CY企業(yè)人力資源管理問題及對策研究摘 要人力資源是企業(yè)發(fā)展的源泉，是決定企業(yè)能否在激烈的市場競爭中脫穎而出的核心因素。20世紀90年代以來，中國民營企業(yè)發(fā)展迅速，已成為國民經(jīng)濟不可或缺的重要組成部分。但在快速發(fā)展過程中，片面注重規(guī)模和業(yè)績的擴大，忽視了人力資源管理的同步提升，導致企業(yè)在人才吸收、培養(yǎng)、維護等諸多方面出現(xiàn)諸多問題。企業(yè)眾多，嚴重制約了中小民營企業(yè)。業(yè)務發(fā)展。因此，重視人力資源管理，提高人力資源管理水平，是21世紀中小民營企業(yè)亟待解決的問題。河北CY環(huán)境工程有限公司是21世紀初發(fā)展壯大的中小型民營企業(yè)。它在人力資源管理中存在一系列問題。人力資源管理水平全面提升，推動CY企業(yè)快速發(fā)展。本文采用文獻研究法、問卷調(diào)查法和定量分析法，對CY企業(yè)的人力資源管理問題進行了探究和分析，重點關注薪酬問題，并給出了相應的解決方案和優(yōu)化方案。首先介紹了研究背景、目的、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和成果，并對人力資源的一些概念和理論進行了概述。然后結合CY企業(yè)概況、組織結構和人力資源狀況，從招聘與配置、培訓與發(fā)展、薪酬體系、員工關系管理四個方面入手，闡述了CY企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀。然后采用問卷調(diào)查和定量分析的方法，對CY公司在人員招聘、薪酬體系、培訓開發(fā)、員工關系管理等方面存在的問題進行一一探究和分析，著重分析現(xiàn)行薪酬體系存在的問題及原因.最后針對CY企業(yè)在招聘與配置、培訓與發(fā)展、薪酬體系、員工關系管理等方面存在的問題進行一一解決和優(yōu)化，提出做好工作分析，明確崗位描述，科學評價培訓效果，申請寬帶工資等解決方案。文末對本文的主要工作內(nèi)容進行了高度總結，并指出了研究的局限性。關鍵詞 ：人力資源；人力資源管理；民營企業(yè)；招聘；培訓開發(fā)；薪酬體系員工關系管理緒論1.1研究背景和目的1.1.1研究背景20世紀90年代以來，中國民營企業(yè)發(fā)展迅速，已成為國民經(jīng)濟不可或缺的重要組成部分。然而，在其快速發(fā)展的過程中，片面強調(diào)規(guī)模和業(yè)績的擴張，忽視了人力資源管理的同步提升，導致很多企業(yè)在人才吸收、培養(yǎng)、維護等諸多方面出現(xiàn)了諸多問題。嚴重制約了中小民營企業(yè)。業(yè)務發(fā)展。近年來，日益嚴重的環(huán)境問題，特別是大氣污染的加劇，也催生了煙氣治理行業(yè)一批中小民營企業(yè)的快速發(fā)展和崛起。時代和環(huán)境問題對中小民營企業(yè)的發(fā)展既是機遇也是挑戰(zhàn)。企業(yè)要想抓住機遇迎接挑戰(zhàn)，最重要的就是人才的較量和競爭。21世紀，誰收獲了人才，誰就離成功更近了一步。人才已成為企業(yè)發(fā)展的重中之重。人力資源管理作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，無疑對企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用。進入21世紀，大多數(shù)企業(yè)都面臨人力資源管理問題，尤其是中小民營企業(yè)。其人力資源管理正處于改革時期，面臨一系列問題。中小民營企業(yè)首先要樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，樹立“以人為本”的管理理念，建立合理的薪酬激勵制度和招聘制度。只有建立科學高效的人力資源管理體系，才能吸引人才、留住人才。人才是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的動力。河北CY環(huán)境工程有限公司位于——保定市，具有千年歷史的歷史文化名城。公司由原環(huán)保設備加工單位改制而成。正式成立于2006年，注冊資金1020萬。實力雄厚的大型環(huán)保企業(yè)。CY的主營業(yè)務是：環(huán)保設備的設計制造和環(huán)保工程的施工。公司承包的煙氣SCR、SNCR煙氣脫硝項目遍布全國各地。主要客戶為電廠、水泥廠等企業(yè)。CY企業(yè)目前共有員工254人。公司現(xiàn)下設六個部門：生產(chǎn)部、采購部、技術工程部、銷售部、行政人事部、財務部。近年來隨著環(huán)境問題的加劇，公司業(yè)務量不斷增加，公司規(guī)模不斷擴大。但是，隨著公司的發(fā)展和人員規(guī)模的擴大，人力資源管理的問題也越來越突出。例如，目前銷售部門沒有書面規(guī)范的銷售流程，導致公司業(yè)務人員銷售產(chǎn)品時反饋給公司其他部門的銷售表格不完善，導致銷售流程延誤，部門間溝通不暢，等問題。一些監(jiān)管不嚴、不守規(guī)矩、不守規(guī)矩的問題比較突出。招聘工作中也存在一些“招難留難”的情況。公司很難在短時間內(nèi)招到合適的人才，招到人才后，對公司會有一些不滿。造成人員流失，員工穩(wěn)定性差，流動性比較大。在薪資方面，目前公司只有生產(chǎn)部和銷售部采用底薪+績效薪資結構，其他部門均有固定底薪，不同部門員工的工資未進行等級劃分。這樣的薪酬體系并不公平，引起了無數(shù)員工情緒上的抱怨和不滿。通過對公司現(xiàn)行薪酬體系的調(diào)查，半數(shù)員工對現(xiàn)行薪酬體系表示不滿，認為現(xiàn)行薪酬體系不透明，缺乏長效激勵機制，福利制度不完善。員工流失率。這些人力資源方面比較突出的問題，影響了公司的盈利能力和穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，在一定程度上制約了公司的發(fā)展速度。1.1.2研究目的深入分析河北CY環(huán)境工程有限公司人力資源管理中存在的問題，特別是招聘和薪酬體系中存在的問題；結合當前國內(nèi)外人力資源管理理論研究水平，使其與CY企業(yè)人力資源管理需求相結合，提出完善或解決當前CY企業(yè)人力資源管理問題的方法和對策，建立完善的招聘培訓和薪酬體系，提高員工滿意度，吸引人才，留住人才。CY企業(yè)屬于中小民營企業(yè)，其薪酬體系和用人機制存在的問題也是眾多中小民營企業(yè)人力資源管理問題的反映。對人力資源管理進行了優(yōu)化，同時希望對更多中小民營企業(yè)人力資源管理優(yōu)化問題有所幫助和借鑒。1.2文獻綜述1.2.1國外研究動態(tài)1954年，人力資源管理最早出現(xiàn)在美國管理學家彼得德魯克的著作《管理實踐》中，其中首次提出人力資源的概念，將人力資源視為企業(yè)生存和發(fā)展的“特殊資產(chǎn)”企業(yè)；上世紀50年代，美國經(jīng)濟學家舒爾茨在其著作《人力資本投資》中提出人力是一種資本，認為勞動力是知識和能力的總和，具有一定的經(jīng)濟價值，是生產(chǎn)要素之一。企業(yè)；1965年，何邁爾斯提出人力資源模型理論，強調(diào)員工對企業(yè)的重要性。他認為，企業(yè)管理者應該與員工建立有效的溝通平臺，通過與員工保持密切、融洽的溝通，了解員工的需求，表達對員工的關心。Dasatnik在《改革人力資源管理》也強調(diào)了員工對企業(yè)的重要性，明確提出“人是組織中最重要的因素”，需要注意人的發(fā)展與企業(yè)目標的適應，以實現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。1979年Tracy和Peterson在《人力資源系統(tǒng)管理》中提出了現(xiàn)代薪酬管理的概念，將員工薪酬與發(fā)展作為人力資源管理的重要內(nèi)容。1981年Diwana在《一個戰(zhàn)略觀》中提出了人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的概念，不久之后Bill在《管理人力資本》中也于1984年提出了類似的觀點。20世紀90年代隨著跨國公司的發(fā)展，人力資源管理進入了管理的繁榮時期理論。曾有提倡員工持股、認為人力資本對經(jīng)濟增長最重要等觀點。綜上所述，國外的人力資源管理越來越強調(diào)人的重要性，關注人的社會屬性和人的多樣化需求。人力資源管理，尤其是薪酬管理過程，離不開“激勵”二字。關于動機理論，國外的研究成果如下：馬斯洛的需求層次理論。馬斯洛將人的需求從高到低分為七個層次，可以用金字塔來表示，最底層是生理和安全的需要，最上面是自我實現(xiàn)的需要。該理論認為，人們在低級需求得到滿足后會追求更高的需求。當較低的要求受挫時，就會出現(xiàn)消極情緒。但事實上，人們同時需要不同層次的需求。這提示企業(yè)管理者要發(fā)現(xiàn)員工在不同時期的重點需求，同時兼顧其他需求，從而充分調(diào)動員工的積極性。雙因素理論。在實際管理工作中，企業(yè)管理者在提高員工物質(zhì)需求的滿足的同時，還要注重滿足員工的精神需求，為員工提供良好的工作環(huán)境和培訓機會，充分發(fā)揮員工的潛能，調(diào)動員工的積極性，并增強他們的積極性。對企業(yè)的認同感、歸屬感和成就感。公平理論，這一理論也被稱為比較理論，公平感主要是在人們相互比較時產(chǎn)生的。公平理論主要應用于人力資源管理薪酬體系的構建。企業(yè)在設計薪酬制度時，既要注意企業(yè)內(nèi)部的公平，又要注意與同行業(yè)相比的外部公平，以實現(xiàn)員工個人的公平。1.2.2國內(nèi)研究動態(tài)20世紀80年代后期，隨著改革開放的實施和深入，我國市場經(jīng)濟逐步與國際接軌，國外企業(yè)管理理念開始對中國企業(yè)產(chǎn)生影響。為適應人力資源發(fā)展的新形勢，我國學界和企業(yè)界開始探索人力資源管理的新思路、新理念、新方法。南京大學趙書明教授在《國際企業(yè)人力資源管理》號文章中詳細闡述了西方人力資源管理思想，并從中國企業(yè)實際出發(fā)，探討了我國人力資源管理機制、政策、措施等方面，并寫道《中國企業(yè)人力資源管理》論文，打開了我國人力資源管理的大門。理論探索的新維度。孫思遠從人的角度探討了中小企業(yè)的人力資源管理。他認為，對于中小企業(yè)來說，從以人為本的管理角度出發(fā)，要把人作為核心資源，把員工和員工利益放在首位，讓員工實現(xiàn)自我發(fā)展。將繼續(xù)增長。王雷認為，中小企業(yè)發(fā)展的關鍵在于建立科學的人力資源管理評價體系。他提倡“納才、用才”，重視人才的教育和發(fā)展，把人才培養(yǎng)作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)；盧瑞福（2002）通過對我國民營企業(yè)人力資源管理狀況的觀察和總結，明確指出中小民營企業(yè)人力資源管理普遍存在用人機制不規(guī)范、用人機制不充分等問題。人力資本投入，薪酬體系缺乏長效激勵機制，影響了優(yōu)秀人才的吸納。通過觀察港臺地區(qū)民營企業(yè)的快速起伏，蔡爾遜指出，企業(yè)管理的核心問題是管理風險相對較高，具體來說就是缺乏科學的人力資源管理決策機制。吳文濤（2004）認為，中國企業(yè)對人才的認識存在誤區(qū)，認為人才只指技術層面的人才，忽視了優(yōu)秀的管理人才等，導致管理人才吸納不足，從而導致人力資源管理的滯后，進而制約了企業(yè)發(fā)展的步伐。民營經(jīng)濟研究會會長包玉軍（2005）認為，我國民營企業(yè)發(fā)展的關鍵在于完善人力資源管理體系，建立健全職業(yè)經(jīng)理人制度。1.3研究內(nèi)容及思路1.3.1研究內(nèi)容及思路本文采用文獻研究法、調(diào)查法和定量分析法對研究課題——CY企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策進行分析，運用所學理論對CY公司人力資源管理存在的問題進行綜合分析，旨在存在的問題及原因提出對策和優(yōu)化方案。論文主要框架如圖1-1所示：圖1-1 論文框架圖第一章為緒論。介紹了本文的研究背景和目的，國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀和研究成果，以及本文的研究思路和方法。第二章闡述了概念和理論。介紹了人力資源管理的相關概念，闡明了人力資源管理的主要方面和作用，為后續(xù)的優(yōu)化方案提供了理論支持。第三章是企業(yè)現(xiàn)狀介紹。從人員招聘、薪酬體系、培訓與發(fā)展、員工關系管理四個方面介紹了CY公司人力資源管理的現(xiàn)狀，并著重闡述了薪酬體系的現(xiàn)狀。第四章是問題分析。結合CY公司人力資源管理現(xiàn)狀，采用問卷調(diào)查和定量分析等方法，對公司人員招聘、薪酬體系、培訓和培訓四個方面的人力資源管理問題進行了探討和分析。發(fā)展和員工關系管理，重點分析現(xiàn)狀。薪酬制度存在的問題及原因。第五章問題解決。對招聘與配置、培訓與發(fā)展、薪酬體系等方面存在的問題進行了分析與優(yōu)化，尤其著重改進了薪酬體系中存在的問題。第六章是本文的結論。提供論文主要工作的高級概述，并指出研究的局限性。1.3.2研究方法文獻研究法：文獻研究法是通過查閱文獻來獲取信息，以充分了解所要研究的問題。通過文獻研究，本論文準確獲取了論文所需的人力資源、人力資源管理等相關概念，了解了國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀和水平，為分析和解決人力資源管理問題提供了準確的理論支持。本論文的問題。調(diào)查法：調(diào)查法是問題研究中最常用的方法。主要通過實地走訪和問卷調(diào)查的方式獲取相關問題和數(shù)據(jù)。本文通過問卷調(diào)查和與企業(yè)管理者及基層員工的深入訪談，獲取了大量真實數(shù)據(jù)，為問題研究的準確性提供了重要依據(jù)。定量分析方法：為了使研究問題更加客觀公正，本文不僅采用定性分析方法，還對薪酬制度存在的問題進行了大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和研究。1.3.3創(chuàng)新點本文以CY企業(yè)為研究對象，從人力資源管理的四個方面：人員招聘、薪酬體系、培訓與開發(fā)、員工關系管理入手，運用所學的相關理論知識，結合CY企業(yè)的實際情況，對CY企業(yè)的人力資源管理問題進行了深入的分析和討論。筆者在分析CY企業(yè)存在的人力資源管理問題時，實地走訪了企業(yè)，與公司各級員工進行了深入交談，查閱了大量資料。筆者還進入企業(yè)進行短期實習，并設置了大量實用有效的問題形成問卷，并對問卷結果進行詳細的數(shù)據(jù)分析，進行深入細致的調(diào)查和分析。對人力資源管理中的每一個問題進行分析，確保對策研究更加客觀準確。筆者在薪酬體系優(yōu)化設計時，結合行業(yè)特點和公司需求，根據(jù)不同崗位的特點進行薪酬類型的選擇和設計，為CY構建了更加科學合理的薪酬體系。企業(yè)，薪資效益最大化動機。

2人力資源及相關理論概述2.1人力資源的概念人力資源是指勞動者能夠促進經(jīng)濟和社會可持續(xù)發(fā)展的能力，主要包括腦力勞動和體力勞動的能力。從狹義上講，我們通常所說的人力資源是指企事業(yè)單位、事業(yè)單位、團體正常運作所需要的人力，即組織內(nèi)所有人員的集合。一般來說，人力資源具有以下特點：生物的：無論是腦力勞動還是體力勞動，都是以人的肉體存在為前提。沒有人體健康的存在，人力資源就不能得到充分的開發(fā)和利用。活動性：人的社會性使人在社會生產(chǎn)經(jīng)營的各種活動中扮演著不同的角色，造成社會價值和地位的差異。為此，作為個體勞動者，必須自強不息，積極工作。因此，人力資源具有積極的作用。時效性：人力資源的形成、開發(fā)和利用是有時間限制的。如果不能在適當?shù)臅r候開發(fā)和利用，它們會隨著時間的推移而逐漸減弱；通過教育培訓開發(fā)人力資源，并將其投入到社會生產(chǎn)過程中，才能創(chuàng)造價值，獲得效益。組合：兩個人相互合作的結果，不能簡單理解為兩個人獨立勞動結果的總和。也許前者大于后者，或者恰恰相反。造成這種結果的原因，首先是工作本身的問題，比如流程設計是否合理，工作環(huán)境是否合適等，其次是人員結構是否合理，比如人員之間的溝通效果是否良好。員工協(xié)作是否融洽會影響工作效率。增值：物質(zhì)資源在使用過程中會因磨損、腐蝕甚至損壞而不斷貶值，而人力資源不會在一定時期內(nèi)削弱或淘汰，而是會因為其勞動經(jīng)驗和價值而減少技能。增長，社會進步和經(jīng)濟增長呈現(xiàn)出收益遞增的特征。2.2人力資源管理2.1.1人力資源管理的含義國內(nèi)外學者從不同的角度對人力資源管理的概念進行了解讀。其中，國內(nèi)學者從目的和過程兩個方面對人力資源管理進行了綜合解讀，認為人力資源管理是指經(jīng)濟學和人文思想的應用。其方法是結合一定的財力、物力，招聘、培養(yǎng)和組織人，最終滿足組織的短期和長期發(fā)展需要。人力資源管理主要有六個方面，即人力規(guī)劃、招聘與分配、培訓與教育、績效考核、薪酬與福利設計、勞動關系管理。這六個方面相輔相成、相互作用，是一個持續(xù)循環(huán)的過程。2.1.2人力資源管理的目的人力資源管理的目的既要考慮員工的個人發(fā)展，又要保證組織目標的實現(xiàn)，兩者相輔相成。人力資源管理的目標包括以下三個方面：確保組織的人力需求得到保障；通過系統(tǒng)的培訓和再教育，提高組織人員的素質(zhì)和能力，為組織的可持續(xù)發(fā)展保駕護航；培養(yǎng)和激勵組織內(nèi)部人才的才干。倡議，促進其潛力并擴大人力資本。2.1.3人力資源管理的主要內(nèi)容(1)后期分析與設計所謂崗位分析，就是綜合分析企業(yè)各崗位的性質(zhì)、職責、工作環(huán)境，以及員工承擔崗位任務應具備的素質(zhì)和技能，編制崗位說明書和工作規(guī)范的過程。崗位設置要根據(jù)公司發(fā)展的需要，人才的引進要適合崗位的需要，做到人-崗協(xié)調(diào)，這是人的基本要求資源管理。工作分析為人才招聘、技能培訓、薪酬設計提供了科學依據(jù)，工作分析是人力資源管理的基石。(2)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，制定企業(yè)人力資源引進和開發(fā)的戰(zhàn)略和計劃。戰(zhàn)略規(guī)劃需要充分考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，既要考慮企業(yè)中長期的人才需求，又要立足于企業(yè)當前的實際。組織規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營需要和發(fā)展戰(zhàn)略，建立和調(diào)整企業(yè)各層級結構，最終形成企業(yè)完整的組織結構的過程。制度規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)管理的需要，在人力資源管理過程中形成的一系列規(guī)章制度，是實現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標的重要保證。人事計劃是指對員工數(shù)量、人員結構、人員配置等進行合理的分析和規(guī)劃，包括人員現(xiàn)狀分析、需求預測等。費用計劃是指預算、審計、核算、結算的全過程人工成本和管理費用的控制。人力資源規(guī)劃的四個步驟：調(diào)查分析。主要通過對組織內(nèi)外部環(huán)境和人力資源狀況的調(diào)查分析，獲取人力資源規(guī)劃所需的信息，為后續(xù)工作做準備。預測分析。根據(jù)調(diào)查分析獲得的信息，采用一定的統(tǒng)計方法和傳統(tǒng)的實證模型對人力資源需求進行評估。制定計劃。根據(jù)企業(yè)發(fā)展總體規(guī)劃，分步形成具體的經(jīng)營規(guī)劃和方案，并落實相應的人事政策，確保各級規(guī)劃的落實。

策劃實施與反饋。逐一落實人力資源總體規(guī)劃和目標，根據(jù)實施結果評價人力資源規(guī)劃的合理性和有效性，并將評價結果反饋給人力資源管理部門，以便修訂人力資源規(guī)劃.（3）人力資源招聘人力資源招聘是指根據(jù)人力資源規(guī)劃和崗位要求，招聘、選拔企業(yè)需要的人才，并將其安排到合適的崗位上。主要包括五個方面：第一，及時招聘企業(yè)需要的人才；二是從業(yè)人員在數(shù)量、質(zhì)量、結構等方面符合企業(yè)要求；第三，最大限度地降低企業(yè)的招聘成本；第四，把人才安排到合適的崗位上，人、崗、事要合適；第五，降低員工離職率。人力資源招聘流程一般來說，企業(yè)的招聘流程如下圖所示：圖2-1 人力資源招聘閉環(huán)流程圖人力資源招聘的起點。一是重視人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃可以為企業(yè)的人才招聘提供明確的指引。沒有充分的計劃，就會導致盲目、隨意的招聘行為，甚至會導致錯誤的決策。針對企業(yè)當前和未來的發(fā)展，人力資源管理人員必須明確企業(yè)的發(fā)展理念和發(fā)展方向，提前制定系統(tǒng)的人才招聘計劃，確保企業(yè)各個崗位的人才需求。企業(yè)得到滿足。二是制定科學明確的崗位說明書。每個人力資源人員都會意識到，制定科學清晰的職位描述是招聘的關鍵。根據(jù)職位分析，了解擬招聘職位的工作職責和任職資格，為招聘工作提供依據(jù)。三是注重精神補償。建立具有競爭力的薪酬體系，實施有效的激勵措施，是企業(yè)吸引和留住人才的重要手段。調(diào)查顯示，相當一部分員工的離職并不是對物質(zhì)的不滿，而是對工作不滿意、與同事相處不融洽、得不到領導認可、缺乏成就感等精神薪資因素不滿意.這表明企業(yè)在增加員工工資、獎金、福利等物質(zhì)報酬以提高員工滿意度的同時，應更加注重精神報酬，并協(xié)調(diào)兩者以提高員工滿意度和工作穩(wěn)定性。四是科學組建招聘隊伍。傳統(tǒng)上，人力資源部門負責招聘人員，用人部門接收。這種方式已經(jīng)不能為企業(yè)招聘到合適的人才，因為只有用人部門才知道自己最需要什么樣的人才。因此，在目前的企業(yè)招聘中，招聘團隊一般由人力資源專家、用人部門的經(jīng)理或公司的高級管理人員組成。五是構建員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系。為員工提供完善的職業(yè)發(fā)展路徑，結合員工的興趣和特長，建立符合自身發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃。例如，設置寬闊的晉升通道，當業(yè)績達到一定水平后，可以跳級晉升，讓員工根據(jù)自己的興趣轉行，為員工提供更多的發(fā)展機會。這也是企業(yè)留住優(yōu)秀員工的重要原因。(4)培訓與發(fā)展培訓發(fā)展的含義是指對各級員工進行崗前和在職培訓，以提高員工的知識和能力，改善工作態(tài)度，提高工作績效，提高人力資源的利用率。培訓內(nèi)容的設置必須適合企業(yè)的發(fā)展目標，結合長遠發(fā)展和當前實際，分層分類規(guī)劃和建立人才獲取和培養(yǎng)的渠道、策略、方法和實施方案。同時，不斷總結和反思人才培養(yǎng)發(fā)展過程中的經(jīng)驗教訓，不斷完善培訓發(fā)展體系。（5）勞動關系管理勞動關系管理是指規(guī)范和協(xié)調(diào)組織與員工之間的勞動關系，從而增強組織內(nèi)團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，進一步營造良好的工作氛圍，保證組織業(yè)務活動的正常開展，維護在市場上享有良好的聲譽。競爭優(yōu)勢。2.3薪酬理論2.2薪酬的含義員工為其組織提供服務以獲得不同形式的報酬稱為報酬，可分為狹義報酬和廣義報酬。狹義的報酬是指貨幣和可以兌換成貨幣的報酬，而廣義的報酬是指狹義報酬以外的各種非貨幣形式的滿足。薪酬構成及明細如下表所示：表2-1 薪酬結構2.2.1薪酬管理的含義薪酬管理是指一個組織或單位根據(jù)員工勞動所產(chǎn)生的價值，確定薪酬總額、薪酬結構或薪酬形式的全過程。補償?shù)淖饔弥饕幸韵氯齻€方面：（1）建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高層次、高素質(zhì)的人才；（2）為員工的個人發(fā)展方向和目標定位提供有力幫助，激發(fā)員工的工作熱情和斗志；（3）協(xié)助組織或單位的管理和發(fā)展，從而為組織或單位的產(chǎn)品競爭力提供一定的優(yōu)勢。2.2.2寬帶薪酬寬帶薪資是指將多個薪資等級組合壓縮，使其成為相對較少的等級，從而拉大等級之間的差距，同時在同一等級內(nèi)部也會出現(xiàn)薪資差異。同樣的崗位，由于個人能力和工作表現(xiàn)等因素的差異，薪資也會有所不同。寬帶薪酬可以激勵員工提高個人能力和技能，從而促進員工取得良好績效；同時，寬帶薪酬賦予各部門領導參與員工薪酬制定的責任，使企業(yè)薪酬制定更符合各部門實際情況。2.2.3薪酬管理的目標（1）效率目標效率目標有兩個方面。第一，在產(chǎn)出方面，薪酬管理可以為組織績效帶來最大的剩余價值，包括員工績效考核管理；其次，在成本方面，將組織薪酬投入的成本控制在合理范圍內(nèi)，讓薪酬較低的組織帶來最大的剩余價值。(2)公平目標公平的目標包括三個層次，首先是分配公平；其次過程公平；最后是機會公平。分配公平是指組織要以公平為基本前提，進行人事調(diào)動、獎勵分配等，員工如果得不到公平對待，就會產(chǎn)生不滿情緒，降低工作積極性，薪酬的激勵作用就無法發(fā)揮。有效發(fā)揮，最終會損害組織的利益。實現(xiàn)分配公平應從三個方面入手：第一，員工的勞動報酬應與其付出的努力成正比；第二，員工的勞動報酬應與其為組織創(chuàng)造的價值成正比；1、同規(guī)模的不同公司，薪資待遇基本相同。過程公平是指組織在對每一位員工進行獎懲時，應按照組織規(guī)定的標準和方法適當執(zhí)行，并保持過程公開。機會公平是指組織給予每位員工平等的晉升和培訓機會。還包括征求員工意見，充分了解員工切身感受，建立員工投訴渠道和機制。(3)合法目標企業(yè)薪酬管理應以法定目標為前提，要求組織實施的薪酬管理制度符合法律、政策的要求，如最低基本工資標準、法定福利、加班費、工作報酬等。小時和其他規(guī)定。2.2.4薪酬體系的類型薪酬類型主包括以職位為導向的薪酬類型、以能力為導向的薪酬類型以及以績效為導向的薪酬類型，三者的含義幾主要區(qū)別如表2-2：表2-2 三種不同薪酬類型及區(qū)別2.2.5薪酬管理體系的設計步驟（1）制定企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略。從公司戰(zhàn)略層面進行分析和思考，使公司的薪酬戰(zhàn)略能夠為公司的發(fā)展壯大提供強有力的支持。(2)工作分析與評價。職位分析是指采用科學的方法，收集和描述企業(yè)中與某一職位相關的信息，包括任職資格、職位描述等，形成職位描述。崗位分析是企業(yè)招聘人才的基礎，是薪酬管理的基石。崗位評價是在崗位分析的基礎上確定崗位性質(zhì)、職責和勞動強度的相對價值。只有充分分析各崗位職責、人才需求特點、重要程度，才能使薪酬設計符合實際，制定公平合理的薪酬機制。(3)外部薪酬調(diào)查。主要了解行業(yè)內(nèi)外、地區(qū)間的薪酬情況，及時調(diào)整公司薪酬策略，保持公司薪酬競爭力。（4）薪酬結構、績效、獎金設計及相關制度的制定。

3CY企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀本章主要介紹了CY企業(yè)的概況、組織結構和人力資源管理現(xiàn)狀，并從人力資源現(xiàn)有模塊招聘、培訓、薪酬體系四個方面闡述了CY企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀。和員工關系管理。3.1CY企業(yè)概況3.1.1CY企業(yè)簡介CY公司位于擁有千年歷史文化的名城保定市——。公司由原環(huán)保設備加工單位經(jīng)十余年改建而成。經(jīng)過穩(wěn)健扎實的發(fā)展，現(xiàn)已成為具有雄厚經(jīng)濟技術實力的大型環(huán)保企業(yè)。公司主要從事環(huán)保工程建設和環(huán)保設備的設計制造。公司承包的電廠鍋爐、水泥窯、玻璃窯等各種燃煤系統(tǒng)的煙氣SCR、SNCR煙氣脫硝工程遍布全國。CY企業(yè)成立于2006年，注冊資金1020萬元。目前員工總數(shù)254人，其中中高級專業(yè)技術人員占總人數(shù)的36%。經(jīng)過幾年的發(fā)展，公司現(xiàn)已擁有環(huán)保工程設計省級資質(zhì)、脫硝設備省級認證、ISO9001：2008認證，以及環(huán)保工程專業(yè)承包資質(zhì)、安全生產(chǎn)許可證等一系列資質(zhì)。核心設備加工與中國航空精密加工企業(yè)合作，采用國際領先技術，替代進口產(chǎn)品。優(yōu)異的產(chǎn)品性能為設備高效穩(wěn)定運行奠定了堅實的基礎，為客戶帶來增值效應。公司自主研發(fā)的“自控噴霧降溫設備”多次獲得科技部技術創(chuàng)新基金獎勵。公司走科技環(huán)保之路，長期專業(yè)致力于煙氣治理。與華北電力大學等科研院所合作，借鑒國際先進技術，形成了煙氣SCR、SNCR脫庫存等成熟高效的煙氣調(diào)質(zhì)技術。其他國家。迄今為止，公司已承包脫硝項目100多個，脫硝效率在75%-95%以上。公司提供脫硝煙氣調(diào)節(jié)設備，項目獲得一致好評！具有自主產(chǎn)權的脫硝噴槍等核心設備已成為行業(yè)知名品牌。在近期的發(fā)展規(guī)劃中，公司擬擴大業(yè)務領域，嘗試進軍脫硫領域。公司奉行信譽為本、客戶至上的理念，以創(chuàng)造最好的品質(zhì)和最好的服務為目標，以保護環(huán)境為己任，對項目售前售后實行優(yōu)質(zhì)的跟蹤服務。3.1.2CY企業(yè)組織結構CY企業(yè)現(xiàn)有員工254人，共有6個職能部門，即生產(chǎn)部、采購部、技術工程部、銷售部、行政人事部、財務部。公司組織結構采用典型的線性職能體系。公司董事長兼任公司總經(jīng)理。副總經(jīng)理（2名）及各部門經(jīng)理均由總經(jīng)理親自選任。CY企業(yè)的組織結構如圖3-1所示：圖3-1 CY公司組織結構圖各部門職責簡述見表3-1。表3-1 CY企業(yè)各部門職責簡述3.1.3CY企業(yè)人力資源狀況（1）各部門人力資源配置公司共有員工254人。職位分布方面，高級管理人員3人，占員工總數(shù)的1.2%；生產(chǎn)部165人，占總人數(shù)的65%；采購部16人，占總人數(shù)的6.3%；技術工程部30人，占總人數(shù)的11.8%；銷售部32人，占總人數(shù)的12.6%；行政人事和財務部門8人，占總人數(shù)的1.4%（見表3-2）。管理人員24人，占總人數(shù)的9.4%（見表3-3）。表3-2 CY企業(yè)不同崗位人數(shù)比例 表3-3 CY企業(yè)管理崗人數(shù)比例（2）員工年齡結構表3-4員工年齡結構從表3-4可以看出，40歲以下從業(yè)人員數(shù)量最多，占從業(yè)人員總數(shù)的65.3%。可見，公司是一支極具發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p團隊，但同時也暴露出另一個問題，即30歲左右的員工大多已婚生子。由于家庭和生活的壓力，他們更加注重工作的穩(wěn)定性和薪資。在很大程度上激發(fā)了他們的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造了更大的效益。（3）員工文化結構表3-5 員工文化結構表從表3-5可以看出，研究生10人，占職工總數(shù)的3.9%；本科學歷56人，占員工總數(shù)的22%；本科及以上學歷66人，占員工總數(shù)的25.9%；大專學歷68人，占員工總數(shù)的26.8%，大專以上學歷共134人，占員工總數(shù)的52.7%；中專及以下學歷共120人，全部集中在生產(chǎn)部門。可見公司整體文化水平較高。除生產(chǎn)部外，其他部門員工均具有大專以上學歷。特別是技術工程部配備本科以上學歷人員。顯著的影響。（4）員工工作年限表3-6 員工工作年限根據(jù)表3-6統(tǒng)計數(shù)據(jù)，工作年限為3-5年和1-3年的占比最大，其次分別為5年以上和1年以下。其中，工作不滿一年的員工占比18.1%，說明公司員工流動性大，穩(wěn)定性差。人員的穩(wěn)定對公司的正常發(fā)展具有重要意義。3.2CY企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀CY公司的人力資源管理目前正處于轉型期，從相對落后的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理過渡，力圖運用現(xiàn)代人力資源管理理論解決當前企業(yè)面臨的“招難留人難”問題。問題和困境。目前CY企業(yè)的人力資源管理主要分為三個模塊：人事與招聘、培訓與發(fā)展、薪酬與績效。人力資源部主要負責為公司招聘合適的員工，處理員工招聘、工作變動、離職等人事變動。制定、修改公司規(guī)章制度并負責監(jiān)督執(zhí)行；新員工入職培訓、其他日常培訓等培訓工作；完善和優(yōu)化公司薪酬體系，負責員工考核、薪酬調(diào)整等。現(xiàn)從人事與招聘、培訓與發(fā)展、薪酬與績效四個方面闡述CY企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，和員工關系管理。3.2.1人事招聘模塊招聘是人力資源管理最基礎的工作。企業(yè)通過招聘獲得人力資源，擴大企業(yè)規(guī)模，通過人力資源戰(zhàn)略的實施，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標。招聘主要由招聘、選拔、錄用和評價四個階段組成。CY公司的員工招聘由行政人事部負責。公司管理人員相對固定，一些最不穩(wěn)定的崗位多為普通員工崗位，如銷售、后臺、普通技術人員及相關中層管理人員等。從招聘方式、招聘渠道、招聘流程等方面來看，CY企業(yè)的招聘模式較為固定，主要有網(wǎng)絡招聘、人才市場招聘和校園招聘。對于招聘工作的面試及錄用流程，目前大部分CY公司只是通過初試或面談了解個人基本情況、工作經(jīng)歷等信息來確定是否錄用，主要評估是否錄用由經(jīng)理。3.2.2培訓開發(fā)工作培訓是企業(yè)為提高員工績效，通過正規(guī)教育、在職實踐、人際交往、人格能力測評等方式，提升員工知識和技能而設計的活動。CY企業(yè)培訓工作主要包括新員工入職培訓、進入部門后的崗前培訓、部門內(nèi)定期和不定期培訓。部門內(nèi)部培訓多與崗位相關。缺乏培訓和鼓勵員工在工作中攻讀學位的政策。3.2.3現(xiàn)行薪酬體系薪酬體系是企業(yè)整個人力資源管理體系的重要組成部分。企業(yè)薪酬體系是否健全合理，直接關系到能否招到、留住優(yōu)秀人才。職位分級：在CY企業(yè)的薪酬體系中，不同的職位分為15個等級。見表3-7。表3-7 現(xiàn)行薪酬體系崗位定級 薪酬結構：CY的薪酬體系采用傳統(tǒng)的薪酬結構，主要包括固定工資、浮動工資和福利三部分。固定工資：固定工資是指員工的基本工資。基本工資是每個月固定的部分，也就是我們常說的底薪。其主要確定來源是員工入職時的薪酬談判。可變薪酬：可變薪酬包括績效獎勵、提成、津貼、補貼等。績效工資是指企業(yè)根據(jù)職工的業(yè)績、能力、工作態(tài)度、工作強度等給予職工除基本工資以外的報酬。CY企業(yè)績效工資的具體實施辦法主要由部門制定，行政人事部門負責監(jiān)督考核。傭金：本文中的傭金僅針對銷售部門，主要根據(jù)銷售業(yè)績計算傭金。銷售專員是個人業(yè)績的3%~5%；銷售主管根據(jù)集團銷售業(yè)績，提成按集團銷售額*0.7%計算；銷售經(jīng)理按整個銷售部門的總銷售額，提成0.3%。津貼：目前CY企業(yè)的津貼主要是管理崗位的崗位津貼和技術人員的技術津貼。根據(jù)公司規(guī)定，主管及以上管理人員享受一定的崗位津貼，技術人員根據(jù)技術水平享受不同數(shù)額的技術補貼。津貼。補貼：補貼主要根據(jù)崗位性質(zhì)設置。根據(jù)崗位性質(zhì)，公司有通訊補貼、差旅補貼、加班補貼等。福利：CY企業(yè)目前的福利是統(tǒng)一福利，所有員工的福利都是一樣的。福利主要包括：社會保險、國家規(guī)定的假期、公費年度旅游、不定期的員工聚餐和年終聚餐。其中，國家規(guī)定的社會保險和假期為法定福利。CY公司規(guī)定員工轉為正式員工的時間為三個月，但實際上公司經(jīng)常拖延為員工購買保險，而且購買金額不符合實際工資標準。公司旅游、偶爾的員工聚餐和年終聚餐都是公司內(nèi)部實施的福利。目的是提高員工滿意度，增強員工對公司的歸屬感。各崗位薪酬結構：高管主要指總經(jīng)理和副總經(jīng)理，高管薪酬主要由基本工資、年終獎金、津貼和福利構成（由于公司全體員工享有同等待遇，下文介紹薪酬結構時不再贅述）構成。年終獎是年度績效工資，其數(shù)額與公司業(yè)績直接掛鉤。具體工資結構見表3-8。表3-8高管人員薪資構成生產(chǎn)部薪酬結構：生產(chǎn)部薪酬結構包括基本工資、績效工資、崗位津貼和加班補貼。管理人員績效工資按年計算，生產(chǎn)主管和車間工人績效工資根據(jù)月度績效考核結果確定。職位越高，績效工資與基本工資的比例相對較低。主管級以上人員享受崗位津貼，崗位津貼視崗位大小而定。對一線車間工人設置加班補貼，具體金額為10元/小時。見表3-9。表3-9生產(chǎn)部門薪資構成生產(chǎn)部的績效工資考核主要依據(jù)當月的任務量和完成情況。任務生產(chǎn)量由公司管理層根據(jù)公司的銷售和生產(chǎn)計劃、能力等因素確定。具體考核指標包括：生產(chǎn)計劃按時完成率、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品合格率、事故率、生產(chǎn)現(xiàn)場5S質(zhì)量等。績效工資上限為基本工資的15%。若各項指標均達標，則給予滿分。當員工超額完成任務或提前完成任務時，仍按滿分計算績效考核。采購部薪酬結構：采購部薪酬結構包括基本工資、績效工資、崗位津貼和通訊補貼。經(jīng)理績效工資根據(jù)年度考核結果計算，其他員工績效工資根據(jù)月度績效考核結果確定。主管級以上人員享受崗位津貼，數(shù)額視崗位大小而定。采購專員及以上人員享受通訊補貼（見表3-10）。采購人員績效考核指標主要包括：價格與成本指標、采購質(zhì)量、采購效率、供應商付款效率等，日常工作不參與績效考核。表3-10采購部門薪資構成技術工程部員工薪酬結構：技術工程部有多個職級。本部門薪酬結構包括基本工資、績效工資、崗位津貼、技術津貼、通訊津貼、差旅津貼。經(jīng)理的績效工資按年度考核，其他員工的績效工資根據(jù)月度績效考核結果確定。從工程師開始，績效工資占基本工資的比例隨著職位的提升而降低。主管級以上人員享受崗位津貼，技術員、工程師按職級享受不同額度的技術津貼。因工程項目技術咨詢、指導等需要，各級人員享受不同價位的通訊補貼。技術人員出差指導項目或技術洽談，可享受差旅補貼。見表3-11。表3-11技術工程部薪資構成銷售部員工薪酬結構：銷售部員工薪酬結構包括底薪、提成、崗位津貼、通訊補貼、差旅補貼。經(jīng)理的傭金是年度傭金，根據(jù)為公司創(chuàng)造的總銷售額來確定。銷售主管和專員按月提成，按集團銷售總額的0.7%和個人業(yè)績的3%5%提成。發(fā)放上月傭金時，當月發(fā)放傭金。主管級以上管理崗位享受崗位津貼，每位員工根據(jù)工作需要享受一定的通訊補貼和差旅補貼。見表3-12。表3-12銷售部薪資構成表3-13行政人事、財務部薪資構成行政人事部經(jīng)理同時負責行政人事部和財務部的管理工作。這兩個部門的薪酬由基本工資、績效工資和崗位津貼組成。主管級以上員工享受崗位津貼。行政經(jīng)理績效工資按年計算。其他員工績效工資上限為基本工資的15%。見表3-13。3.2.4員工關系管理職能員工關系管理是對員工與企業(yè)、員工與員工之間關系的管理。它主要是通過人事專家和公司管理者制定和實施一些政策和管理溝通方式來實現(xiàn)的。良好的管理溝通機制有助于引導企業(yè)內(nèi)部和諧工作氛圍的建立，激發(fā)員工的工作積極性，從長遠來看，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施。CY員工之間的溝通，尤其是跨部門的工作溝通，主要以會議形式進行，會議反映的問題往往在沒有相關監(jiān)管部門監(jiān)督的情況下得不到有效落實和會后解決。公司尚未建立投訴渠道，員工受到處罰后沒有機會和渠道投訴，影響工作情緒，進而影響工作效率和穩(wěn)定性。

4CY企業(yè)人力資源管理問題分析本章主要從招聘與配置、培訓與開發(fā)、現(xiàn)行薪酬體系、員工關系管理四個方面來分析CY企業(yè)人力資源管理存在的問題，并重點闡述了現(xiàn)行薪酬體系的實施效果，存在的問題及原因。4.1招聘與配置環(huán)節(jié)問題分析4.1.1員工招聘缺乏明確性、系統(tǒng)性員工招聘是指企業(yè)根據(jù)人力資源規(guī)劃和職位說明書的要求，采用一些科學的方法，從企業(yè)內(nèi)外尋找和吸引應聘者，吸納人力資源的過程。員工招聘是人力資源管理的基礎工作。招聘用人直接影響到未來薪酬體系的設計。CY公司在招聘工作中主要存在以下問題：（1）招聘崗位職責不明確CY公司在發(fā)布招聘信息時，崗位職責內(nèi)容含糊、寬泛，導致招聘人員對崗位要求不是很明確。在投遞簡歷面試時，發(fā)現(xiàn)與自己的崗位要求不符或面試者不符合公司的錄用要求。需求，造成一些不必要的時間和成本的浪費，無法及時為企業(yè)招到合適的人才。（2）面試形式簡單，問題設置不明確面試形式過于簡單，只有面對面的交談，隨機向面試官提問，目的性差，由于面試時調(diào)查不夠充分，部分新員工入職不久就會流失，導致公司開始招聘再次，造成時間的浪費。（3）公司招聘渠道固定，靈活性差公司對外招聘渠道狹窄CY目前的招聘渠道主要是互聯(lián)網(wǎng)、招聘會、校園招聘會相結合。考慮到CY是一家產(chǎn)銷公司，對于生產(chǎn)部門來說，由于車間工人的文化水平比較低，僅依靠網(wǎng)絡招聘渠道，覆蓋面低，不容易找到合適的人員。公司內(nèi)部招聘能力不足公司管理層很少在公司內(nèi)部對外公開招聘啟事，不利于內(nèi)部員工的晉升和調(diào)動，勢必影響員工積極性和潛力的調(diào)動。無鼓勵內(nèi)部員工推薦人才的特殊獎勵政策。作為發(fā)展迅速、新興且行業(yè)特征明顯的煙氣治理與環(huán)保行業(yè)，行業(yè)人才緊缺，難以及時招到合適的人才。動員內(nèi)部員工推薦公司急需的人才是一個很好的方式，但是對于人才卻沒有相應的推薦。激勵政策無形中會抑制員工推薦的積極性。人力資源管理部門職能不到位，抑制了內(nèi)部人才的發(fā)現(xiàn)。（4）公司沒有考慮建立長遠的人才庫公司招聘臨時啟動，急需急招，缺乏長遠的招聘眼光。對于目前因各種原因無法入職的員工，以及離職員工沒有良好的人才儲備記錄，使得未來的人才不再有人選，從而陷入急需人才模式。緊急招聘。4.1.2人員配置權衡不周CY公司在招聘過程中存在崗位職責不清、人員供給不及時等問題，直接影響到人力資源配置環(huán)節(jié)。因此，要實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，一方面需要制定和實施崗位標準，另一方面需要建立科學的崗位數(shù)量作為優(yōu)化配置的依據(jù)。人員。在人力資源配置上，CY公司在人員經(jīng)驗、學歷、年齡等要素的配置上仍存在考慮不周、平衡性差的問題。4.2培訓與開發(fā)不到位員工培訓是指有計劃地實施有助于提高員工知識和技能的活動。員工發(fā)展是指基于長期發(fā)展，為員工提升而開展的正規(guī)教育、在職實踐、溝通互動、人格能力測評等活動。CY公司在員工培訓與發(fā)展方面存在以下問題。4.2.1缺乏系統(tǒng)完善的培訓體系（1）新員工入職后的崗前培訓制度不完善新員工入職后，各部門要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容，對新員工進行一定的系統(tǒng)培訓。CY企業(yè)部門內(nèi)部沒有系統(tǒng)的新員工入職培訓流程。一般是部門內(nèi)部人員隨機培訓新員工。有時甚至會出現(xiàn)新員工進入部門后，因為沒有及時安排合適的人進行培訓，導致新員工無所事事。這在一定程度上打擊了新員工入職后對公司的融入感和工作積極性，埋下了人員流失的隱患。（2）部門內(nèi)部培訓制度不規(guī)范每個部門沒有固定的培訓計劃，只有在業(yè)務需要召集大家突擊培訓的時候，或者有時候經(jīng)理想到開個培訓會，臨時把大家召集在一起，特別是技術部、銷售部、生產(chǎn)部對于一個企業(yè)來說，缺乏及時準確的培訓會嚴重影響業(yè)務能力。4.2.2培訓重視不足公司缺乏完善的培訓計劃和系統(tǒng)的培訓預算。員工提出的培訓需求往往被擱置，得不到及時響應。從長遠來看，對培訓重視不夠，會給企業(yè)的快速可持續(xù)發(fā)展造成損失。4.2.3培訓內(nèi)容缺乏針對性“因材施教”，針對不同人群設置不同的培訓課程，最大限度地提高和發(fā)揮每位員工自身的能力，為企業(yè)做出更大的貢獻。CY公司在開展培訓工作前未進行相關調(diào)查，實行員工統(tǒng)一培訓和部門內(nèi)統(tǒng)一培訓。很多培訓基本流于形式，培訓內(nèi)容不突出，很多培訓課程與工作不相匹配，無法針對特定對象和群體設置詳細、恰當?shù)呐嘤杻?nèi)容。例如職能（行政、人事、財務）、銷售、技術、車間操作人員等沒有相應的素質(zhì)教育、技能培訓、操作實習等培訓課程。員工接受培訓后，對自身的工作和發(fā)展沒有太大的促進作用。4.2.4培訓方式單一培訓方式基本采用聽課的講授模式，基本沒有實際操作、觀摩、跨部門交流學習等培訓方式。無法區(qū)分不同崗位、不同性格特征的員工。缺乏對員工完成本職工作、教育、學歷、職稱晉升的支持和激勵政策，如學習MBA課程、獲得計算機職稱等。4.2.5缺乏培訓效果評估公司缺乏長期的培訓計劃，培訓完成后，未對員工的培訓效果在實際工作中進行調(diào)查評估。培訓效果僅是通過培訓結束時的考試進行檢驗，這樣的檢驗方式無法衡量培訓內(nèi)容是否符合員工和崗位的需求，無法對培訓內(nèi)容進行及時調(diào)整和糾正，從而不能對員工職位晉升、崗位轉換、員工獎懲提供有力依據(jù)和發(fā)揮指導作用。培訓效果評估的缺失，使培訓工作喪失了其本應該起到的目的和發(fā)揮的作用。4.3現(xiàn)行薪酬體系問題分析薪酬制度的問題分析與研究是本篇人力資源管理問題研究的重點，因此本章也著重對薪酬制度存在的問題進行研究。本文試圖通過員工滿意度問卷調(diào)查的方法，找出并總結當前CY企業(yè)薪酬體系存在的主要問題。本次薪酬調(diào)查主要從四個方面調(diào)查員工對薪酬水平、公平性、激勵和福利制度的滿意度。4.3.1薪酬滿意度分析員工滿意度是指員工實際工資與期望工資相比較而產(chǎn)生的心理感受。員工滿意度越高，薪酬的激勵作用越明顯。高滿意度有利于充分調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的工作能力和積極性，有利于員工的穩(wěn)定發(fā)展，為企業(yè)留住優(yōu)秀人才。問卷調(diào)查結果分析如下。（1）薪酬水平滿意度調(diào)查員工“對薪酬水平是否滿意”這一問題的調(diào)查結果如下。圖4-1 員工薪酬水平滿意度由圖4-1可以看出，對目前薪酬水平不滿意（包括不滿意和非常不滿意）的員工比例為49%，一半的員工對目前薪酬水平不滿意。那么不滿意程度較高的部門主要是哪些呢？以下根據(jù)其他幾個薪酬水平調(diào)查問題的結果進行分析。表4-1 不同崗位員工薪酬滿意度從表4-1可以看出，對薪酬水平最不滿意的部門主要集中在生產(chǎn)部門，占該部門員工人數(shù)的60%，占員工總數(shù)的78%；其次是采購部、技術工程部、行政人事部，分別占該部門人數(shù)的44%、40%、40%。這說明生產(chǎn)部門員工普遍對薪酬水平不滿意，急需提高；采購部、技術工程部和行政人事部的不滿現(xiàn)象也比較嚴重，需要認真分析不滿意的原因。尋找員工對薪酬水平不滿意的原因，并提出有針對性的解決方案，是當前薪酬體系優(yōu)化的重中之重。（2）薪酬結構合理性調(diào)查薪酬結構合理性的調(diào)查結果如下，64%的員工認為目前薪酬結構不合理。圖4-2 薪酬結構合理性那么員工認為的薪酬結構不合理主要體現(xiàn)在哪些方面呢?以下通過表4-2的幾個問題進行分析。表4-2 薪酬結構合理性調(diào)查根據(jù)表4-2薪酬結構合理性調(diào)查結果，大部分員工認為公司薪酬結構存在問題。其中，生產(chǎn)部認為浮動工資最不合理，其次是采購部、財務部和行政人事部。工資占總收入的比例很低。技術工程部認為固定工資部分最不合理，基本工資水平偏低，缺乏一定的公平性。高管們認為福利部分是最不合理的。(3)薪酬公平調(diào)查薪酬公平主要包括內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平是指將員工的薪酬水平與公司其他員工進行比較的結果。外部公平是指將員工的薪酬水平與同行業(yè)其他公司進行比較的結果。表4-3薪酬公平性調(diào)查4-3可以看出，65%的員工認為現(xiàn)行的薪酬制度不公平。與同部門同事的薪酬水平相比，48%的員工認為自己的薪酬偏低；與其他部門同等資歷的同事相比，46%的員工認為自己的薪水偏低。與其他單位同崗位相比，54%的員工認為偏低，這與筆者對同行業(yè)薪酬水平的調(diào)查結果基本一致。因此，在薪酬體系的公平性方面，CY企業(yè)的不公平主要體現(xiàn)在公司內(nèi)部部門之間和同一部門不同員工之間以及外部競爭力較弱。薪酬激勵性調(diào)查圖4-3 薪酬激勵性調(diào)查如圖4-3所示，8%的員工認為現(xiàn)行的薪酬體系激勵效果比較大，21%的員工認為薪酬體系的激勵效果一般，71%的員工認為現(xiàn)行的薪酬體系激勵效果一般。薪酬制度激勵效果差。數(shù)據(jù)、薪酬激勵研究與優(yōu)化將是薪酬體系優(yōu)化的重要內(nèi)容之一。(5)薪酬透明度調(diào)查根據(jù)圖4-4的薪酬透明度調(diào)查結果分析，58%的員工對現(xiàn)行薪酬制度不太了解，6%的員工對現(xiàn)行薪酬制度完全不了解。這次調(diào)查的結果反映了一個問題：員工不知道公司鼓勵什么，達到什么標準才能獲得加薪。削弱了薪酬制度的引導和激勵作用。圖4-4 薪酬透明度調(diào)查（6）公司福利制度調(diào)查公司員工對福利制度的滿意程度調(diào)查結果如下。圖4-5 福利制度滿意度調(diào)查圖4-5顯示，對現(xiàn)行福利制度不滿的員工占員工總數(shù)的40%，非常不滿的員工也占18%。由此可見，福利制度是當前薪酬體系中需要優(yōu)化的一個方面。（7）精神報酬需求調(diào)查在本次薪酬滿意度調(diào)查中，為了充分了解員工的心理需求，除了考察薪酬水平、薪酬結構的合理性、公平性、激勵性和透明度外，還采用了多道不確定性選擇題來考察員工的薪酬滿意度。精神薪資需求。調(diào)查圖4-6 精神薪酬需求調(diào)查從圖4-6可以看出，員工在期待加薪和職位晉升的同時，也需要培訓機會、和諧的工作氛圍以及領導對這些精神報酬的認可和肯定。從需求比例來看，也很重要。員工在公司工作一段時間后，和諧的工作氛圍和領導的認可度會更加受到員工的重視。CY公司在薪酬體系乃至整個人力資源管理設計中加強這些要素的設計，將為公司留住更多的人才。4.3.2現(xiàn)行薪酬體系存在的問題（1）薪酬結構不合理CY企業(yè)薪酬結構不合理。除銷售部外，其他部門浮動工資比例較小，績效工資在基本工資中的比例分配不合理，部分崗位考核辦法不完善，其他浮動工資為津貼和補貼。根據(jù)崗位情況設置崗位津貼、差旅補貼、通訊補貼等。穩(wěn)定工資占比過大，員工進入企業(yè)后工資漲幅較小，導致工作一段時間后工作積極性下降，削弱了工資的激勵作用。同時，基本工資與崗位價值關系不大，員工獲得加薪的機會更多地取決于晉升，而忽視了對員工能力和績效的評價和認可。由于公司的管理職位有限，這會無形中壓制和抑制員工的工作積極性。這種穩(wěn)定性強的薪酬模式，由于固定工資比例高，員工即使沒有升職，不再努力工作，也能在不犯太多錯誤的情況下拿到全額底薪。消極情緒。綜上所述，目前的薪酬體系非常不合理，薪酬體系的不合理也造成了薪酬的不公平。因此，當前的薪酬體系亟待完善，以增強其公平性和激勵性。(2)薪酬缺乏公平薪酬公平調(diào)查顯示，65%的員工認為現(xiàn)行薪酬體系存在不公平，且不公平主要集中在不同部門之間和同一部門員工之間。首先，部分不公平是由于薪酬結構不合理造成的。例如，生產(chǎn)部門要根據(jù)淡季和旺季，靈活調(diào)整績效工資，改變浮動工資的比例。旺季業(yè)績高，淡季業(yè)績相對低，可以調(diào)動其工作積極性。另外，同一部門不同員工之間的不公平，雖然現(xiàn)在的底薪是定在工資檔，而不是值。但是，由于考核標準不完善，同一部門不同員工之間的薪酬分級具有很強的主觀性，缺乏客觀性和公平性。對于技術含量高、固定工資比例高的部門，造成不公平的主要原因是基本工資被分成了更小的檔次。（3）薪酬透明度差目前，大部分員工對自己的薪酬結構不是很清楚。這主要與缺乏人力資源培訓以及公司聲稱對員工薪酬保密有關。員工保密書旨在避免員工內(nèi)部不公平。由于使用不當，導致員工對自己的薪酬構成不清楚，也不知道哪方面的能力可以帶來加薪，也就無法在工作中有針對性。（4）福利制度不完善CY企業(yè)目前采用固定福利，公司全體員工享受同等待遇。主要包括：社會保險、國家規(guī)定的節(jié)假日、年度公共旅游、不定期的員工聚餐和年終聚餐。沒有住房公積金和帶薪年假。CY公司規(guī)定員工轉為正式員工的時間為三個月，但實際上公司經(jīng)常為員工購買晚于正式員工的保險，而且購買金額不符合實際工資標準.在福利制度滿意度調(diào)查中，超過半數(shù)的員工對現(xiàn)行福利制度不滿意。在薪酬結構合理性調(diào)查中，高管和銷售部門認為福利制度最不合理，從而完善福利制度，使其多樣化。吸引更多的人才。(5)缺乏精神補償要素調(diào)查顯示，提高員工的工作積極性，讓員工留在企業(yè)，是企業(yè)發(fā)展的要素之一。除了升職加薪，獲得培訓機會、得到領導的認可、良好的工作氛圍也是員工非常看重的。因此，企業(yè)除了注重薪酬設計外，可以為員工提供更多的培訓機會，營造良好的工作氛圍，經(jīng)常表揚和鼓勵員工，也會降低員工的離職率，提高員工的滿意度。4.4員工關系管理不當員工關系管理是指對員工與企業(yè)、員工與員工之間關系的管理。良好的管理溝通機制有助于引導企業(yè)內(nèi)部和諧工作氛圍的建立，激發(fā)員工的工作積極性。從長遠來看，可以在一定程度上保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施。為全面詳細了解CY公司員工關系管理情況，我們設置了調(diào)查問卷，問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)和結果分析總結如下。表4-4員工關系管理滿意度調(diào)查表4-5 工作氛圍調(diào)查表4-6 部門間工作溝通調(diào)查表4-7 上司對員工所提意見重視度調(diào)查表4-8 申訴渠道調(diào)查通過對問卷數(shù)據(jù)結果的分析總結，得出超過30%的公司員工對目前公司的員工關系管理不滿意。主要是公司工作氛圍不夠融洽，各部門溝通協(xié)調(diào)困難，不順暢。其中，40%的員工認為上司對他們的意見不夠重視，90%的員工認為受到不公正處罰后沒有申訴渠道。下面我們具體分析一下CY公司在員工關系管理方面存在的主要問題。4.4.1部門間工作銜接不暢公司正常的溝通渠道主要是工作匯報、工作總結、內(nèi)部部門會議、公司管理層會議和全體員工會議。會議是公司一次重要的交流機會，也是各部門員工總結近期工作中出現(xiàn)的問題的時候。會上往往會提出很多問題，有些問題會在現(xiàn)場得到總經(jīng)理的明確肯定，以后會更加務實地加以改進，但大部分問題都不會得到總經(jīng)理的回應或切實解決。提出的部門。方法，或者解決方案不能很好的落實，日積月累，產(chǎn)生了很多問題，使得不同部門之間的工作銜接不順暢。4.4.2領導與員工間缺乏深入溝通部門、總經(jīng)理和基層員工之間幾乎沒有深入的交流。總經(jīng)理雖然會和個別員工談話，但大多是教育指導，不太重視員工的意見，尤其是一些剛畢業(yè)或工作時間短的員工的意見。他們認為他們沒有經(jīng)驗，基本上不理會他們。這就造成了領導高人一等的感覺，不愿意聽取別人的意見。久而久之，員工就會養(yǎng)成不思考的習慣，員工與領導的關系就會不融洽。久而久之，會逐漸影響公司政策的準確制定和有效執(zhí)行，進而影響公司的有效管理。4.4.3沒有申訴渠道由于公司目前的制度還不是很健全，人治的特點比較突出。員工受到處罰后，沒有申訴渠道和申辯機會，導致員工內(nèi)心不滿，沒有發(fā)泄渠道，影響工作情緒和工作效率。長此以往，容易造成離職，影響工作穩(wěn)定性。

5CY企業(yè)人力資源管理問題對策研究在上一章中，我們主要分析了CY公司在人力資源管理招聘、薪酬體系、培訓與發(fā)展等方面存在的問題，著重分析了現(xiàn)行薪酬體系中存在的問題。本章主要針對上一章人力資源管理存在的問題進行分析，結合現(xiàn)有的人力資源管理知識和研究水平，針對CY公司優(yōu)化人力資源管理提出相應的對策和優(yōu)化方案，著重于優(yōu)化招聘和薪酬體系。5.1完善公司招聘與配置體系5.1.1完善CY公司招聘體系（1）做好工作分析，明確崗位說明書在整個人力資源管理工作中，工作分析占有基礎而重要的地位，主要包括以下工作：一是工作職責及與其他職位的關系；如學歷、工作經(jīng)歷等。做好工作分析可以為企業(yè)“選人用人”提供有力的參考和依據(jù)，也為績效目標、績效考核標準、薪酬待遇的設定提供依據(jù)管理。職位分析需要進行調(diào)查和訪談，同時參考企業(yè)的業(yè)務流程，結合組織結構和公司的發(fā)展戰(zhàn)略，最終形成職位描述。職位描述一般需要包括以下內(nèi)容：職位名稱、部門、直屬上級、下屬及人數(shù)、任職資格、工作職責等。下面以業(yè)務員為例介紹職位描述的編寫格式（見表5-1）。表5-1 業(yè)務員崗位說明書需要注意的是，煙氣處理是一個環(huán)保行業(yè)，當今經(jīng)濟和時代的發(fā)展需要環(huán)保。該產(chǎn)業(yè)是國家重點扶持和大力發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。這個行業(yè)人才短缺。鑒于公司目前正處于高速發(fā)展階段，招聘人才顯得尤為重要。如果用理想的標準招人太難，可以適度放寬招人條件，設置基本資格條件，保證不會有太多的職位空缺。（2）規(guī)范招聘流程改進后的面試流程如下圖所示：圖5-1 招聘面試流程①針對不同員工采取不同選拔方式對于技術、銷售、中高層管理崗位，采用筆試和面試相結合的方式；生產(chǎn)部員工采用面試和現(xiàn)場操作考核；其他職位只能采用面試。②完善面試環(huán)節(jié)除公司挖走的人才外，所有人員面試均須先通過行政人事部門的資格審查（包括身份證、學歷證書等），再進行面試。面試問題的設計要合理。根據(jù)不同崗位人才的不同需求，試題的設計和考核要有一定的側重，讓每個崗位都能招到最合適的人才。在招聘過程中，行政人事部門和其他面試人員必須詳細描述應聘者的資格。對于不適合所應聘職位的應聘者，人力資源負責人需要判斷其是否適合其他空缺職位。如果合適，可以推薦申請人。如果申請人有興趣，可以繼續(xù)選擇過程。（3）拓寬招聘渠道①拓寬外部招聘鑒于生產(chǎn)部門難以通過網(wǎng)絡招聘，可適當增加紙媒招聘渠道，與高等技工學校、職業(yè)院校建立合作關系，順利招到生產(chǎn)工人。生產(chǎn)部門招聘部分技術骨干，可考慮退休人員再就業(yè)，年齡控制在60歲以內(nèi)。②激活內(nèi)部招聘渠道公司內(nèi)部招聘能力欠缺。針對目前存在的問題，提出以下解決方案：一是在公司內(nèi)部公開招聘啟事。員工可以根據(jù)自己的職業(yè)規(guī)劃、興趣愛好進行跳槽，同時可以與外部員工競爭。有利于充分挖掘員工潛能，做到“人盡其才”；二是實行內(nèi)部推薦獎勵制度。對試用轉正的推薦人才，可根據(jù)推薦人才的重要性給予推薦人不同金額的一次性獎勵；三是完善溝通機制，加強人力資源專員與員工的溝通，更好地發(fā)現(xiàn)、使用人才。（4）建立公司人才庫人才庫的建立應重點收集和記錄以下人員：當前符合公司需求，因各種原因暫時無法合作的人才；雖然公司目前不需要，但根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，未來可能需要的人才；沒有疏忽而離開的員工。5.1.2建立健全CY公司人力資源配置機制要實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，一方面需要確定崗位需求數(shù)量，另一方面需要編制崗位說明書。上述完善招聘制度的各項措施，為完善人力資源配置機制奠定了堅實的基礎。為優(yōu)化人力資源配置，可在學歷、經(jīng)驗等方面優(yōu)化人員匹配，使各崗位的年齡結構、知識結構、經(jīng)驗豐富程度符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗豐富、水平高的老員工與精力充沛、身體健康的年輕員工之間形成互補效應，確保企業(yè)各項目標和計劃得以高效完成。5.2建立健全培訓體系市場順勢而變，公司戰(zhàn)略隨之調(diào)整。每個員工也需要及時調(diào)整和提高個人技能。因此，企業(yè)管理者應樹立以人為本的管理理念，重視人才的開發(fā)和培養(yǎng)，加大培訓投入。對于企業(yè)來說，組織員工進行有效的培訓，最大限度地發(fā)揮員工的潛能勢在必行。針對目前CY公司培訓工作中存在的問題，重點做好以下改進工作。5.2.1規(guī)范部門培訓體系規(guī)范部門培訓體系，人力資源部要幫助和督促各部門建立完善的部門培訓體系，使新員工進入部門后的培訓工作和部門的日常培訓工作能夠有條不紊地開展。有條不紊。幫助新員工快速融入新的工作環(huán)境，快速適應并勝任新的工作崗位。5.2.2制定學歷提升激勵政策制定教育促進激勵政策。對積極進修、在完成本職工作之余參加職稱考試、適當增加學習假、考勤考勤等多種學習提升方式的員工，給予積極支持和鼓勵政策.員工取得相應證書后，給予一次性獎勵等，部分崗位制定相應學歷工資。比如技術部門，同樣的崗位，可以規(guī)定研究生的起薪比本科高200。對攻讀研究生學位的員工，可報銷一定比例的學費，但應規(guī)定員工取得學位后在企業(yè)服務的最低年限。5.2.3科學分析培訓需求企業(yè)培訓體系建立的全流程方案為：實地考察-收集大量數(shù)據(jù)信息并配對數(shù)據(jù)信息分析-提出問題解決方案-成本預算估算-決策審批-培訓實施-綜合評價效果。做好培訓意愿調(diào)查是保證整個培訓體系良好運行的基礎。CY企業(yè)培訓體系源于公司整體宏觀發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略布局體系。因此，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，結合實際具體的人力資源規(guī)劃，公司現(xiàn)場培訓應以公司產(chǎn)品研究、發(fā)明、設計與策劃、現(xiàn)代高新技術科學研究等專業(yè)技能為基礎。公司項目談判和產(chǎn)品銷售中的開發(fā)人員和銷售精英是主要培訓對象。同時，對企業(yè)其他非研發(fā)人員（包括公司高層管理人員）進行調(diào)查統(tǒng)計，對需要培訓的目標崗位和需要培訓的人員進行走訪、調(diào)查和分析。現(xiàn)場充分了解培訓需求。加強對培訓的重視，摒棄培訓就是浪費錢的錯誤觀念，做好培訓費用的預算，確保培訓費用足額到位。培訓需求問卷可以設計如下：表5-2 培訓需求調(diào)查表 5.2.4合理設計培訓方案培訓方案和計劃可根據(jù)歷年培訓實施的具體情況和公司今年整體宏觀市場布局計劃，結合各部門提出的培訓意愿制定。針對不同崗位、不同個體的員工，因地制宜地采取針對性的培訓方式，設計最有效的培訓方案。——技術生產(chǎn)型企業(yè)針對企業(yè)性質(zhì)，在起草培訓計劃時，將員工分為管理人員、技術工程人員、生產(chǎn)人員、銷售人員和其他人員，其崗位從以下幾個方面有所不同，培訓內(nèi)容設置合理。制定個性化培訓計劃。管理人員以外出接受高級經(jīng)驗培訓為主，其他員工以內(nèi)部培訓為主。(1)對于管理人員的培養(yǎng)，必須結合公司發(fā)展和發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略意圖，以及本部門年度工作業(yè)績和自身發(fā)展規(guī)劃需要，由相關人事部門進行溝通與他們單獨討論，以確定公司管理層。層的最終訓練方案。(2)對于技術工程人員，培訓重點應放在專業(yè)知識上，工程人員還應加強一些調(diào)度指揮能力的培訓。（3）針對銷售人員，培訓以提高銷售技能為重點，旨在培養(yǎng)銷售精英。(4)對車間生產(chǎn)人員，培訓重點應放在操作技能上。在掌握了一定的理論基礎之后，還要多進行實踐，進行一些實戰(zhàn)訓練。(5)對于其他普通員工，培訓的重點更多是工作標準、規(guī)范和業(yè)務熟練程度。無論培訓項目的主題多么權威，內(nèi)容多么全面合理，都應該結合員工的整體利益和未來的職業(yè)生涯規(guī)劃設計，進行有針對性、人性化的職業(yè)培訓。例如：對于未來想向管理崗位發(fā)展的管理思維員工，可適當增加宏觀管理思維和整體戰(zhàn)略布局理念的引導，結合自身專業(yè)技能和企業(yè)管理知識的針對性培訓；專業(yè)技術道路上的從業(yè)人員應當進行提高專業(yè)技術能力或提升管理技能的素質(zhì)培訓；對于愿意縱向發(fā)展的員工，應培訓他們處理人際關系和晉升所需的高級管理知識。使每一位員工都能適應新崗位的需求，實現(xiàn)職業(yè)生涯的順利過渡。此外，積極鼓勵員工在職攻讀學位，并適當報銷學費。5.2.5科學評估培訓效果培訓效果的評估和反饋對于員工培訓非常重要。通過評價的跟進和反饋的總結，一方面可以綜合評價培訓是否給企業(yè)帶來了收益；進一步釋放人力資源活力。（1）培訓效果測定的四個層次第一層——反應層。主要利用問卷來進行測定，問卷設計如下：表5-3 培訓效果評估問卷調(diào)查表第第二層——學習層。可以采用筆試、實操等方式進行考核。主要看員工在接受培訓后是否有所進步和提高，是否掌握了更多的工作知識和實踐技能。第三層——是行為層。可以利用上級領導、下屬、普通同事、親密客戶等相關聯(lián)系方式對受訓人員的表現(xiàn)進行評價，主要是判斷培訓中的思維和技能是否能夠合理、可行地運用到人際關系中。聯(lián)絡鈴。最后一層是——個結果層。可以通過事故率、產(chǎn)品合格率與不合格率的比值、有效產(chǎn)出、總銷量、總成本、凈利潤、出勤率、跳槽率等指標來衡量，主要判斷不同班級是否有所提高接受培訓后，要達到最高和最重要的效果測量水平。（2）培訓效果的量化測定培訓效果量化測定的方法有很多，其中運用較廣泛的是下列公式：TE=（E2-E1）*TS*T-C其中：TE=培訓效益；E1=培訓前每個受訓者一年產(chǎn)生的效益；E2=培訓后每個受訓者一年產(chǎn)生的效益；TS=培訓的人數(shù)；T=培訓效益可持續(xù)的年限；C=培訓成本。培訓體系的建立和完善有利于企業(yè)制度的人性化管理，教育激勵政策的實施也有利于鼓勵和提高員工的自主學習能力。建立科學、系統(tǒng)的培訓評估，可以幫助企業(yè)全面評估培訓效果，了解員工的培訓需求，更好地改進培訓方案是否合適。做好員工培訓與發(fā)展工作，獎懲分明：對表現(xiàn)突出的員工進行獎勵和獎勵，對落后的員工進行適當?shù)膽土P，找出落后的根源，及時做出調(diào)整。這有助于員工不斷提高素質(zhì)，提高技能，充分調(diào)動工作積極性，確保公司戰(zhàn)略的有效推進和實施。5.3建立合理的薪酬體系薪酬體系的競爭性不僅體現(xiàn)在物質(zhì)薪酬上，還體現(xiàn)在精神價值上，建立有競爭力的薪酬體系，可以起到激勵員工，留住員工的作用。5.3.1確立薪酬設計原則CY公司現(xiàn)行薪酬體系結構不合理，缺乏公平性和激勵性。CY企業(yè)薪酬設計應遵循以下原則：激勵性、公平性、戰(zhàn)略導向、經(jīng)濟性和外部競爭力。戰(zhàn)略導向原則，即薪酬體系的設計要符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以促進公司更好的發(fā)展；公平原則，既要兼顧內(nèi)部公平，也要兼顧外部公平。內(nèi)部公平原則是指員工與員工之間、員工與領導之間的公平，也包括員工在企業(yè)發(fā)展過程中與過去相比所感受到的公平；外部公平是指員工與公司其他員工相比所感受到的公平。當時的公平。激勵原則，薪酬體系優(yōu)化的主要目的是優(yōu)化后的薪酬體系能夠更好地調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的潛能，在員工得到晉升的同時為公司創(chuàng)造更大的價值。經(jīng)濟性原則，在優(yōu)化現(xiàn)行薪酬體系設計時，在激勵員工提高員工滿意度的同時，需要以企業(yè)的實際支付能力為前提。外部競爭力原則，與同行業(yè)薪酬水平相比，公司薪酬更具吸引力和競爭力。5.3.2優(yōu)化薪酬體系思路重新評估崗位，根據(jù)崗位價值確定崗位薪酬水平；調(diào)整薪酬結構比例，適當提高浮動工資比例；在設計基本工資時，根據(jù)崗位性質(zhì)適當拉大工資差距；對層級較多的部門，合理降低崗位層級，使其向?qū)拵匠昕繑n；重點解決CY企業(yè)薪酬內(nèi)部公平問題，做好崗位評價工作，績效考核部分要根據(jù)實際情況更加細化和完善；加強整體薪酬的應用，提高員工的物質(zhì)薪酬，如基本工資、績效工資、獎金福利等，在滿足員工滿意度的同時，更注重員工培訓等精神薪酬的設計，工作氛圍，良好的溝通。5.3.3薪酬體系優(yōu)化方案（1）高層管理者薪酬設計突破原有的高管薪酬設計方式，在基本工資、年度業(yè)績、崗位津貼的基礎上增加適當比例的股權，使其與公司的長遠發(fā)展掛鉤，充分提高工作積極性的高管。完善高級管理人員考核機制。在原有考核績效的基礎上，新增工作作風、戰(zhàn)略規(guī)劃能力等考核指標。適當加大績效考核壓力。在原有考核結果只影響績效工資的基礎上，擴大考核結果轉化為他們的整體收入。這可以給高管帶來更大的績效壓力，更好地激勵他們完成企業(yè)目標。拿副總經(jīng)理來說，假設某年公司利潤為6000萬，在完成公司目標90%和超過公司目標10%的情況下，比較考核改善前后的年收入機制。見表5-4。表5-4高管考核機制改善前、后的年收入對比從上表可以看出，考核機制完善后，在企業(yè)目標無法實現(xiàn)的情況下，高管年薪會較之前有所降低；當企業(yè)目標超額完成時，高管的年薪會比以前大幅增加。可見，改進后的考核機制對高管的激勵作用更強，能夠充分調(diào)動他們的積極性，促使他們增強責任感，努力實現(xiàn)企業(yè)目標。（2）生產(chǎn)部門薪酬設計增強生產(chǎn)部門浮動工資的靈活性。在原有考核機制中，超額完成公司目標時，績效工資仍為滿分，工資上限不變。針對這一點作如下改進。當員工超額完成任務時，績效考核分數(shù)將超過100分，并根據(jù)實際情況給予績效分數(shù)。設實際績效得分為P（可能為100），則績效工資=原績效工資*P%。例如生產(chǎn)員工超額完成目標任務20%，績效考核分數(shù)上限提高到120分，績效工資=原績效工資*120%。這樣，當訂單過多時，績效工資會相應增加，可以避免任務增加時績效工資不增加，員工抱怨。改進后的績效工資考核方案更符合生產(chǎn)工人的實際工作情況，可以使績效工資發(fā)揮更大的激勵作用，充分調(diào)動員工工作積極性，提高員工薪酬滿意度。此外，大多數(shù)工人對目前的加班費反應過低。根據(jù)市場調(diào)查，確實處于中低水平。由于CY企業(yè)外部競爭力較弱，加班費可根據(jù)市場情況提高至12-15元。（3）采購部門薪酬設計采購部門主要為生產(chǎn)部門服務，其工作量與訂單數(shù)量、生產(chǎn)部門的生產(chǎn)任務和實際生產(chǎn)量有關。因此，目前采購部門的績效考核激勵并不好。根據(jù)崗位性質(zhì)，可適當提高績效工資占基本工資的比例，績效工資上限可提高至基本工資的20%。崗位關鍵指標權重、價格成本指標、采購質(zhì)量等，激勵奮發(fā)圖強的優(yōu)秀員工，使責任與回報成正比，充分激發(fā)每一位員工的積極性員工。（4）技術工程部門薪酬設計技術工程部是公司最重要的部門。該部門采用高度穩(wěn)定的薪酬結構，因此其底薪占整個薪酬收入的比例最高。目前存在的問題是，在薪酬結構合理性調(diào)查中，技術工程部人員認為基本工資是最不合理的，所以主要改進環(huán)節(jié)應該是基本工資。①引入寬帶薪酬理論。對于非管理崗位的技術人員，可應用“寬帶薪酬”理論，壓縮技術人員和工程師的崗位層級，取消其技術津貼，適當增加薪酬帶寬，改善技術人員不滿的現(xiàn)狀帶基本工資，避免技術型員工。只能通過晉升到管理崗位才能獲得高薪的困境，極大地提高了技術員工的積極性，避免了讓優(yōu)秀的技術人員變成無能的管理者。為避免工資帶寬增加導致工資成本過高，在技術員工的績效考核中，在技術部門領導決定的基礎上，總經(jīng)理也應參與評審，可以提高薪酬技術工程部。公平透明有利于更好地控制工資成本，更好地激勵技術員工提高工作效率。見表5-5。表5-5技術人員薪酬雙軌制②崗位雙軌制設計。寬帶薪酬的應用，技術部門的員工無論是想從事技術崗還是管理崗，都可以通過自己的努力提高工資，從而有效實現(xiàn)技術崗和管理崗的雙軌制設計。同時，崗位雙軌制設計為初期職業(yè)規(guī)劃失誤或中途跳槽的員工提供便捷順暢的職業(yè)發(fā)展路徑。（5）銷售部門薪酬設計①縮短提成發(fā)放周期。大部分企業(yè)業(yè)務員的提成都是按照回款的多少來計算的。一般是上個月的傭金在當月計算發(fā)放。員工從簽單到拿到傭金，需要很長時間才能拿到傭金。改進優(yōu)化的方法是：當月收款，當月計算提成并發(fā)放，最大程度激發(fā)員工積極性。②實行管理崗和專營崗分流管理。銷售部門不宜設置過多的管理崗位。優(yōu)化薪酬體系時，銷售部應分為管理崗和加盟崗。加盟崗位始終從事一線銷售工作。加盟崗位按銷售業(yè)績分為銷售專員、銷售精英、專家銷售。底薪隨著職級的提升而增加，上限可以達到銷售主管的底薪水平。從而為優(yōu)秀的加盟業(yè)務人員鋪就了一條順暢的職業(yè)發(fā)展道路。同時，將特許加盟崗位的傭金比例由原來的3%~5%擴大到3%~8%。并適度提高管理崗位提成和崗位津貼數(shù)額。見表5-6。表5-6銷售人員分流管理及提成方式③增設銷售獎金CY公司目前的銷售部分為四個銷售組。CY公司可以通過加獎金來激勵團隊進行pk競爭。對于月度銷售業(yè)績最高的組和完成預定銷售指標的組，按照一定的分配方式進行獎金分配。在集團內(nèi)部，可以根據(jù)客戶滿意度、新客戶開發(fā)、回款速度等績效指標，將獎金分配給具體個人。以上措施可以從多方面激發(fā)銷售人員的積極性。（6）行政人事及財務人員薪酬設計行政人員和財務可以統(tǒng)一到職能崗位上。很多人可能認為職能部門的薪資與績效無關，但他們自己的分析卻并非如此。財務負責營銷前后期的收款、付款、預算等工作，行政人員負責招聘、培訓、會議紀要、溝通協(xié)調(diào)等重要的輔助工作，這些都是公司發(fā)展不可或缺的.可見，這些部門的發(fā)展對企業(yè)的整體效益發(fā)展起著至關重要的作用。薪酬穩(wěn)定是職能部門薪酬的主要特點。因此，為提高薪酬水平，增加浮動薪酬在行政人員和財務人員薪酬優(yōu)化工作中的比重，可將績效薪酬上限提高至基本薪酬的25%。為保證激勵的有效性和合理性，可以增加額外的評價條件。當績效考核系數(shù)連續(xù)三個月低于60%時，取消當年剩余月份的績效工資。5.3.4完善福利制度（1）落實國家規(guī)定的各項待遇按時足額購買“五險一金”：在職工轉正后及時為職工繳納社會保險，在職工達到實際工資標準時為職工繳納住房公積金；實行帶薪年假。(2)增加保障利益由于工作需要，技術工程師經(jīng)常到一線進行工程安裝和調(diào)試。為加強員工保障，降低公司風險，公司應為其購買團體人身意外傷害保險。（3）擴大獎勵待遇范圍根據(jù)公司情況，增加員工公費旅游次數(shù)，讓員工在辛苦工作之余放松身心，也可以增進員工之間的情感交流和互動。對于公司高管，每年可組織一到兩次國內(nèi)或國外旅游，并給予家屬攜帶權。建議公司為工作滿三年的員工提供交通補貼和住房補貼。這些都能滿足員工的實際生活需求，有利于吸引和留住人才。根據(jù)員工需要和公司情況，適度實行彈性福利。例如，