華為DSTE戰(zhàn)略管理體系

——DSTE/BLM/五看三定/VDBD/BEM目錄1華為戰(zhàn)略管理概述2華為DSTE戰(zhàn)略管理體系3戰(zhàn)略規(guī)劃：BLM/五看三定/VDBD模型應用4戰(zhàn)略解碼：BEM戰(zhàn)略解碼模型應用5戰(zhàn)略執(zhí)行:通過運營管理保證戰(zhàn)略落地6戰(zhàn)略評估及復盤:讓組織缺陷自愈7戰(zhàn)略驅動變革，變革保障落地2002年華為引入美世咨詢公司的VDBD(Value.DrivedBusinessDesign價值驅動業(yè)務設計)戰(zhàn)略模型開啟了戰(zhàn)略管理的變革之路2003年華為啟動戰(zhàn)略規(guī)劃8012005年華為啟動戰(zhàn)略規(guī)劃803，是華為第個真正意義上比較規(guī)范的戰(zhàn)略2009年華為在戰(zhàn)略規(guī)劃807中引入IBM的BLM(BusinessLeadershipModel，業(yè)務領先模型)作為戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論，并且作為中高層戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法，直沿用至今2012年華為引進戰(zhàn)略解碼BEM(BusinessExecutionModel，務執(zhí)行力模型)，經過實踐中的不斷摸索形成了DSTE(DevelopStrategyToExecute)戰(zhàn)略管理體系華為戰(zhàn)略管理發(fā)展之旅華為2B運營商業(yè)務和2C消費者業(yè)務的五個維度對比

4華為戰(zhàn)略管理的特點華為認為戰(zhàn)略管理是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而以終為始的管理過程，是戰(zhàn)略解碼到組織和個人的績效管理，是持續(xù)鍛造與目標匹配的強執(zhí)行力的過程。從華為的戰(zhàn)略轉型歷程和持續(xù)增長的業(yè)績中，我們總結華為的戰(zhàn)略管理有如下特點:特點一增長是王道，敢于抓住戰(zhàn)略機會驅動業(yè)務發(fā)展特點二聚焦主航道，不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量特點三在堅定不移的戰(zhàn)略方向上，采取靈活機動的斬戰(zhàn)略戰(zhàn)術

特點四組織充滿活力，高度激發(fā)內驅力，利出一孔

戰(zhàn)略管理的兩大基本原則:以客戶為中心，以目標為導向以客戶為中心以目標為導向客戶服務是華為存在的唯一理由客戶需求是華為發(fā)展的原動力以客戶為中心原則體現(xiàn)在三方面客戶界面的以客戶為中心流程界面的以客戶為中心文化界面的以客戶為中心以目標為導向不是僅僅以銷售額的達成為目標，要強調目標的均衡性外部市場/客戶評價目標和內部目標之間的平衡財務目標和非財務部門之間的平衡短期和長期發(fā)展目標之間的平衡結果性目標和過程性目標之間的平衡以客戶為中心體現(xiàn)在三個層面客戶界面的以客戶為中心指華為客戶的成功才是華為的成功為客戶服條時華為存在的唯一理由要立足于客戶的業(yè)務場景，洞察和挖掘客戶痛點及需求，力求產品和解決方案切中客戶業(yè)務痛點組織優(yōu)化要朝著客戶方便和華為做生意的方向。組織在客戶界面要簡潔，而不是越來越厚

流程界面的以客戶為中心以客戶為中心的流程管理追求的目標是構建"端到端”的流程，而非“段到段”的流程。華為非常重視通過流程管理來為客戶創(chuàng)造價值和提升運營效率，圍繞為客戶創(chuàng)造價值，構建了三大端到端業(yè)務運作流程(IPD、LTC、ITR)。端到端的流程倡導價值導向、客戶導向和全局最優(yōu)，關注流程最終創(chuàng)造的價值文化界面的以客戶為中心華為核心價值觀的第一條就是以客戶為中心。華為自成立以來對待客戶需求一直懷有敬畏之心，堅持把對客戶的誠信做到極致，以客戶為中心已經融入華為員工的血液流程的客戶價值流程管理的專業(yè)角度看，流程的客戶價值就是解決客戶關心的四大問題:快速、正確、便宜、容易，因應該站在客戶(流程輸出的對象)的角度來判斷一個流程是否優(yōu)秀快速(Fast)顧客需要及時得到所需的東西，即流程的周期要短正確(Right)流程的輸出應是顧客所要的東西，并且滿足質量要求便宜(Cheap)顧客需要企業(yè)少花些錢就能滿足他們的需求，即流程成本低容易(Easy)容易與之做生意或業(yè)務，即流程要有友好、簡單的界面，并能應對顧客需求的變化重新認識流程

9第一階段段流程就是業(yè)務本身

第二階段段流程是業(yè)務最佳路徑的總結

第三階段段流程是戰(zhàn)略資產，支撐企業(yè)持續(xù)成功

華為認為，戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)愿景使命的謀劃，是基于全局和未來做出有限資源下的取舍，是不斷適配客戶變化去尋找自身的定位與抉擇。戰(zhàn)略管理是指確定愿景和使命后，通過戰(zhàn)略洞察識別發(fā)現(xiàn)和聚焦戰(zhàn)略機會制定戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)和年度業(yè)務計劃(BP)，并配置資源推進落地執(zhí)行，管理執(zhí)行和監(jiān)控目標達成的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的，而是主動洞察市場變化和利用自身優(yōu)勢，進而周而復始、持續(xù)提升管理水平的動態(tài)管理過程戰(zhàn)略規(guī)劃愿景使命謀劃有限資源取舍企業(yè)自身定位戰(zhàn)略管理聚焦戰(zhàn)略機會制定戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)制定年度業(yè)務規(guī)劃(BP)配置資源推進落地執(zhí)行管理執(zhí)行和監(jiān)控目標達成

戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理企業(yè)運作管理架構1/29/2025從戰(zhàn)略到價值創(chuàng)造的閉環(huán)企業(yè)運作管理架構從客戶到客戶的閉環(huán)管理體系持續(xù)改進和閉環(huán)業(yè)務流程承接客戶/利益相關方/商業(yè)環(huán)境對企業(yè)提出的需求與要求，企業(yè)通過IPD，LTC，ITR實現(xiàn)價值創(chuàng)造，提升客戶滿意度并獲得客戶反饋。這是"為客戶服務是華為存在的唯一理由”的價值觀的體現(xiàn)戰(zhàn)略與管控定義企業(yè)戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標，以及如何管控。通過價值創(chuàng)造流程的運作，最終將商業(yè)結果反饋到戰(zhàn)略與管控環(huán)節(jié)，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的落地和持續(xù)改進企業(yè)的組織、文化、變革和能力支撐業(yè)務流程的高效運作，并通過業(yè)務流程的績效評價管理體系成效企業(yè)運作管理架構華為的流程框架華為的流程框架運作流程：客戶主要價值創(chuàng)造流程，端到端地定義為完成對客戶

的價值交付所需的業(yè)務活動，并向其他流程提出協(xié)同需求。使能流程：響應運作流程的需求，用以支撐運作流程的價值實

現(xiàn)。支撐流程：公司公共服務基礎性的支持流程，為使整個公司能夠

持續(xù)高效、低風險運作而存在。

14目錄1華為戰(zhàn)略管理概述2華為DSTE戰(zhàn)略管理體系3戰(zhàn)略規(guī)劃：BLM/五看三定/VBDB模型應用4戰(zhàn)略解碼：BEM戰(zhàn)略解碼模型應用5戰(zhàn)略執(zhí)行:通過運營管理保證戰(zhàn)略落地6戰(zhàn)略評估及復盤:讓組織缺陷自愈7戰(zhàn)略驅動變革，變革保障落地華為的戰(zhàn)略管理分為SP和BP兩個階段——SP（Strategic

Planning）是中長期發(fā)展規(guī)劃(5年)，BP（Business

Planning）是戰(zhàn)略解碼（1年）戰(zhàn)略全面預算戰(zhàn)略里程碑經營計劃戰(zhàn)略性運營性中長期發(fā)展規(guī)劃SP（春季規(guī)劃）年度業(yè)務計劃和經營預算、績效激勵BP（秋季規(guī)劃）6個月12個月18個月2年5年中長期發(fā)展規(guī)劃牽引戰(zhàn)略解碼時間跨度戰(zhàn)略里程碑和衡量指標SP：BLMBP：BEMDSTE（Develop

Strategy

to

Execution）開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行系統(tǒng)簡化示意第17頁市場洞察Input中長期戰(zhàn)略規(guī)劃年度業(yè)務計劃年度全面預算年度重點工作組織KPI目標高管績效目標執(zhí)行與監(jiān)控報告Output戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）年度業(yè)務規(guī)劃（BP）管理執(zhí)行與監(jiān)控業(yè)績管理與評估DSTE戰(zhàn)略管理的流程框架DSTEDSTE是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度業(yè)務計劃與預算、實現(xiàn)BP執(zhí)行與監(jiān)控評估的統(tǒng)一流程框架和管理體系，保證公司及各業(yè)務單元的中長期戰(zhàn)略目標與年度計劃資源預算和滾動計劃的一致性，確保各業(yè)務單元協(xié)調牽引公司建立穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務，管理公司及產業(yè)的投資組合，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務目標的實現(xiàn)作為流程DSTE完整地澄清了一個組織戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的業(yè)務脈絡和管控視圖作為方法DSTE能夠幫助我們正確理解現(xiàn)狀，并基于此勾勒可實現(xiàn)的未更能幫助我們把未來的愿景變成當下可執(zhí)行的任務作為文化承載企業(yè)管理持續(xù)追求發(fā)展、追求卓越的價值導向赤和遠方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過認真、堅定不移的執(zhí)行不斷延展我們腳下的路。戰(zhàn)略管理的流程框架DSTEDSTE是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度業(yè)務計劃與預算、實現(xiàn)BP執(zhí)行與監(jiān)控評估的統(tǒng)一流程框架和管理體系，保證公司及各業(yè)務單元的中長期戰(zhàn)略目標與年度計劃資源預算和滾動計劃的一致性，確保各業(yè)務單元協(xié)調牽引公司建立穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務，管理公司及產業(yè)的投資組合，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務目標的實現(xiàn)作為流程DSTE完整地澄清了一個組織戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的業(yè)務脈絡和管控視圖作為方法DSTE能夠幫助我們正確理解現(xiàn)狀，并基于此勾勒可實現(xiàn)的未更能幫助我們把未來的愿景變成當下可執(zhí)行的任務作為文化華為BEM模型戰(zhàn)載的是企業(yè)管理持續(xù)追求發(fā)展、追求卓越的價值導向赤和遠方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過認認真、堅定不移的執(zhí)行不斷延展我們腳下的路。年度業(yè)務規(guī)劃BP戰(zhàn)略規(guī)劃

SP戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控戰(zhàn)略方向業(yè)務戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略展開年度市場和銷售規(guī)劃年度訂貨預測和預算年度組織規(guī)劃年度人才規(guī)劃流程與IT規(guī)劃年度平臺與技術規(guī)劃年度產品與解決方案規(guī)劃集成產品開發(fā)平臺、技術開發(fā)與研究戰(zhàn)略評估人才戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略項目績效審視市場和銷售管理業(yè)績與管理體系評估

團隊與組織績效管理戰(zhàn)略與規(guī)劃不只是業(yè)務的戰(zhàn)略與規(guī)劃，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰(zhàn)略與規(guī)劃個人績效管理管理體系評估財務/人力核算與監(jiān)控組織優(yōu)化實施人才獲取與配置流程與IT管理職位與任職學習與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃不只是業(yè)務，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰(zhàn)略與規(guī)劃DSTE(DevelopStrategytoExecute)戰(zhàn)略管理流程框架：戰(zhàn)略讓變革成為常態(tài)：業(yè)務+預算+組織人才+流程ITBP執(zhí)行與監(jiān)控閉DSTE管理邏輯第21頁市場洞察確定戰(zhàn)略指引戰(zhàn)略規(guī)劃（BLM）戰(zhàn)略對標戰(zhàn)略規(guī)劃批準導出戰(zhàn)略衡量指標簽署戰(zhàn)略歸檔文件制定KPI指標方案戰(zhàn)略宣講與溝通機會點到訂貨制定BP解碼導出重點工作（BEM）制定全面預算制定人力預算制定KPI目標值PBC溝通與簽署B(yǎng)P與述職管理滾動業(yè)務計劃管理財務預算管理人力預算管理重點工作管理KPI管理運營績效管理戰(zhàn)略專題例行審視BP與預算半年審核跟蹤與閉環(huán)高管PBC績效輔導高管PBC績效評價4月

7月8月9月12月1月2月3月10月 11月識別戰(zhàn)略問題/戰(zhàn)略專題研究戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）SP向BP輸入年度業(yè)務規(guī)劃（BP）管理執(zhí)行與監(jiān)控業(yè)績管理與評估AprilJulyAugSepOctNovDecJanMar市場洞察確定戰(zhàn)略指引戰(zhàn)略規(guī)劃（BLM模型）戰(zhàn)略規(guī)劃批準確定戰(zhàn)略衡量指標制定與簽署戰(zhàn)略歸檔件戰(zhàn)略宣講與溝通SP向BP輸入制定BP戰(zhàn)略解碼導出重點工作制定全面預算制定人力預算BP與述職PBC溝通與簽署管理KPI（含戰(zhàn)略目標）管理運營績效管理戰(zhàn)略專題例行審視（戰(zhàn)略、經營審視）BP與預算半年審視跟蹤與閉環(huán)高管PBC績效輔導高管PBC績效評價戰(zhàn)略協(xié)同機會點到訂貨管理滾動業(yè)務預測與計劃管理財務預算管理人力預算管理重點工作年度業(yè)務計劃與預算(BP)管理執(zhí)行與監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)識別戰(zhàn)略問題/戰(zhàn)略專題研究管理IBP制定與批準KPI指標方案制定KPI目標值（含戰(zhàn)略目標）戰(zhàn)略規(guī)劃輸出關鍵戰(zhàn)略舉措并明確3-5年目標，并把戰(zhàn)略舉措及首年目標輸入BP中1選擇重要的戰(zhàn)略舉措和目標作為戰(zhàn)略目標KPI，確定目標值3重點工作按項目化運作，按階段/里程碑進行管理，確保戰(zhàn)略在重點工作中得到執(zhí)行落地4例行監(jiān)控戰(zhàn)略目標，及時識別問題和風險5KPI結果評估（含戰(zhàn)略目標）戰(zhàn)略審視戰(zhàn)略舉措落地執(zhí)行情況和里程碑目標完成情況，同時在下一年的SP中回顧6戰(zhàn)略目標KPI、重點工作評價結果通過KPI、PBC進行績效評價7VoX分析對準戰(zhàn)略舉措及首年目標導出年度重點工作，并納入主管PBC2BP及執(zhí)行監(jiān)控：BEM戰(zhàn)略類運營類支撐類1.0戰(zhàn)略管理SP&BP（從戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行）2.0經營管理（從預算規(guī)劃到執(zhí)行）4.0組織績效管理3.0變革管理5.0資本運作6.0銷售管理OTC（從機會點到回款）7.0產品開發(fā)管理（ODM/JDM）8.0新產品導入NPI（從立項到量產）9.0供應鏈管理SC（從訂單到交付）13.0人力資源管理

14.0財務管理17.0管理基礎支持（行政、安全、工程基建等）15.0流程與信息技術

16.0風險與內控管理使能類12.0采購管理STP（從尋源到付款）10.0合作關系管理11.0質量管理戰(zhàn)略及其落地管控流程“以客戶為中心”的主要價值創(chuàng)造流程支撐運營流程高效運轉，提升專業(yè)能力基礎性流程，為使公司持續(xù)高效、低風險運作而存在戰(zhàn)略規(guī)劃華為的戰(zhàn)略管理過程SP和BP的關系

24SP和BP的關系

25SP和BP的關系

26SP和BP的關鍵節(jié)點271.0戰(zhàn)略管理SP&BP（從戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行）戰(zhàn)略規(guī)劃本身服務的對象(為誰做)：公司董事會、高層股東?戰(zhàn)略規(guī)劃本身責任人主體(誰來做或誰來驅動做)：戰(zhàn)略辦戰(zhàn)略規(guī)劃的方法（怎么做）：方法、步驟+工具1.宏觀/行業(yè)趨勢2.市場/客戶/競爭態(tài)勢3.自身能力和現(xiàn)狀4….1.業(yè)務設計&戰(zhàn)略控制點2.目標3.執(zhí)行策略成就客戶：為客戶創(chuàng)造價值成就組織目標—實現(xiàn)XXX公司戰(zhàn)略意圖輸入輸出華為戰(zhàn)略管理的本質華為戰(zhàn)略管理方法論到工具的運用29方法內容簡介適用場景5F/3S/VC五力模型、定位論、價值鏈、通用競爭戰(zhàn)略；由外而內定位，由內而外在產業(yè)鏈中建立競爭優(yōu)勢對產業(yè)價值鏈的分析以靜態(tài)分析為基礎，忽略了產業(yè)內價值動態(tài)轉移的規(guī)律。其更適用于產業(yè)價值轉移緩慢、產品生命周期長、競爭格局相對穩(wěn)定的環(huán)境VDBD基于價值轉移與贏得利潤的思路，對業(yè)務進行設計適用于環(huán)境快速改變、產品生命周期短、競爭激烈的創(chuàng)新型企業(yè)，避免企業(yè)在“衰退行業(yè)爭第一”的局面。適用于企業(yè)從不規(guī)范走向規(guī)范管理的階段BLM將戰(zhàn)略制定與執(zhí)行進行連結，并重視領導力、人的因素的作用適用于規(guī)范的企業(yè)走向更高效的管理階段BSC從戰(zhàn)略地圖、四維度指標的平衡計分卡來溝通和分解戰(zhàn)略目標、監(jiān)控和評估戰(zhàn)略執(zhí)行解釋戰(zhàn)略的邏輯，對戰(zhàn)略規(guī)劃沒有涉及，不能用于戰(zhàn)略制定，是戰(zhàn)略明確之后，對戰(zhàn)略進行解碼的工具戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)與年度業(yè)務計劃(BP)方法論與關鍵任務戰(zhàn)略計劃(SP)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要方法論BLM從差距分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點及業(yè)務設計來識別出關鍵任務及其依賴關系年度業(yè)務計劃(BP)年度業(yè)務計劃的主要方法論BEM通過關鍵成功因素等要素，找出關鍵任務，并確定項目里程碑等要求戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務計劃都需要確定關鍵任務關鍵任務最終要求支撐業(yè)務設計及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在執(zhí)行上需要實施的關鍵任務，主要是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措，包括業(yè)務增長舉措和能力建設舉措，可從以下幾個方面進行思考和研討：新機會孵化、精細化運營、市場增長與布局、競爭與合作策略、關鍵組織能力建設、解決方案關鍵技術、產品開發(fā)。戰(zhàn)略規(guī)劃子流程:SPSP(StrategyPlan，戰(zhàn)略規(guī)劃)，又稱為中長期發(fā)展計劃，時間跨度為從下一年度開始的5年時間。公司的各產品線、地區(qū)部、全球技術服務部、供應鏈每年春委必須開展SP的制定，并于年中通過EMT團隊的評審.SP不只是業(yè)務的戰(zhàn)略與規(guī)劃，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革與規(guī)劃。SP圍繞的主題是中長期資源分配的方向和重點。制定SP的目的如下:5SP能提高管理效率4SP是各部門重大行動和決策的依據(jù)，是年度業(yè)務計劃的基礎，是各項工作的龍頭3SP保證各部門的戰(zhàn)略具有致性。通過SP制定過程中的協(xié)商和裁定，可保證公司各部門的戰(zhàn)略能協(xié)調以阿智，左右對齊2通過SP使各部門管理團隊與公司EMT就部門發(fā)展的戰(zhàn)略里程碑達成一致，上下對齊，避免戰(zhàn)略偏差1SP是對各部門長遠發(fā)展目標的清晰體系，是根據(jù)公司的愿景，把各部門的戰(zhàn)略正式化，其中包括唱情歌的戰(zhàn)略目標和資源分配目錄1華為戰(zhàn)略管理概述2華為DSTE戰(zhàn)略管理體系3戰(zhàn)略規(guī)劃：BLM/五看三定/

VDBD模型應用4戰(zhàn)略解碼：BEM戰(zhàn)略解碼模型應用5戰(zhàn)略執(zhí)行:通過運營管理保證戰(zhàn)略落地6戰(zhàn)略評估及復盤:讓組織缺陷自愈7戰(zhàn)略驅動變革，變革保障落地領導力HR關鍵任務依賴關系財經質量運營/流程IT市場結果價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點執(zhí)行戰(zhàn)略業(yè)績機會差距價值轉移競爭分析客戶分析愿景近期目標戰(zhàn)略目標業(yè)務組合下一代資源利用客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍戰(zhàn)略控制點風險管理支持業(yè)務設計的實現(xiàn)可衡量考慮依賴關系關鍵人才績效管理組織結構流程IT質量管理卓越運營12345675年財務預測環(huán)境分析戰(zhàn)略決定未來：對未來5-10年的行業(yè)、客戶、對手、環(huán)境、自己深度洞察：80%→95%，幾年后將天壤之別！戰(zhàn)略意圖：先縱向發(fā)展+后橫向擴展，通過創(chuàng)新焦點構筑戰(zhàn)略控制點：下一代技術關鍵任務：做過數(shù)學論證之后分解為子任務，項目化管理，HR/財經/質量運營支撐好組織充滿活力：設計好激勵機制，下一代的事業(yè)共同體；做好績效管理；培訓好干部專家一把手戰(zhàn)略素養(yǎng)=洞察力+決斷力+執(zhí)行力，先見、先決、先行，除了No1無路可走，成為行業(yè)領導者！【DSTE】戰(zhàn)略到執(zhí)行：方向大致正確（BLM）+組織充滿活力（績效管理）；【領導力】眼界決定境界+定位決定地位+思路決定出路；看見+干掉+搞定BLM（Business

Leadership

Model）業(yè)務領導力模型——強調從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的體系性管理第34頁戰(zhàn)略意圖市場洞察業(yè)務設計關鍵任務人才創(chuàng)新聚焦 氛圍文化正式組織價值觀差距市場結果1 戰(zhàn)略制定3 戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略解碼24 戰(zhàn)略復盤迭代改進領導力業(yè)績機會BLM模型對企業(yè)的價值及意義首先，企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行到戰(zhàn)略復盤的邏輯，

其實是企業(yè)“爬山”的一個過程。其次，我們還需要清楚自身的現(xiàn)狀。最后，我們怎樣從出發(fā)地向目的地邁進？我們需要分幾大步走？每一大步的目標分別是什么？為了實現(xiàn)目標，我們的戰(zhàn)略設計和行動方案具體是什么？我們需要什么樣的人才、裝備及做事的流程？團隊成員對目標及實現(xiàn)目標的行動方案是否達成了共識？目標是否層層分解到組織和個人？每一位團隊成員的日常行動是否對目標實現(xiàn)有推動和累積作用？團隊成員是否愿意往前走或者我們怎樣激勵他們往前走？35BLM模型對企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的價值

同一種語言；最基本的方法；邏輯的力量；共同的目標；執(zhí)行的跟蹤；自上而下實施。

36運用BLM的基本原則

第一，戰(zhàn)略是不能被授權的，一把手必須親自領導戰(zhàn)略制定、解碼、執(zhí)行及復盤的全過程。第二，戰(zhàn)略必須以差距（包括業(yè)績差距、機會差距）為起點和導向，并集中力量解決關鍵問題。第三，戰(zhàn)略一定要與執(zhí)行緊密結合，重在結果，強化閉環(huán)和持續(xù)改進。第四，戰(zhàn)略管理是持續(xù)不斷、周而復始的組織行為。

37領導力氛圍/文化關鍵任務依賴關系正式組織人才價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點執(zhí)行戰(zhàn)略業(yè)績機會市場結果差距戰(zhàn)略的流程方法工具并不復雜，但戰(zhàn)略領導力難學：大量商業(yè)案例+實戰(zhàn)積累公司及各部門領導不能被日常事物纏住，要投入時間進行戰(zhàn)略思考，戰(zhàn)略不能變成戰(zhàn)略部的事情領導要給出戰(zhàn)略方向的指引，明確要解決的關鍵問題和矛盾的優(yōu)先級領導要培育出一種激勵人心的氛圍，要鼓勵專家和各業(yè)務部門的戰(zhàn)略思考BLM（Business

Leadership

Model）模型之領導力：戰(zhàn)略取決于管理層的視野、定位和習慣領導力是根本

BLM模型的最上面是領導力。BLM模型認為領導力是引擎，是根本，貫穿戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程。公司的轉型和發(fā)展歸根結底是由企業(yè)的卓越領導力來驅動并取得成效的。BLM模型要求各層級領導不能被日常事務纏住，要投入時間進行戰(zhàn)略思考，戰(zhàn)略不能變成戰(zhàn)略部的事情。領導要給出戰(zhàn)略方向的指引，明確要解決的關鍵問題和矛盾的優(yōu)先級，同時，領導要培育出一種激勵人心的氛圍，要鼓勵專家和各業(yè)務部門的戰(zhàn)略思考。

39價值觀是基礎

BLM模型的最下面是價值觀。BLM模型認為價值觀是基礎。對于價值觀的理解，最核心的兩個問題是：第一，價值觀到底是什么？第二，要解決的核心問題是什么？價值觀是企業(yè)領袖對企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略的取向作出的選擇，是組織全體成員都接受的共同觀念，是判斷是非的標準是調節(jié)行為的導向。價值觀要解決的核心問題是“什么是正確的”，而不是“誰是正確的”。在完成使命和達成愿景的過程中，核心價值觀是所有行動任務的最高準則和依據(jù)。價值觀的統(tǒng)一是企業(yè)發(fā)展的基礎。價值觀的作用就是驅動員工在不被告知的情況下，能夠憑借對價值觀的理解做公司期望的事情。公司價值觀是全體人員決策與行動的基本準則。各級領導者要確保

價值觀反映在公司的戰(zhàn)略上，要確保價值觀是日常執(zhí)行中的一部分。

40戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。差距分析其實是對上一年度戰(zhàn)略執(zhí)行的一個檢驗，通過差距分析能更深入的了解自身。氛圍/文化關鍵任務正式組織人才執(zhí)行戰(zhàn)略目標市場結果（業(yè)績）期望現(xiàn)實業(yè)績差距機會差距業(yè)績差距——是現(xiàn)有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述機會差距——是現(xiàn)有經營結果和新的業(yè)務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估業(yè)績差距常常可以通過高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務設計。主要是要提高效率及運營水平填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務設計如果只想做第2，最終很可能是第18，必須要有追求卓越的王者之氣！結構化分析兩種差距：業(yè)績差距和機會差距

結構化分析兩種差距的方法一是未被滿足的市場需求/客戶需求二是同行/跨界標桿三是企業(yè)使命、愿景和目標。

42以差距為導向進行根因分析，集中力量解決關鍵業(yè)務問題

BLM模型將差距分析放在端到端戰(zhàn)略管理的第一個環(huán)節(jié)。差距分析既是戰(zhàn)略管理的起點，又是戰(zhàn)略管理的終點。BLM模型要求各級管理者均要直面差距，持續(xù)尋找差距，以識別并解決差距為目標。這也是貫徹從戰(zhàn)略到執(zhí)行的一致性邏輯思考。

怎樣分析業(yè)績差距？需要采用量化表述，將實際業(yè)績和預先設定的目標對比，找到差距，并進行一系列原因分析，找出縮小差距的方法。

怎樣分析機會差距？面向未來，對照標桿比較，在實現(xiàn)愿景、戰(zhàn)略目標或對潛在的客戶價值的交付過程中有哪些障礙。那些抱著“小富即安”心態(tài)的企業(yè)家和管理者往往看不到企業(yè)的機會差距，更談不上深入分析了。435Why分析法，又稱5問法，也就是對一個問題點不斷詢問若干次為什么，找到問題發(fā)生的完整鏈條，找出根本原因。★問題一：為什么機器停了？

答案：因為機器超載，保險絲燒斷了。★問題二：為什么機器會超載？

答案：因為軸承的潤滑不足。★問題三：為什么軸承會潤滑不足？

答案：因為潤滑泵失靈了。★問題四：為什么潤滑泵會失靈？

答案：因為它的輪軸耗損了。★問題五：為什么潤滑泵的輪軸會耗損？

答案：因為雜質跑到里面去了。

445Why分析法案例★問題一：為什么在過去的兩年中，公司沒能抓住在新興市場中價值10億元的收入機會（問題）？

答案：因為我們不太清楚市場的走向。★問題二：為什么我們不太清楚市場的走向（市場洞察）？

答案：因為我們沒有做市場調查所需的技能和能力。★問題三：為什么我們沒有做市場調查所需的技能和能力（正式組織/人才）？

答案：因為我們的組織機構中沒有專門為市場調查而準備的資源。

451市場洞察500頁了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和市場經濟狀況以找到機遇和風險。目標是解釋市場上正在發(fā)生什么，重點關注價值轉移趨勢，以及這些改變對公司來說意味著什么2戰(zhàn)略意圖5條組織機構的方向和最終目標，與公司的戰(zhàn)略重點相一致3創(chuàng)新焦點5條進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化4業(yè)務設計1-10級對外部的深入理解，為利用內部能力和持續(xù)增加價值探索的業(yè)務設計提供了基礎。業(yè)務設計涉及六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍，戰(zhàn)略控制點和風險管理戰(zhàn)略：包括市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計華為早期的“五看三定戰(zhàn)略管理框架模型”，其核心理念是“以客戶為中心，以目標為導向”戰(zhàn)略洞察（環(huán)境與價值分析）戰(zhàn)略制定（目標和策略）戰(zhàn)略解碼（年度業(yè)務計劃）戰(zhàn)略執(zhí)行和評估看行業(yè)/趨勢看市場/客戶看競爭看自己看機會輸出機會點：戰(zhàn)略機會點機會窗機會點定控制點 定目標 定策略輸出機會點業(yè)務設計：客戶選擇與價值定位利潤模式、業(yè)務范圍、戰(zhàn)略控制點、組織輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃：三年戰(zhàn)略方向、三年

財務預測、客戶和市場戰(zhàn)略、解決方案戰(zhàn)略、技術與平臺戰(zhàn)略、質量策略、成本策略、交

付策略等BP（年度業(yè)務計劃）戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控、評估輸出年度業(yè)務計劃：體系的目標、策略、行動計劃機會點到訂貨關鍵財務指標、預算、組織KPI戰(zhàn)略洞察和戰(zhàn)略制定必須以客戶為中心，才能在大概率上保證正確的發(fā)展方向，從而做正確的事。以目標為導向就是講如何把事情做正確，這個核心的縱軸就是目標，首先是要把目標確定好華為的目標制定非常明確，要分解到產品線、行業(yè)或客戶銷售線，也一定要分解到各個部門，這個過程就是戰(zhàn)略解碼的過程。即把戰(zhàn)略目標分解成不同的目標，落地到各個組織，讓各個組織得以實現(xiàn)分析?

2019

IBM

Corporation自身看行業(yè)看市場看競爭定控制點定目標定策略看機會戰(zhàn)略洞察（五看）戰(zhàn)略制定（三定）PEST工具/5F分析/價值鏈/炒作曲線/SPAN矩陣/競爭分析/SWOT模型/市場細分/客戶細分/購買行為分析…戰(zhàn)略規(guī)劃SP戰(zhàn)略規(guī)劃：五看三定，輸出公司未來3-5你愛你的發(fā)展戰(zhàn)略方向外部機會和威脅內部優(yōu)勢和劣勢通過SPAN圖明確戰(zhàn)略機會點看行業(yè)/趨勢價值轉移趨勢分析看競爭主要競爭對手SP分析市場細分及需求；客戶SP看自己企業(yè)商業(yè)模式分析企業(yè)經營狀況分析內部核心能力分析看市場/客戶識別利潤區(qū)和發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)行業(yè)技術趨勢分析客戶購買行為分析（全價值鏈）競爭對手主流產品競爭力分析客戶系統(tǒng)經濟學市場洞察看機會市場洞察“五看”的邏輯框架

自身看行業(yè)看市場看競爭看行業(yè)環(huán)境變化看行業(yè)技術趨勢宏觀到微觀看行業(yè)競爭態(tài)勢看行業(yè)價值鏈看趨勢：從宏觀到微觀，由粗到細，找出宏觀環(huán)境給公司帶來的機遇和挑戰(zhàn)看趨勢，就是要深入理解行業(yè)和洞察行業(yè)的演進，通俗地說就是“看大勢”，主要內容是宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。

看趨勢：從宏觀到微觀，由粗到細，找出宏觀環(huán)境給公司帶來的機遇和挑戰(zhàn)從宏觀的角度，包括怎么看待國家層面的政治、經濟、文化、社會等等方面的變化與發(fā)展趨勢，這些趨勢將會為行業(yè)帶來什么樣的影響與變化？整個產業(yè)來來的技術發(fā)展趨勢是怎樣的？會發(fā)生哪些變化？戰(zhàn)略就是要“聞”到有錢味的地方。宏觀環(huán)境是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。宏觀環(huán)境分析主要采用的方法是PEST，從宏觀的角度洞察和判斷國家層面的政治、經濟、社會、技術等方面的變化與發(fā)展趨勢，進而分析這些趨勢將會給行業(yè)帶來什么樣的影響與變化。

51E—經濟環(huán)境（EconomicFactors）

T—技術環(huán)境（TechnologicalFactors）

GDP及其增長率中國向工業(yè)經濟轉變貸款的可得性可支配收入水平居民消費(儲蓄)傾向進出口因素價格波動貨幣與財政政策PEST

P—政治法律環(huán)境（PoliticalFactors）

S—社會文化環(huán)境（SocioculturalFators）執(zhí)政黨性質政治體制經濟體制政府的管制稅法的改變專利數(shù)量環(huán)境保護法投資政策對政府的信任度對道德的關切平均教育狀況對質量的態(tài)度對服務的態(tài)度污染控制對能源的節(jié)約城市、城鎮(zhèn)和農村的人口變化科學技術發(fā)展自然地理因素發(fā)明新技術、新工藝新材料國家對投資和支持重點發(fā)展動態(tài)和發(fā)費用總額技術轉移和商品化速度專利及其保護情況

PEST工具看行業(yè)環(huán)境變化：洞察國家層面宏觀環(huán)境，識別行業(yè)發(fā)展方向和趨勢（順勢而為）行業(yè)環(huán)境分析主要有三個方面的內容：行業(yè)吸引力（本行業(yè)及鄰近行業(yè)）、行業(yè)競爭性及行業(yè)關鍵成功因素。

行業(yè)吸引力分析的重點有：行業(yè)有哪些變化，包括行業(yè)集中度是怎樣的？行業(yè)的價值鏈發(fā)生了什么變化，行業(yè)的高價值區(qū)是否已經不同？市場的規(guī)模和未來的增長預期如何？鄰近的行業(yè)增長率是多少，對本行業(yè)有何影響？整個產業(yè)未來的技術發(fā)展趨勢是怎樣的？從行業(yè)趨勢的角度看，新出臺了哪些與行業(yè)相關的政策？行業(yè)關鍵成功因素分析主要關注各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)的擁有程度。通過將各因素根據(jù)兩維指標在矩陣中定位，可以直觀分析出企業(yè)對關鍵因素的擁有程度。行業(yè)關鍵成功因素上。企業(yè)資源投入應從擁有程度高但本身重要性不高的那些因素中轉移出來，投到那些目前擁有程度低但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去。

53供應商制造商經銷商消費者（用戶）研發(fā)采購/物流制造/運行營銷及銷售分銷/分銷物流售后服務材料準備功能轉變組裝成形品質保證包裝行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營作業(yè)鏈行業(yè)價值鏈中的定位行業(yè)的整合對企業(yè)機會和威脅利用價值鏈降低成本成本分析競爭差異化分析…通過價值鏈分析，從而帶來新的市場機會。價值鏈的分解+找到核心競爭力+培育核心競爭力+價值鏈的整合流程再造成本分析競爭差異化內部價值鏈看行業(yè)價值鏈：通過洞察行業(yè)價值鏈，確定公司行業(yè)定位和競爭戰(zhàn)略

重組前的價值鏈分析（重組前）金屬礦供電廠供水廠批發(fā)零售消費者購貨銷售（行業(yè)價值鏈）加工（內部價值鏈）峨眉鐵合金廠重組新形成的價值鏈（重組后）（1）資產重組后，嘉陽電廠成為川投峨眉鐵內部價值鏈的一環(huán)，形成了一條全新的煤、電、冶產業(yè)鏈金屬礦供水廠批發(fā)零售消費者購貨銷售（行業(yè)價值鏈）加工（內部價值鏈）川投峨鐵嘉陽煤礦作為自備電廠注入峨鐵嘉陽電廠受電價上漲、供應不足、質量不好等因素的影響，企業(yè)長期開工不足，以致年年虧損。問題所在：冶煉加工環(huán)節(jié)——供電銷售環(huán)節(jié)產品有市場，不存在銷售問題。加工活動：起于材料采購，止于銷售購貨供應系統(tǒng)實行競標定價和適時購貨。價值鏈條分析方法實例介紹

看趨勢，需要清晰地回答下面一系列的問題

市場正在發(fā)生的重大變化有哪些？產業(yè)政策有哪些重大的改變？對企業(yè)的影響是怎樣的？產業(yè)格局的變化帶給我們的影響、機遇和挑戰(zhàn)有哪些？整體市場空間（行業(yè)整體趨勢、外部環(huán)境的影響、產業(yè)鏈特征及變化趨勢）有多大？增長率是多少？利潤將發(fā)生什么樣的變化？新技術的發(fā)展趨勢及變化是怎樣的？本企業(yè)可參與的市場空間有多大？

56自身看行業(yè)看市場看競爭看市場地圖看客戶購買行為看市場客戶需求由粗到細看市場/客戶：由粗到細，進行市場細分，客戶細分，做出戰(zhàn)略取舍手機廠商手機設計（ID、材質等）硬件采購和開發(fā)軟件開發(fā)手機代工/加工手機銷售（渠道、線上）手機維修是什么？客戶行為是什么？市場規(guī)模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場規(guī)模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場規(guī)模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場規(guī)模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場規(guī)模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場規(guī)模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？基于行業(yè)定位，繪制公司市場地圖，并進行市場/客戶細分基于購買行為描述每個細分市場特征、客戶需求、市場規(guī)模、盈利性、競爭情況…。小米華為蘋果…手機手表網(wǎng)通…維度1維度2…銷售需要講清楚自己的市場地圖，要清楚：客戶是誰？客戶買什么？誰買？誰決定買？什么渠道買？看市場/客戶：基于戰(zhàn)略定位，確定述目標市場地圖，分析目標客戶購買行為

企業(yè)可以從以下五個方面驗證細分市場獨特性：該細分市場是否要求成本優(yōu)勢、高的資本投入、滿足客戶獨特的需要，或者提供的產品要有足夠的差異化。為了滿足這些獨特性，是否需要一定的進入門檻。重要性：這個細分市場要能達到一定的規(guī)模，規(guī)模能產生足夠利潤來進行產品差異化、開展大型市場活動或提供售后服務。可衡量性（市場顆粒度）：能夠衡量這個細分市場的市場銷量與增長率。持久性：最基本的要求是細分市場的存在至少要能夠持續(xù)到產生利潤。可識別性：能夠通過在這個細分市場中目標明確的銷售與宣傳，

高效覆蓋各個獨特的客戶群體。

59客戶需求分析

需要引入一個新的概念：產品包需求。產品包需求是什么？產品包需求從市場/客戶的角度，關注客戶購買要素，是客戶的購買決策標準，也是企業(yè)的業(yè)務贏得競爭、取得成功的關鍵成功因素。產品包需求模型是基于對理想的產品包需求進行邏輯抽象，通過分類分層的方式進行表達。$APPEALS是華為經常使用的產品包需求模型，共有八個方面的要素。60$APPEALS八個要素的定義

61$APPEALS八個要素的定義

62$APPEALS八個要素的二級子要素

63$APPEALS八個要素的二級子要素

64看市場/客戶，必須清晰地回答下面一系列問題

這個市場上有哪些機會？哪些客戶群的需求沒有得到滿足？是否存在新的客戶群？哪些客戶群是競爭對手服務不到位的？可以通過哪些細分標準將客戶進行分類？客戶在未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略方向是什么？在客戶的發(fā)展戰(zhàn)略當中存在哪些痛點？客戶面臨的壓力和挑戰(zhàn)有哪些？哪些KPI跟公司有關，可幫助客戶改善？客戶的組織和流程（決策及采購）會有大的變化嗎？促使客戶作出購買決定的關鍵因素是什么？

65行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量影響著產業(yè)的吸引力決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產業(yè)的吸引力。五力模型蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略。購買者替代品的其他行業(yè)供應商潛在的新進入者銷售者之間的競爭來自企業(yè)爭奪有利市場地位和競爭優(yōu)勢看競爭：從行業(yè)五種力量，分析行業(yè)競爭態(tài)勢，確定公司競爭戰(zhàn)略看競爭：從行業(yè)五種力量，分析行業(yè)競爭態(tài)勢，確定公司競爭戰(zhàn)略67波特五力模型與一般戰(zhàn)略關系行業(yè)內的五種力量進入障礙買房侃價能力供方侃價能力替代品的威脅行業(yè)內對手的競爭一般戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略產品差異化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略具備殺價能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M入具備向大買家出更低價格的能力更好的抑制大賣家的侃價能力能夠利用低價抵御替代品能更好的進行價格競爭培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心因為選擇范圍小而削弱了大買家的談判能力更好的將供方的漲給顧客方價部分轉嫁各科習慣于一種獨特的產品或服務因而降低了替代品的威脅品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對手通過集中戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M入因為沒有選擇范圍使大買家喪失談判能力進貨量低供方的侃價能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價部分轉嫁出去特殊的產品和核心能力能夠防止替代品的威脅競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求分析主要競爭對手的情況，（可以從18個競爭情報要素選擇重點3-5個進行）總體評估包括國家及地區(qū)現(xiàn)有和潛在的…當前的OFFFER……戰(zhàn)略意圖與目的市場戰(zhàn)略產品包戰(zhàn)略…優(yōu)勢Strategiccontrolpoints……財務及KPI……現(xiàn)有市場覆蓋區(qū)域及份額主要客戶群...近期進展…弱點……競爭對手真正的強大，不僅僅是產品強大，產品強大僅僅是結果，還有很多影響的因素。看競爭對手：基于18要素對競爭對手進行全面分析（知己知彼）基本信息：經營信息、員工人數(shù)、銷售額、市場份額等人力資源（包括人員的年齡、經驗、培訓與教育、經營優(yōu)勢與弱點及其它有關信息）：總裁/業(yè)主、關鍵雇員、管理能力如表盤般清晰可見的信息看競爭對手：首先明確競爭對手的基礎信息（外部特征）競爭者的戰(zhàn)略：關鍵客戶、主要產品或服務、質量、定價、形象、廣告主題、促銷/公關、供應鏈如表內復雜機械般獲取難度高的信息競爭者的財務目標、市場目標、品牌目標、產品規(guī)劃目標等競爭者的重大行動競爭者如何同我們競爭價值鏈各環(huán)節(jié)的信息看競爭對手：明晰競爭對手的戰(zhàn)略和目標（內部特征）SWOT分析優(yōu)勢-S

S1S2S3S4S5弱勢-WW1W2W3W4W5機會-OO1O2O3O4O5SO戰(zhàn)略：

利用機會發(fā)揮優(yōu)勢WO戰(zhàn)略：

利用機會規(guī)避劣勢威脅-T：T1T2T3T4T5ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢減免威脅WT戰(zhàn)略：規(guī)避劣勢減免威脅看競爭對手：進行競爭對手的SWOT分析（主要為內部優(yōu)/劣勢分析）看競爭對手：進行競爭對手的行為假設-1指標內容競爭范圍

當?shù)貐^(qū)域性全國范圍戰(zhàn)略意圖

成為市場上占統(tǒng)治地位的領導者；打敗現(xiàn)有領導者，取得行業(yè)的領導地位；成為行業(yè)領導者的一員，如前5名；在行業(yè)中排名上升一兩個位置；打敗某個具體的競爭對手；維持公司現(xiàn)有的地位；活下去就行。市場份額目標

既通過購并又通過公司內部的增長來實現(xiàn)市場份額的擴大；通過內部增長，從競爭對手那里攫取市場份額；通過保持和行業(yè)一樣的增長速度，把持現(xiàn)有的市場份額；為了增加短期利潤，放棄市場份額。看競爭對手：進行競爭對手的行為假設-2指標內容競爭地位/形勢

越來越強大；滿意并有能力維持目前的市場地位；在行業(yè)的競爭廠商中處于中間位置；正試圖提升市場地位，從一個較弱的位置轉向更強的市場位置。重新定位一個公司自己可以防衛(wèi)的市場地位。戰(zhàn)略姿態(tài)

進攻型防守型競爭戰(zhàn)略

追求低成本領導地位；主要集中在某一個市場之上：高價位、低價位、有特殊需求的購買者；追求差別化：質量、服務、技術卓越性、產品寬度、形象和聲譽等未來目標現(xiàn)行戰(zhàn)略行為假設實力分析對比項目競爭者的情況你公司的情況相對于競爭者應采取的超越/改善行動優(yōu)勢弱點價格質量服務……在下列方面我們須改善競爭地位：…………在下列方面可以建立我們的優(yōu)勢：…………我們可以向競爭對手下列弱點進攻：

…………新的競爭策略位置、廣告、性能特色、產品結構、可靠性、交貨、方便可用性、形象、聲譽、財務狀況、客戶忠誠度、保修、技術卓越性、新產品革新、附加品、知識性、管理、員工培訓看競爭對手：依據(jù)競爭對手研究進行關鍵競爭因素對比，從而形成新的競爭策略確定標桿企業(yè)選擇原則和標準按照選擇原則和標準搜集相關企業(yè)信息進行標桿企業(yè)研究選擇

標桿企業(yè)建立

指標體系分析

當前差距確定指標體系的設計原則選擇進行指標體系設計的模型和工具分層進行指標體系設計按照指標體系的指標分類與標桿企業(yè)進行差距分析找到一些明顯差距的原因設計縮小差距的戰(zhàn)略措施123看競爭對手：另一種研究競爭對手的架構：標Benchmark分析架構（略）雷達圖是一種以二維形式展示多維數(shù)據(jù)的圖形。但是，它有一個局限，就是數(shù)據(jù)點最多6個，否則無法辨別，因此適用場合有限。通過這個雷達圖可以看出很多信息，比如:D1的外觀和屏幕都要優(yōu)于MXD1在拍照和性能上最差MX外觀最差看競爭對手：工具介紹---雷達圖：可以非常直觀分析出競爭對手的優(yōu)劣勢在競爭分析中，需要持續(xù)思考如下問題

市場上有哪幾類競爭對手？它們的市場地位如何？它們的戰(zhàn)略控制點如何？誰是我們的主要競爭對手？誰是潛在競爭對手？誰是行業(yè)顛覆者？客戶為什么要選擇（或者不選擇）競爭對手？競爭對手的價值主張是什么？如何實現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價值？競爭對手對行業(yè)趨勢和客戶需求的看法如何？會有什么樣的戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略定位是什么？競爭對手正在干什么？跟競爭對手相比，我們的優(yōu)勢有哪些？劣勢有哪些？我們需要學習和吸收它們的哪些優(yōu)點？我們如何縮短或拉開和競爭對手的距離？競爭對手對我們的戰(zhàn)略會有什么樣的反應？我們如何進一步應對并贏得市場？

77【重要伙伴】供應商、合作伙伴等【關鍵業(yè)務】實施商業(yè)模式必須的研發(fā)、生產、銷售等活動【價值主張】我們能夠給目標客戶提供什么？產品與服務為客戶帶來什么價值，或者為客戶解決什么痛點

我們特有的和優(yōu)勢性的價值定位是什么？【客戶關系】通過何種方式維系和增加與客戶的關系

【目標客戶】高價值目標客戶群我們選擇什么樣的客戶？什么公司？所處位置？什么樣的決策者？【核心資源】平臺/網(wǎng)絡、關鍵人才、客戶關系或關鍵設備等【渠道】如何找到客戶

【成本】制造成本銷售費用研發(fā)費用管理費用【收入】盈利模式客戶價值銷售收入利潤戰(zhàn)略控制點和組織商業(yè)模型畫布，分析公司短板。如果10框都非常好，那么業(yè)績就非常好；如果是10個框中大部分都比較差，那就需要掂量掂量自己有沒有能力做了。看自己：通過商業(yè)模型畫布，深入分析企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢和差距在看自己的過程中，需要持續(xù)思考如下問題

企業(yè)的組織績效KPI完成得怎樣？造成業(yè)績差距和機會差距的主要原因有哪些？企業(yè)的關鍵成功因素有哪些？如何強化企業(yè)的核心競爭力？通過哪些方式來彌補企業(yè)的劣勢？企業(yè)的市場份額和行業(yè)定位是怎樣的？未來3～5年的戰(zhàn)略意圖是什么？企業(yè)的業(yè)務組合和能力組合有哪些？如何進一步協(xié)同？在交付客戶價值的過程中，我們的業(yè)務流程、組織架構如何更好地支撐業(yè)務發(fā)展？有哪些關鍵瓶頸需要重點解決？我們的人才儲備和培養(yǎng)是否足以支撐業(yè)務發(fā)展？我們的企業(yè)文化和組織氛圍需要適當調整嗎？

79XXX牌優(yōu)勢（Strength）中國產業(yè)領先品牌，有一定的世界影響有足夠的資源保證海外拓展劣勢（Weakness）產品缺乏研發(fā)無法跟上海外運營的團隊不成熟不了解其他國家國家隊的贊助機會（Opportunity）市場存在空白第二集團競爭對手競爭對手未來唱衰SO戰(zhàn)略對領先競爭對手進行戰(zhàn)略收購（S2，S3，O3）WO戰(zhàn)略建立海外分公司（W1，W3，O1）建立同其他國家隊的贊助關系（W1，O1，3）利用發(fā)展速度放慢的機會加快新品研發(fā)同時強化產品的貼身服務（W1，W2，O1，O3）威脅（Threaten）中國品牌不被認可經銷商具有一定排他性ST戰(zhàn)略通過贊助中小學獲得品牌認可（S1，T1）利用品牌在中國的影響力和經銷商設立互惠條件（S1，T2）WT戰(zhàn)略對不盈利或者盈利能力差的市場進行品牌授權或者關閉（W1,2,3，T1）SWOT工具看自己：分析機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢，制定公司競爭戰(zhàn)略SWOT分析法通過O、T、S和W將矩陣劃分為四個象限。對于四個不同象限的市場，就需要用不同的方法對待

機會優(yōu)勢戰(zhàn)略（OS）：外部機會正好落在你的優(yōu)勢領域，趕緊利用機會劣勢戰(zhàn)略（OW）：外部機會是你的劣勢，需要改進。優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略（TS）：自身有優(yōu)勢，但是外部有威脅，需要時刻保持警惕。威脅劣勢戰(zhàn)略（TW）：既有威脅又是你的劣勢，需要及時遠離并消除。

81市場吸引力：市場空間、增長率、利潤（或毛利率）公司競爭地位：市場份額、控制點、競爭優(yōu)勢等看機會：SPAN圖---從兩個維度描述戰(zhàn)略機會點SPAN圖—市場吸引力從市場規(guī)模、市場增長率、盈利潛力和戰(zhàn)略價值四個要素進行評估。市場規(guī)模是指細分市場的相對收入機會。市場增長率是指細分市場未來3～5年的年均復合增長率（CompoundAnnualGrowthRate，CAGR）。盈利潛力主要受到細分市場上直接和間接競爭的激烈程度、競爭對手是否有可能進入該細分市場、客戶和供應商對細分市場盈利能力的壓力程度等因素的影響。戰(zhàn)略價值是指該細分市場對產品線和公司的戰(zhàn)略價值，即根據(jù)戰(zhàn)略意圖來評估其重要性

83SPAN圖—競爭地位是指公司/產品線的產品及服務和競爭對手的在細分市場上滿足市場需求的相對程度和差距的情況相對于競爭對手，公司的產品及服務越能滿足細分市場的需求，意味著公司的競爭地位越高。

在評估競爭地位時，可從$APPEALS模型（包括8個要素：價格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證、生命周期成本、社會接受程度）中選擇適當?shù)年P鍵要素入手，也可從以下22個要素中選擇TOPN的客戶/業(yè)務的關鍵成功因素來進行競爭地位分析：性能、價格、包裝、License/RTU（使用權）、可用性、可擴展性/可升級性、功能、可獲得性、可管理性、容量、可操作性、可服務性、應用、生命周期成本、客戶環(huán)境、品牌形象、質量、穩(wěn)定性、運行跟蹤記錄、交付提前期、售后服務、客戶關系。

84看機會：SPAN圖---從兩個維度描述戰(zhàn)略機會點在評估時，需要識別出業(yè)界最佳競爭對手，通過與業(yè)界最佳競爭對手的比較，得出本產品線滿足細分市場客戶需求的相對能力，確定競爭地位。在進行目標細分市場選擇的時候，需要對每個準備進入的細分市場進行SPAN分析，然后在SPAN矩陣上畫出泡泡圖。根據(jù)每個細分市場在SPAN圖上的位置，采取不同的策略和行動措施，包括但不限于分銷、成本控制、生產、研發(fā)、市場份額、產品、定價、促銷、人力、運營資本等方面。

85財務分析

財務分析（FAN）針對各個細分市場進行投資回報率和累計收入的量化評估，并進行比較選擇。

86看機會：對市場進行細分，形成戰(zhàn)略機會，大且可持續(xù)

細分市場主要從5個方面考慮：重要性、持久性、獨特性、可衡量性和可識別性重要性：這個細分市場要能達到一定的規(guī)模，這個規(guī)模能產生足夠的利潤來進行產品差異化、從事大型市場活動或提供售后服務；持久性：最基本的要求是細分市場的存在至少要能夠持續(xù)到公司產生利潤；獨特性：該細分市場是否要求成本優(yōu)勢、高的資本投入、滿足客戶獨特的需要、或者提供的產品要有足夠的差異化。并且為了滿足這些獨特性是否需要一定的進入門檻；可衡量性：能夠衡量這個細分市場的市場銷量與增長率；可識別性：能夠通過在這個細分市場中目標明確的銷售與宣傳，高效覆蓋各個獨特的客戶群體。繪制SPAN圖市場洞察看行業(yè)／趨勢：核心是價值轉移的風險和機會/PEST工具/甘特炒作曲線看市場／客戶：對標客戶SP（2B);客戶行為變化、爆款研究（2C)看競爭對手：全方位分析對手現(xiàn)狀和SP/18要素＋雷達圖看自己：商業(yè)模型畫布看機會：細分市場的5大原則研討1：給予市場洞察繪制SPAN圖戰(zhàn)略洞察總結：最終輸出就是繪制SPAN圖89市場空間大，不是最好的選擇：比如說，傳統(tǒng)某個行業(yè)市場空間巨大無比，但沒有增長速度。增長速度越快越好，越有可能有變化，如華為總是找這種速度比較快的市場。利潤低也不是很好的選擇：互聯(lián)網(wǎng)很多毛利率很低的情況，華為肯定沒法做。機會點主要來自于問題區(qū)域、明星區(qū)域。如華為終端（當年華為沒產品、沒銷售、沒渠道）和無線。金牛區(qū)域，屬于老的業(yè)務，處于收割階段，以現(xiàn)金流為主，主要考核凈利潤率如果所有業(yè)務都在金牛，那就比較危險，說明公司雖然很大，但是不強，而且沒有未來的規(guī)劃。如：在華為，要求70％的業(yè)務收入要來自明星區(qū)域。戰(zhàn)略機會點在SPAN上的表現(xiàn)，就是戰(zhàn)略洞察的輸出。戰(zhàn)略洞察總結：要點總結組織機構的方向和最終目標與公司的戰(zhàn)略重點相一致體現(xiàn)競爭優(yōu)勢1愿景2戰(zhàn)略目標3近期目標BLM模型之戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖是什么？通過市場洞察，找到目標市場的機會之后，需要進一步明確戰(zhàn)略意圖。“戰(zhàn)略意圖”（StrategicIntent）是加里·哈默爾（GaryHamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）1989年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的文章中提出的概念：“過去20年中達到世界頂尖地位的公司，最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。我們將這一令人著迷的事物定義為戰(zhàn)略意圖。”戰(zhàn)略意圖是關于未來作戰(zhàn)的總體思路和規(guī)劃，也是對未來的大膽假設，可能不夠詳細具體，也未經過小心求證。

91進行與市場同步的探索與試驗從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化1未來業(yè)務組合2創(chuàng)新模式3資源利用BLM模型之創(chuàng)新焦點：創(chuàng)新冒險，不創(chuàng)新是更大的冒險企業(yè)戰(zhàn)略意圖設計框架

93企業(yè)戰(zhàn)略意圖設計框架

使命是指組織存在的理由與所追求的價值，也就是組織的存在與否對于其關系人所產生的價值貢獻，是企業(yè)追求的終極目標。使命是組織對自己的根本任務所作出的“口號”性描述。通常，使命向上、向外承接，可以理解為“上級組織或者外界托付一項使命給本組織”。愿景通常是企業(yè)未來10年、20年甚至更長期要努力奮斗達到的目標。愿景往往體現(xiàn)了企業(yè)對產業(yè)價值鏈的思考和定位，富有挑戰(zhàn)性，帶有綱領意義和感情契約意義。價值觀是組織全體成員都接受的共同觀念，是判斷是非的標準，是調節(jié)行為的導向。核心價值觀引導日常決策的方向，以確保使命完成和愿景實現(xiàn)

94企業(yè)戰(zhàn)略意圖設計框架

戰(zhàn)略目標是為企業(yè)使命和愿景奮斗的過程中的階段性里程碑。戰(zhàn)略目標源自企業(yè)的使命和愿景，通常是未來3～5年的目標。除了銷售收入、利潤、應收賬款、現(xiàn)金流等業(yè)績目標，還應該有非業(yè)績目標，以提升中長期核心競爭力。近期目標可以理解為年度經營目標，結合年度預算，它更加量化、具體地規(guī)范組織朝希望的方向前進，檢視組織是不是朝著戰(zhàn)略目標邁進。近期目標更加細化和量化，是逐步達成戰(zhàn)略目標的基礎。

95戰(zhàn)略目標和年度經營目標的輸出內容

96創(chuàng)新焦點

創(chuàng)新焦點是為了匹配外部市場機會和達成戰(zhàn)略意圖，結合企業(yè)自身優(yōu)勢，把握市場切入時機，將企業(yè)的核心資源投在業(yè)務的關鍵創(chuàng)新點（戰(zhàn)略控制點）上。這也是華為提倡的“不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量”。企業(yè)應該為打造更強大的戰(zhàn)略控制點而創(chuàng)新，而不僅僅是在現(xiàn)有業(yè)務邏輯的延長線上創(chuàng)新。

97BLM模型認為，可以從三個角度去思考創(chuàng)新焦點

未來業(yè)務組合。現(xiàn)有的業(yè)務有哪些可能要退出或重新定位？哪些業(yè)務必須持續(xù)貢獻現(xiàn)金流，保障未來的發(fā)展？哪些新業(yè)務領域（包括新市場、新客戶、新產品）需要進入？它們的業(yè)務機會點在哪里？公司可參與空間多大？總之，業(yè)務需要隨著價值區(qū)的轉移不斷地改變，明確未來業(yè)務的組合關系以及推進業(yè)務邁入高價值的利潤區(qū)。模式創(chuàng)新。創(chuàng)新的領域包括產品技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、業(yè)務模式創(chuàng)新，還有文化管理創(chuàng)新。創(chuàng)新等于創(chuàng)意+技術發(fā)明+商業(yè)開發(fā)。創(chuàng)新可能是商業(yè)模式的創(chuàng)新，也有可能是技術的創(chuàng)新。產品跟服務本身可能沒有那么大的變化，但是商業(yè)模式可以有所不同。資源利用。創(chuàng)新地利用資源，創(chuàng)造更大價值。

98定義與特征成熟業(yè)務，收入與利潤的主要來源增長業(yè)務，市場增長和擴張機會的來源產品/業(yè)務創(chuàng)新的組合，未來長期增長的機會點管理重點與指標近期的利潤表現(xiàn)與現(xiàn)金流-利潤（收入/支出）-ROI-生產效率收入的増長和投資回報-收入增長-新客戶/關鍵客戶獲取-市場份額增長-預期收益，凈現(xiàn)值回報的多少和成功的可能性-頂目進展關鍵里程碑-機會點的數(shù)量和回報評估-從創(chuàng)意到商用的成功概率一定要建立起差異化的管理模式（研發(fā)、市場）：投入、考核、激勵碗里的鍋里的田里的1、量大、高增長的鍋里業(yè)務飽和攻擊；2、碗里：饑餓性配置；3、田里：槍+炮未來業(yè)務組合

關注成長關注成本產品、服務和市場創(chuàng)新

應用于聚焦客戶和進入 市場領域 發(fā)展和發(fā)行創(chuàng)新產品和服務進入新市場，尋找新客戶推行新的渠道和交付路徑業(yè)務模式創(chuàng)新

創(chuàng)新用于重建和企業(yè)擴張 發(fā)展業(yè)務運營的新方式建立伙伴系快速響應市場提升業(yè)務靈活性運營創(chuàng)新創(chuàng)新以改善核心職能領域的效能和效率 發(fā)展的最佳成本結構優(yōu)化流程以改進生產力核心職能再造（改組）以提高效率創(chuàng)新是常態(tài)：不創(chuàng)新反而是最大的風險，metoo沒有出路（人無我有/快，人有我優(yōu)/不斷學習、自我批判）反對盲目創(chuàng)新，創(chuàng)新要對準客戶需求：到客戶現(xiàn)場、應用場景、工程創(chuàng)新、TCO降低鮮花長在牛糞上：利用現(xiàn)有的資源和切入點（客戶關系、客戶需求理解、銷售存量等）模式創(chuàng)新

資源利用思考創(chuàng)新焦點的第三個角度是資源利用。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎進行資源的有效匹配，以應對市場和行業(yè)的變化。創(chuàng)新地利用資源才能創(chuàng)造更大價值。有智慧的企業(yè)往往能夠善用自身優(yōu)勢和整合外部資源，進行差異化細分，不斷獲取業(yè)務成功，進而夯實業(yè)務核心競爭力。對于追求持續(xù)增長的企業(yè)而言，在發(fā)展過程中需要不斷進行戰(zhàn)略轉型——可能是延伸和捍衛(wèi)成熟業(yè)務，可能是建立成長業(yè)務并努力實現(xiàn)業(yè)務突破，也可能是嘗試進入新興業(yè)務市場。不管面對哪一種類型的業(yè)務，企業(yè)戰(zhàn)略轉型的核心是把握好戰(zhàn)略機會點節(jié)奏和組織能力優(yōu)勢之間的平衡。101資源利用從戰(zhàn)略轉型的實踐和成功率看，企業(yè)在選擇新業(yè)務時，最好能夠共

享原有業(yè)務的一部分能力。換句話說，從原有成熟業(yè)務的相鄰市場入手

進行業(yè)務拓展，轉型的成功概率較高。

相鄰業(yè)務是指可以復用一定比例的原有業(yè)務的客戶/市場、渠道、產品、技術、業(yè)務流程、人才、資金等資源的新業(yè)務。相鄰程度取決于復用的比例。相鄰程度越高，轉型成功的概率越高，達到50%以上的復用一般就能夠轉型成功。進入全新的業(yè)務領域，對企業(yè)已有組織能力復用很少，就相當于重新創(chuàng)業(yè)。這樣業(yè)務成功的難度較大，就需要整合供應商資源、并購、聯(lián)盟，選擇足夠專業(yè)和強大的團隊。

102藍海戰(zhàn)略：價值曲線創(chuàng)新法

藍海戰(zhàn)略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，否認了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運用藍海戰(zhàn)略，視線從超越競爭對手轉向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結構下的定

位選擇向改變市場結構本身轉變。價值創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略的基石，通常，戰(zhàn)略被看作是在差異化和低成本間做選擇。與之不同，志在開創(chuàng)藍海者會同時追求差異化和低成本

103藍海戰(zhàn)略：價值曲線創(chuàng)新法

104如家快捷酒店的價值刻度圖（藍海戰(zhàn)略曲線圖）

105持續(xù)創(chuàng)新應對未來不確定性

持續(xù)創(chuàng)新要求企業(yè)注意：（1）持續(xù)研究客戶不斷變化的偏好及其演進趨勢。（2）對于新的創(chuàng)新想法，通過發(fā)散式思維篩選出可能有最佳表現(xiàn)的，安排測試認證。盡快實現(xiàn)和提供原型，不追求精細，低成本地測試和驗證其市場可行性，并且快速迭代完善。

戰(zhàn)略管理實踐看，有如下建議：通過戰(zhàn)略預算配置策略，確保成長業(yè)務、新興業(yè)務獲得足夠有效的資源和支持，平衡成長業(yè)務和現(xiàn)有核心業(yè)務之間預算/資源配置關系。根據(jù)新業(yè)務的特點和規(guī)律，采用適當?shù)姆绞絹砉芾砥洳淮_定性和

投資風險等。原則是管理服務于新業(yè)務，而不是新業(yè)務服從管理，保持新業(yè)務開展的靈活性。新業(yè)務作為影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件，優(yōu)先從中考察和選拔

干部。

106細分市場，做好排序和競合策略設計以對外部的深入理解為基礎，著眼于更好的利用內部能力和持續(xù)改進與變革探索可替代的業(yè)務設計1客戶選擇2價值主張3價值獲得4活動范圍5戰(zhàn)略控制點6風險管理BLM模型之業(yè)務設計：核心是戰(zhàn)略控制點業(yè)務設計

業(yè)務設計也稱為價值驅動業(yè)務設計（VDBD），是與不斷變化的客戶偏好和價值轉移趨勢協(xié)調一致的藍圖。業(yè)務設計其實就是業(yè)務的商業(yè)模式設計，它是業(yè)務級的，而非公司級的。業(yè)務設計是戰(zhàn)略制定的落腳點，業(yè)務設計幫助企業(yè)有效抓住戰(zhàn)略機會點和構建戰(zhàn)略控制點。也就是不管你的戰(zhàn)略意圖是什么，你對目標市場進行了怎樣的分析和判斷，以及你用什么方式來創(chuàng)新，最終都要落腳到你對業(yè)務設計的重新思考，也就是說要明確賺的是什么錢，如何去盈利，核心競爭力何在。

108VDBD有五個重要概念

價值轉移在每個行業(yè)里都是不可避免的。每個行業(yè)都有獨特的利潤區(qū)，但是會隨著時間改變。深入理解客戶重點的變化以及客戶系統(tǒng)經濟十分重要，它是確定未來增長利潤區(qū)和成功的業(yè)務設計方案的基礎。行業(yè)間共同的利潤方式可以提供有效捷徑來預測未來利潤區(qū)域。業(yè)務設計是戰(zhàn)略性思維的基礎。和產品一樣，各種業(yè)務設計方案也有其生命周期，因此需要不斷創(chuàng)新。

109業(yè)務設計VBDB模型-價值驅動業(yè)務設計

客戶選擇

業(yè)務設計的第一個要素是客戶選擇。誰是我們的客戶？誰不是我們的客戶？在細分市場中，價值客戶有哪些特定的價值需求？企業(yè)需要根據(jù)客戶興趣需求、心理訴求、行為、職業(yè)及收入等特征細分并識別出具有共同特征的客戶群體。客戶選擇對業(yè)務設計和投資回報非常重要。企業(yè)的優(yōu)質資源要向優(yōu)質客戶傾斜，客戶分類和內部各流程環(huán)節(jié)的投入要匹配。客戶選擇既有中長期的戰(zhàn)略性思考，又有階段性的戰(zhàn)術考慮，并結合了自身能力和戰(zhàn)略意圖。

111我們的客戶發(fā)自內心想要的是什么樣的東西，這就是價值主張。或者說，客戶為什么要選擇我們，而不選擇我們的競爭對手？是因為公司的產品/服務相比競爭對手給客戶帶來了獨特價值。企業(yè)往往需要用一句最能體現(xiàn)品牌差異化的廣告語作為價值主張，因為客戶記不住廠家的產品和服務的“三大優(yōu)勢”或“七大賣點”。首先，考慮我們的產品和服務是否以客戶的最終需求為導向，我們的價值主張和客戶的需求是否吻合。其次，考慮我們的價值主張的獨特性和影響力：客戶是否真正認可我們的產品和服務，是否能幫助客戶實現(xiàn)增值和收益？

價值主張不應該違背企業(yè)的核心價值觀，更不能有意“打擦邊球”欺騙客戶。

112價值主張在價值獲取中，企業(yè)需要持續(xù)思考這些問題：如何把產品賣出去？與客戶之間的交易以什么形式發(fā)生？有其他盈利模式嗎？如何計算收入、利潤和市場份額？依靠什么吸引客戶并獲取利潤？美世咨詢公司前副總裁亞德里安·斯萊沃斯基總結出企業(yè)獲取利潤的36種模式，共分為八種類型：價值鏈模式、客戶模式、渠道模式、資源模式、產品模式、組織模式、巨型模式和知識模式。規(guī)劃團隊在進行業(yè)務設計的時候，可以參考這36種模式。

113價值獲取/盈利模式業(yè)務活動范圍是指在經營活動中企業(yè)的業(yè)務范圍和角色，要做什么、不做什么。企業(yè)在價值鏈中占據(jù)哪些環(huán)節(jié)以及打算與合作方構建什么樣的協(xié)作關系？哪些業(yè)務是通過外包/外購實現(xiàn)的？企業(yè)進行要素分析和資源整合的目的是把企業(yè)的核心能力發(fā)揮到極致，卡好位（戰(zhàn)略機會點），并且占據(jù)有利地形（戰(zhàn)略控制點）。前提是看清楚自己的核心能力和不足，不足的部分找合作伙伴彌補。

114業(yè)務活動范圍戰(zhàn)略控制業(yè)務設計不只是要保障企業(yè)生存，還要讓企業(yè)越來越好、越來越強健，不斷增強抗風險能力，因此要構建自己的核心競爭力，即戰(zhàn)略控制點，也就是投資中常說的“護城河”。戰(zhàn)略控制點是指公司保護業(yè)務設計的利潤來源的特別控制點（超越差異性和競爭優(yōu)勢）。戰(zhàn)略控制點可以讓業(yè)務設計的盈利具有可持續(xù)性，保護利潤來源，避免因強大的客戶影響力而波動，避免受競爭者模仿的影響，甚至避免受強大產業(yè)政策或貿易政策的打壓。

115戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制點最核心的價值是，怎么保證業(yè)務的可持續(xù)性，或者說企業(yè)怎么持續(xù)賺錢。能否將戰(zhàn)略機會點抓住并落地，標準之一是構建起強大的戰(zhàn)略控制點。因此，戰(zhàn)略控制點可以：

●讓業(yè)務設計的盈利具有可持續(xù)性。

●保護你的利潤來源，避免因強大的客戶影響力而波動。

●保護你的利潤來源，避免受競爭者模仿的影響。獲取戰(zhàn)略控制點的途徑有很多。組織需要對自身的戰(zhàn)略性控制點有一個清晰的共識

116戰(zhàn)略控制點強度指數(shù)117風險管理業(yè)務設計和戰(zhàn)略決策本身就是風險決策，需要做好風險管理工作。風險是指可能發(fā)生的、潛在的，一旦發(fā)生會對業(yè)務設計及戰(zhàn)略目標產生積極或消極影響的不確定事件或情況。風險管理的對象包括外部風險和內部風險。外部風險包括政策、產業(yè)風險，客戶變更，需求變遷，供應中斷，價格陡降，匯率風險等；內部風險包括技術實現(xiàn)、人才流失、產品進度滯后、成本超預期、關鍵物料缺貨、生產能力不足等。

118盡可能規(guī)避和降低風險可能造成的危害，需要企業(yè)持續(xù)思考以下問題

如何保證對關系成敗的不確定因素的識別、理解與管理？引發(fā)風險的背后的根本原因是否被理解？管理的風險是獨立的還是系統(tǒng)的？如何通過更好的風險管理增加成功的可能性，同時降低失敗的可能性？如何利用公司的其他業(yè)務部單元或職能部門更好地進行風險管理？

…………

119客戶選擇誰是你的客戶？誰不是？在該細分市場下，客戶有哪些特定的需求？案例：榮耀；保時捷客戶選擇非常重要，決定了以后的所有投入：華為是能力有限的