江西納米克熱電電子股份有限公司組織績效－BSC陳曉2010年6月一、平衡計分卡（BSC）簡介二、NMC-BSC組織績效設定參禪/感悟MENU平衡記分卡（BSC）起源系統的概念平衡的觀念高層優先

基業常青平衡計分卡起源《哈佛商業評論》所刊登的文章:

“平衡計分卡：績效衡量與驅動的新方法”—1992年1/2月刊

“如何在工作中運用平衡計分卡”——1993年9/10月刊績效衡量1992“平衡計分卡：戰略管理的新系統——1996年1/2月刊企業戰略管理19962000“戰略管理的有效工具——戰略地圖，”——2000年9/10月刊企業戰略溝通與協調被《哈佛商業評論》譽為“過去七十五年里最重要的管理實踐”之一定義平衡記分卡是以戰略為導向工具和方法學習和創新、內部業務流程、客戶以及財務四個維度系統工程的思維方式和價值工程的工作方法統籌落后的結果因素和領先的驅動因素設定組織績效平衡計分卡（BSC）績效維度

財務目標流程目標客戶滿意度目標戰略規劃策略重點SCPSCMCRM員工目標財務(短期)

股東利益客戶(外部)

客戶滿意度流程(內部)最受仰慕的公司學習與發展(長期)永續經營過去財務

流程客戶發展將來最佳平衡公司四大成功要素系統的概念平衡計分卡(BSC)顧客滿意度：顧客怎么看我們如：質量、送貨準時率、顧客滿意度、產品退貨率，合同取消數等財務狀況：股東怎么看我們如銷售額、利潤額、資產利用率、回報率等。

內部運營：我們該做什么－改善流程如生產率，生產周期、成本、合格品率、新品開發速度、出勤率等學習和創新：我們怎么做－員工如何提高應變和持續改進能力是企業未來成功的基礎，涉及雇員問題、知識資產、市場創新和技能發展四大維度內涵

員工的素質決定產品質量、銷售渠道等產品/服務質量決定顧客滿意度和忠誠度顧客滿意度和忠誠度及產品/服務質量等決定財務狀況和市場份額。四大維度的因果關系平衡的觀念

財務指標和非財務指標的平衡長期目標和短期目標的平衡股東、客戶、雇員三者利益的平衡二、NMC-BSC組織績效設定十二五戰略規劃

2010年目標

KPA(關鍵績效區）

KPI（關鍵績效指標）

SCP(戰略控制點）參禪/感悟/行動組織績效規劃步驟－設定方向

3.監控與衡量,確保執行力－考察績效指標的達成程度1.設定績效指標(KPA/KPI/SCP)－將戰略轉變為行動目標4.獎勵與訓練強化績效期望行為2.規劃行動計劃與執行付諸實施以實現目標策略規劃通過績效管理確保執行力

長纖部2004年計劃動員會

戰略規劃內部流程

員工效率

團隊精神

客戶忠誠度

&滿意度CRM財務表現&市場效果

組織與領導SCM十二五KPA規劃—戰略使命為核心

使命+愿景(Mission)“創新、卓越、和諧”公眾公司目標--利潤最大化(產品、市場、品牌)戰略執行工具--平衡計分卡財務維度為公司和股東帶來利潤最大化，規模化，行業第一客戶維度以客戶和市場為導向的組織提高客戶價值和滿意度（CRM)內部流程維度持續改善穩定質量降低成本創新服務和產品（ISO/OA)學習與發展維度創建有學習有愿景的工作環境永續經營十二五戰略規劃（2010－2014年）產業鏈整合利用原料充裕、資金雄厚、技術成熟優勢，力爭在2010－2012年三年內成為世界最大優質晶棒的供應商，在產業鏈源頭形成資源、技術壟斷地位，建立行業標準，逐步成為行業原料領導者。強化下游應用產品的研發，十二五期間完成與下游領導企業的合資合作運營，完成上下游強勢產業鏈整合。差別化戰略，構筑產業鏈總成本最優優勢在采購、產品設計、訂單處理、制造、倉儲物流、營銷等價值鏈全部環節，計劃在十二五完成完善建設與優化，達成總成本最優。定位于行業高端市場，構建技術領先之公司核心競爭優勢十二五期間投入不低于3600萬元建設企業海內外研發機構，構建全產業鏈技術領先優勢，為產業鏈整合提供技術優勢基礎。資本運營，構建企業財務優勢－MBO(管理層持股計劃）2010年戰略目標（KPI）1、規模化－3500萬元生產銷額2、晶棒銷售占比50％以上，整合原料、資金優勢3、強勢投入，構建技術領先之競爭優勢4、流程細化、優化

總經理

KPI財務3500萬銷售額1000萬利潤客戶35萬件器件24噸晶棒流程ISO認證開展OA上線學習與發展員工培訓拓展訓練組織設計為研發、生產、銷售、后勤、財務：強化專業團隊之專業能力發揮，并核實專業成果(BSC－組織績效考核）強化產品線管理(晶錠－原料，器件－應用）整合業務、研發、生產及物流功能，并發揮整體戰斗力（ISO/OA)

組織-KPI－執行力

組織架構總經理常務副總財務部生產部銷售助理綜合管理部技術副總研發部設備課采購助理實現利潤最大化策略重點（KPA/KPI)

系統工程的思維方式

C＝客戶＝利潤空間＋市場份額

價值工程的思維方式

＝生產采購研發制造物流銷售策略C物料流程產品價值創造點BSC-KPA系統的思維方式價值鏈分析－確認KPA(關鍵績效區）：戰略層面－規模化、上游原料整合、流程優化公司策略層面－ISO/OA、供應鏈管理（CRM）/客戶關系管理SCM部門層面－產銷量、流程瓶頸、電腦化、質量、成本管控等

組織績效關鍵點尋找

執行力到位管理及生產流程供應鏈優化客戶關系管理供應商客

戶ISO/OA不斷改善CRM/SCM

KPA確認－價值鏈分析

提出改善檢討流程報批方案成效分析分析結論監督執行調整改進尋找最優流程KPA－流程優化實現利潤最大化策略重點(KPA)供應鏈優化

管理及生產流程客戶關系管理供應商客戶執行力到位ISO/OA不斷改善CRMSCM實現利潤最大化策略重點KPA1完善供應商評鑒體系,確立高素質的供應商隊伍;加強與供應商的密切聯系,及時交流信息,適時購買便宜原物料,降低原物料庫存成本;進一步完善管理流程,充分發揮供應鏈一體化的優勢,使供應商\生產部門\財務部門\運輸部門等能夠共享信息,實現敏捷的物流配送;尋求合適的合作伙伴,節約物流配送環節的成本,增加效益;…合適的產品合適的對象合適的方式合適的價格合適的場所合適的時間合適的供應商合適的服務供應鏈優化(SCM)實現利潤最大化策略重點KPA2實施ISO追根究底改善生產制程,降低風險,消除不穩定因素確保生產流程順利進行，提高及穩定產品品質;通過OA/ERP系統優化內部管理流程,實現信息共享;優化規章制度,以利管理;

通過BSC及績效考核制度/獎懲制度等確保執行力…獎懲制度績效考核管理規章ISOERP6SigmaBalanceScoreCard管理及生產流程優化實現利潤最大化策略重點KPA3客戶關系管理售后服務專題研討個性化服務營銷政策利潤測算潛在客戶客戶檔案新增值點建立現有客戶/潛在客戶檔案，定期對現有客戶評鑒。定期拜訪客戶，了解需求動向。提高客戶的滿意度和忠誠度。制定行銷計劃和營銷策略，讓品牌繼續增值。對重點客戶提供個性化營銷,創造增值點。公司高層與股東們對公司戰略目標的合理選擇及協商一致戰略目標能夠依企業內外現況細分到各戰略執行部門完備的組織體系和數據庫，全面的市場調研手段高層優先

前提條件高層優先

總經理工作績效評價指標

新產品開發數量與成功率科研開發費用率技術裝備和物資設施技術改造率設備更新率設備充足率設備先進水平產品和勞務銷售額增長率優質產品率顧客滿意度

產品和勞務銷售額增長率優質產品率顧客滿意度財務資源資金成本率現金充足率現金周轉率評價盈利能力銷售凈利率成本費用利潤率每股盈余評價高層優先

總經理工作績效評價指標

人力資源技術人員培訓比率員工比率工傷事故率員工滿意度

組織管理結構的改造管理方法的革新規模變化應對有效

高層優先

市場工作績效評價指標

市場占有狀態產品市場占有率產品市場覆蓋率

擁有客戶情況新客戶增長率客戶保留率客戶滿意度品牌：知名度美譽度等

銷售額及銷售費用銷售額增長率產品銷售量計劃完成率銷售費用率存貨周轉率勞動效益全員銷售率售后服務時間：反應周期質量：服務一次成功率成本：人力、物力成本高層優先

研發副總工作績效評價指標

成本與效益指標技術改造成果的技術進步貢獻率--評價老產品創新產品銷售比例--評價新產品投資效果技術開發費用創收率--評價科技開發費用利用效果新產品開發成功率--評價新產品開發成功數量

質量評價指標(僅考慮由產品開發設計不合理因素所致)

售后返修率銷售退貨率

新產品的市場占有率新項目開發時：項目實現的可能性和預期效果評價內容包括：目標市場是否明確，產品是否具有競爭力，開發是否可能成功，生產和銷售是否具有問題

生產作業準備設備的使用與維護設備故障率維修費用效率指標為材料利用率物資儲備物資損耗率儲備資金周轉天數單位物資儲備成本高層優先

生產部工作績效評價指標

對生產過程的評價產品質量返修率退貨率客戶留住率質量控制次品率成品率返工率浪費情況等

對生產過程的評價成本邊際貢獻邊際貢獻率效率--強調速度和可靠性生產周期顧客滿意度柔性--強調對數量、對種類變化的反應能力高層優先

生產部工作績效評價指標

采購作業采購費用率采購價格采購速度和及時性從業人員的變動情況員工比率離職率員工固定率工作狀況出勤率遲到率加班加點率高層優先

常務副總工作績效評價指標

人員構成大專以上職工比率教育訓練情況人均受訓率教育訓練時間安全情況工傷事故率勞動災害補償率人員激勵情況激勵政策、激勵手段、業績考核等。員工滿意度內部問卷調查

資金的籌集評價資金籌集的數量：現金充足率資金籌集成本：資金成本評價資金籌集風險：利息保障倍數、現金流動比率資金的管理(固定資產的管理+流動資產的管理)

固定資產充足率固定資產先進程度現金周轉率應收賬款周轉率存貨周轉率。高層優先

財務部工作績效評價指標2010年戰略控制點（SCP）戰略控制點（SCP）實現經營目標完善內外關系推動ISO/OA流程建立高效團隊KPAKPI財務/盈利SCP流程固化與改善擴建達到100萬件器件、50噸晶棒產能新產品開發/晶棒銷售>50%產銷率保證>90大宗原物料價格分析、采購時機各項費用預算檢討與控制銷售收入達3500萬元產量達35萬件器件，晶棒26噸稅前利潤達1000萬元總經理平衡計分卡（BSC）-分割關鍵控制點客戶關系外部信息部門協調關鍵技術企業文化教育訓練激勵制度

產量/銷量/收入稅前利潤費用控制客戶拜訪/評鑒滿意度調查新產品開發產品轉型制度執行保證專案的推動工作效率提高績效方案落實企業文化建立學習團隊形成財務/盈利-50%客戶/創新-20%管理/流程-20%學習/員工-10%關鍵職能部門管理部業務部,R&D,生產業務部,R&D,生產采購管理費用管理人員招聘生產,業務,采購,管理平衡計分卡生產進度流程改善原料成本銷售決策績效制度－－BSC總經理KPI由每年年末董事會確定，2010年按產能建設（100萬件）、折合產量（50萬件）、銷量額（3500萬）、稅前利潤（1000萬）核定！總經理KPI按財務、客戶、流程、學習與發展四大項目構成；各副總及部門KPI由總經理KPI分類劃轉、細化子項；部門以上（主管）KPI業績權重不低于75％，每月評定，評定分數與當月績效工資、年終獎、升職等掛鉤；基層干部、普通員工績效業績部分得分占比不高于50％，其余按技能、主動性、協調性、日常表現四大內容每月評定；所有員工連續兩次考績評級為丁,作調崗處理,調崗期間其薪資按職務起薪計,調崗期當月考績評級仍為丁,解除勞動合同.2010年5－12月產銷量SCP

銷售品種/月份1—4月5月6月7月8月9月10月11月12月熱電片產量62333.54455銷量523334455晶棒產量21.52444455銷量111333444Te約需20噸（原料采購SCP）

每月計劃量未完成部分自動平均加入本年所余月度KPI指標量列入考核！草案研討

溝通分享

改善提高

KPI江西納米克熱電電子股份有限公司謝謝9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。2月-252月-25Tuesday,February18,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。11:36:2111:36:2111:362/18/202511:36:21AM11、夫學須志也，才須學也，非學無以廣才，非志無以成學。