戰略管理

主講：胡波

中國石油大學經濟管理學院

戰略管理教學內容：第一章理解戰略第二章戰略環境分析第三章戰略選擇第四章戰略實施與控制第一章理解戰略一、戰略的含義、特征二、戰略性思考三、戰略需全員參與四、戰略和戰術的聯系及避免的缺點五、戰略管理的理論發展歷程一、戰略含義“戰”——戰爭、戰斗“略”——韜略、策劃、計劃“戰略”：在中國，起源于兵法，指將帥的智謀；在西方，起源于希臘文“strategos”,含義是將軍，指指揮軍隊的科學和藝術。以問題為導向，與競爭相聯系。

一、戰略含義及特征

戰略——源于軍事上戰爭中對抗各方制勝的謀略。背景：戰爭主體：參戰各方目的：制勝活動：謀劃與行動例:美國西點軍校新士兵畫地圖

企業戰略——商戰中競爭各方制勝的謀略。1．

背景：風險環境2．

主體：競爭各方（企業——生命體）3．

目的：制勝——實現持續的生存和發展4．

課題：——投資方向

——資源配置

——組織文化5．

活動：重大的，全局性的，長遠性的，綱領性的——謀劃與行動例：紅豆集團周耀庭對企業戰略的不同理解“一個企業根據其所處特定的情形而選擇的一系列活動。”（1947，VonNeumann,Morgenstern《博弈論與經濟行為》)“戰略是管理者找出企業所擁有的資源并在此基礎上決定企業應當做什么。”（1954，彼得?德魯克《管理的實踐》）“確定企業基本長期目標、選擇行動途徑和為實現這些目標進行資源分配。”（1962，AlfredChandler《戰略與結構》)戰略是貫穿于企業活動與產品/市場之間的連線。這個“連線”由四個部分組成：產品/市場范圍（企業提供的產品與企業在其中經營的市場）、增長向量（企業打算進入的產品/市場變化）、競爭優勢（在每一個產品/市場中較之競爭者具有較強地位的那些獨特的優勢）、協同（將企業的不同部分有機結合起來以取得單個部分不能實現的方法。戰略就是將企業活動與這四個方面連接起來的規則。（1965，安索夫IgorAnsoff《公司戰略：面向增長與發展的經營政策的分析方法》）

戰略的特點全局性長期性指導性復雜性相對穩定性以長期利益為導向什么是戰略管理？

管理核心：讓人愉快高效地做正確的事。戰略管理=方向正確+運作高效+心情舒暢。（長短期兼顧——可持續發展）個人：忙要忙得有意義，忙要忙到點子上。防止“我工作太忙而沒時間思考”，或者“我思考太多而沒時間工作”，促進自我成長。組織：明確使命與目標，把握環境機會與威脅，認清自身優勢與弱點，保持方向感與靈活性。保證個人自由與組織公平，真正實現“四滿意”。社會：明確共同價值準則，建設良好制度環境，確保生態良性循環，維護社會商圈和諧進化，促使整個社會持續發展。戰略管理——

1．對象：決策過程（謀劃）和實施過程（行動）2．活動：決策計劃，組織領導，協調控制，激勵創新3．管理者：

結構與素質

戰略管理模型

反饋制定目標和任務陳述建立長期目標制定、評價和選擇戰略戰略實施：管理、營銷、財務、研究與開發及計算機信息系統度量和評價業績實施外部分析實施內部分析戰略制定戰略實施戰略評價二戰略性思考

認識戰略管理——價值鏈觀未來的投入投入生產過程產出未來的產出生產管理經營管理戰略管理二、戰略性思考

管理者層次高層—概念技能—戰略性思考—未來中層—人際技能—承上啟下—現在基層—技術技能—過去要求領導者：遠見、執著、冷靜、沉著、顧全大局、掌控情緒等人格魅力例：拿破侖、德川加康、武則天、齊桓公（小白）等二、戰略性思考現處何處走向何方(需考慮獲利目標）如何做到這一步三、全員參與思想觀念達到共識需要助手—教育下屬—幫助成長（教育與學習）利潤—員工—客戶例：杜魯門與麥克阿瑟、艾森豪威爾、杜月笙、諸葛亮的妻子教育：德國人教育孩子、日本人教育孩子、領導鍛煉手下四、戰略避免的缺點戰略與戰術的關系戰略—整體框架--宏觀--一貫性--綱領

戰術--方法、手段--微觀--靈活性戰略走在戰術前面，戰術依附于戰略例：肯德基、韓國三星、歐萊雅等戰略和戰術避免的缺點

1、空泛、表面--不切實際、沒有量化—量化到每一個細節例：沃爾瑪微笑、迪斯尼、多報銷、國內一流，國際知名2、注意盲點和低效率。注意競爭對手的動向盲點：看不見想不到的情報中心--收集信息—搞清市場—戰略、戰術例：戴爾、7-11超市與聯華超市、可口可樂農村市場等低效率：與領導、管理相聯系。授權不充分、決策不迅速、戰略與戰術搭配不切實際例：沃爾瑪店長五、戰略管理研究的發展歷程

第一階段:是以理性主義為特征：戰略的制定

（1）設計學派(DesignSchool)

（2）計劃學派(PlanningSchool)

（3）定位學派(PositioningSchool）第二階段:強調非理性因素：戰略制定過程中行為因素（1）企業家學派(EntrepreneurialSchool)

（2）認知學派(CognitiveSchool)

（3）學習學派(LearningSchool)

（4）權力學派(PoliticalSchool)

（5）文化學派(CultureSchool)

（6）環境學派(EnvironmentalSchool)

第三階段:整合學派(IntegrativeSchool)：變革理性主義：設計學派代表人物：庫茲尼克《經營中的領導能力》1957年、阿爾弗雷德·D·錢德勒《戰略與結構》1962年、肯尼思·安德魯斯《經營策略：內容與案例》1965年主要觀點：設計學派產生于20世紀60年代，它認為，戰略是對公司實力和機會的匹配，即戰略就是在外部機遇和自身能力之間保持基本平衡。該學派建立了著名的SWOT（Strength,Weakness,OpportunityandThreat）模型。該模型考察了企業面臨的威脅和機會（外部評價）以及企業本身的優勢和劣勢（內部評價），充分體現了組織內外部關系對制定戰略的重要性。但設計學派將戰略管理靜態地劃分為戰略形成和戰略實施兩個階段，割裂了它們之間的動態聯系。

理性主義：設計學派前提條件

（1）戰略形成應該是一個有已是的、深思熟慮的思維過程 （2）進行控制并保持清醒的是首席執行官的責任，首席執行官就是戰略家 （3）戰略形成的模式必須保持簡單和非正式 （4）戰略應當是個性化設計的最佳效果之一 （5）當戰略形成一個完整的觀念時，設計過程才算結束 （6）戰略應該是明確的，為此它必須保持簡單 （7）只有當戰略完全制定好之后，才能被貫徹SWOT模型優勢（Strength)列出:

優勢劣勢(Weakness)列出:劣勢機會(Opportunity)列出：機會SO戰略利用優勢去抓住機會WO戰略利用機會去克服劣勢威脅(Threat)列出：威脅ST戰略利用優勢避免威脅WT戰略將劣勢和威脅最小化企業內部資源企業外部環境理性主義：設計學派外部評估關鍵成功因素內部評估特色競爭力制定備選戰略戰略評估與選擇推行戰略環境中的威脅與機會組織的優勢與劣勢社會責任管理價值設計學派基本模型理性主義：計劃學派計劃學派（thePlanningSchool將戰略形成看作一個正式的過程計劃學派與設計學派一起發展于20世紀60年代，并在70年代達到短暫的高峰。同設計學派相似，計劃學派也把市場環境、定位和內部資源能力視為制定戰略的出發點。但它認為企業戰略的制定過程應該是一個正規化、條理化的計劃過程，不應該只停留在經驗和概念的水平上。比如，企業應采用什么方法去評價自己和外部環境，以保證對SWOT的分析是客觀的；哪些優勢、劣勢、機會和威脅對企業最具有戰略意義等等。基于這樣的理念，計劃學派引進了許多數學、決策科學的方法，提出了許多復雜的戰略計劃模型。理性主義：計劃學派代表人物 安索夫《公司戰略》1965年、喬治·斯坦納《最高管理層的規劃》1969年主要觀點 戰略的制定應當由受過嚴格培訓的計劃人員來制定，或者由那些與首席執行官直接接觸的一些專業戰略規劃部門來制定。 戰略規劃的基本觀點：采用SWOT模型；將SWOT模型精心分解成清晰的步驟；采用大量的數據清單和分析技術來論述每一個步驟；每一個步驟開始時，要對目標確定給予特別的重視，每一個步驟結束時，對預算和經營計劃的評估要給予特別的重視。前提條件 （1）戰略產生于一個受控的、有意識的正式規劃過程，該規劃過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都采用核查清單進行詳細的描述，并由分析技術來支持。 （2）原則上由首席執行官來負責整個戰略進程，實際上戰略實施由計劃人員來負責。 （3）由正式進程得出的戰略應當明確制定出來，以便通過細致的目標、預算、程序和各種經營計劃來得到貫徹。理性主義：定位學派定位學派（thePositioningSchool）將戰略形成看作一個分析的過程

定位學派的創始人是哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授。他提出，企業戰略的核心是獲得競爭優勢，而競爭優勢取決于企業所處行業的贏利能力，即行業吸引力和企業在行業中的相對競爭地位。因此，戰略管理的首要任務就是選擇最有贏利潛力的行業，其次還要考慮如何在已經選定的行業中自我定位。定位學派將戰略分析的重點第一次由企業轉向了行業，強調了企業外部環境，尤其是行業特點和結構因素對企業投資收益率的影響，并提供了諸如五種競爭力模型（供應商、購買者、當前競爭對手、替代產品廠商和行業潛在進入者）、行業吸引力矩陣、價值鏈分析等一系列分析技巧，幫助企業選擇行業并制定符合行業特點的競爭戰略。理性主義：定位學派代表人物 邁克爾·波特《競爭戰略》1980年、《競爭優勢》1985年，布魯斯·亨德森（波士頓咨詢集團創始人）主要觀點 如同另外兩個說明性學派，定位學派也把戰略形成看作一個受控的、有意識的過程。不同的是，戰略制定過程更加注重計算，注重通用的戰略位置的選擇。此外，定位學派認為產業結構決定了企業的戰略位置，而企業的戰略位置又決定了企業的組織結構。前提條件 （1）戰略就是市場中通用的、特別常用的、可以辨別的位置；（2）市場是存在利潤的，是充滿競爭的； （3）戰略形成過程就是一個基于分析計算基礎之上的對這些通用位置的選擇之一； （4）分析家在戰略形成過程中起主要作用，他們將計算結果送交正式控制選擇過程的管理人員； （5）戰略產生與深思熟慮的過程，在清晰表達出來后實施。引入五種競爭力模型（供應商、購買者、當前競爭對手、替代產品廠商和行業潛在進入者）、行業吸引力矩陣、價值鏈分析等一系列分析技巧理性主義三大學派小結

設計學派注重機會分析，將戰略的制定和戰略的執行割裂。計劃學派過分強調理性思維、數量方法和精密模型的運用，忽略了戰略思維的非理性方面以及環境變化對企業的影響。定位學派更是將企業的成敗歸結為企業外部的行業因素，相對忽略了企業內部因素對企業戰略選擇的影響。

非理性主義：企業家學派

主要觀點：具有戰略洞察力的企業家是企業成功的關鍵。企業家學派的最大特征在于強調領導的積極性和戰略直覺的重要性。它一方面將戰略制定歸功于個人直覺；另一方面認為不存在規范的戰略制定過程。能使一個企業在某個環境中獲得成功的領導，并不一定在另一個企業和另一個環境中也能取得同樣的成功。如果一個企業遇到了經營困難，最好的辦法就是換一個新的具有直覺力的領導。這一學派最核心的概念就是遠見，它是對戰略的心理描述，產生于或至少是表現在領導者的頭腦之中。企業家學派比較適用于新建企業和處于轉變時期的企業，因為在這兩種情況下，格外需要強有力的和具有敏銳直覺的領導者，來決定企業的方向和活動范圍。

非理性主義：認識學派認識學派主要觀點：認識學派探討了認識過程和認識特征對戰略形成的作用。它提出，戰略實質上是一種直覺和概念，戰略的制定過程實質上是戰略者的認識過程；由于戰略者所處的環境是復雜的，這種復雜性限制了他們的認識能力；更何況面對大量真假難辨的信息和有限的時間，戰略過程也可能被歪曲。由于戰略很大程度上依賴于個人的認識，所以不同戰略者在戰略風格上差異會很大。

非理性主義：學習學派

代表人物：：詹姆斯·奎因《應變戰略：邏輯漸進主義》1980年，彼得·圣吉《第五項修煉》，普哈拉和哈默爾《公司的核心競爭力》主要觀點：學習學派認為戰略的形成與發展就是思想和行動、控制和學習、穩定與改變相結合的藝術性過程。由于戰略的過程導向，在此過程中不僅單個的領導需要學習，作為整體的領導系統都必須學習；領導的作用不再是預先決定戰略，而是組織戰略學習的過程。高層管理人員特別要關注戰略學習過程中的有關人員，推動學習的組織結構和體系，準備對可能出現的戰略做出承認、修改和引導。

非理性主義：權力學派

權力學派認為整個戰略制定的過程實際上是各種正式和非正式的利益團體運用權力、施加影響和不斷談判的過程。對戰略制定發生作用的不再是某個人，如設計學派中的企業主管，計劃學派中的計劃者，定位學派中的分析家和企業學派中的企業家，而是一群人。這一群人利用自己的權勢既爭權奪勢又妥協合作，使得戰略制定過程成為談判和討價還價的過程，這時組織的活動不再受某一共同利益的驅使，而是受一些局部利益的驅使。在這種情況下，總是存在對戰略認識的爭議，不存在共同認可的戰略意圖，很難形成統一的戰略和對戰略的執行活動。

非理性主義：文化學派代表人物：艾瑞克·萊恩曼《長遠規劃的組織理論》，伯杰·沃納菲爾德《資源為本理論》，主要觀點：（1）影響決策風格、阻止戰略改變；（2）瑞典支派：關注集體的適應性變化，首先需要集體的“重新構造”作為戰略改變的前提；（3）資源基礎理論：企業內部資源是持續競爭優勢的源泉。

前提條件 （1）戰略形成是建立在組織成員的共同信念和理解基礎之上； （2）組織成員只能部分的描述鞏固他們文化的信念，而文化的來源和解釋可能依然模糊； （3）戰略首先采取了觀念而非立場的形式。觀念根植于集體意向之中，并在深藏著資源或潛能的組織模式中反映出來，受到保護并且用作競爭優勢。因此戰略最好被描述為深思熟慮的（即使沒有充分意識到）。

非理性主義：環境學派

與以上五個學派相比，環境學派沒有將戰略的制定歸結為組織內部的某個成分，而是將注意力轉移到組織外部，重點研究組織所處外部環境對戰略制定的影響。在他們的研究中，組織和領導成為被動成分，戰略源于組織受環境影響的被動反應。組織必須適應環境，并在適應環境的過程中尋找自己生存和發展的位置。他們認為，事實上并不存在組織內部的戰略者，也不存在任何內部的戰略過程和戰略領導；環境迫使組織進入特定的生態位置，從而影響戰略，拒絕適應環境的企業終將死亡

例：王安電腦公司非理性主義六大學派小結

以上六個學派從非理性角度完善了對企業戰略的認識，真實描繪了種種現實因素對戰略制定的影響力量。但各執一端，過于分散，許多戰略管理學者們都試圖將以上各個流派的觀點兼收并蓄，從多方面而不是一個方面反映企業戰略的本質特性。于是，進入了下一個階段，出現了一個新的學派——綜合學派。

綜合學派代表人物：錢德勒（A.D.Chandler)主要觀點：綜合學派認為，企業戰略制定過程是一個典型的由一系列因素構成的集合的形成過程。在此過程中，某一特定類型企業在某一特定時期內，采取了某一特定行為，恰好與某一特定類型的環境相吻合