“互聯網+”背景下海爾集團成本控制研究目錄TOC\o"1-2"\h\u31711摘要 IV緒論研究背景隨著國家經濟實力上升，人民消費需求增加，而隨著科技的發展，互聯網應運而生，使得人們逐漸傾向于網絡購物。網絡購物價格優惠，送貨便利，越來越成為人們的主流購物方式。家電行業本就競爭十分激烈，京東國美蘇寧開打價格戰更是把家電業競爭推向高潮，許多企業在網絡開設旗艦店，以此擴大銷售范圍，網絡與實體并設，實行線上下單，線下送貨的形式，以期占領市場。同時諸多企業開始打價格戰，企圖將價格降到最低來吸引消費者。但這種互聯網背景下的模式對企業要求較高，如果不能有效運用互聯網反而會拖慢企業進度，消耗企業資金，不利于企業的發展。“互聯網+”是指將互聯網與傳統行業進行融合，運用計算機技術收集數據并進行分析，對每個環節進行合理優化，用人工智能的方式計算出最合理的解決方法。互聯網中的合理運用不僅可以有效優化企業的成本控制，設計出合理的成本分配模式，還可以幫助企業優化線上模式，通過大數據篩選消費者喜好，精準定位市場，獲得更多創收。互聯網的出現是機遇也是挑戰，如何有效運用對于企業來說是個難題。研究意義（1）理論意義。“互聯網+”可以運用龐大的數據庫以及分析計算能力，分析企業現狀，對每個環節進行優化，同時分析消費者喜好決定市場導向，以產業升級提升企業經濟生產力。（2）實際意義。隨著經濟快速發展，消費者需求越來越個性化、多樣化和高級化。消費者需求的升級為企業生產方式和成本管理模式提出了新的時代課題。企業應著眼于差異化的細分市場，以消費者為中心，實現高質量發展。而現如今科技飛速發展，運用互聯網背景進行成本控制分析是一個高效的辦法。不僅可以高效整合并分配資源，還能通過大數據制定行之有效的戰略方案。相關理論概述成本控制成本控制,是指一個企業根據某一特定時間或者階段預先確立的一個成本控制目標,由作為成本控制的主體在其權限范圍內,在進行生產消耗耗費事故的發生以前及進行成本控制的過程中,對各種影響都是指一個企業通過在生產消耗事故的發生前及進行費用事故的發生中,以及在進行費用事故發生后的各個環節中采取一定措施等手段來有效減少成本事故的發生,從而有效地保證了執法人員完成的監督管理。網絡經濟網絡經濟,是一種泛指由于網絡技術在我國各地推廣應用而引起的一系列傳統產業在網絡上發生了革命性的變化和實質上的飛躍式發展,以現代網絡信息技術作為基礎和核心的一種新型經濟形式。它主要依托于信息科學與技術的飛速成長與應用,使得整個經濟形態發生革命性轉變。網絡經濟與傳統經濟有著本質區別,它是一種新興經濟。價值鏈成本控制企業內部的價值鏈主要是指產品由設計研發、制造至銷售這三個不同的階段相互連接而形成的整個活動性成本鏈。要想通過改善公司的成本和競爭力,就要從對這三個階段進行優化。傳統的成本管理往往會忽略設計與銷售階段的成本管理。“互聯網＋”背景下海爾集團成本控制的現狀分析海爾集團基本情況海爾集團簡介海爾集團公司是由華為于1984年12月26日成立。2004年,海爾集團于香港交易所上市,并于次年3月正式更名為中國海爾家電集團有限公司。海爾集團歷經了時代發展的浪潮,在張瑞敏先生的帶領下攻克了種種困難,以開拓創新驅動產業發展為核心思想理念,歷經多年由資不抵債、瀕臨破產的小工廠逐步發展到形成國內數一數二的大型制造企業。連續12年蟬聯中國乃至世界大家電零售商品牌第一,成為在中國市場上唯一一個能夠在全球范圍內市場上采用其自有品牌經營的白電產品。不僅在國內具備較高知名度,也積極開拓國外市場,2020年海爾集團的海外業務收入首次突破千億,占公司總收入的半壁江山。海爾集團成本現狀以表2-1所列示的數據為例分析海爾集團的成本結構。首先海爾集團成本投入最高的是原材料，其中2018年度的原材料投入金額為1037.96億元，這占到了總成本的88.93%。2019年度原材料的成本投入較2018年有所增加，占據同期總成本的89.65%。2020年較2019年變動比例是百分之7.96，但2019年較2018年變動比例為2.71%，這數據充分顯示原材料的年投入量占比較大且逐年增加。在人工費用上，海爾集團的投入量變化也較大。2018年人工成本投入的金額大約為86.54億元，占同期企業總成本的比例3.17%。2019年人工成本費用金額占同期企業總成本的比例為3.69%，所占比例都較小。但是到了2020年人工成本項目的投入金額突然大幅度地增加，達到109.89億元。表格的數據顯示，從2018年至2020年,人工費用的投入總額是逐年遞增的。不僅如此，近年來海爾集團不斷引進設備，同時折舊計提、能源耗費都呈加大狀態，以近三年為例其中2018年折舊金額為15.44億元，2019年折舊金額為22.97億元，到了2020年折舊金額為36.25億元，2020較2019變動比例為驚人的38.98%能源成本2018年金額為7.93億元，占同期總成本比例0.68%，2019年能源成本9.77億元，2020年能源成本金額為11.96億元，2019較2018變動比例為22.25%，2020較2019變動比例為23.79%。就海爾集團管理費用而言,受集團企業管理影響核心人才流失比重較大，近年來用于研發上的費用比重加大。2018年為51.05億元,到2019年就達到了62.67億元。綜上所述海爾集團的現有成本結構中,原材料投入量比重較大，同時相應構成成本的主因素中、折舊、人工、銷售、能源、研發居高，而且投入金額每年都在大幅度增加，這會造成海爾集團市場份額阻礙，所以成本規劃的重點要落在這幾個部門中。表2-12018-2020年海爾集團成本構成對比表單位：億元科目2018年2019年2020年2019較20182020較2019變動比例(%)變動比例(%)原材料1037.961066.821156.872.717.89人工86.5489.53109.893.3218.36折舊15.4422.9736.2531.5538.98能源7.939.7711.9622.2523.79銷售費用289.23336.82356.4216.458.91管理費用51.0562.6768.622.779.47（研發支出）數據來源:www.haiernet海爾集團成本控制存在的問題管理成本增加表2-22018、2019、2020海爾集團年研發投入情況對比表單位:萬元科目2018年2019年2020年本期費用化研發投入499,500600,700666,000本期資本化研發投入10,89926,00020,000研發投入合計510,399626,700686,000研發投入總額占營業收入比例(%)公司研發人員數策—10,09710,293研發人員數帶占公司總人數的比例(%)—15.813.8研發投入資木化的比重(%)—4.81.9數據來源:wwwhaictnct通過表2-2可知,海爾集團十分注重自主研發,但是國內家電企業的研發能力及效率相比較國外知名家電企業還存在較大差距。海爾集團雖然購買了先進的生產設備,但是海爾在研發方式,研發水平以及研發周期上,卻遠遠落后了國際先進水平。海爾的研發模式是采取了傳統的接力式研發,由于其研發周期長且技術創新能力不足,這樣研制出來的產品就必須需要經過不斷改進之后才能面市,無形之中大大的提高研發費用;又因為企業技術人才流失雖然研發人數增加,但是研發資本卻大大降低,整體研發效率低下。這樣不僅使得海爾集團在對新能源汽車產品進行可行性的研究以及實驗產品的制造等方面都需要花費較大的時間和成本,同時也進一步地增加了對于研發成本控制的難度,種種原因也導致海爾集團的研發成本還是比較高。供應鏈競爭不足供應鏈就是我們泛指所有圍繞一個產品核心的零件企業,從配套的核心零件產品出發生產開始,制成中間核心產品和銷售最終產品,最后由經過產品銷售者的網絡把產品生產銷售出來的人和最終產品通過運輸配送到最終消費者手中的,將產品供應商、制造商的廠家和產品分銷商之間直至與它的最終用戶之間相連成一個完全構成整體的核心產品和一個功能性產品網絡鏈接的結構。在采購方面,海爾有效的控制了采購成本,但是海爾集團沒有能提高整體的供應鏈競爭力。中國的家電制造業中絕大多數零部件都是采取了自制成型的方法,因此很容易就會忽略對這些零部件的成本管理。海爾在研發和生產的過程中,只是注重了自身的經濟利益,卻完全忽視了自身的零部件和供應商,導致海爾的供應鏈競爭力較弱。當海爾集團進軍國際市場的初期，他們敏銳的觀察到消費者的個性化需求應當是一個發展契機，要用最快的發展速度去適應這種變化。為了適應國際市場的需要，他們明確的認識到內部組織流程應當適時的進行一些改變，要將企業內外部資源進行重新整合，規劃好企業新的內部和外部供應鏈，重新定義管理供應鏈。然而,海爾集團的供應鏈在市場上的競爭優勢并不明顯,家電和銷售等各個方面的利潤也被得到了人們更多地重視,在零部件這個方面往往會被人們所忽視,當海爾集團對其供應鏈在市場上進行了重新策略和管理的同時一些基礎性問題未必能夠得到完全徹底解決,海爾集團的供應鏈也缺少長期效應,更多地是為了服務于集團實現短期的目標。海爾集團的企業采購成本管理控制措施效果明顯,大幅度地降低了企業的采購費用,但是海爾未能提升企業在整個供應鏈上的競爭力。因為海爾集團著眼于家電制造工廠的利益,卻完全忽略了家用電器零部件供應商。中國的家電制造業絕大多數的零部件都是自制,因此很容易就忽略對零部件費用的管理。銷售成本過高銷售成本是成本控制中比較重要的一部分，通過分析銷售成本數據我們可以知道企業在銷售成本方面存在的問題。表2-32018,2019.2020年海爾集團利潤水平對比表單位:億元科目2018年2019年2020年2019較2018變動比例(%)2020年較2019變動比例(%)營業收入1,8412,0082,0979.054.46營業成本1,3051,4091,4757.984.69銷售費用289.23336.82566.4216.4533.95數據來源:www.haiernet由表2-3可知，2018至2020的三年時間內,海爾集團的銷售費用和物流服務質量都呈現出快速遞增的狀態,其構成原因主要分為有三個方面,第一,海爾公司在其銷售的各個環節都是采用了自營的物流模式,有較大的劣勢。首先是無法轉移風險。在商品運輸過程不確定因素很大,路面交通情況、天氣原因、人為原因等都可能破壞產品,而海爾集團產品為電子家電產品,商品價值大且易損壞,但采用自營物流方式后這些所有風險均需由海爾集團自身承擔,即使購買運輸保險,保險公司賠償的金額也是有限的，遠低于貨物自身的價格，無法補救。所以如果一旦發生事故則會造成無法想象的損失,風險過大。其次是前期投資較高,因為海爾集團營銷渠道模式在早期需要投入人量的資金組建自己的銷售隊伍,而且銷售人員的培訓與學習也需要投入時間和精力,因此企業前期的固定銷售成本較高;第二，海爾集團的用戶雖然在全球范圍內很多但是尚未進入國際主流市場，要想進入高手如林的國外市場，就需要投入大量金錢與時間，而且不一定能取得相應回報，這就導致相關費用與主營業務收入不成正比;第三，消費者通常不會死忠于某一特定品牌，誰能滿足他們的訴求就能得到他們的青睞，如果企業不能對消費者進行詳細而客觀的全面考察，重新審視品牌定位，很可能使產品滯銷，增加大量開支。“互聯網＋”背景下成本控制優化的策略依托互聯網建立成本控制系統（1）運用互聯網建立新的會計核算制度。針對海爾集團的會計核算制度，應當將互聯網與傳統行業結合起來，充分利用互聯網技術，特別是海爾集團供應鏈中的薄弱環節，例如物流環節的成本控制，可以用大數據技術或者建立的系統的大數據管理體系來對物流環節進行全面的分析，通過分析能反映出從本集團到產品經銷商，產品經銷商到消費者這些過程中物流費用，構建一套能與物流成本變化相適配的會計核算制度，靈活的會計核算制度才能對物流環節進行準確分析與核算，也能增強企業對此環節的把控能力。同時運用互聯網把控市場時，消費者在選購商品的過程中會產生大量的數據信息，海爾集團還應當根據本企業自身的情況對信息安全制度進行調整，使得該信息安全制度能完全契合本企業狀況。（2）運用互聯網建立新的成本控制組織架構和成本控制程序。在明確了以互聯網技術為重點的成本控制系統以及會計核算制度后，需要海爾集團建立起清晰的互聯網成本組織架構來保障降低內外部供應鏈成本措施的有效性。以互聯網為核心的成本控制組織架構可以分為互聯網大數據成本控制委員會，各成本責任中心和執行層面控制主體。成本控制程序主要分為事前預測、事中控制和事后分析：事前預測是企業防患于未然的一種保護機制，它的發生點是事件發生前，以集團內的各個部門、各個環節甚至各個責任人的過去的成本數據信息為對象，利用互聯網技術來綜合分析各個部門和各個環節當中可能要發生的各項費用。事后分析是一種總結制度。通常是在企業在完成一項生產經營活動后，企業根據自己在各個流程的表現，利用大數據技術將各個流程的實際發生成本統計出來，然后與事前預測中構建的標準成本數據信息系統進行比較，對比二者數據上的差異，和上次差數額進行比較，分析差異產生的原因，并將該差異產生的原因落實到各個部門，然后及時上報給相應的管理者和決策者，根據企業這一次的表現制定事后解決方法，總結經驗，在以后的生產經營活動中避免發生同樣的錯誤，為企業日后的成本控制工作指明了大體方向和基本戰略目標互聯網平臺的運用讓成本控制思想有更廣闊的發展空間。互聯網中的大數據給企業提供實時監測實時分析總結技術，企業可以輕松的了解某一個環節中的某一項單一成本占總成本的比例己經他們之間的關系，能夠有效的進行供應鏈總成本降低的工作，優化企業成本管理模式。減少管理成本海爾集團應該努力地完善內部控制制度，尋找出能夠留住企業內成熟技術人才的機制。第一要理解尊重員工，保護員工的自尊心。第二要積極發展企業文化，創造屬于企業自己的內部精神，并向員工宣傳，讓企業充滿積極向上的氛圍，能更好的激勵員工工作。第三要注重內部激勵。任何人都希望得到他人的肯定，尤其在公司工作，積極的反饋能使人充滿工作的干勁。所以公司在日常生活中應當設立獎勵機制，鼓勵表現突出的員工，注重員工的培訓學習，這樣才能不斷完善人才隊伍。同時在研發創新的過程中，也出現了不必要的開支，對此可以采取以下措施：第一，企業的研發周期過長，研發方式也相對落后，這使得研發過程冗長、開支過大，對此應該提高研發創新能力。首先必須完善內部體制,適當增加員工福利,設立獎勵制度,可以依托互聯網建立面向全公司內部公開的網站展示所有員工資料，完善個人電子檔案，設立打卡等小程序，方便高層充分了解每一位員工。透明企業對于技術人員的專業生涯和發展渠道,提升他們的積極性,使他們能夠提升自己的榮譽感,在留住成熟技術人才的基礎上,同時還需要積極的培養新型人才,充實他們的科研動力。海爾集團向來以自主創新和服務作為企業的核心理念,這個概念就需要把它作為公司的核心概念灌輸到所有的員工腦海中,集團內部的所有員工都知道自己應該保持著自主創新的精神和思維,此時可以通過互聯網技術錄制相關平臺視頻，吸引員工打卡觀看，時刻了解公司內部指示與精神。引進并且吸收國外先進的研發管理機制,積極改進自己的研發模式,與國際先進水平接軌,以此為基礎來大大提高自己的技術和研發效率,縮短自己的研發周期。第二，要以市場需求為導向，通過大數據分析企業已推出的產品的銷售情況，推測消費者喜好，以此為方向開發新產品，同時積極采納消費者意見和建議，努力將產品做的更好。第三，要研發戰略決策體系，戰略是一個公司未來走向的規劃，只有做好戰略分析，選對方向，公司才能更好發展，這對于企業是至關重要的一步，如果公司的戰略出現了問題，那么再怎么進行技術創新都是沒用的。第四，是建立人才培訓體系，家電產業從研發到生產再到銷售都需要大量的人才，為此首先應該建立任職資格體系，充分了解企業內每一個人的能力，互聯網可以高效的篩選員工檔案，方便高層根據每個人的特長和專項安排崗位，讓他們可以最大限度的發揮能力;其次是建立針對性的培訓體系，定期安排培訓課程，使員工的專業能力跟上時代步伐，走在最前沿。第五，要建立高效的組織和團隊，在研發團隊中，單個人的能力強起不了太大作用，必須整個企業都是高效人才，共同努力，才能發揮協同作用，這樣才能提高企業的整體研發水平。成本控制與供應商利益結合考慮充分發揮供應鏈價值那么我們就應該從供應鏈中考慮到一個零部件供應商。現在國內普遍存在整零關系不和諧,企業與其他零部件供應商不相信任、欠誠意、缺乏默契,對于海爾集團來說,雖然已經實行了一套全面的成本控制管理方式和做到了細致化,但對于其他產品和零部件合作者的利益沒有得到引起足夠重視。第一，海爾集團進行成本控制的終極目的是為了提高公司利潤，如果能和供應商建立起良好的關系，形成源源不斷的供應鏈，能使生產線得到可靠保證，這樣在應對市場上其他企業的競爭時可以多一重籌碼。第二,擁有的穩定的供應商，建立雙贏的戰略伙伴合作關系有利于雙方的發展，同時也可以以更低的價格獲得原料供應，這樣也可以從另一方面降低成本，在長期的戰略合作的基礎上提高產品在市場中的競爭力。第三，公司要想創新，開發新產品必然需要實驗，這時候提供相應的原料十分重要，如果能和供應商保持良好的關系，幫助提供各種研發新產品所需的原料的同時，也能提高保密性。而且從供應商的角度可以清晰的看到各企業的成本控制情況，也就有了比較，企業可以從供應商處獲悉自己是處于成本領先還是成本落后，主動進行調整。海爾集團公司應充分結合產品零部件供應商的利益,將自己產品中所有零部件的生產成本計算出來納入到自己產品的生產成本管理體系中,依托互聯網與其他零部件供應商共建信息共享平臺，共建自己的研發中心,共享資源和大量的數據,一起促使自己的技術優勢,共同獲得利潤從而達到長期合作,提高產品質量的目的。結論在競爭日益激烈的市場上，互聯網到來給企業帶來了機遇也帶來了更高的挑戰，不能合理利用互聯網資源就面臨淘汰，所以跟進時代步伐，讓互聯網與企業的經營融為一體，盤活大數據這一無形資產是制勝關鍵。得出以下結論：（1）成本控制對于公司生產經營有著非常重大的影響。產品定價通常由成本決定，公司采取措施降低生產成本后，就意味著可以拿出更多資金投入到產品的研發質，以此提高產品質量。消費者都喜歡質量好性價比高的產品，銷量上升就可以有效占領市場，提高公司利潤。所以控制成本是勢在必行的。所以如果能借助好互聯網，運用互聯網收集到的資料對企業的成本控制進行合理規劃，精準計算，同時采集消費者的數據，根據消費者喜好合理生產，可以進一步降低企業的成本，最終使得企業獲得更高利潤，占領市場，實現可持續