建筑企業多項目組織協同管理研究摘要隨著對現代建設項目規模和數量以及項目管理的要求日益提高，多項目組織的聯合管理已成為解決這種現象的必然發展趨勢。本文深入分析了建筑企業多項目組織合作管理的涵義和擴展，指出了建筑企業實施管理的必要性和可行性，以及不協調性，協同過程和多方檢查的協同標準和原因。最后，將該模型應用于特定建筑公司的案例分析，對結果進行分析，并提出改進計劃幫助多項目組織進行協作。關鍵詞：建筑企業；多項目；組織協同；協同度；協同模型引言科技的發展和社會的發展給建設項目的社會環境帶來了巨大的變化，也帶來了建設項目本身的新特征，同時難度和復雜性也在增加。建設項目是一次性的工作，需要明確的啟動時間，但是大多數項目并不是孤立的，它們是相互依存和相互聯系的。實踐表明，多達9%0的項目在多項目環境中運行，并且多個鏈接（例如資源爭用，組織沖突等）增加了項目管理的復雜性。同時進行管理多個無關的項目以最大程度地提高企業的經濟效益是建筑企業面臨的主要問題。但是，從項目管理的角度來看，我國的建筑公司仍然停留在傳統的隔離和隔離單個項目的管理模式中。換句話說，不可能保證項目與項目之間的有機聯系，項目目標與公司實現戰略目標的同步。一些公司已經實施了項目集成管理，但是大多數公司仍然停留在單個項目的垂直集成中，范圍非常有限，并且項目的水平集成很小。多項目管理是如何實現“1+1>2”的問題。跨多個項目的目標，組織，資源和相關任務的有效協作尤為重要。巨大的協同作用會導致公司蜂擁而至，但是難以達到相同效果通常會挫敗公司，甚至會質疑這種協同作用。實際上，協同作用原理的普遍生存能力和協同作用的客觀存在無疑是關鍵，在于對協同作用機理的理解上的差異以及實現協同作用的方式上的差異。建筑企業的發展與項目的各個組織和職能的協調以及難以進行的各個合作單位的有效合作是分開的。因此，在多項目協作過程中，組織和協作研究對于建筑公司而言是必不可少的，因此需要對此進行深入研究。2建筑企業多項目組織協同管理的內涵2.1多項目管理的內涵多項目管理的研究始于上世紀末的項目集成研究。Harder

Kirzner博士在他的書中指出：“多項目管理將成為21世紀變化最快的項目管理領域之一。”目前尚無關于多項目管理含義的統一解釋，并且還沒有形成一個相對完整的理論體系和方法。江敬南和于斌將多項目管理定義為一種科學的管理方法，可以有效利用企業資源并實現所有公司項目目標。根據中國項目管理指導委員會的定義，所謂的“多項目管理”是指項目經理同時管理多個項目，并協調所有項目的選擇，評估，計劃和控制。多項目管理將整個組織中的所有項目及其相互關系作為適合戰略決策水平的研究對象，并希望通過在項目之間進行信息交換來實現全球競爭，實現在有限的資源利益最大化的目標。基于以上定義，結合王玉旺等人對項目組相似概念的研究和Suvi

Elonen在項目組合上的研究，可以概括地說多項目管理是對全球最佳競爭的追求。2.2組織協同管理的內涵Synergetics由德國聯邦的理論物理學家Harken于1970年代初創立。這是一門新興的綜合學科，研究協同系統從無序到有序的演變。發展歷史超過20年。在管理領域，協同作用的應用即協作管理最直接表示為“1+1>2”，這意味著整個組織的價值與組織的獨立組成部分之和。協同管理是現代建設項目需求與發展的產物，同時又將項目管理的理論和實踐提升到一個新的高度。協作管理在一個復雜的系統中重組了每個子系統的某種時間，空間和功能結構，以創建具有“競爭，合作和協調”能力的新時間，其效果遠大于子系統的總和。空間和功能結構上，關鍵是要使用協調的思想來確保被管理對象與管理系統之間完整的內部聯系，提高系統的整體協調性并形成更大的有機整體。在協同作用的基礎上，我們建立了協同管理的知識體系，并運用協同作用理論指導解決現實生活中的具體問題，并產生協同效應。協同作用來自系統研究，這意味著協作管理可以指導系統理論方面的實際活動。2.3建筑企業多項目組織協同管理的內涵建筑企業是從事建筑產品生產或提供建筑服務的企業，一般稱為建筑企業，包括建筑公司，建筑安裝公司，機械化建筑公司，工程公司及其他專業建筑公司。與其他企業相比，建筑企業具有綜合，流動，分散，生產過程全面，不間斷，建筑產品生產周期長的技術經濟特點，具有獨特的經營特色。管理環境在變化，生產經營業務不穩定，生產周期長，大多數建筑產品都是通過任命生產的，以合同的形式簽訂合同，并且有一種特定的招標方法，資本份額很大。它因國家和地區而異，相關行業要求，地方政府要求以及法律法規是復雜的。基層組織的員工變化很大，中層項目經理通常致力于多個項目。3建筑企業實施多項目組織協同管理的必要性與可行性分析3.1建筑企業多項目組織協同的現狀在現代建筑企業的多項目管理環境中，適合于單個項目管理的組織結構是如此僵化，以至于項目之間，項目與職能部門之間以及職能部門之間的協調變得更加困難。以上主要體現在以下幾個方面。（l）多個項目之間的利益沖突：在建筑公司中，經常同時或并行執行多個項目。根據公司的傳統優勢，每個建設項目通常具有很強的共性。在這樣的多項目環境中，就時間，資源和人員而言，多個項目可能存在現有或潛在的沖突。得到更好的資源或業務人員的支持意味著可以使項目保持平穩運行并提高盈利能力。結果，獲得公司支持的沖突進一步轉化為最終的直接利益沖突。由于沖突，一個或多個項目未完成，最終損失了建筑企業的全部利潤。（2）項目部門與職能部門之間的協調：在多項目環境中，建筑公司的職能部門必須同時執行多個項目，從而導致上述多個項目之間存在利益沖突。職能部門的日常工作反映在以下事實中：職能部門通常是由于其有限的行政權限，關鍵資源的協調不足或沖突以及對項目的客觀條件和重要性缺乏了解而產生安排不當，導致項目延誤或無法完成，并允許職能部門進行交互，從而規避了項目部門的職責，加劇了沖突。（3）多頭領導問題：在多項目管理中，組織結構中項目部門負責人和職能部門負責人之間的權利沒有明確定義，高層領導之間經常存在一些分歧，而高管無法正常工作，從而導致項目延期。3.2建筑企業實施多項目組織協同管理的潛在經濟價值我國建筑業對國內生產總值的貢獻一般在6.5左右，社會固定資產投資總額的50%以上可通過建筑業形成新的生產能力或使用價值。建筑企業只是建筑業發展的重要載體，起著決定性作用。根據國家統計局公布的《《中國大型房地產與建筑業企業-2004》年鑒》，2003年全國建筑企業48688家，建筑業總產值2840億元，利潤總額520億元。盡管國內建筑公司的利潤數字非常可觀，但如果國內活躍的基礎設施建設，建筑投資的不斷增加以及各種社會和私人資本不斷流入建筑業，建筑公司的利潤率將無法維持。這也表明，建筑公司仍有巨大的潛在利潤空間。多項目組織的協作是利用其潛在經濟價值之一的有效手段。多項目組織聯合管理的研究不僅提供了項目管理實踐的總體指導，而且將項目管理的理論研究引入了一個新的領域，使人們對建設項目具有較高的理性思考能力。這提高了項目管理的理論水平，有助于建立和完善項目管理的理論體系。建筑企業的幾個項目部門是相互影響的子系統，只有通過合作，才能實現系統的一致性和協調性，才能實現企業的整體優化。現代研究表明，建設項目管理的效率只能通過項目協作來實現。過去，人們經常從不同角度研究項目管理“子系統”，但是這些研究已經分解并將系統元素之間的內部聯系分成部分研究。組織協調消除了項目組織，項目職能，項目接口和項目流程之間的障礙，實現了全面管理，知識的綜合利用，協調矛盾和沖突的各個方面，加強了信息管理，所有這些都可以使子系統正常運行。同時，組織協作的重點通常不是將子項目機械地聯系在一起，而是從企業的戰略構想開始并實施自上而下的協作工作，以幫助多個項目的一致性和連續性。它使多個項目的每個子系統可以有機地協同工作，而沒有障礙，可以最大程度地提高建筑企業的價值。3.3建筑企業實施多項目組織協同管理的可行性分析如今，建筑企業僵化的項目組織正在限制企業建設能力，項目管理能力和核心競爭力的提高，學術界當前要研究的改進措施之一是多項目組織的聯合管理。在當今科學和經濟飛速發展的今天，將多項目組織協同管理的高級管理理論應用于建筑企業是完全可行的，并且可以從以下幾個方面看出：（1）多項目管理理論最早應用于軟件項目開發和制造項目管理，經過多年的應用和實踐，積累了一系列成功經驗，其中有許多成功的組織建設案例。對企業多項目組織與協調的研究提供了可靠的基礎，但是目前缺乏的是在此基礎上結合建筑行業自身的獨特特點進行組織研究與實踐。（2）建筑企業的多項目組織合作是戰略層面的企業組織管理，企業應基于豐富的項目組織和管理經驗。在長期的項目實踐中，建筑公司通常會積累許多項目組織和管理經驗。基于這種操作水平的單個項目管理技能已經成熟，并為多個項目的實施和應用奠定了基礎。因此，在實施多項目組織時，可以根據原始組織平臺中多項目的特征，從開發策略和協作過程中的整體情況出發，進行組織更改。提高多項目管理技能，以便可以系統地整合和改進現有的經驗知識。（3）在建筑企業中，多項目組織協作的關鍵是組織集成，最大的特點是建立一個高效，快速的信息管理系統。在一級項目管理系統中，項目管理軟件的開發與項目管理理論和實踐的開發是一致的。從以上方面可以看出，在科學和經濟高度發展的當今社會中，將多項目組織協作管理理論應用于建筑企業并改善建筑企業項目管理現象是完全可行的。4建筑企業多項目組織協同管理的準備工作4.1建筑企業多項目組織協同的判斷原則（1）任務目標原則。這是一般指導原則，其目的是更好地實現組織的任務和目標，以便組織的每個部分都可以在總體目標下充分利用其能力并實現各自的目標。該原則要求組織的所有成員，從高級別的決策制定到基本管理，都必須充分了解公司的戰略目標，并了解公司的戰略目標和個人目標之間的關系才能確定自己的位置。而且，它在戰略規劃和實現更好的總體目標中發揮了重要作用。（2）滿意原則。協作的最終目標是通過組織的有效運營來最大化公司價值。同時，組織的每個成員都可以擁有在協作過程中可以遵循的證據，從而產生歸屬感和滿意度。該原則基于組織的所有成員是否對組織運作的各個方面以及有效且及時的溝通感到滿意來判斷協同作用。4.2建筑企業多項目組織不協同的原因分析探索建筑公司多項目組織中不協調的原因是了解組織不協調現象的第一步，本文從組織理論的基本結構入手，分析了常見的基本原因。（1）組織結構模型沒有明確定義：許多建筑物經常繼續保持企業原有的組織結構模型，并根據實際需求進行改進，例如增加或刪除特定職能部門，但改進后的時間是現有組織結構模型不分析現有組織結構模型的優缺點，也不從戰略角度重新評估改革的必要性和相關性。（2）組織分工尚不明確：組織分工包括兩個基本層次：工作分工和管理職能分工。分工不明確會導致組織成員無法準確地把握個人目標，避免責任，導致工作重復并降低整體工作效率。管理職能的不明確劃分將導致管理者之間的權利沖突或出現武力。行政級別的成員可以輕松地組建多功能領導者，這加劇了工作分工不明確的負面影響。4.3建筑企業多項目組織協同的流程流程是組織能力的一種形式，流程的操作能力代表組織的管理水平，流程是傳達組織通過能力的工具。組織的協作策略應通過協作過程進行協調，并且組織的協作過程應是循環且自上而下的。在實際的建設項目管理活動中，大多數核心組織的工作是通過不同部門之間的合作完成的，與不同部門共同完成工作的過程是一種過程。這些各種活動的定向流是一個特定的過程。理想的組織協作應在總部的頂層定義，并在子職能部門或項目部門中執行。如果企業中沒有人負責整個組織的協作，那么通過協作為組織創造的機會將消失。參考Robert

S.Kaplan博士和David

P.Norton博士關于通用企業的組織協作研究，在執行協作過程管理時，應設計協作檢查點以確保協同作用。建筑公司通常應包括8個協調過程檢查點。（1）企業價值定位：建筑公司確定企業的戰略綱要或目標。（2）董事和股東的組織協調：公司董事會評估并提出正式戰略大綱或目標的建議，同時監督和審查批準的公司戰略大綱的實施情況。（3）從公司總部到項目部門：建筑公司的戰略概況指導每個項目部門的總體項目目標的開發和修改。（4）從項目部門到職能部門：每個項目部門項目的總體項目目標應與職能部門的工作目標相結合。（5）從項目部門到所有者：項目價值主張的重點應為：與業主和主管部門進行有效溝通，并通過業主或主管部門的反饋或反饋來衡量和修訂指標。（6）從項目部門到供應商和其他合作伙伴：材料/機械供應商，分包商，質量監督部門的共同優先事項反映在項目部門的戰略中。（7）項目部對總部的支持：項目部的總體項目目標反映了部門職能部門的工作重點。圖1建筑企業多項目組織協同檢查點八個協作檢查點的執行順序如圖1所示。它從企業價值主張開始，并自上而下重復。5案例研究路橋集團國際建筑有限公司魯橋建設有限公司（簡稱“路橋建設”）于1999年3月18日在北京成立，并于2000年7月25日在上海證券交易所正式掛牌上市，注冊資本為4.8億美元。截至2008年6月，公司總資產62億元，凈資產20億元。道路和橋梁建設目前有2個分支機構，3個子公司，5個控股公司和2個股權控股公司，涵蓋國內外高端公路，超大型橋梁，城市工程，鐵路，隧道，機場，和端口。除基礎設施建設外，BOT，投資，房地產租賃和智能電子產品是國內道路建設行業中的首批上市公司，也是首批獲得綜合公路建設合同特殊資格的公司。5.1路橋建設多項目組織協同衡量指標的選取根據上市建筑公司披露的公司信息，公路橋梁建設的企業愿景是通過科學建設，建立以優質產品，以人為本和和諧為宗旨的一流的綜合建筑服務提供商。在追求真理，創新和正直的企業精神的指導下，服務客戶，回報股東，奉獻社會的價值觀堅持以規則為先，以利潤為導向，科學決策的管理方針。在宏偉的企業愿景下，道路和橋梁建設的總體戰略是以提高盈利能力為中心，以培養核心競爭力為目的，分配資源和優化產業結構，樹立良好的企業文化，創造建筑企業品牌。按照突出重點，強調管理，加強執行，追求實效的原則，我們將開展技術含量高，工作量大，影響較大的“高精度尖端”建設項目。堅持新材料，新工藝，新技術，降低成本，技術進步和建筑生產的有機結合，提高項目質量，積極拓展業務發展空間，樹立新的利潤增長點。按照總體戰略的指導，道路和橋梁建設財務，客戶，內部流程，學習和增長四個方面的戰略重點是：通過高質量項目進行低成本，高利潤的資本管理和運營，對能夠增加市場份額并創造客戶的品牌感到滿意：在卓越的企業文化中，以卓越的質量，創新的技術和絕對的安全性領先于流程管理成員的歸屬感。根據每個維度的戰略重點，我們可以制定該維度的績效指標，如表2所示。重要的是要注意，由于企業的實際情況和數據可用性之間的差異，總共列出了17個績效指標，略少于基準列的數量，但是，至少有3個指標。它在每個維度中列出，因此它不會影響項目組織的判斷，公路橋梁建設戰略圖具有建筑企業的共同點。表1路橋建設四個維度的戰略目標與相應成果指標維度維度序號戰略目標成果指標財務維度1提高市場盈利能力凈利潤、主營業務利潤2降低成本費用總營業成本、成本費用利潤率3提高資本運作能力總資產周轉率4控制工程項目風險債務權益比、利息保障倍數顧客維度1創建建筑企業品牌業主邀請投標率2提高市場占有份額新簽合同額3使利益相關滿意業主、監理滿意度內部流程維度1爭創優質工程工程獲獎數2安全體系規范化工程事故率3提高企業創新能力研發投入，新增知識技術成果數學習與成長維度1創建優良企業文化2提高成員整體素質本科及以上員工人數，員工人均培訓時數3提高成員歸屬感和滿足感成員滿意度5.2路橋建設多項目組織協同成果指標值的確定例如，以一個緩慢移動的序列變量為例，在簡化之后，按年份使用企業指數的最大值作為上限（即目標值），并按年份使用該指數的最小值，如下所示：可以找到下限，即所得的索引向量（e，f，g）。（下限值，實際值，目標值）。同樣，可以獲取快速執行序列變量的所得索引向量（e，f，g），該變量表示（目標值，實際值，上限）。本案例研究了2001年至2010年10年間企業在道路和橋梁建設中的多個項目的組織和協調的變化。根據上市公司的公開信息以及年度，半年度和季度業務報告，可以對數據進行預處理后獲得公司績效指標值的矩陣。我們根據公式（1）對成就指標值矩陣中的數據進行歸一化，繪制道路并獲得橋梁施工標準化，這樣就可以對不同單位，不同數據水平的成就指標進行無量綱化，從而可以進行統一的計算和比較。5.3路橋建設四大子系統協同度的確立該圖表的重點是每年協同效應相對較低的績效指標，包括2010年協同效應最低的財務指標的總運營成本。這表明，2010年，公司的總運營成本過高。需要引起高級管理人員的注意，以找到特定的原因和解決方案。重要的是要注意，協同作用是由每個系統在運行過程中的交互作用創建的，并且由于協同作用程度是比較這些交互作用的結果，因此，僅僅因為協同作用程度接近于零并不意味著公司已經超過了協同作用程度。企業負擔得起的程度只是表明，企業需要注意的許多因素中，該因素不再是協同作用的，需要特別注意。至于此因素對業務運營的影響程度，除了本文所涉及的之外，還需要一種度量工具。圖2成果指標協同度散點圖在計算每個性能指標的協同作用之后，使用線性加權平均法對每個系統的協同效果進行積分，并且將協同效果均勻地替換為最小值，以將性能指標的影響視為零協同作用。最后，我們計算了2001年至2010年這10年間道路和橋梁建設四個子系統的協調程度，并繪制了隨時間變化的曲線，如圖3所示。圖3四個子系統協同度隨時間的變化曲線從總體趨勢上看，除金融子系統外，其他三個子系統在2001年至2010年的10年間的調整程度也更加不穩定，呈現出良好的增長趨勢。這表明，在過去的十年中，道路和橋梁建設創造了高水平的利用，從而充分利用公司的技術，人才，設備和管理優勢，優化內部資源分配，改善內部流程，倡導技術創新。為了增加公司的市場份額，繼續擴大領域，建立良好的企業文化，使公司及其員工不斷學習和成長，并最終朝著建設一流的綜合建筑服務提供商的宏偉目標邁進。但是，在2001年至2006年之間，金融子系統的協同作用持續下降。主要原因之一是債務比率急劇上升，利息補償率持續下降，通過對指標的分析，2002年利潤下降，在過去的六年中，公路和橋梁建設的債務比率幾乎增加了兩倍，而利息補償比率已降至原來的一半。從指標本身的角度出發，它表明，在過去的六年中，公司希望迅速擴大對財務杠桿的使用并提高其管理資本的能力，但是隨之而來的是巨大的資本風險。公路和橋梁項目主要是長期貸款，如果長期債務超過其凈資產的一半，銀行將懷疑公司償還貸款的能力，這很容易導致公司資金周轉不靈。德隆投資公司就是一個很好的例子。為此，公司必須重視風險管理。這意味著風險協同效應無法跟上公司其他方面的協調增長。在前六年中，金融子系統的協同作用持續下降的另一個重要原因是，隨著道路和橋梁建設的營業收入不斷增加，總營業成本也在迅速增加。對利潤形成了擠壓效應。這表明過去六年來公司利潤的增加在很大程度上取決于公司規模的迅速擴大。這是該公司在過去6年中所做的廣泛工作，并且依賴于基本功能。生產要素的增加（勞動力，資源等）等。大量投入擴大了生產規模，實現了利潤的增加。自2006年以來，金融子系統的整體協同作用逐漸增強，這表明盡管它在逐步改進自身的生產和運營方法，但仍未在金融內部子系統中實現高水平的協同作用。5.4路橋建設多項目組織協同的改進措施在對以上所有道路和橋梁建設階段的協同程度進行分析的基礎上，在業務發展中發現了一些問題，因此必須提出解決方案。解決方案度量主要包括以下幾個方面：（1）從大規模工作向集約化工作過渡。由于道路建設行業的市場準入門檻低，隨著越來越多的公司獲得道路建設資格，道路建設市場的競爭變得越來越激烈。競爭非常激烈，低成本招標的現象很嚴重，利潤越來越小，因此不能再僅僅依靠做更多的事情來擴大項目規模了。需要保持加強和優化主要業務并將其保持在適當規模的概念。為了加強和優化主營業務，有必要通過實現現有項目和品牌項目的同步開發，建設項目和投資項目的同步開發，以及國內外項目的同步開發來進一步挖掘優勢。增強重點企業的可持續發展能力。深化集約化管理，提高公司經營質量，依靠質量提高效率。促進信息化建設，實現管理規范化，改善和深化區域運營，全面整合，優化和展示資源效率，加強形式化和執行力，提高企業管控水平。我們需要通過加強公司管理來獲得管理收益。積極推行附加成本責任制，嚴格控制生產成本，管理創新和技術創新，不斷擴大項目效益，提高企業競爭力。（2）加強企業風險管理。通過對風險的識別，評估和監控，根據分析和制定，評估和選擇，執行和控制公司戰略，適當地預防和處理了由于風險造成的損失和后果，并最大限度地降低了運營成本，以實現最大的收益。需要在這里介紹的第一件事應該是控制財務風險并防止資本鏈中斷，不僅要注意利潤指標，而且還要在運營資本時注意預警指標的風險。同時，有必要提高企業戰略風險管理意識，樹立企業風險管理文化。（3）繼續推進額外財務規模的建設。企業應深化市場開發管理，規范內部流程操作，加強基礎管理，提高管理水平，完善管理結構和控制方式。繼續做好科技創新，不斷增強企業核心競爭力，不斷提高企業聲譽，提升企業品牌影響力。企業堅持通過科技進步企業，將指導創新和自發創新相結合，通過管理創新和技術創新來占領市場的戰略，使創新成為企業發展的“引擎”和“助推器”。同時，企業建立旨在實現價值的人力資源管理體系，形成有效的人才“競爭，激勵，淘汰”機制，形成以核心人員為基礎的管理公司人才結構，發展企業文化，增強員工吸引力。結語建筑企業多項目組織的聯合管理已成為項目管理研究的熱點，但該研究仍處于起步階段，研究成果不多。了解建筑企業多項目組織聯合管理的含義，并結合建筑企業當前的管理現狀，分析實施這種管理的必要性和可行性。通過制定多項目組織協作標準，分析不協調的原因以及設計協作流程和檢查點，為建立多項目組織協作管理模型做準備。然后，運用平衡計分卡的思想，設計了建筑企業的多項目組織聯合管理指標體系。根據已建立的三維索引系統，它定義了相應子系統的協調程度，考慮了子系統的相關性，并給出了該項目的多項目組織復合系統的靜態和動態協調程度。最后，我們將本文建立的模型與具體的路橋施工案例結合起來應用，并根據模型的分析結果提出改進路橋施工多個項目的組織協調的建議。但是，對多項目組織與建筑企業合作的研究還不夠，需要更多的實證分析和經驗積累。參考文獻[1]SirowerML.TheSynergyTrap[M].NewYork:TheFreePress,1997:43-111.[2]哈羅德·科茲納.項目管理:計劃、進度和控制的系統方法[M].楊愛華,楊磊,王增東,肖艷穎,等譯.北京:電子工業出版社,2015:76-84.[3]蔣景楠,余斌.多項目管理探究[J].技術經濟與管理研究,2016(02):83-84.[4]王諱望,杜綱,齊慶祝.項目群管理模式研究[J].西安電子科技大學學報,2017(143):1-3.[5]SuviElonen,KarlosA.Artto.Problemsinmanaginginternaldevelopmentprojectsinmulti-projectenvironments[J].InternationalJournalofProjectManagement,2003:395-402.[6]彭先晚.多項目管理中的沖突問題研究[D].天津:天津大學,2017:11-12.[7]王向東.房地