項目管理《項目管理》課程教學目的理論技術能力參考書目與網站1書籍《項目管理》彭四平，北京，清華大學出版社，2011年。《現代項目管理概論》.白思俊主編.北京：電子工業出版社，2006。〔美〕克利福德·格雷，埃里克·拉森著，項目管理教程，人民郵電出版社（第二版），2005年10月。2網站資料[1]/[2]中國項目管理研究委員會/[3]項目管理者聯盟/

考核方式出勤與課堂表現10％練習與實踐30％課程結束考試60％項目管理課程內容項目管理概述項目經理項目組織目標與范圍管理過程管理時間管理成本管理質量管理采購管理風險管理國際項目管理發展趨勢項目管理的全球化項目管理的多元化項目管理的專業化國際項目管理組織美國項目管理協會PMI(ProjectManagementInstitute)國際項目管理協會IPMA(InternationalProjectManagementAssociation)中國項目管理研究委員會PMRC國際項目管理知識體系美國PMI----項目管理知識體系*PMBOK(ProjectManagementBodyOfKnowledge)*九大知識領域（范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、溝通管理、風險管理、人力資源管理、采購管理、整體管理）國際項目管理專業資格認證PMI項目管理專業人員資格認證*ProjectManagementProfessional--PMPIPMA四級證書認證*項目主任認證（CPD）,項目經理認證（CPM）,注冊項目管理工程師（PMP）,項目管理技術員（PMF）中國項目管理專業認證中國項目管理師四級認證*高級項目管理師，項目管理師，助理項目管理師，項目管理員。*中國項目管理師（項目管理師）國家職業資格認證是中華人民共和國勞動和社會保障部在全國范圍內推行的四級項目管理專業人員資質認證體系的總稱。中國項目管理師認證級別四級：項目管理員三級：助理項目管理師二級：項目管理師一級：高級項目管理師第一章項目管理概述1.項目的定義2.項目管理3.項目生命期4.項目管理過程5.項目管理知識體系本章講課內容1.項目的定義2.項目管理3.項目生命期4.項目管理過程5.項目管理知識體系項目的定義項目是在一定時間、資源、環境等約束條件下，為達到特定的目標所做的一次性任務或努力。項目是為完成一獨特的產品或服務所做的一次性努力。（PMBOK）項目的特點

(1)一次性(2)獨特性(3)目標的明確性(4)資源的制約性(5)組織的臨時性和開放性(6)后果的不可挽回性

日常運作與項目的比較日常運作（Operation）：重復的、持續進行的活動。如企業日常生產活動。項目（Project）：一次性的、獨特的活動。如企業研發活動。共同之處：都是由人員來進行；受到有限資源的約束；被計劃、執行和控制的。項目干系人定義：積極參與項目活動，或其利益在項目執行中或完成后受到積極或消極影響的個人和組織。項目干系人1)項目團隊：項目經理2)業主3)客戶4)投資者5)供應商6)承包商7)分包商8)外部機構：其他利益相關者謝謝，歇歇！本章講課內容1.項目的定義2.項目管理3.項目生命期4.項目管理過程5.項目管理知識體系項目管理定義：項目管理是在項目管理活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足項目干系人對項目的需求和期望。－－項目管理就是把各種資源用于項目，以實現項目的各種目標。資源是一切具有現實價值和潛在價值的東西。“6M”即：人力和人才（man）、材料(material)、機械(machine)、資金(money)、信息(massage)、科技方法(methodofS&T)和市場(market)項目管理五要素成本時間質量人范圍本章講課內容1.項目的定義2.項目管理3.項目生命周期4.項目管理過程5.項目管理知識體系項目生命周期概念

項目從開始到結束可以劃分為若干階段，這些不同的階段先后銜接起來便構成了項目的生命周期。

項目生命周期一般劃分為四個階段：啟動階段（或定義階段）規劃階段（或計劃階段）實施階段（或執行階段）收尾階段（或交付階段）項目生命期特點1)項目資源投入：成本和人員水平的分布是低－高－低；2)項目面臨風險程度：成功的概率隨時間推移上升；3)外界因素對項目的影響程度：項目干系人影響隨時間沿著項目階段下降。本章講課內容1.項目的定義2.項目管理3.項目生命周期4.項目管理過程5.項目管理知識體系項目管理過程為了更好地完成項目實施過程中每個階段的各項工作和活動，需要開展一系列有關項目計劃、決策、組織、溝通、協調和控制等方面的管理活動，這一系列管理活動便構成了項目管理過程。項目階段特點1)項目階段完成以可交付成果為標志2)審查交付物是項目階段結束的標志3)用事先確定的標準衡量交付物

里程碑通常指一個主要的可交付成果的完成，她是項目進程中的重要標志，既不占用時間也不消耗資源。可交付成果是指為完成項目或其中的一部分，而必須完成的可以度量的、有形的及可以驗證的任何事項或工作結果。如啟動階段結束時，批準可行性研究報告是一個里程碑，其可交付成果是可行性研究報告項目管理的知識體系

時間管理范圍管理質量管理費用管理綜合管理人力資源管理采購管理風險管理溝通管理項目管理按項目管理知識體系完善春游活動項目階段圖。謝謝，歇歇！第二章

項目組織、經理與團隊講課內容組織與項目組織概念項目組織結構類型項目組織結構的選擇“組織”一詞是指人們為了達到一項共同目標而建立的機構，內容包括對組織機構中的全體成員分配職位，明確職責，交流信息，協調工作等。

組織的概念項目組織的概念項目組織是指實施項目的組織，它是由一組個體成員為完成一個具體項目目標而建立起來的協同工作的隊伍。項目組織是為一次性獨特任務設立的，是一種臨時性的組織，在項目結束以后，它的生命就會終結。講課內容組織與項目組織項目組織結構項目組織結構的選擇項目組織結構的類型(1)職能式(2)項目式(3)矩陣式(強、弱、平衡）(4)事業部式

項目組織結構項目組織結構反映了：公司對項目管理的重視程度項目經理的制度化授權程度商業性質(1)職能式執行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調例如：廣東省“汽車營銷”技能大賽，汽車系與經貿系各選一位指導老師、兩位學生組成一支隊代表學校參賽。(2)項目式執行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協調項目型組織結構案例總經理營銷部生產部財務部人事部研究與開發部大項目經理A項目經理B項目經理研究與開發生產營銷財務人事研究與開發生產營銷財務人事項目型組織優點

優點：–項目經理對項目全權負責，可以調用整個組織內外的資源–避免多頭領導：每個成員只有一個上司–溝通途徑變得簡潔：可避開職能部門–項目技術儲備–團隊精神得以發揮：項目的目標是單一的–簡單靈活、易于操作項目型組織缺點?缺點：–易造成資源的重復配置：每個項目都有一套獨立的班子–對關鍵技術人員的聘用時間過長：過早資源儲備–易造成公司規章執行上的不一致：項目環境是封閉的–不利于項目與外界的溝通：項目與公司的其他部門之間有清晰的界限–缺乏一種事業的連續性和保障(3)強矩陣式執行主管ChiefExecutive項目經理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調職能主管FunctionalManager項目經理AProjectmanager項目經理BProjectmanager項目經理CProjectmanager矩陣型組織結構案例總經理營銷部生產部財務部人事部研究與開發部大項目經理A項目經理B項目經理C項目經理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531(4)弱矩陣式執行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調(5)平衡矩陣式執行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項目主管

ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調矩陣式組織結構優點.具有項目式組織的長處：有專門的人即項目經理負責管理整個項目.項目可以分享多個部門的技術人才儲備.項目組成員對項目結束后的憂慮減少.項目的組織有很大的靈活性課內實踐請舉出1-2個你曾經參加過的項目的組織結構。講課內容組織與項目組織項目組織結構項目組織結構的選擇選擇合適的項目組織結構組織層次，考慮兩個問題：－項目管理對企業成功的重要性－可用的資源項目層次，要考慮的問題是成功實現目標項目需要多大的自主權影響項目組織選擇的因素7個因素：項目大小戰略價值創新愿望參與部門綜合需要環境復雜性預算和時間的限制資源需要的穩定性以上7個因素水準越高，項目經理和成員需要的授權和自治就越多。項目管理辦公室（PMOs）?PMOs的功能由于組織和需要的不同差異很大。在一些情況下，只是項目管理信息交換的場所，另一些案例中，它管理招聘、培訓、并且為某些特定項目指派經理。?

隨著PMOs的成熟和發展，他們成為了公司中項目管理全能專業服務機構。PMOs提供的服務.建立和維護內部項目管理信息系統.在組織內外招聘和挑選項目經理.建立項目管理標準、方法和程序.提供管理技術和工具的培訓.審計進行中和最近完成的項目.開發全面的風險管理計劃.提供內部項目咨詢和指導服務.維護內部項目管理重要文檔庫，包含項目計劃、資金票據、測試計劃、審計報告等.建立和比較項目管理中的最佳實踐.維護和跟蹤組織內的項目投資組合歇歇，謝謝！項目經理項目經理項目經理選擇：重要特征項目經理行為準則項目經理項目經理是項目的負責人！項目的領導人！項目經理的特點項目經理應該是個通才，不一定是某一領域的專家，但具備豐富的經驗與廣闊的知識背景。在承擔的責任方面，項目經理是一個促成者，決定任務、期限及所需資源，不決定具體操作方法。在解決問題方面，應具備系統、綜合的能力項目經理的職位權力來源強制權（職位）獎勵權（職位）法定權（職位）專長權（知識）個人影響權（資歷、人品、感情）項目經理的作用1)領導作用2)溝通作用3)組織作用4)計劃作用5)控制作用6)協調作用

項目經理選擇：項目經理的重要特征受到良好的教育；善于傾聽、溝通；善于教練、激勵；善于發掘他人的專長，作一個促進者；有親和力；信任他人，同時也贏得信任；豐富的行業知識和經驗；要有激情。項目經理選擇：項目經理的能力要求總體把握項目目標的能力全局觀項目各個目標的平衡項目相關各方的期望的平衡獲得項目資源的能力＋資源整合的能力組織和建設項目團隊的能力應對危機和解決沖突的能力談判和溝通能力領導和管理能力行業和技術的概念能力項目經理行為準則（一）在與投資者、客戶和管理層的交互中維護正確的項目計劃當項目出現自己無法解決的問題時，最晚在兩天內將問題提交給高層以尋求解決方案。責任和權力并重在整個項目中推行好的項目管理實踐需要時不要猶豫，向各方尋求幫助將任務分配給最適合的人迅速做出決定，絕不優柔寡斷向項目成員闡明責任，提高承諾的有效性每天集中精力解決優先級最高的三個問題項目經理行為準則（二）提問并尋求當前假設下所隱含的信息考慮新的可能性并在合適時進行改變時刻在團隊中、管理層面前保持冷靜，只有經過深思熟慮后才做出決定隨時向管理層通報項目進展，但一定要保持自己在項目上的權威建立積極的沖突解決方法和過程解決問題時要認真聽取各方意見并親自分析已有數據隨時讓團隊了解項目現狀以及相關信息不但關注細節，也要注意全局建立預警機制案例分析小李是一個稱職的項目經理嗎？

A公司是一家生產電子設備的中型公司，該公司目前同時開展著10個項目，并且這些項目處于不同階段。該公司擁有很多項目經理，他們全都向總經理負責，項目團隊成員既要受職能部門經理領導，也要受項目經理領導。例如，電氣工程師既要歸電力工程部經理領導，也要由所在項目的項目經理安排工作。有些人只為一個項目工作，有些人則分時間段在各個不同的項目中工作著。小李于某大學電氣工程專業碩士畢業后的6年間一直在該公司工作，目前級別是高級電氣工程師，向電氣工程部經理負責。前不久，公司獲得一個200萬元的合同，小李被提升為項目經理負責這一項目。

小李被提升為項目經理后，高級電氣工程師這一職務空缺，于是公司招聘了一位新員工小王。小王與小李的專業相同，并已獲得博士學位，而且已經有8年的工作經驗，專業能力很強。小王進入公司后被分配到小李的項目團隊中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他經常找小王談話，建議他怎樣進行方案設計等，但是小王根本不理會他的看法。有一次，小王告訴小李，他有一個使系統成本降低的創新設計方案。小李聽了以后說：“盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個方案毫無意義，不要這樣故作高深，要踏實地做好基本的工程設計工作。”這使得小王很不高興，他覺得小李的做法根本就不像一個項目經理所為，認為小李還是比較適合從事技術工作。問題：1.分析一下A公司屬于哪種項目組織結構？為什么？2.你認為該項目的技術人員，小王對待項目經理小李的態度合適嗎？3.你認為小李勝任項目經理這個職位嗎？為什么？歇歇，謝謝！主要內容項目團隊概念團隊工作原理（高效能團隊特征）項目團隊組建項目團隊的概念團隊P34項目團隊P34團隊特征第一，有一定的目標。第二，由若干人員組成。第三，有正式權責結構。第四，有獨特的文化氛圍。團隊工作原理（高效能團隊特征）1、目標統一原則合力原理

1+1〉2團隊工作原理2、分工協作原理

1+1〉2

亞當斯密：做針的分工團隊工作原理3、統一指揮原理4、集權與分權相結合原理團隊工作原理團隊工作原理5、穩定性和適應性相結合原理大雁的團隊合作項目團隊組建項目團隊組建的程序

(1)項目成員的培訓

(2)項目成員的激勵

(3)團隊建設

歇歇，謝謝！第三章項目管理過程主要內容項目過程管理概述項目啟動啟動理由啟動工作：組織戰略分析項目章程1.項目過程管理概述圖3-1，輸入、輸出、工具與技術說說項目計劃、實施和控制過程中輸入、輸出、工具與技術有哪些形式？項目管理過程：啟動過程計劃過程執行過程控制過程收尾過程啟動計劃控制執行收尾項目管理英文術語閱讀P49,P51，了解項目管理過程的階段、知識域學習3.1.4，并掌握相關英文術語。2.項目啟動項目過程管理中的啟動具有兩層含義：第一層是正式啟動一個新項目；第二層是確定一個既存項目是否可以進入下一個項目階段。啟動的典型理由

啟動的理由可歸結為三類：–

企業自身問題–

外部機會刺激–

營運發展需要需求產生（變化、內部、外部）戰略性計劃?

所有項目都應服從執行組織的戰略目標——執行組織的戰略性計劃應該作為項目選擇決策的一個因素。項目選擇實質上就是組織的戰略選擇！！！組織戰略發達國家的企業領導一年中要花大約40%的時間去研究戰略。美國通用電氣公司的韋爾奇說：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規劃未來。”在美國有90%以上的企業家認為：“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制訂戰略規劃。”項目選擇步驟P54兩個企業經營戰略的分析方法1、波士頓矩陣2、SWOT分析項目啟動的主要工作依據工具和方法項目方案選擇的方法專家判斷法項目章程項目說明書項目經理的選派結果項目目的成果說明企業戰略項目選擇的標準歷史資料項目啟動的結果項目章程承認項目存在的文件，它可以是一個專門的文件，也可以是企業需求說明書、成果說明書、簽訂的合同等替代文件。項目章程賦予了項目經理利用企業資源、從事其有關活動的權力。項目章程是由客戶或項目團隊所屬的上級領導組織的決策者簽發的項目說明書（軟件開發案例）項目經理的選派謝謝，歇歇！第三章項目過程管理二項目可行性研究可行性研究的主要內容一、必要性——市場分析（市場調查、市場預測）二、可行性——內外部環境、自身資源和能力三、合理性——財務角度一、市場分析（一）市場調查方法1、典型市場調查法2、抽樣調查3、普遍市場調查

市場預測就是以市場調查所獲得的信息資料為基礎，運用科學的方法和手段對事物未來的演變規律和發展趨勢進行預測和推斷。市場預測概念市場預測的作用和特點市場預測的作用是引導社會生產、滿足市場需要的重要手段；是企業制定經營戰略、進行科學決策的依據；是提高管理水平、提高經濟效益的基礎。市場預測的特點市場預測具有科學性運用科學的預測方法，通過分析研究來預測未來的發展變化。市場預測具有目的性市場預測是為生產經營決策或市場營銷服務的。市場預測具有近似性預測不可能做到完全準確，預測值不可能與實際值絕對一致。市場預測具有局限性預測往往受到知識、經驗、時間、條件等多方面因素的限制。市場預測的基本程序

確定預測目標、擬定預測計劃搜集和分析信息資料選擇預測方法、建立預測模型確定預測結果、進行分析評價寫出預測結果報告市場預測方法定性預測方法專家會議法（頭腦風暴）德爾菲法定量預測方法定性預測方法——專家會議法專家會議法的含義專家會議法，就是邀請有關方面的專家，通過會議的形式，對某些預測事件及其發展前景做出評價，并在專家分析、判斷的基礎上，綜合各種意見，借以對調查分析事件做出質和量的結論。專家會議法的形式根據會議議程的不同和專家交換意見的要求，可分為三種：1.交鋒式會議。每個與會專家圍繞調查事件各抒己見、引發爭議，經過會議討論達成共識，做出較為一致的預測結論。2.非交鋒式會議（頭腦風暴法）。每個與會專家都可以獨立地、任意地發表意見，但不相互爭論，不批評他人意見，也不帶發言稿，以便充分發揮靈感，鼓勵創造性思維。3.混合式會議。是非交鋒式會議與交鋒式會議的混合使用。具體講，在第一階段實施頭腦風暴法，在第二階段對前階段的各種設想進行質疑，在質疑中可爭論、批評，也可提出新的設想，不斷交換意見，互相啟發，最后取得一致的結論。實施專家會議法應注意的問題

1.專家應客觀、公正地表達自己的意見。與會專家應正確處理三個方面的因素：一是感情因素，與會專家之間可能有上級、前輩、同學、朋友、同事等多種關系，不能出于感情的考慮，有不同的意見不予提出；二是個性因素，不同個性的人說話的方式、方法也不一樣，這就要求與會專家不帶任何傾向地分析他人意見；三是利益因素，與會專家不一定贊成或支持與自己利益相違背的意見，這樣，會使會議難以達到預期效果。2.組織者應做好充分的準備（1）在召開專家會議之前，必須盡可能收集一些有關預測項目的背景材料，提交所請專家。如果專家自己認為對這個項目比較有研究，愿意參加會議，則請其參加；如果專家認為對這次預測項目不太了解，或沒興趣，則不要勉強其參加。（2）作為組織預測者，在專家會議上，不要作任何引導性發言，不要給予任何暗示，讓專家充分、客觀地發表自己的意見，做出個人判斷。實施專家會議法應注意的問題

德爾菲法請說說德爾菲法的實施過程？德爾菲法是在20世紀60年代由美國蘭德公司首創和使用的一種特殊的調查方法。德爾菲法是采用征詢意見表，借助通信方式，向一個專家小組進行調查，將專家小組的判斷、預測加以集中，利用集體的智慧對市場現象的未來做出預測。一般咨詢專家意見要反復3~5次，每次收到的信息都要做統計處理。德爾菲法與專家會議法相比較，主要區別在于：用背對背的判斷來代替面對面的判斷，專家之間都不知道誰是誰。德爾菲法（專家咨詢法）謝謝，歇歇！市場預測——定量預測方法時間序列預測法移動平均法（一次移動平均、二次移動平均、加權平均）指數平滑法回歸預測法（因果回歸、直線趨勢延伸法）移動平均法是對時間序列觀察值由遠及近按一定跨越期計算平均值的一種預測方法。最后一個平均值是預測值計算的依據。1、簡單移動平均法時間序列預測法

一次移動平均法

當時間序列長期趨勢處于平穩狀態時，以最后一組觀察值的移動平均值作為下一期的預測值。

第10講市場預測

二次移動平均法就是在一次移動平均的基礎上，再計算一次移動平均數，并在一次移動平均值與二次移動平均值的基礎上建立數學模型，從而確定出預測值。二次移動平均法盡管運算上復雜些，但比一次移動平均法更為科學，與實際趨勢也更為接近。二次移動平均法

加權移動平均法

考慮樣本距預測時點越近，對預測值的影響越大，可采用加權行動平均法。這時公式變為：第10講市場預測

指數平滑法是根據定出的平滑系數計算出指數平滑值進行市場預測的方法。指數平滑法實質是全部歷史數據的加權平均數，一般用于觀察期具有長期趨勢變動和周期性變動的預測。指數平滑法

一次指數平滑法的公式為：指數平滑法

應用一次指數平滑法進行預測，平滑系數選擇很關鍵，的取值不同，預測結果就不同。一般有三個原則：一是對于有較明顯趨勢變動的時間序列，平滑系數應取較大值，即＞0.6，主要是為了突出近期數據對預測值的影響。二是對水平型的時間序列，平滑系數應取較小值，即＜0.3。因為水平型的數據，變動趨勢不明顯，隨機因素多，因此，應取較小值。三是對于介于上述兩者之間的時間序列，平滑系數應取中間值，即0.3≦≦0.6。指數平滑法市場現象之間的因果關系可分為函數關系和相關關系兩大類。函數關系，是指現象之間確定的數量依存關系，即自變量發生某種變化，因變量必然會發生相應程度的變化。如在產品價格不變的條件下，銷售額取決于銷售量。Y=bx（b為價格，x為銷售量）。在市場調查預測涉及的社會經濟領域中，這種確定的函數關系很少，大量存在的是相關關系。回歸分析預測法相關系數也能從數量上說明相關的密切程度，一般規定：如果要用一元線性回歸方法進行預測，則R必須大于0.7。

一元線性回歸法

一元線性回歸法：指只有一個自變量對因變量產生影響，而且兩者之間的關系可用回歸直線來表示，它可以求出具有因果關系的若干變量之間的關系。回歸模型：第10講市場預測

直線趨勢延伸法當時間序列的每期數據按大致相同的數量增加或減少時，即逐期增減量（一次差）大體相同，則可配以直線方程并利用最小二乘法進行預測直線趨勢延伸法建立這個方程的關鍵是求出參數。最常用的方法是用最小平方法。最小平方法的基本思想是：對于呈直線趨勢的變量數列可以找出許多條直線，但只有滿足“觀察值與某一直線的離差平方和為最小”這一要求的直線，作為觀察值的理論代表線最為理想。用公式表示為

Y=a+bt經推導得到

作業已知某企業2007年各個月的產品銷售量如下表，請用時間序列預測法來預測2008年1月的銷售量。移動平均法（一次移動平均N(1)=3，N(2)=4，二次移動平均N(2)=3、加權平均，權重為0.8,1,1.2）指數平滑法=0.7回歸預測法（直線趨勢延伸法）月份123456789101112銷量430440445460450450470460470480460480謝謝，歇歇！可行性研究的主要內容一、必要性——市場分析（市場調查、市場預測）二、可行性——內外部環境、自身資源和能力三、合理性——財務角度一、項目環境及其特點1、項目環境因素的二重作用2、項目環境的特征差異性、動態性、可測性3、經營環境的種類危機=危險+機會1、政治與法律環境（Political）沒有穩定的政治、法律環境，企業無法經營，項目無法開展！2、社會與文化環境(Social)3、經濟與物質環境(Economical)

經濟環境

1.世界經濟形勢

2．國家宏觀經濟環境

3.市場容量用PEST模型來分析:列舉跨國投資受到哪些因素影響？物質環境

自然資源、能源對于具有社會責任感的企業，對于具備現代公民意識的個人，保護環境、節能減耗已成為廣泛的共識！4、技術與產業結構環境(Technical)（一）技術環境物流行業的技術環境如何？（二）產業結構環境物流行業的產業結構環境如何？歇歇，謝謝！可行性研究的主要內容一、必要性——市場分析（市場調查、市場預測）二、可行性——內外部環境、自身資源和能力三、合理性——財務角度、風險分析三、合理性——財務分析凈現值NPV凈現值率NPVI獲利能力指數PI內部收益率IRR凈現值(NPV)

按一定的折現率將項目計算期內各年凈現金流量折現到建設期初的現值之和，即:式中，(CI－CO)t——第t年凈現金流量；

i0——基準折現率；

n——項目計算期，包括項目建設期和生產經營期。判別準則:

NPV≥0，項目可行;

NPV<0，項目不可行。例1：某項目的各年現金流量圖如下表，試用凈現值指標判斷項目的經濟性(i0=10%)，該項目是否值得投資？現金流量表單位：萬元01234~101．投資支出2．投資以外支出3．收入20500100300450450700課堂練習：某項目有三個采暖方案A，B，C均能滿足需要。費用如下：i0=10%，確定最優方案。單位：萬元方案總投資(0年末)年運營費用（1～10）ABC200240300605035凈現值率(NPVI)NPVI=NPV/Kp式中Kp——項目投資現值此外，獲利能力指數（PI）也可以解決該問題。請閱讀課本P62，計算兩個項目的PI，對比分析。三、合理性——風險分析（一）不確定性分析盈虧平衡分析敏感性分析（二）概率分析期望值標準差變異系數盈虧平衡分析盈虧平衡點，break-evenpoint總收入S=總成本C+稅金TQS=PQC=F+VQ推導出PQ=F+VQ+TQ,即Q=F/(P-V-T)方案可行的條件：S>C+TQ,即Q>F/(P-V-T)稅金往往簡化不計。課堂練習某項目設計生產能力為年產10萬件產品，估計單位產品價格為100元，單位產品可變成本為80元，固定成本為300萬元，銷售稅金及附加的合并稅率為5%，求盈虧平衡點。能否實施該項目？謝謝，歇歇！敏感性分析技術方案的經濟效果會受到價格、投資、銷售量、運營成本等因素的影響，而這些因素又并非投資人可以完全控制，并且總是帶有一些不確定性。當這些不確定性因素發生變化時，方案的經濟效果指標值勢必也隨之改變？敏感性分析，就是通過計算相應數據，定量地反映技術方案經濟效果評價指標隨不確定因素變化而變化的敏感程度。敏感性分析閱讀P66，例3-3，課本中有幾處錯誤，請指出。單因素敏感性分析的步驟單因素敏感性分析是對單個不確定因素的變動對方案經濟效果的影響所作的分析。單因素敏感性分析的步驟如下:1．選擇需要分析的不確定因素，并設定這些因素的變動范圍。投資額;項目建設期，達產期;產品產量及銷售量;產品價格;經營成本，特別是其中的變動成本;項目壽命期;項目壽命期末的資產殘值;折現率;外匯匯率。

2．確定分析指標敏感性分析的指標應與確定性經濟分析所使用的指標相一致，不應超出確定性分析所用指標的范圍另立指標。

3．計算各不確定因素在可能的變動范圍內發生不同幅度變動所導致的方案經濟效果指標的變動結果，建立起一一對應的數量關系，并用圖或表的形式表示出來。

4．確定敏感因素，對方案的風險情況作出判斷。所謂敏感因素就是其數值變動能顯著影響方案經濟效果的因素。

三、合理性——風險分析（一）不確定性分析盈虧平衡分析敏感性分析（二）概率分析期望值標準差變異系數概率分析閱讀課本P66-68的公式和例3-4.課本中有一個公式是錯誤的，請指出并改正。理解后完成下面的練習。課堂練習：某方案的凈現值及概率如下，試計算方案凈現值的期望值、標準差、變異系數。凈現值（萬元）23.526.232.438.74246.8概率0.10.20.30.20.10.1謝謝，歇歇！第三章項目管理過程

三規劃過程項目規劃過程工具WBS圖責任分配矩陣項目行動計劃表里程碑事件表輪船動力系統A段電氣系統管道系統船體軸系木作系統輪機系統上層房間B段C段D段E段F段G段H段K段鋼材除銹下料加工小組裝配套存放大組裝船臺焊接0級1級2級3級ABCDFEGHK船體分段示意圖WBS舉例:輪船建造通過編碼給項目單元以標識。編碼能夠標識項目單元的特征，使計算機可以方便地“讀出”這個項目單元的信息。在項目管理過程中網絡分析，成本管理，數據的儲存、分析、統計，都靠編碼識別。編碼設計對整個項目的計劃、控制工作和管理系統的運行效率都是關鍵。WBS的編碼

新設備安裝運行

1000總體設計

1100布局設計

1200設備安裝1300設備調試1400廠址分析1110安裝設備1330機械布局1210測試設備1410試生產1420裝配1320加工1310工藝流程設計1220選擇設計1120把零件運往工地1321組裝部件1322測試建筑物1323責任分配矩陣WBS圖一旦完成之后，就將工作分解結構圖與項目的有關組織機構圖相對照，可用于項目組織工作中分配任務和落實責任，并形成了現行責任圖。責任圖將分解的工作落實到部門或個人，由此組織或個人能夠充分認識應承擔的責任。責任分配表圖例：▲負責●輔助△承包

責任者（個人或組織）

工作分解結構任務編碼任務名稱

項目負責人審核意見：

簽名：日期：責任分配矩陣用來表示工作任務參與性的符號有多種形式，如數字、字母或幾何圖形等。如用數字表示1——實際負責；2——一般監督；3——參與商議；4——通知；5——審批如用字母表示X——執行；P——參與決策；D——單獨決策；A——可以提建議副主管部門經理項目經理工程經理軟件經理生產經理市場經理子程序生產經理子程序軟件經理子程序硬件經理子程序服務經理建立項目計劃62133334444定義WBS5133333333建立硬件231444建立軟件3414建立界面231444生產監測234414定義文件214444建立市場計劃5354441準備勞動力估計31114444準備設備成本估計31114444準備材料成本31114444編分配程序31114444建立時間進度311144441—實際負責2—一般監督3—參與商議4—可以參與商議5—必須通知6—最后批準WBS工作細目BethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg

銷售報告

PSSSS

系統1問題界定

PSS1.1收集數據PSS1.2可行性研究PSSSS1.3準備報告SP2系統分析

PSS2.1會晤用戶PSSS2.2研究現有系統P2.3明確用戶要求PP：主要責任S：次要責任銷售報告系統項目責任矩陣課內練習：請根據下面“郝馬莊村委金莊段鄉路建設”項目資料分配項目責任。1、項目名稱：郝馬莊村委金莊段鄉路建設

2、項目責任單位：大河屯人民政府

3、項目責任人：大河屯公路建設施工隊

4、項目實施目標：修建一條本村與主干線公路5.5km的混凝土公路

5、目的：連接主干線，方便交通，擴大對外聯系。“郝馬莊村委金莊段鄉路建設”項目工作編碼工作名稱鄉政府村委會施工隊項目計劃項目審核資金籌集路基規劃筑路材料運輸路基考量機械雇傭雇傭工人工程施工工程審核◆參與○負責△監督★批準項目行動計劃表要素包括負責人/組織時間工作內容工作成果等項目行動計劃表“開工會”項目行動計劃表里程碑時間表里程碑，即項目中的重大事件，通常指一個主要可交付成果的完成。里程碑式項目進程中的重要標記，是在計劃階段應該重點考慮的關鍵點。謝謝，歇歇！第四章

項目范圍管理

項目范圍管理概述項目范圍計劃項目范圍定義項目范圍變更控制

什么是范圍?范圍主要考慮定義什么是、什么不是包含在項目里。?在一個項目中，范圍可以指：–產品范圍–項目范圍項目范圍的概念

項目范圍（Projectscope），是指成功地實現項目的目標（最終產品或服務）所必須完成的、全部且最少的工作。全部的－－指成功地實現項目的目標所進行的“所有工作”。最少的－－指成功地實現項目的目標所規定的“必要的、最少的”工作。防止項目范圍“蔓延”和范圍“萎縮”。項目范圍的定義項目范圍的定義就是將項目的主要可交付成果分解為較小的且更易于管理的單元。即形成工作分解結構（WorkBreakdownStructure），簡稱(WBS)

。項目范圍定義的主要工作依據工具和方法工作分解結構項目工作分解結構圖項目工作分解結構詞典結果項目范圍說明書項目范圍管理計劃歷史資料項目范圍定義的工具——工作分解結構范圍定義的工具是工作分解結構。工作分解結構（WorkBreakdownStructure，簡稱WBS），是進行范圍定義時所使用的重要工具和技術之一，是面向可交付成果的對項目元素的分組，它組織并定義了整個項目范圍，未列入工作分解結構的工作將排除在項目范圍之外。工作分解結構圖的內容與要求

工作分解結構是一個以產品或服務為中心的項目組成部分的“家族樹”，規定了項目的全部范圍。工作分解結構圖是將項目按其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。WBS主要基本要素——層次結構、編碼。工作分解結構圖的內容與要求

1．分解層次與結構（1）WBS的分解層次（2）結構設計

2.WBS編碼設計WBS舉例:新軟件包安裝項目WBS的一般步驟總項目目標子項目或主體工作任務主要工作任務次要工作任務小工作任務或工作元素練習：將剛才“輪船建造項目”制作成列表式WBS。WBS注意事項分解后的任務應該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務的、獨立的復雜工作至少應分解成二項任務表示出任務間的聯系與任務描述表一起進行包括管理活動包括次承包商的活動.WBS工作編碼為了簡化WBS的信息交流過程，常利用編碼技術對WBS進行信息轉換。由高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200生日宴會WBS新設備安裝項目總結：WBS制定過程約見項目有關人員，集體討論所有主要領域階段。分解項目工作。如有樣板，盡量使用。畫出樹狀圖將主要項目可交付成果細分為更小的、易于管理的任務或工作包。驗證分解的正確性建立一套編號系統隨著活動的進行，對WBS進行更新或修正。項目工作結構分解的作用

保證項目結構的系統性和完整性。通過結構分解，使項目的形象透明，人們對項目一目了然，使項目的概況和組成明確、清晰。用于建立項目目標保證體系。項目分解結構是進行項目分標，建立項目組織，落實組織責任的依據，項目單元的責任人也就是項目組織成員，所以項目結構對項目組織形式有規定性。是網絡分析的基礎，可用于進度、資源的計劃和控制。作為項目報告系統的對象，是進行各部門、各專業的協調的手段。項目工作分解結構表項目名稱：項目負責人：單位名稱：制表日期：工作分解結構任務編碼任務名稱主要活動描述負責人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

項目負責人審核意見：

簽名：日期：工作分解結構圖的內容與要求

工作分解結構圖一旦確定下來之后，除非特殊情況，應當不能隨便加以改動。如遇到必須加以改動的情況，就得召開各方會議，如部門主管、項目經理、執行人員、客戶和承包商等參與的大會，就項目目標、工作分解結構等情況共同磋商，并達成一致意見，且加以確認，省卻日后可能遇到的麻煩。謝謝，歇歇！項目范圍控制項目處在一個不斷發展變化的環境之中，因此，項目本身也難免發生各種各樣的變化，于是項目團隊需要對項目進行這樣那樣的修改，這些變化和修改就是變更。其中范圍變更（ScopeChange）的請求可能由不同的來源提出，以不同的形式出現。口頭的或書面的，直接的或間接的，外部提出的或內部提出的，法律強制性的或可選擇的等等。項目范圍管理計劃的更新（調整后的基準計劃）

計劃的調整可能包括以下幾種情況：1．重新設計項目范圍管理計劃。2．重新安排項目進度。3．重新分配資源。項目范圍變更控制的主要工作

依據工具和方法項目范圍變更控制系統績效測量范圍計劃調整范圍變更文件糾正措施文檔經驗教訓文檔調整后的基準計劃結果項目工作分解結構項目執行報告項目范圍變更申請項目范圍管理計劃影響項目范圍變更的因素影響因素主要包括以下五個方面：（1）項目客戶要求發生變化（2）工藝技術的變化，如項目團隊提出新技術、手段和方案；（3）項目組織本身發生變化，如人員變化；（4）項目范圍計劃或定義時出現錯誤或遺漏；（5）經營環境的變化，如政府的有關規定發生變化。課內實踐練習：查看生日宴會的WBS，如果你家的音響突然在前一天發生故障，“娛樂”部分應如何安排？項目范圍變更控制的依據

項目工作分解結構項目執行報告（項目實際完成情況，有關項目范圍、進度、成本和資源變化情況）項目范圍變更申請（擴大或縮小？）項目范圍管理計劃謝謝，歇歇！第六章

項目時間管理

（項目進度管理）項目時間管理的重要性項目的主要特點之一就是有嚴格的時間要求，而進度安排的目的就是控制項目時間和節約時間，所以，進度計劃安排在項目管理中具有特殊重要性。控制項目時間和節約時間保證按時獲利以補償已經發生的費用支出協調資源等項目進度制定技術一、關鍵日期法二、甘特圖三、網絡計劃技術法四、計劃評審技術一、關鍵日期法關鍵日期法——系統開發項目只列出關鍵活動及日期,適用于簡單項目：2000.5.1需求分析報告2001.6.1通過需求分析報告2001.8.1設計說明書2001.9.1通過需求說明書2001.10.15原開發系統2001.12.30完成測試分析報告2001.2.1試運行2001.4.30項目完成驗收二、甘特圖甘特圖甘特圖（Ganttchart）又叫橫道圖、條狀圖(Barchart)。它是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續時間。它是在第一次世界大戰時期發明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一個完整地用條形圖表進度的標志系統。由于甘特圖形象簡單，在簡單、短期的項目中，甘特圖都得到了最廣泛的運用。甘特圖內在思想簡單，基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動(項目)，線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。Gantt圖（甘特圖）采用任務-時間二維圖形表示適用小型項目管理兩個基本術語后序活動(Successor)，對本項活動而言，順箭頭方向，與其緊密相連的活動為后序活動。也稱緊后活動.前序活動(Predecessor)，對本項活動而言，逆箭頭方向，與該活動緊密相連的活動為前序活動。也稱緊前活動.A工作是B工作的緊前工作，或B是A的緊后工作AB油漆地板擺放家具三、網絡計劃技術法網絡計劃技術法網絡計劃技術法是一種類似流程圖的箭線圖，它描繪出項目包含的各種活動的先后次序，標明每項活動的時間。項目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時間之間的依賴關系，辨認出潛在的可能出問題的環節。采用網絡圖表達各項活動的進度的它們之間的相互關系并進行網絡分析。計算各項時間參數，確定關鍵活動與關鍵路線。通過時差優化網絡，以求得最短工期。網絡圖的類別

(1)節點式網絡單代號網絡，節點代表活動(AON)，箭頭表示依賴關系如acbdef2）箭線式網絡：雙代號網絡(AOA)

雙代號網絡圖的構成要素

節點活動，時間AOA繪制規則

活動：實線表示需要占用資源和時間；虛線表示不用消耗資源或事件。箭頭的方向表示活動前進方向。課堂練習：已知一工程項目的工序如左下表，

繪制其雙代號網絡圖、單代號網絡圖。活動緊后活動ad,ebd,e,fce,fd--e--f--網絡圖構建步驟工作分解：將項目分解成幾項單獨的工作或活動確定工作之間的邏輯關系，建立各項活動之間的相互關系估算每一項活動的持續時間，確定工作的時間

列出明細工作表繪制網絡圖審核修改項目活動工作列表(ActivityList)任務編碼任務名稱緊前工作(或緊后工作)時間估計（天）負責人

項目負責人審核意見：

簽名：日期：網絡圖應用主要階段1.計劃階段-構造網絡圖項目分解、時間、邏輯關系2.進度安排階段-重點安排關鍵任務進度確定關鍵路徑3.控制階段-調控以改進對比、分析關鍵路徑法（CPM）（1）關鍵工作概念網絡計劃中，總工期最小的工作稱之為關鍵工作。這些工作一旦拖期就會影響網絡計劃總工期目標的完成，它們對進度計劃的實施起著關鍵作用，因此稱之為關鍵工作。（2）關鍵線路的確定當計算出網絡計劃的時間參數后，該網絡計劃的關鍵線路就十分容易確定，從網絡圖起點開始到終點為止，工期最長的線路即為關鍵線路。課內練習已知某項目有如下網絡圖:(時間單位為月)，請找出關鍵路徑。a,443281d,2m,257f,3g,3c,26b,6e,3h,4L,6網絡計劃時間參數閱讀P118,公式、例5-12，13，完成下面練習。其中有一個公式有誤，請指出并修改。下圖為某項目的網絡圖。試計算每項工作的最早開始時間、最遲開始時間，表在圖上，確定關鍵工作和關鍵路線，并算出項目總工期。課堂練習：根據下表中邏輯關系，繪制網絡圖，并計算各工作的時間參數ES、EF、LS、LF。課內實踐已知某工程項目的作業明細表如下（時間單位：天）：作業代號ABCDEFGHIJK緊前作業____ACCCDBEFGHGH作業時間23431345634要求：(1)根據作業順序繪制雙代號網絡圖；

(2)根據作業時間，計算結點最早開始時間、最遲結束時間；

(3)確定關鍵路線，計算總工期。四、計劃評審技術計劃評審技術（PERT）PERT的英文全稱、定義是什么？P120適用不可預知因素較多從未做過的新項目和復雜項目。活動工期估計：最樂觀時間a、最悲觀時間b、正常時間m。假設符合β分布。則活動時間的期望值t=(a+4m+b)/6則活動時間的標準方差δ=(b-a)/6項目在規定時間內完成的概率Z=(r-e)/δ其中：r--項目要求的完工時間e--關鍵路徑上所有活動時間的平均值δ--關鍵路徑上所有活動時間的標準方差。閱讀課本P121例5-4課堂練習課內練習謝謝，歇歇！！第六章項目成本管理項目成本管理主要內容項目成本的基本概念費用估計（估算）費用預算費用控制項目成本的基本概念成本：為了達到一定目標而付出的、可以用貨幣計量的代價。項目成本：項目從設計到完成期間所需要的全部費用的總和。項目成本管理：項目的實施過程中，為確保項目在批準的成本預算內、按時、按質、經濟高效的完成既定目標，而對各個過程進行管理與控制的活動。費用估計（估算）工具與技術類比估計參數建模自下向上估計自上向下估計計算機化工具依據工作分解結構資源需求資源單價活動時間估計值歷史資料費用科目表結果費用估計值輔助的詳細資料成本管理計劃費用估計指的是預估完成項目各工作所需資源（人、材料、設備等）的費用的近似值。依據工具方法結果費用估計方法類比估計法：通常是與原有的類似已執行項目進行類比以估計當期項目的費用，簡單易行、但精確性差。參數模型法：將項目的特征參數作為預測項目費用數學模型的基本參數。如果模型是依賴于歷史信息、模型參數容易數量化，且模型應用僅是項目范圍的大小，則它通常是可靠的。從下向上的估計法：這種技術通常首先估計各個獨立工作的費用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用。從上往下估計法：同上述方法相反是從上往下逐步估計的，多在有類似項目已完成的情況下應用。從上往下估計法費用預算相對費用估計，費用預算以時間維度，具有很強的時效性。費用估計按活動分配成本，費用預算按時間分配成本。費用負荷曲線費用橫坐標：各時間段縱坐標：費用費用累積曲線(預算基準線)累計費用橫坐標：各時間段縱坐標：累計費用費用控制：保證各項工作要在它們各自的費用預算范圍內進行，控制的基礎是事先就對項目進行的費用預算。費用控制內容包括：

——費用線是否改變影響改變？監控費用執行情況以確定與計劃的偏差

——確使所有發生的變化被準確記錄在費用線上

——避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在費用線上

——尋找費用向正反兩方面變化的原因，查找問題和風險。費用控制掙得值方法掙得值方法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。閱讀P144掙值法內容，名次解釋（中英文,公式）：BCWSACWPBCWPCVSVCPISPIEAC完成P148，5、6。掙得值方法(續8)

掙值評價曲線圖解答P148，5、6課內練習總結：項目成本管理主要內容項目成本的基本概念費用估計（估算）費用預算費用控制費用控制費用預算費用估計項目成本管理謝謝，歇歇！第七章

項目質量管理Whatdoestheropemean?ITCompany主要內容質量定義項目質量管理概念質量管理的認識誤區項目質量控制方法1、帕累托圖法2、因果圖3、分層法4、統計抽樣5、直方圖6、質量控制圖質量管理過程質量定義質量定義：反映產品或服務滿足明確或隱含需要能力的特征和特性的總和。廣義：包括產品質量：產品適合于規定用途，滿足人們一定需要的特性。工序質量：工序能穩定的生產合格產品的能力。工作質量：企業的管理工作、技術工作和組織工作對達到質量標準和提高產品質量的保證程度。狹義的質量指產品質量。說說剛才大家聽到的例子是屬于哪方面的質量問題？？項目質量管理概念項目質量管理是為了保證項目滿足目標要求所需要的過程。它包括“確定質量方針、目標和職責并在質量體系中通過諸如編制質量計劃、質量保證、質量控制和質量提高使其實施的全面管理職能的所有活動”。通常包括項目質量和項目產品質量兩個方面的管理。視頻：松下在中國市場召回逾36萬臺問題冰箱（2010.8）小組討論：以下說法正確還是錯誤？5分鐘后請小組代表發言。1、“質量管理是質檢部門的職責。”2、“質量控制成本占項目總成本的比例很少。”3、“在銷售之前做產品的質量檢驗。”4、“追求高質量的目標就是生產沒有缺點的產品。”5、“質量等級高的產品一定質量好。”在工廠里，要解決的問題很多，但從何入手呢？事實上，大部分的問題，只要能找出幾個影響較大的因素，并加以處置及控制，就可解決問題的80%以上。柏拉圖是根據收集的數據，以不良原因、不良狀況發生的現象，有系統地加以項目別分類，計算出各項目所產生的數據（如不良數量、損失金額）及所占的比例，再依照大小順序排列，再加上累積值的圖形1、帕累托圖法帕累托圖（Paretocharts)

2、因果圖又稱石川圖或魚骨圖，它直觀地顯示出各項因素如何會與各種潛在問題或結果聯系起來。

由特性，原因，枝干三部分構成。如何繪制因果圖？分層法又叫分類法、分組法，它是按照一定的標志，將收集到的大量質量特征數據按其數據的不同來源進行歸類、整理和匯總的一種方法。人員機器材料加工方法其他3、分層法4、統計抽樣從總體中抽取部分進行檢查。不良品原因商品型號無合格證劃傷包裝破┅┅ABC┅┅正一正一正正小計（共100件）55

1128繪制餅圖于是可得下表：

5、直方圖6、質量控制圖

謝謝，歇歇！質量管理過程(1)質量計劃編制(2)質量保證(3)質量控制(1)質量計劃

現代質量管理的基本宗旨是：“質量出自計劃，而非出自檢查”。只有做出精準的質量計劃，才能指導項目的實施、做好質量控制。質量計劃編制結果

1、質量管理計劃，應描述項目隊伍如何執行其質量方針，描述項目的質量管理體系：“實施質量管理的組織結構、責任、程序、過程和資源”。質量計劃為項目總體計劃提供輸入，并必須陳述項目的質量控制、質量保證和質量提高。2、操作定義，以非常專用的詞匯描述某事物是什么，并在質量控制過程中是如何對其進行測量的。3、檢查表，通常是特定工業或活動，用于核實一系列要求的步驟是否已經實施的結構化工具。看案例文件，理解相關文書作用。流程圖流程圖以圖形的形式展示項目過程，表明項目系統各要素之間的相互關系。P169例子（2）質量保證質量保證是在質量體系中實施的全部有計劃、有系統的活動，以提供滿足項目相關標準的信心。它應貫穿于整個項目。（3）質量控制

?

去檢測生產中交付成果是否在客戶可接受的范圍內的行動；?

是持續的努力；?

由全體隊員及項目經理負責。統計抽樣——直方圖介紹直方圖作圖

1.直方圖的作圖步驟①收集數據，一般數據的數量用N表示。②找出數據中的最大值與最小值。③計算極差，即全部數據的最大值與最小值之差R=Xmax—Xmin④確定組數K。⑤計算組距hh=〔R/K〕（取整）⑥確定分組組界首先計算第一組的上、下界限值：第一組下界值=Xmin—h/2

第一組上界值=Xmin+h/2

然后計算其余各組的上下界限值。第一組的上界限值就是第二組的下界限值，第二組的下界限值加上組距h就是第二組的上界限值，其余類推。⑦整理數據，做出頻數表，用fI表示每組的頻數。⑧畫直方圖直方圖是一張坐標圖，橫坐標取分組的組界值，縱坐標取各組的頻數。找出縱橫坐標上點的分布情況，用直線連起來即成直方圖。產品（應交付成果）查核

1.組織適當人選參加2.定義查核階段的完整及正確標準3.如果可能，會前先送樣品給查核員4.執行查核?

控制在一小時內?

查核員應多問問題、關切和提建議產品（應交付成果）查核

5.做結論?

通過–

合乎所有標準或雖有小瑕疵，可以改正而不需要復檢?

不通過–

不合標準，無法接受，需要改正而且復檢。記錄并加入《項目工作計劃》追蹤。安排復檢6.將結果與所有有關人士溝通質量管理理念?

對事不對人?

質量是習慣、信念，不是事件?

質量是每個人的事謝謝，歇歇！第八章項目采購管理本章要點一、項目采購管理概述二、項目招投標三、項目合同管理

本節要點項目采購管理的概念采購的類別項目采購管理的要素法項目采購規劃的工具方法1、自制或外購選擇決策分析2、要素加權分析法3、經濟訂貨量分析項目采購管理的概念項目的采購管理也稱作“項目的獲取管理”，指的是在整個項目過程中有關項目組織從外部尋求和采購各種項目所需資源的管理過程。這包括對于項目獲得各種商品物料資源和各種勞務的管理。項目采購管理的概念項目所需資源和勞務來源包括：1．物料和設備供應商2．外部勞務市場3．分包商專業技術顧問采購類別（1）集中采購\分散采購（2）采購性質（3）采購地域（4）采購價格模式（4）采購方式（5）采購時機確定資源通過采購獲得以后，項目采購管理必須分析和確定下面的六大因素（5W+1H）：

1．采購什么？

2．何時采購？

3．如何采購？

4．采購多少？

5．向誰采購？

6．以何種價格采購？項目采購管理的要素法采購價格1、詢價

2、報價

3、比價（與底價比較、與其他供應商報價比較、與成本比較、與供應商過去的報價比較）

4、議價

5、定價項目采購中的常見難點問題

1、對要采購的東西的成本不清楚，不知道底價。2、采購量小，供應商熱情不高。3、難以找到最終生產商，倒是貿易公司，代理一大堆。4、價格難以壓低，各個攤主都認識，互通底氣。項目采購規劃的工具方法1、自制或外購選擇決策分析盈虧平衡分析概述盈虧平衡分析（breakevenanalysis）是管理中的一種重要的基礎性分析方法。它的一個最基本的應用領域是說明一種產品的生產與銷售利潤隨該產品銷量而變化的關系。盈虧平衡點盈虧平衡銷量:使利潤等于零的銷量盈虧平衡銷售額:使利潤等于零的銷售收益由于一種產品盈虧平衡點的確定與公司是否盈利具有直接的聯系，所以管理人員對此十分重視。生產量:Q; 銷售收益：R成本C:C=vQ+F變動成本Cv=vQ、固定成本F。(成本與銷量是否有關）利潤：π=R-C=pQ–(vQ+F)=(p-v)Q-F邊際貢獻:=(p-v)Q銷售收益扣除掉變動成本之后的剩余部分.單位邊際貢獻:p-vQ0盈虧平衡的確定282盈虧平衡點：使企業達到不盈不虧狀態的特定產值。π=R-C=pQ–(Cv+F)=(p-v)Q–F=0應由以下公式決定：盈虧平衡點在產量小于盈虧平衡點時，宜外購；在產量大于盈虧平衡點時，宜自制。案例分析閱讀課本例8-1.完成課后練習P199,5.謝謝，歇歇！項目采購規劃的工具方法2、要素加權分析法供應商考核評分方法

S=∑WiPi/∑WiWi：指標權重

Pi：各類指標，如質量合格率、按時交貨率、交貨差錯率、交貨破損率、價格水平、運輸費用、進貨費用水平、信用度、配合度等ABC角：不要把雞蛋都放在同一個籃子里

A角：50%~80%B角、C角：20%~50%

增加競爭，提高供貨質量愛立信的芯片危機項目采購規劃的工具方法3、經濟訂貨量分析在學習該方法之前，先思考，一個企業的原材料庫存量是越多越好，還是越