答復3個問題：1、生產什么？生產多少？何時需要？2、需要多少能力資源？

3、有無矛盾？如何協調？換句話說,每一個層次都要處理好需求與供給的矛盾。做到方案既落實可行，又不偏離經營規劃的目

標。上一層的方案是下一層方案的依據，下層方案要符合上層方案的要求。如果下層方案偏離了企業的經營規劃，即使方案執行得

再好也是沒有意義的。全廠遵循一個統一的方案，是ERP/MRPH方案管理最最根本的里求。

1.經營規劃

企業的方案是從長遠規劃開始的，這個戰當規劃層次在ERP系統中稱為經營規劃,經營規劃要確定企業的經營目標和策略，為

企業長遠開展做出規劃，主要是：1、產品開發方向及市場定位，預期的市場占有率：2、營業額、銷售收入與利潤、資金周轉次

數.銷隹利潤率和資金利潤率（ROD；3.長遠能力規劃.技術改造,企業擴建成根本建設；4.員工培訓及職工隊伍建設。企

業經營規劃的目標，通常是以貨幣或金額來表達。這是企業的總體目標，是ERP系統其它各層方案的依據。所有層次的方案，只是

對經營規劃進一步具體細化，而不允許偏離經營規劃。經營規劃在企業高層領導主捋下會同市場、生產、方案、物料、技術與財

務各部門的負責人共同蒯定。在執行過程中有意外情況，下層方案人員只有反應信息的義務，沒有變動規劃的權限；變更經營規劃

只能由企業商層領導決策。

2.銷售與運作規劃

一、作用與意義

銷售與運作規劃是ERP系統的第二個方案層次。在早期的MRPII流程中是分為銷售規劃與生產規劃（或產品規劃）兩個層次，

由于它們之間有不可分割的聯系，后來合并為一個層次。銷售與運作規劃是為了表達企業經營規劃而制定的產品系列生產大綱，

按ERP標準系統要求，軟件應包括這個方案層次，但由于它主要是由人工方式進行決策并錄入數據，不是由系統運算得出的結果。

因此，弁非所有的軟件都包括這層方案功能。銷售與運作規劃的作用是：1、把經營規劃中用貨幣表達的目標轉換為用產品系列

的產量來表達；2、制定一個均衡的月產率，以便均衡地利用資源，保持稔定生產；3、控制拖欠量（對MTO）或庫存量（對MTS）；

4,作為編制主生產方案（MPS）的依據。銷售規劃不一定和生產規劃完全一致。例如，銷售規劃要反映季節性需求，而生產規劃

要考慮均衡生產。在不同的銷售環境下，生產規劃的側重點也不同。對現貨生產（MTS）類型的產品，生產規劃在確定月產率時，

要考慮已有庫存量。如果要提高成品庫存資金周轉次數，年末庫存水準要低于年初，那么，生產規劃的月產量就低于銷售規劃的預

測值，缺乏局部用消耗庫存量來彌補。對定貨生產（MTO）類型的產品，生產規劃要考慮未交付的拖欠定單量（Backlog）,如果

要減少拖欠母，那么，生產規劃的月產量要大于銷售規劃的f頁計銷省量。

二、資源需求方案

同銷售與運作規劃相伴運行的能力方案是資源需求方案（ResourceRequirementsPlanning）?資源需求方案所指的資源是關

鍵資源，可以是關鍵工作中心的工時、關鍵原材料（受市場供給能力或供紿商生產能力限制）、資金等。用每一種產品系列消耗關

鍵資源的綜合平均指標（如工時/臺、噸/臺或元/臺）來計算。ERP是一種分時段的方案，計算資源需求量必須同生產規劃采用的

時間段一致（如月份），不能按全年籠統計算。只有經過按時段平衡了供給與需求后的生產規劃，才能作為下一個方案層次一主

生產方案的輸入信息。有些ERP軟件是從銷售與運作規劃（SOP）層次開始的。方案期一般為1年，時段為月；至少每月復核一次，

作必要的修訂。

3.主生產方案

一、作用與意義

主生產方案（MPS）在ERP系統中是一個重要的方案層次，是傳統手工管理沒有的新概念。它根據客戶合同和預測，把銷售與

運作規劃中的產品系列具體化，確定出廠產品，使之成為展開MRP與CRP運算的主要依據，起了從宏觀方案向微觀方案過渡的承上

啟下作用。主生產方案又是聯系市場、主機廠或配套廠及銷售網點（面向企業外部）同生產制造（面向企業內部）的橋梁，使生

產方案和能力方案符合銷售方案要求的優先順序，并能適應不斷變化的市場需求；同時，主生產方案又能向銷售部門提供生產和庫

存信息，提供可供銷售量的信息，作為同客戶洽商的依據，起了溝通內外的作用。見圖L3.1。

宏雙計劃

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圖1.3.1主生產方案的作用

總之，主生產方案在ERP系統中的位置是一個上下內外交叉的樞紐，地位十分重要。在運行主生產方案時要相伴運行相能力方

素，只有經過按時段平衡了供給與需求后的主生產方案，才能作%下一個方案層次一物料需求方案的輸入信息“主生產方案必須

是現實可行的，需求量相需求時間都是符實的，沒有夸大或縮小。它必須是一種可以執行的目標。只有可執行的才是可信的，才能

使企業全體員工認真負責地去完成方案。因此，主生產方案編制和控制是否得當，在用當大的程度上關系到ERP系統的成敗。它之

所以稱為“主"生產方案，就是因為它在ERP系統中起著“主控”的作用。我們強調主生產方案的重要意義是指普遍的情兄，特

別是多品種小批量和有多種變型的系列產品的情況。如果企業產品的生產周期特別長，比方說在9或10個月以上，同時每年生產

的數量又只有少數幾臺，那么主生產方案的重要性可能就不一定十清楚顯。鐫國的重型設備制造業習慣用的一種粗方案/細方案的

方案系統，主生產方案相當于這種系統中的矩陣粗方案，也就是負荷/能力矩陣。

二、方案對象與方法

主生產方案的方案為象是把生產規劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終成品（Endllem）.最終成品通常是獨立

需求件，但是由于銷售環境不同，作為方案對象的最終成品其含義也不相同。

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圖1.3.2方案物料單

1.現貨生產（MTS）通富是流通領域直接輛窖的產品，MPS方案對象通常是A形產品結構中的頂層。這類產品的需求量往往根

據分銷網點的反應信息（分銷資源方案）或千頁測。對產品系列下有多種具體產品的情無，有時要根據市場分析估計各類產品占系列

產品總產量的比例。此時，生產規劃的方案對象是系列產品，MPS的方案對象是按預測比例計算的具體產品。以下用圖1.3.2來說

明。

圖中“電子掛鐘”是生產規劃中的一個產品系列，具體的產品有群眾型、功能型和藝術型三種。每種的需求量是用占產品系列

總數的預計百分比來計算的。產品系列同具體產品的比例結構形式，類似一個產品結構圖，通常稱為方案物料單或方案BOY。

2.定貨生產（MTO）及專項生產CTO）的最終成品一般就是標準定型產品或按定貨要求設計的產品，通常也是產品結構中0層

的最終產品。對鋼材生產這種類型的定貨生產，同一種鋼號的鋼坯可軋制出規格繁多的鋼材，這時，MPS的方案對象可以放在按鋼

號區分的鋼坯上（相當于T形或丫形產品結杓的低層）,以減少必方案物料的數量，然后，再根據定單確定最終產品。

3、定貨組袈（ATO）o對模塊化產品結構，產品可再多種搭配選擇時，用總裝進度（FAS）安排出廠產品的方案，用多層MPS

和方案EOM制定通用件、根本組件和可選件的方案。這時，MPS的方案對象相當于X形產品結構中“腰部”的物料，頂部物料是FAS

的方案時象。

三、報表及其應用

主生產方案以出廠產品為為象，按每種產品分別顯示方案報表。報表的生成主要嘲據預測和合同信息，顯示該產品在未來各時

段的需求量、庫存量和方案生產量。報表格式有橫式和豎式兩種。^式報表主要說明需求和供給以及庫存量的計算過程。

這里再針對主生產方案需求計算的特點作些補充說明。

1、毛需求（grossrequirements）?必須明確，MPS的毛需求量不再是預測信電，而是生產信息。如何把預測值和實際的合

同值組合得出毛需求，在各個時區的取舍方法是不同的。在本例中，設定需求時界以內各時段的毛需求以合同為準（時段1至3）,

需求時界以外的時段以預測值或合同值中較大的數值為準。除預測與合同外，有時還單獨列出“其它需求"在軟件屏幕上，預測和

合同信息通常在MPS豎式報表上顯示，橫式報錄僅顯示毛需求。這里為了便千解舞毛需求是怎樣得出的，所以列出了頸測和合同信

思。

2、方案接收量（ScheduledReceipts）?主要指正在執行中的定單上的數量。方案產出量若經確認，根據軟件的設置也可以

顯示在方案接收量項中。最初顯示的數量往往是在方案日期前執行中的下達定單、在方案日期之后到達的數量，如時段1的10。

人工添加的接收量也可在此行顯示。

3、慣計可用庫存量（ProjectedAvailableBalance,簡稱PAB）?？捎脦齑骐m是現有庫存中，扣除了f頁留給其它用途的已分

配量，可以用于需求計算的那局部庫存。它同現有量不是同一個概念。預計可用庫存量=前一時段末的可用庫存量+本時段方案

接收量-本時段毛需求+本時段方案產出量上式中若右側前3項計算的結果為負值，說明如果不給予補充，將出現短缺；也就是

表中頸干可用庫存量行中上面一半的數據。如表中時段2,前3項計算結果是6+0-8=-2。在發生方案產出量后計算的結果，顯示在

千頁計可用庫存量下面一半行項中。

4,可供銷售量（AvanabletoPromise,簡稱ATP）?由于按設定的批量投產，方案產出量會出現大于凈需求的情況。此外，

若預測值大于合同量，毛需求取預測值，也會匕現產大于需的情況。在某個方案產出時段范圉內，方案產出量超出下一次出現方案

產出量之前各時段合同量之和的數量，是可以兩時向客戶出售的，這局部數量稱之為可供銷售量。這個信息主要是供銷售部門決策

用的，它是銷售人員同臨時來的客戶洽商供貨條件時的重要依據。因此，我們稱之為可銷售，而不稱可定貨、可簽約或直譯可承諾。

可供銷售量的計算方法如下：可供銷售量（ATP）=某時段方案產出黃（含方案接收最）-下一次出現方案產出量之前各時段合同

量之和。

四、方案的重排與局部修訂

第一次編制方案比較容易，但是修改方案卻是一件繁重的工作。修改方案是不可分止的、經常性的工作。不管是方案變動，產

品結構或工藝變動，采購件脫期，加工件報廢，都會要修改MPS或MRP。這就要求方案員非常熟悉MRP方案與控制的原理與方法，

熟悉產品結構和各種數據參數，并能靈活熟練也判斷和運用；人的因素永遠是第一位的。修訂方案前要注意以下事項，昉上朝令

夕改，大起大落：

1、弄清問題的性質，明確修訂的必要性；例如頸測生成的方案，不一定要修訂。注意問題出現在產品結構的哪個層次；巳碗

認或下達的定單系統是不能自動修改的；

2、利用系統的功能，追溯有關方案任務（定單）的來源，查詢問題影響的范圍，若在需求時界以內的變動，要有審批手續；

3、分清輕重緩急，重新調整優先級。在NRP系統中，修改MPS或MRP有兩種方法。1）全重排法（Regeneration）。主生產

方案完全重新制訂，重新展開物料清單，重新編排物料需求的優先版序。原有方案定單都會被系統刪除并重新編排。全重排法的好

處是方案全部理順一道，防止過錯。重排方案的間隔時間，要根據產品結構的復雜程度，物料數量的多少，財方案準確度鈍要求，

方案少所影響面的大小，計算機的檔次和運行速度等因素分析確定。有的企業產品比較簡單，對所有產品的方案全重排一次的時間

只需十幾分鐘或個把小時，可根據情況及時運行或在夜班運行，盡早提出修訂好的方案，不一定要等到周末。復雜產品全重排的運

行時間雖然比較長，但即使如比，也是手工管理無法比擬的。2）凈改變法（NetChange）.系統只時定單中有變動的局部進行局

部修改，一般改動量比較小；如只變動局部產M結構、需求量、需求日期等。運行時，只展開受變動影響的局部物料，修改量小，

運算時間快，可以隨時進行；一般用于方案變動較多但影響面不大的情況。但是，大爰頻繁地局部修改會產生全局性的過錯，因此,

隔一定時間還有必要用