服務改進6s摩托羅拉PCS(中國)客戶服務培訓部二零零三年四月1你或許聽過6西格瑪的概念吧，你或許知道6西格瑪意味著一百萬個產品只有3.44個次品？這本《服務改進6Sigma》的小冊子將會向你講述一個如何通過團隊合作的方式，不斷提高質量的故事。它不僅會為你—摩托羅拉的服務代理和我們的最終用戶帶來優質的售后服務，更會為你的企業找到一把標尺，衡量你的企業現狀以及如何向更高層次改進。

相信你將和我們一起感到驕傲-摩托羅拉是第一個將6西格瑪的概念引入質量管理，并形成了一整套質量管理理論的公司。由于6西格瑪的成功應用,摩托羅拉于1988年獲得了第一枚具有國際最高水準的馬爾科姆.鮑得里奇國家質量獎，從而引發了一場質量管理革命。隨后，通用電器、IBM等一批跨國公司也競相加入行列，均獲得了前所未有的質量改進以及隨之而來的巨大的市場效益。

6西格瑪使一臺透視儀的操作時間從三分鐘縮短為十七秒。通用電器的經驗表明，平均每個6西格瑪項目能為企業節約大約23萬美元。6西格瑪是從根本上消除產生錯誤,減少出錯率，從而達到增加利潤的目的。更為重要的是，6西格瑪讓我們將目光轉向顧客，從他們的需求出發，讓他們完全滿意。在摩托羅拉，每個員工都必須接受6西格瑪的培訓；在通用電器，每個經理都必須是推動6西格瑪的“綠帶”或者“黑帶”（即實行6西格瑪項目的帶頭人）。然而，要成功地在服務行業中推行6西格瑪需要經過嚴格訓練和長期實踐，這本小冊子意在為摩托羅拉的服務代理提供一個操作性強的簡易模式，使企業基本體驗到可測量的改進過程。若向更專業化發展的話，還需請教摩托羅拉的綠帶、黑帶和黑帶大師呢！他們是經過專業訓練和經驗豐富的分析及解決問題能力的大師。6西格瑪是一套管理方法，它主要強調消除錯誤，減少浪費以及避免重復勞動。6西格瑪建立了可測量的方式，以獲得并提供戰略性的問題解決方案，最終目的是提高顧客的滿意度以及大幅度提高公司凈利。它指導員工如何科學地，根本地改善他們的經營方法，以及如何去保持他們的新的業績水平。它教給你規則、結構以及如何根據簡單的統計做出可靠的決策；它也使你的投資回報最大化和人才回報最大化。

-6西格瑪力量-開篇6西格瑪的故事2西格瑪(sigma)–“s”原本是一個希臘字母，它用于表示一個標準偏差值。比如你希望維修率保持在一小時的水平上，如果實際的維修率總是在70-80分鐘之間徘徊，這說明目前的維修率距期望值存在著偏差值。不要小看這個偏差值。根據統計方法，即使出1%的缺陷也會導致大量的差錯，這等同每小時丟失2萬件郵件，每周做錯5000例外科手術，大機場每天發生4起事故！對于服務工作而言，在1西格瑪的情況下工作，意味著我們每服務一百萬個顧客會出現70萬個錯誤，即，我們做的工作只有30%是正確的；如果你是服務熱線，3西格瑪每年會產生487,713個無法解決的電話投訴。一般來說，大部分的公司處于3-4個西格瑪狀態，即100萬次機會會各自出現大約6700個或6000個缺陷。而6西格瑪則意味著一百次機只有3.44個缺陷，這是一個近乎完美的質量境界，也是我們追求的顧客完全滿意的服務！而航空公司正在追求七西格瑪的服務和安全率呢!簡言之，西格瑪是一種測量方法，用于確定一個流程的業績有多好或者多差；即，西格瑪用來確定一個公司到底出了多少錯？如何減少偏差，從根本上消除產生錯誤，從而提高效益，達到顧客完全滿意。讓我們一起來具體看一看吧!

什么是6s?1西格瑪=100萬次機會中70多萬個缺陷2西格瑪=100萬次機會中30多萬個缺陷3西格瑪=一百萬個產品中66810個次品4西格瑪=一百萬個產品中6210的次品6西格瑪=一百萬個產品只有3.44個次品!!3首先，要確定基本的測量單位。比如，一部手機可以是一個單位。一部手機上可能出現的“錯誤機率”被稱為每單位“次品率”(DefectPerUnit)，英文簡稱為DPU。比如這個月某廠生產了10,000部手機，其中發現有100部手機上出現問題。每一個問題即是一個缺陷，而每一部有問題的手機即稱為一個次品。那么，按照下面的公式算下來，每單位次品率就等于：DPU=100÷10,000=1%，也就是每單位次品率為1%。

在維修站，衡量單位可以是顧客等候修機的時間，也可以是手機維修的合格率，比如：按摩托羅拉標準的60分鐘維修周期衡量，凡超過60分鐘的，都可以算一個“次品”，如果一個維修站一個月內接待了1,000個顧客，其中50個顧客的等候時間超過60分鐘，算一算：

DPU（每單位次品率）=？

然而，要計算出你的企業目前維修周期是在幾個Sigma的水平上，你還需要將DPU（每單位的“次品率”）換算成DPMO（每百萬次機會的次品率）。DPMO即每百萬次機會的次品率即DPMO=DPUx1,000,000÷每單位的出錯機率如果在1,000次顧客服務中，出現了50次令顧客不滿意的服務，即50個“次品”，那么，

DPU=50÷

1,000=0.05（5%）DPMO=DPUX1,000,000÷每單位的出錯機率,也就是：0.05%

X1,000,000÷

1,000=50（DPMO）對照摩托羅拉的西格瑪換算表，50DPMO相當于？西格瑪。首先確定一個單位,如一部手機:每單位“次品率”即DPUDPU=次品的數量÷單位數量DPU需轉換為DPMO，即每百萬次機會的次品因此：DPMO=DPUx1,000,000

÷每單位的出錯機率通過查表，即可找到DPMO相對應的西格瑪水平西格瑪是如何計算出來的?450DPMO相當于5.8西格瑪。根據這樣的計算方法，試試你的計算能力吧！

某維修站二月份共接收了500部需維修的手機，按照標準，每部手機在交還給顧客作檢測時，應該達到100%的合格率（即所述問題得到完全徹底的解決）。然而，實際其中有25部在維修后仍存有某種故障或潛在故障，算一算，這樣的維修水平是多少個西格瑪呢？測量基本單位：DPU=DPMO=s=

s

s西格瑪換算參照表試試做5企業關注的問題是如何減少“出錯率”，以及如何鏟除產生錯誤的原因以提高質量和效益。“服務改進六步法”是在摩托羅拉TFE（高效團隊）和2001年推出的DMAIC(6西格瑪新模式)的基礎上，結合摩托羅拉售后服務的特點編成的。“六步法”概括了維修中心通過團隊改進服務的循序漸進的過程，同時包含了參加摩托羅拉TFE活動的要求和標準，根據手冊，服務代理可在本企業內通過TFE的形式，運用DMAIC模式的基本方法，逐步達到改進服務的目的。關于DMAIC(6西格瑪新模式)，我們在此只作基本的介紹。由于其測量和分析要求經過專業訓練和某些特殊工具，期望在今后有進一步專業訓練的情況下使用。下面是“服務改進六步法”的運作模式。供服務代理參考使用。成立小組測量差距分析原因改進服務鞏固發揚組建TFE小組確定小組目標制定小組章程完成小組申請描繪目前現狀確定測量范疇制定測量方法計算西格瑪水平確定分析方法分析所收數據歸總根本要因制定可選方案確定首選方案制定實施計劃實施計劃跟蹤總結經驗教訓計算西格瑪水平進行成果評估持續改進推廣服務改進六步法確定問題明確顧客需求了解行業水平確定攻關課題什么是完成企業回報最大的改進機會?業績不佳的根本原因是什么?有哪些可行的解決方案?如何保持發揚新成果?目前業績的狀況如何?如何組成高效團隊?6首先，TFE小組組成的前提是協助維修中心解決實際問題。而實際問題則是顧客的需求與實際上提供的服務之間存在的距離。這即是TFE小組關注的問題。在確定課題時，可以考慮以下幾個方面：明確顧客需求TFE小組的根本目標是顧客完全滿意。顧客的需求是什么，顧客需要什么樣的服務(包括內部和外部的顧客)。比如，顧客期望在手機維修期間，服務中心能夠提供備機；顧客期望等候時間不要超過一個小時等等。這些都可以成為TFE小組的研究課題。了解行業水平同時，還應了解摩托羅拉有關的要求及標準是什么？同行業的高標準是什么？這些都可以幫助小組確定應達到什么樣的目標。確定攻關課題通常情況下，由維修中心的經理或主管提出，或者由員工發起，針對本企業或部門的突出問題確定相應的研究課題，物色或聯系與之有關的員工，商討成立TFE小組。確定問題首先，考慮哪些是最讓顧客惱火，讓公司花費最大，有最大改進余地而且能帶來大效益的問題。這些問題也能帶來最大的回報。在此情況下,需要思考:誰是相關的顧客？內/外部顧客理想中的服務是什么樣的？現狀與“理想”狀況的差距是什么?工具：檢查表柏拉圖標竿流程圖產出：確定急待解決的問題明確顧客需求了解行業水平確定攻關課題1成立小組測量差距分析原因改進服務鞏固發揚確定問題7柏拉圖的目的是統計每種事件發生的最高頻率，依次列出所有問題的先后處理順序。使用柏拉圖來標明維修中心的業績狀況，從中發現問題。何時使用：?當某一問題發生不止一次時，而且你需要確定項目從何處開始、關注其進展狀況、需要找出問題發生的共同原因時，該圖是最佳選擇(另外–如果比較變量或失誤的百分比，柏拉圖也可起到相同作用。)請注意以下幾點：1)集體討論或利用現成的數據表示出發生頻率。2)選擇衡量標準(金額、報數量或百分比)3)選擇衡量的時間段(周、月等)4)收集數據5)

比較每一種類的結果、并用倒序排列6)

在橫坐標上從左到右列出比較種類。7)

縱坐標為你要用來衡量的標準8)

分類基礎上，矩型圖就沿縱坐標方向形成了計算機求助熱線問題數據工具箱1-1：柏拉圖–統計某時間段內變量發生的程度(百分比).確定所關注問題的程度和趨勢.柏拉圖–顯示目前狀態8檢驗表–找出問題檢驗表可以歸納總結面臨的問題。檢驗表采用開放式回答，諸如“某種事件/失效多長時間發生一次，它有助于將各種“看法”轉為“事實”。在用人工審核一個流程以采集到量化數據時，檢驗表尤其有用。使用檢驗表需要在觀察的基礎上，收集數據以確定將來的運作模式。用檢驗表可以將缺陷的數量、出現頻率，按照類別，人員、或任何其他的標準進行確證和追蹤。以下是選擇課題及使用檢驗表的幾點建議：1)統一確定準備觀察的事件。2)定出數據收集的時間段。可為幾小時或幾星期。3)設計如圖所示的表格。在表格的行與列中清楚地留下足夠的空間放置數據并加總。4)收集并記錄的數據要真實一致。將無用信息放在適當的位置作為發生事件來記錄。

日期MAR外觀缺陷22D23D27D28D29D總計縫大981018853劃痕75610634鍵盤無彈性131531272387顯示屏損傷*13228印刷不良2*43*7其它4535623工具箱1-2：檢驗表–通過數據統計,顯示問題的發生次數,以確定問題的主次.9標竿學習主要集中在兩個互相關聯的點上：1）你希望改進一個領域中公認的領先產品或服務2）集中改進該領域中你負責的那一部分流程。1)確定“標竿內容” -相關人員的要求 -產品和服務 -影響成功的關鍵因素 -詳細了解你的運作程序2)確定向誰學習 -其他內部操作 -競爭者的操作 -有類似工作流程的外部公司（如，付款、修理等） -有類似產品或服務的外部公司

3)收集和分析數據 -確定現有的差距所在 -設計未來業績水平 -溝通最好的實踐操作 -確定目標4)確定和實施行動計劃5)評估和改進工作流程工具箱1-3：標竿學習–通過系統地調查，分析和計劃，確定可借鑒的方面而使自己得到啟發和借鑒。10如果你是維修中心的前臺主管，最近你發現前臺服務中出現不少令顧客不滿意的事情，工單填寫不清楚，服務態度生硬，對顧客的問題置之不理，也有的員工反映遇到顧客投訴，不知道如何處理。現在試一試使用前面介紹的幾種確定問題的工具，結合維修中心面臨的問題，來確定你當前要解決的是什么問題。試著做(一)（1)問自己這樣一些問題: --顧客對前臺服務的需求是什么？ --前臺服務同行中有哪些可以借鑒的地方？ --摩托羅拉和你所在的維修中心對前臺服務有什么要求？結合以上三者，寫出當前需要急待解決的問題是什么:（2）使用“柏拉圖”“檢驗表”和“標竿學習”等工具幫助你確定問題，并為你觀察、了解到的問題提供可信的證據。

日期MAR總計現狀

分數11組建TFE小組TFE小組由員工自覺自愿組成（不排除企業領導指派，但需保證小組的相對獨立性）一人或幾個人發起，針對企業面臨的一個顯而易見的問題組成小組。小組成員應包括與該問題有關的各方人員，一般以5-8人為妥，每人都應對即將開展的項目持有共同興趣，并有相應的知識與技能。每一個小組成員都應在其中扮演一個角色，有明確的分工。在小組活動中可各行其責，各盡其才。確定小組目標小組在成立之際便應針對問題確定方向和目標，如攻克返修率或縮短維修周期等等。目標的制定至關重要。有時需要不斷漓清，在過程中逐漸明確完善。制定小組章程小組應明確活動的時間和地點,以什么樣的方式進行活動,小組開展活動需要什么支持和資源，等等。并將它們總結在一張紙上,形成小組章程(樣板見后)。完成小組申請TFE小組一旦組成,應向摩托羅拉客戶服務培訓部提出申請(申請表見后)。摩托羅拉實踐證明，TFE

小組活動應形成規模，有相應的組織支持和咨詢，并通過評比、交流等活動,達到共同激勵的目的。組建TFE小組確定小組目標制定小組章程完成小組申請成立小組解決實際問題是開展TFE小組的根本動力。當問題提出后，便可針對研究課題組織一個TFE小組。有時也可成立與之相關的幾個小組。小組強調自發和自愿結合，應該是“志同道合”的一伙人—為了一個共同的目標而共同學習,共同提高，朝氣蓬勃，齊心協力。工具:小組章程表小組申請表產出:小組章程小組申請2成立小組測量差距分析原因改進服務鞏固發揚確定問題12小組成員的角色小組組員定期參加團隊會議。?承諾并且實現所承擔的工作報告任務。 ?接受所分配的工作，包括收集數據、制表等等。參與團隊培訓以便提高技能和更新知識。?參與團隊活動，包括討論、制定運作計劃和進行因果分析等等。小組長

?報告團隊項目進展情況，爭取同事的參與和幫助。?運用分析工具。起到團隊主要聯系人的角色.向管理層匯報團隊項目進展情況.保證團隊會議定期舉行.如有必要，確保團隊得到外界的幫助。闡明團隊的遠景規劃和目標.

確保團隊不偏離原定的目標.鼓勵團隊成員全員參與，解決各種沖突根據目標控制項目運作過程.確保實現既定的目標/實現既定的承諾.

團隊資助人/保證人留出開會和組織其它活動的時間等等。 ?積極鼓勵、提供指導、以便團隊能認識到問題之所在。?做團隊活動的激勵者。?肯定團隊的進步和業績。 ?對團隊的業績進行獎勵和認可。主管幫助團隊不偏離既定的軌道。 ?如有必要，可以幫助團隊解決問題和得到額外的資源。?協助找出解決問題的方法和分析問題的工具。 ?提供幫助和指導。?分享團隊項目的所有權。?起到與管理層溝通的橋梁作用。 ?協助團隊找出歸檔的方法，并且分享團隊的學習心得。指導員在團隊建設的過程中提出自己的建議。 保證團隊項目的不斷進展，保證團隊成員人盡其才，實現承諾、高效溝通、貢獻突出和有效合作。?確保團隊應用的分析工具和方法正確小組內部的分工與明確的職責是日后順利開展活動的重要環節.一般來講，小組應有組長，組員，團隊資助人/保證人、主管和指導員。他們的分工是：13經營現狀:在摩托羅拉服務網絡中，紅星公司TSSC相對較新，管理層急需大力改善經營業績，尤其是維修周期，以達到用戶滿意，節省成本，提高收益的目的。目標:一或兩個月內，將平均1小時維修率從35-38%提高到90%（淡季）（旺季時為80%）將1小時周轉率從XXXsigma提高到XXXsigma.工作計劃:第一次會議: 2002年11月1日預計完成時間: 2003年3月30日機會:即使在淡季，每天也會有平均100位維修用戶，維修中心1小時維修率平均達到35-38%。同時，報廢率也相當高，維修成本很高。盡管維修中心對流程和人員做了幾次修改，效果并不顯著。范圍:流程與周期有關，從接機開始到把手機修好還給用戶。此項目應該包括所有的相關部門，如前臺、質檢、維修、調度、質量控制和數據輸入等小組成員:組長:王志剛 TSSC經理組員:林平 前臺主管武小明 維修主管章宏 數據輸入李琳 庫房顧問:趙一平 Motorola綠帶

工具箱2-1：小組章程表2-2：小組申請表小組章程表是一個有關小組活動的一覽表.小組應在充分討論的基礎上,共同遵守.TFE小組成立后,應及時向摩托羅拉客戶服務培訓部提出申請:

E-Mail: w3531c@ Fax: 010-6566-8552

聯系人: 摩托羅拉客戶服務培訓部 安雅蘭14這時，你決定成立一個TFE小組，針對前臺服務質量問題展開一個“攻勢”。

你認為小組成員應該包括誰？他們可以在哪些方面發揮優勢?如何活動?在哪里,什么時間為妥?小組的主攻方向是什么?小組的活動范疇應該包括那些.哪些不屬于小組?大概的起始時間和完成時間?

試著做(二)設想成立一個“前臺明星”TFE小組.你認為小組應該攻克的大方向是什么?應該有什么人參加?根據“小組成員的角色”,為自己的小組物色有關人員： --小組組員 --小組長 --團隊資助人/保證人 --主管 --指導員經營現狀:(當前經營的狀況，存在的主要問題，癥狀，等等)機會:(有那些領域/機會通過小組的力量可以得到改善或解決?)目標:(目前可以預測到的目標,如到什么時候截止，提高多少個%?)范圍:(小組即將開展的活動主要在哪個領域里?切記，避免涉及小組力不能及的領域)工作計劃:(預計項目完成的大致時間和可能出現的主要階段。)小組成員：(具體列出小組成員及他們將扮演的角色)根據左面的情景,試著填寫下面內容15描繪目前現狀確定測量范疇制定測量方法計算西格馬水平描繪目前現狀小組應畫出目前所關注的領域里,實際發生/正在實行的工作流程以及每一個環節之間的相互流程圖，可以顯示出將成為制定目標以及測量小組改進程度的底線.小組可了解,目前所提供的是什么樣的服務？目前服務的差距=多少個Sigma？還應考慮與之有關的因素如：目前的政策、工作流程、規章制度確定測量范疇測量的范疇需依測量的目標而定，如果測量的目標是縮短維修周期，則測量的范疇是從接機開始，直至將修復的產品交還給顧客，小組對此必須有非常明確的定義—測量從何處著手，到何處截止。在此，還要考慮所有與測量相關的因素，如：測量什么？是每一環節所用的時間，還是維修的數量，或是滿意率。制定測量方法測量范疇確定后，應制定數據收集和測量的方法，即通過什么方式收集數據，面談、觀察或滿意調查表。另外，在什么時間段、什么地點、由誰收集和測量計算西格瑪水平這是一個復雜的過程，一般需要經過訓練的人員處理，在此只作簡要介紹：1）確定“缺陷”的定義2）對收集的數據進行分析，歸總“缺陷”3）DPUX1,000,000/每單位的出錯機率，得到DPMO4）DPMO查對西格瑪對照表，得出西格瑪水平測量差距當主要問題確定后，要測量它們的現狀。任何結果都是由過程中的眾多因素造成的。若要解決表象的問題，必需沿途返顧，找出其形成的每一個重要環節。在這一階段，小組主要的任務是通過數據收集和分析，確定現狀的程度。工具：過程圖流程圖測量計劃數據收集表產出:數據統計分析結果西格瑪水平現狀(參看第五頁)3成立小組測量差距分析原因改進服務鞏固發揚確定問題16SuppliersInputs:ProcessVariablesBusinessProcessesOutputs:ProcessResponses顧客的重要需求Market結合顧客的期望與過程的結果而作出的決定測量投入測量過程測量產出顧客的價值一般來說，表面上呈現的問題是一系列與之有關的過程的結果，即因與果的關系.也就是說，在過程中的每一個環節上，目前的做法都直接/間接地影響到全局的結果。所以，找出每一環節的“輸入”，看其產生的直接結果，再將這一過程連接起來，就可得到整體的結果，以及為什么會有這樣的結果和產生的原因。如：工具箱3-1：過程圖結果也是表象投入產出投入產出結果研究每一步投入與產出的關系、過程鏈，可以了解到這一步的結果為什么會形成。而縱觀整個經營的過程鏈，可以幫助了解最終結果形成的原因，看到哪個環節可能不合適或是造成“次品”的原因。17流程圖接機調度維修質檢診斷配件申請交給我們維修發號還機試機處理投訴向用戶解釋處理結果OK，繼續?工具箱3-2：流程圖–描繪現行操作/實施的工作流程以及相互之間的關系.流程圖的目的是描繪出工作中的重要環節以及它們之間的相互關系。通過畫流程圖，可以明確日常工作操作的現狀，發現可能缺少或多余的步驟，明了關鍵部位和決策環節，為分析流程，找出原因提供可視的依據。18工具箱3-3：測量計劃–明確規定誰，在什么時候，通過什么方式收集什么樣的數據。測量計劃時間: 3月1日—3月20日：負責人: 林平(前臺主管)章宏(數據輸入員)趙一平(綠帶)方法:每個小組成員制訂出各自部門的當前流程，從這些流程中收集40個樣本林平將收集從始至終整個流程的40個樣本章宏將從系統中生成每周數據林平將在3月18日將上述所有數據發給趙一平分析測量表(樣本)XXX前臺服務改進TFE小組測量計劃表日期：負責人測量對象數據收集方式數據收集時間從…開始到…結束樣本量完成情況林平對前臺服務的客戶滿意度客戶問卷調查,抽樣調查,3月3日—3月21日(工作日)共40劉莉前臺服務工單收集前臺服務工單3月3日—3月21日(工作日)共40章宏前臺服務工單輸入調查結果統計工單填寫記錄3月3日—3月21日(工作日)共4019工具箱3-4：數據收集表–由收據收集人收集數據時使用的詳細統計表。“缺陷”—即超過確定的標準20在調查測量前臺服務的現狀時，應該考慮下述問題：1.調查測量的對象是什么？2.通過什么方式進行測量？3.由誰負責，在什么時候進行測量？4.由誰進行分析，并能初步得到西格瑪水平？5.數據收集表：6.由一有經驗的六西格瑪能手如“綠帶”或“黑帶”，幫助分析數據，并測量出西格瑪水平XXX前臺服務改進TFE小組測量計劃表日期：負責人測量對象數據收集方式數據收集時間從…開始到…結束樣本量完成情況日期星期天氣機型時間1接待員時間2調度時間3工程師時間4庫房現在你與同事成立了“明星”

TFE小組.你們的攻關課題是提高前臺服務的客戶滿意率。你們需要對前臺做進一步的調查，以便找到產生問題的原因。在這一階段，你和你的小組可以考慮這樣一些事情：1)調查測量現狀2)收集數據3)統計數據4)計算西格瑪水平(可嘗試.但在沒有受過專業訓練的情況下可能有一定的難度)

試著做(三)21對數據進行分析西格瑪水平確定了與顧客滿意的標準的差距后，便應著手分析原因出于何處。此時，可使用魚骨圖，通過對人、機、物、法、環五個方面，通過小組頭腦風暴等找到各自相關的原因和潛在原因,并使用“要因分析”等方法,針對主要原因制定相應的解決方案.工具:魚骨圖柏拉圖(參看第八頁)產出:產生“缺陷”、“故障”的原因要因分析可能的解決方案確定分析方法分析所收數據歸總根本要因制定可選方案確定分析方法“魚骨圖”（見后)是一個行之有效而簡單易行的方法。是通過“人”“機”“物”“法”“環”五個方面，找到與主要問題有關的因素。“要因分析”是通過加權打分，從眾多因素中找到主要原因。分析所收數據小組需要將收集的數據、調查結果等等匯總，運用“魚骨圖”及其“要因分析”進行綜合分析。為提高效益,小組可選派(或請)有經驗的人專門負責數據分析。經小組充分討論，得出有關問題的主要因素。歸總根本要因在這一步中，小組需經過投票選舉的方式，通過“要因分析”的過程，對分析的結果進行加權分析，歸總出根本原因。制定可選方案運用“頭腦風暴”，針對每一個根本要因提出解決的辦法，注意：解決方案可以是針對某個主要問題制定的同時解決幾個與之相聯/次要問題的方案。4成立小組測量差距分析原因改進服務鞏固發揚確定問題22（1）“魚骨圖”是分析問題的有效工具之一。其具體做法是小組成員一起在一條“魚”上，圍繞“魚頭”-大家共認的主要問題以“人”，“機”，“物”，“法”、“環”分別延伸出五條索線。（2）然后在每條線上通過“頭腦風暴”的形式，列出造成這一問題可能的原因，或潛在的原因。（3）在每一個原因后提出問題“為什么發生？”并列出答案當做主要原因的分析結構。（4）然后以紅色標出大家認為的最重的問題和主要原因。他們基本包括：人–員工，顧客，合作伙伴機–系統，設備物–資源，財力法–規章制度，工作流程，環–環境工具箱4-1：魚骨圖通過列出與人、機、物、法、環五個主要方面相關的各種因素,最終歸總出的主要問題.

服務支持培訓溝通產品問題零件的有效性測試設備精確清楚響應能力時間期限質量工作周期技術人員了解情況培訓店面溫度飲水區電視音樂店面照明停車位及時零件的有效性工作周期價格公道技術人員訓練有素結帳安裝店面環境修理服務顧客完全滿意物法人機環23將魚骨圖中“骨刺”上列出的所有問題列入表內進行加權打分，以便從中找到最重要的原因：問題等級總數問題原因分析AB缺少技術支持224錄入速度慢325錄入人員缺乏123責任心不強213機器配置低325操作不易掌握123A.實際導致問題原因的可能性？3=非常可能 2=有些可能 1=不可能B.解決、核實問題原因的難易程度？3=非常容易 2=一般容易 1=不容易投票總數組員意見3，3，2，2101進行全員培訓2增加人員2，2，263定期與員工溝通4指定小組課題5制定懲罰制度3，3，396增加宣傳方法7增加獎勵資金1，1，1，1，158與個人業績聯系?討論每一項方案?建立投票選舉標準?分項進行投票選舉?記錄每項票數?討論最高票數方案（6）對每一項加權打分后，將總數最高分的原因列出，通過小組頭腦風暴，討論出可能的解決方案，再進行投票，以得出最重要問題的最可行的解決方案。（5）加權打分24現在“明星”小組將對數據進行分析并通過使用“魚骨圖”，分析歸總出人、機、物、法、環五個方面的原因，從而找到產生問題的主要原因。試用一下魚骨圖，并通過加權打分，優選出對主要問題的解決方案。

試著做(四)加權打分：確定重要的問題，將“魚骨”上的紅色“魚刺”列在表中，經過投票打分，總結出主要問題。問題等級總數問題原因分析ABA.實際導致問題原因的可能性？3=非常可能2=有些可能1=不可能B.解決、核實問題原因的難易程度？3=非常容易 2=一般容易 1=不容易對每一個問題討論解決方案，再經過投票，優選出最佳方案投票總數組員意見?討論每一項方案?建立投票選舉標準?分項進行投票選舉?記錄每項票數?討論最高票數方案機人環法問題物25確定首選方案制定實施計劃實施計劃跟蹤確定首選方案在尋求最佳解決方案時，小組應充分利用“現實和可調控”的資源，參考業內其他最好的方式，同時充分發揮創造性，制定出幾套解決方案。當然，最可行而大家一致看好的要放在首位，其他作為備用，以便在第一套方案實施后問題仍未有明顯改善時備用。在資金許可的情況下，小組可分頭行動。一旦計劃開始實施，小組成員都對任務的進程負有責任，小組應定期檢查實施情況，及時交流信息，糾正可能產生的偏差。我們應對的現實是變化中的客觀，隨時有可能出現計劃未考慮到的因素。在這種情況下，小組應靈活地進行處理，并保證大方向的順利發展。依據解決方案可能帶來的益處和成功的可能性的大小，縮小解決方案的范圍并進一步確定下來。對現有的解決方案進行評估和排序，依據是：有效性、可行性、客戶的滿意度、成本和現有的/需要的資源等等。制定實施計劃當小組確定首選方案后，便需制定實施首選方案。實施計劃需越詳盡越好，包括步驟/關鍵環節、時間框架、行動計劃、責任人和完成目標的日期等等。參照下頁的“甘特圖”。實施計劃跟蹤小組應有專人負責跟蹤計劃實施（可分工跟蹤不同的方面。小組應在計劃實施一個階段后，使用同樣的方案對現狀進行測量（如可能，得到西格瑪水平），以比較新流程（方案）的效益。改進服務小組在確定優化方案后，應按照實施計劃改進服務。在這個過程中，需明確：1）目的是否達到2）“缺陷”是否減少或完全消除3）產生“缺陷”的原因是否解決4）流程是否改善和優化小組還應對關鍵環節進行檢查，以確保實施計劃的完成。工具:優化圖甘特圖項目跟蹤表產出:計劃按預定進度實施\新流程（方案）后的狀況新西格瑪水平(目前只作參考)5成立小組測量差距分析原因改進服務鞏固發揚確定問題26運用“優化圖”將主要的方案列出，讓小組成員討論，以便確定最重要的可選方案。步驟如下：1.列出具體的要求和期望的目標2.選出若干個可選的方案，根據團隊的要求和目標進行評價（以三到四個方案為妥）3.完成一個初步的可選方案的陳述4.完成三個標準的命題：你的團隊要達到什么、保留什么和避免什么，并以此來檢驗你們可選方案的陳述5.如有必要，請對有關陳述加以調整在確定首選方案時,小組可考慮以下問題:1.你的團隊要達到什么目標？2.這一可選方案是否表達了你的團隊要達到的目標？3.你的團隊要保留什么？4.這一可選方案是否表達了你的團隊要保留的東西？5.你的團隊要避免什么？6.這一可選方案是否表達了你的團隊要避免的東西？7.最終的可選方案的陳述“優化圖”–權衡可選方案可選方案3總分可選方案2總分可選方案1總分每個可選方案的總分值期望目標總分值具體要求總分值可選方案3可選方案2可選方案1總分總分總分總分總分總分最重要最不重要列出具體要求的分值列出需求目標的分值最重要最不重要10

8

6

4

2

10

8

6

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工具箱5-1--“優化圖”是通過加權打分,對主要解決方案進行優化,確定優選方案.27

實施計劃是TFE小組將分析的結果付諸實踐的重要一步。制定行動計劃的基本步驟：1.Mapincomingcalls2.確認流程/程序3.收集現有數據4.制定檢驗表5.創建調查表6.分發調查表7.寫出會議記錄8.向經理匯報9.下一次會議MJBJMKMJHSDAJDOJACJASKRSKSS活動項目責任人12345678910周1.按順序將項目活動或步驟排列起來.2.將實際開始時間和實際完成時間用表格的形式描述出來，以便對項目活動進行控制。?用甘特圖可以直觀地將各項團隊活動的所需時間描述，也可以將團隊的戰略和解決方案的推動和實施情況描述出來。?在完成既定目標的各個步驟這個問題上，團隊成員要達成共識。3.每個步驟都要確定責任人。

4.用條形圖來表示完成每項活動所要求的具體時間范圍。

工具箱5-2: 甘特圖–按活動項目的進展時間和由專人追蹤實施計劃是否按期完成.28有條件的單位，還可使用“項目管理”等專業軟件對任務的實施進行密切跟蹤，一般以1-3個月為一項目進展單位。對現有的解決方案進行評估和排序，依據是：有效性、可行性、客戶的滿意度、成本和現有的/需要的資源等等。工具箱5-3：項目跟蹤表具體任務任務內容起始時間結束時間任務承擔人完成狀況項目名稱:制定行動計劃的基本步驟：?確定具體的實施步驟?決定完成計劃的資源

?確定成員的職責?明確完成各項任務的時間?制定應變措施?估計預期影響和實際影響?準備對所提出的方案進行評價（列出評估標準）29“前臺明星小組”通過“魚骨圖”，總結出了若干主要原因，同時，針對這些問題找到相應的解決方案。現在小組需要使用“優化圖”確定首選方案。在優選方案的基礎上，還可使用“優化圖‘確定即可實施的方案（不超過3-4個）。然后將任務列出，按時間順序，做出一份實施計劃。

試著做(五)可選方案3總分可選方案2總分可選方案1總分每個可選方案的總分值期望目標總分值具體要求總分值可選方案3可選方案2可選方案1總分總分總分總分總分總分（1）使用“優化圖”，通過加權打分，列出1-3個首選方案（2）下一步是針對確定的首選方案制定一個詳細的計劃實施表活動項目責任人第1周第2周第3周第4周第5周第6周30總結經驗教訓計算西格瑪水平進行成果評估持續改進推廣總結經驗教訓小組在實施解決方案后一至三個月后，應對實施的結果進行評估，以確定鎖定的問題在多大程度得到改善和解決。同時需要測量確定改進后的西格瑪水平，試行新流程，將新流程標準化，并形成相關文件。計算西格瑪水平小組應對實施后的新流程等進行測量，包括：確定測量單位分配測量的負責人以及時間表數據收集數據分析—圖示、比較、統計確定DPU，并轉為DPMO后得到西格瑪水平比較改進前后的西格瑪水平，同時確定小組的目標是否完成，如小組目標是從3西格瑪提升到