內控建設不能超越公司的發展階段針對企業內控建設與風險管理，任正非先生有段話說得特別質樸，“小企業不要去講太多方法論，如果小企業采用大公司的管理制度和方法論，專家講得云里霧里，你搞不懂。你就是真心誠意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能賣出去的。只要真心誠意去對客戶，改進質量，一定會有機會。不要把管理搞得太復雜。”

從來就沒有放之四海而皆準的內控模式，只有符合公司發展階段的內控標準。內控建設應該先求實用，能用最簡單的方法達成目的就不要設置過多的條條框框。小微企業基本上沒有成文的規章制度與內控條文，難道他們就沒有內控嗎？非也。

給大家說一個牛肉面館完善內控的例子，應該能很好的說明這個道理。

兩口子開了個面館，請了一位師傅做牛肉面，師傅月工資5000元。

不久，顧客就有了抱怨，原因是師傅每次放的牛肉太少。少放牛肉，不是因為師傅想給老板省錢，而是因為牛肉放得少，顧客來得就少，他的活就輕松一些。

兩口子很快調整了策略，決定按賣出去的牛肉面份數給師傅提成。很快問題又來了，男老板發現師傅給顧客碗里放的牛肉越來越多了。牛肉放得多，顧客自然開心，牛肉面賣得就多，師傅的提成就高。

可牛肉放得多了，牛肉面就不掙錢了。怎么解決呢？理論上，最佳的辦法是按賣牛肉面的利潤給師傅分成。師傅對此不同意，理由是他不清楚牛肉和面條的采購成本，信息不對稱。小小的牛肉面館顯然不可能做到有規范的會計核算，有可信的采購監督。最后，女老板站出來說話了，繼續按賣出去的牛肉面份數提成，但是做牛肉面的最后一道工序——放牛肉，要由她來操作。

應該說，牛肉面館的女老板是睿智的，她用最務實、最經濟的方式解決了激勵約束不對稱的問題。相較于牛肉面館的規模與實力，這樣的內控手段顯然優于復雜的制度設計。

企業的實際管理中，這樣的例子還有很多。譬如，小微企業的老板只需要管住銀行Ukey就管住了公司的資金風險，又何必一定要會計與出納崗位分離。等到公司發展壯大了，老板管銀行Ukey的模式影響管理效率時，才需要在內控設計上求新求變。

從上面的案例可以看出，內控建設是個螺旋式上升的過程，不能奢望一蹴而就。小公司為了追求決策上的高效，更多地是依賴于老板的眼光與責任心。老板的評判標準就是內控，老板的眼光就是內控。等到公司做大了，老板一個人就看不過來了。這個時候制度和內控就成了老板眼睛的延伸。制度和內控越完備，等于老板的眼睛看得越全面、越深入。

公司的內控建設有階段性，不宜滯后于公司的發展階段，也不宜超越公司的發展階段。

內控建設滯后于公司發展階段，會加劇公司的風險。內控建設超越了公司的發展階段，等于自設路障、自廢武功。公司建立內控固然要有戰略預見性，將眼光盡量向前延伸，但這種戰略預見性應該是有限度的。試圖一步到位，建立內控長效機制的設想是不現實的的，也是危險的。姑且不論預見性是否準確，還有兩個方面的原因值得商榷：

1

內控搞得特別復雜，必然會增加許多控制節點，勢必降低運作效率；

2

內控如果事無巨細都要防范風險，會增加管理成本。

小公司盲目更風學習一流企業的內控模式，最后幾乎都會搞成繁瑣哲學，弊大于利。

內控與效率、內控與成本，在很大程度上是矛盾體。很大程度上，加強內控會降低效率，會增加成本。管理需要做的是將矛盾體變成統一體，這是帶有辯證色彩的命題。

2017年9月，任正非在倫敦財務風險控制中心（FRCC）聽取貿易合規和金融合規匯報會上，提醒相關部門和人員，“金融合規的目標也是多產糧食，而不是影響或阻礙糧食的生產”，“凌駕于業務之上，不服務多產糧的風險控制，是危險的！本位主義有可能為了嚴格控制風險，讓莊稼里寸草不生”，“絕不允許為了風控，為了個人業績，把業務逼上梁山”。

任總明確指出，“合規的目標也是多產糧食，而不是影響或阻礙糧食的生產。法律上有風險和障礙的地方，不能一概說No，而是要找到合規的解決方案，指導一線如何合規地把業務做成，最終目標還是要緊緊鎖在‘多產糧食’上。”任總的這一觀點明確了內控不能孤立存在，以求自我完善，不能一把尺子量到底，損害效率，無視成本。

如何把內控與效率、內控與成本的關系統一起來，最好的思路就是內控要照顧到公司的具體實際，與公司的發展階段合拍，設計理念要接地氣。內控建設應始終堅持務實原則，成熟的先擬定、急用的先擬定。內控設計不要過分追求完美，在執行過程中與公司發展過程中逐步完善即可。

每次到企業講授《向華為學財務管理》課程，總有一些企業高管會提出想學華為最新的管理模式。我總是耐心地勸說，不要學華為最新的管理，而應學華為15年前的管理。原因在于華為現在已經實現了國際化、規范化運作，你的公司層次不夠，華為現在的管理精髓你學不來，也學不像。反倒是15年前華為由草根向國際化、規范化過渡，這樣的境況與很多發展中企業相似，華為那時的管理模式才值得學習借鑒。

小編寄語：會計學是一個細節致命的學科，以前總是覺得只要大概知道意思