第九章分銷渠道策劃【知識目標】1.了解分銷渠道策劃的基本理論及策略。2.理解連鎖經營策劃。3.掌握分銷渠道管理設計與管理策劃。【技能目標】1.能根據營銷目標進行分銷渠道設計與管理策劃。【知識精講】一、認識分銷渠道設計策劃（一）分銷渠道1．分銷渠道的含義美國市場營銷學教授菲利普·科特勒（PhilipKotler）說：“分銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業或個人。”用簡單的語言來表達，分銷渠道就是商品或服務從生產者向消費者轉移過程中的通道或路徑，又稱銷售通路、流通渠道、銷售渠道等。2．銷渠道簡單模型與特點在市場上充滿了形形色色的購買者，包括消費者、產業購買者、轉賣者、組織購買者等。通過歸類，可以將購買的終極者分為兩類，即消費者和生產性團體用戶。由于個人消費者與生產性團體用戶使用的主要商品或服務不同，消費目的與購買特點等具有差異性，客觀上使企業的分銷渠道構成三種基本模型。（1）工業品分銷渠道簡單模型與特點。工業品分銷渠道簡單模型，如圖11-1所示，從圖中看出，制造商對生產性團體用戶的分銷渠道模式主要有四種：制造商—生產性團體用戶；制造商—批發商—生產性團體用戶；制造商—代理商商—生產性團體用戶；制造商—代理商—批發商—生產性團體用戶。圖11-1工業品分銷渠道簡單模型生產性團體用戶制造商批發商代理商批發商代理商它們之間共同的特點為：一是面對的都是生產性團體用戶，且這些用戶數量少，較為分散；二是生產性團體用戶對工業品的需求大多是大批量的，購買量大，從需求彈性來看，工業品的市場需求更缺乏彈性，受宏觀經濟等影響的波動性較大；三是在渠道流轉的對象大致可分為原材料和初加工的二級原料、易耗的輔助材料、零配件、生產專用設備和OEM（originalequipmentmanufacturer）產品等，因此，企業的經營決策行為等對分銷渠道影響較大；四是隨著電子商務的興起、廠商渠道管理的扁平化、契約關系多樣化和分銷環節服務的專業化發展，使得傳統的工業品分銷由過去單一的產品分銷分解出，諸如許可證分銷、品牌分銷、渠道分銷、增值分銷甚至進行虛擬生產等多樣化的變革。（2）消費品分銷渠道簡單模型與特點。消費品分銷渠道簡單模型，如圖11-2所示。從圖中看出，制造商對消費者的分銷渠道模式主要有四種：制造商—消費者；制造商—零售商—消費者；制造商—批發商—中轉商—零售商—消費者；制造商—代理商—零售商—消費者等。消費者制造商零售商代理商零售商

批發商零售商中轉商圖11-2消費品分銷渠道簡單模型它們之間共同的特點為：一是面對的都是個人消費者或家庭消費者，且這些用戶數量多，分布較為集中；二是消費者對消費品的需求大多是多品種、少量的購買，從需求彈性來看，消費品的市場需求富于彈性，受宏觀經濟等影響的波動性較小；三是在渠道流轉的對象大致可分為日用產品等，因此，消費者購買行為等對分銷渠道影響較大；四是分銷渠道的層級比較復雜，廠家往往主要依靠分銷商進行分銷，由于市場競爭激烈，使得分銷商對廠家的忠誠度和依賴度比較低。小案例用事實說話——渠道對企業的重要性A企業是一家音箱制造企業，主要產品是電腦音箱，產品技術含量不高，與競爭對手傾向于同質化。但該企業建立了自己的銷售渠道，有自己的專賣店。企業最近幾年一直保持高速成長。金融危機來臨，飛利浦等企業收縮戰線，只保留品牌和渠道，而將設計和生產的部分轉給了A企業，所以公司業績不但不下滑，反而面臨新的機遇。B企業是一家日化企業，主營頭發護理系列產品。公司創始人原來做上游原材料供應，對行業理解深，品牌意識也比較強。企業產品主要通過大型連鎖超市出售，全面進入沃爾瑪、家樂福等大型超市。公司產品在檔次上處于第一團隊，與歐萊雅同臺競技。企業這幾年穩步按照自己的發展規劃前進，金融危機對企業基本沒有影響。A企業和B企業對渠道都很重視。A企業一直堅持兩條腿走路，做好國內市場同時積極發展國外市場，和經銷商建立了穩固的關系。與客戶零距離接觸，對市場的反應也快。B企業老板對品牌建立很重視，公司一直堅持高端定位，沒有因為短期的銷售壓力而混淆自己的品牌定位。同時企業對渠道的選擇也很慎重，沒有在萎縮的日化渠道發力，也沒有在混亂的美發院線渠道搶業績，公司多年的品牌和渠道積累保證了公司面對金融危機的從容。（3）服務分銷渠道簡單模型與特點。服務分銷渠道簡單模型，如圖11-3所示。從圖中看出，服務提供商對消費者的分銷渠道模式主要有四種：服務提供商—消費者；服務提供商—服務零售商—消費者；服務提供商—代理商或經紀人—消費者；服務提供商—服務代理商—服務零售商—消費者等。消費者服務提供商服務零售商服務代理商代理商或經紀人服務零售商圖11-3服務分銷渠道簡單模型它們之間共同的特點為：一是面對的都是個人消費者或家庭消費者，且這些用戶數量多，分布較為集中；二是消費者對服務的需求大多具有不確定性，從需求彈性來看，服務的市場需求富于彈性；三是由于服務的生產與消費同時發生，所以在分銷渠道的層次上，服務的分銷渠道絕大多數應為零層渠道；四是可控性強，正由于服務分銷渠道具有層次少的特點，因此，在日常的運作過程中，服務提供商可以對自身產品的分銷進行直接的控制。（二）分銷渠道的結構1．分銷渠道的長度結構分銷渠道的長度是指從制造商到最終消費者之間所經歷的渠道層次的數目。不同企業采用不同長度的分銷渠道。當企業需要確定組織中分銷渠道的長度時，可以參考以下幾種因素：（1）分銷渠道的級數。分銷渠道按照中間商的數量多少來分類，可以分為零級渠道、一級渠道、二級渠道和三級渠道。①零級渠道。零級渠道是指制造商直接將商品銷售給最終用戶，中間不經過任何環節，又稱直接渠道。它是分銷渠道中最短的、最直接的渠道結構，主要形式有上門推銷、郵寄、電話推銷、電視直銷以及網上銷售等。②一級渠道。一級渠道是指制造商在開展商品的分銷過程中引入且僅引入一個中間商。對于生活消費類產品而言，其中間商通常就是零售商；對于生產資料類產品，其中間商通常是代理商或者經銷商。隨著渠道扁平化，以前只在生產資料流通中被采用的一級渠道日益受到重視，在消費品的渠道設計中也往往被采用，已經滲透到了服飾、餐飲、文化等領域。③二級渠道。二級渠道包括兩級中間商的渠道，這兩級中間商大多由批發商和零售商組成。這種渠道形式在日常消費品的流通中被使用得更為廣泛。例如，洗發水制造商在某個區域市場選定一家批發商，由批發商向零售商分銷，再由零售商銷售給最終用戶。④三級渠道。三級渠道是指包含三級中間商的渠道。一些消費面寬的日用品，如肉類食品及包裝小食品，需要大量零售機構分銷，其中許多小型零售通常不是大型批發商的服務對象。對此，需要在批發商和零售商之間增加一級專業性經銷商，為小型零售商服務。對于制造商來說，渠道級數越多，越難控制，獲得最終消費者的信息也越困難；對于消費者來說，渠道級數越多，獲得的渠道服務水平也越高，商品的價格也就越高。（2）長渠道與短渠道。為分析和決策的方便，有些學者將零級渠道與一級渠道定義為短渠道，而將二級渠道、三級渠道和三級以上渠道定義為長渠道。很顯然，短渠道比較適合于在小區域市場范圍銷售產品或服務；長渠道比較適合于在較大區域市場范圍和更多的細分市場銷售產品或服務。長渠道與短渠道的優缺點的比較如表11-1所示。渠道類型優點及適用范圍缺點及基本要求長渠道市場覆蓋面廣，廠家可以將中間商的優勢轉化為自己的優勢，一般消費品銷售較為適宜，減輕廠家費用壓力廠家對渠道的控制程度較低，增加了服務水平的差異性，加大了對中間商進行協調的工作量短渠道廠家對渠道的控制程度較高，專用品、時尚品及顧客密度大的市場區域較為適宜廠家要承擔大部分或者全部渠道功能，必須具備足夠的資源方可；市場覆蓋面較窄表11-1長渠道與短渠道的優缺點比較（3）直接渠道與間接渠道。直接渠道是指沒有中間商參與，商品由制造商直接銷售給消費者或用戶的渠道，如上門推銷、電視直銷和網上直銷等。直接渠道是工業品銷售的主要方式，特別是一些大型、專用、技術復雜、需要提供專門服務的商品。直接渠道的優點是：對于用途單一、技術復雜的商品，可以有針對性地安排生產，更好地滿足需要；制造商直接向消費者介紹商品，便于消費者掌握商品的性能、特點和使用方法；由于直接渠道不經過中間環節，可以降低流通費用，掌握價格的主動權，積極參與競爭。但直接渠道也存在不足，如制造商在銷售上投入大、花費大，而且銷售范圍也受到限制。間接渠道是指商品經由一個或多個中間環節銷售給消費者或用戶的渠道。它是消費品銷售的主要方式。間接渠道的優點是：中間商的介入使交易次數減少，節約了流通成本和時間，降低了產品價格；中間商著重擴大流通范圍和商品銷售，制造商可以集中精力于生產，有利于整個社會的制造商和消費者。間接渠道的不足是：中間商的介入使制造商與消費者之間的溝通不便。2.分銷渠道的寬度結構分銷渠道的寬度是指分銷渠道每一層級中使用同種類型中間商數目的多少。若制造商選擇較多的同類中間商經銷其商品，則這種商品的分銷渠道稱為寬渠道；反之，若制造商選擇較少的同類中間商經銷其商品，則稱為窄渠道。分銷渠道的寬度結構主要有以下三種類型：（1）獨家型分銷渠道。獨家型分銷渠道是指制造商在某一地區市場僅選擇一家批發商或零售商經銷商品而形成的渠道。采用獨家型分銷渠道的制造商要與被選中的獨家分銷商簽訂獨家經銷合同，約定獨家經銷商只能經銷該制造商提供的產品，不得經銷其他制造商與該制造商相同的或類似的商品。制造商在商品供應、運輸、倉儲和服務等方面支持經銷商，同時也控制經銷商。反過來，經銷商由于只有一家，如果經銷商表現不佳，對制造商的影響是很大的，所以制造商與經銷商的通力配合是獨家型分銷渠道發揮作用的關鍵。（2）密集型分銷渠道。密集型分銷渠道是指制造商通過盡可能多的批發商、零售商經銷其商品所形成的渠道。密集型分銷渠道通常能擴大市場覆蓋面，或使某產品快速進入新市場，使眾多消費者或用戶隨時隨地都能買到這些產品。消費品中的便利品（如方便食品、飲料、牙膏、牙刷等）和工業品中的作業品（如辦公用品等），通常使用密集型分銷渠道。由于密集型分銷渠道的中間商很多，各個中間商一般不愿意進行有可能為其他中間商帶來利益的促銷活動，所以，采用密集型分銷渠道策略的制造商要多做一些促銷工作。（3）選擇型分銷渠道。選擇型分銷渠道是指制造商按一定條件選擇兩個或兩個以上同類中間商經銷其商品而形成的渠道。與密集型分銷渠道相比，選擇型分銷渠道通常由實力較強的中間商組成，可以集中使用制造商的資源，節省一定的費用。同時，選擇型分銷渠道也有利于制造商管理和控制分銷渠道，能較有效地維護制造商品牌信譽，建立穩定的市場和競爭優勢。這類渠道多適用于消費品中的選購品和特殊品、工業品中的零配件等。現將分銷渠道寬度結構的三種類型進行比較，如表11-2所示。渠道類型

優點及適用范圍

缺點及基本要求

長渠道市場覆蓋面廣，廠家可以將中間商的優勢轉化為自己的優勢，一般消費品銷售較為適宜，減輕廠家費用壓力廠家對渠道的控制程度較低，增加了服務水平的差異性，加大了對中間商進行協調的工作量短渠道廠家對渠道的控制程度較高，專用品、時尚品及顧客密度大的市場區域較為適宜廠家要承擔大部分或者全部渠道功能，必須具備足夠的資源方可；市場覆蓋面較窄表11-1長渠道與短渠道的優缺點比較（3）直接渠道與間接渠道。直接渠道是指沒有中間商參與，商品由制造商直接銷售給消費者或用戶的渠道，如上門推銷、電視直銷和網上直銷等。直接渠道是工業品銷售的主要方式，特別是一些大型、專用、技術復雜、需要提供專門服務的商品。直接渠道的優點是：對于用途單一、技術復雜的商品，可以有針對性地安排生產，更好地滿足需要；制造商直接向消費者介紹商品，便于消費者掌握商品的性能、特點和使用方法；由于直接渠道不經過中間環節，可以降低流通費用，掌握價格的主動權，積極參與競爭。但直接渠道也存在不足，如制造商在銷售上投入大、花費大，而且銷售范圍也受到限制。間接渠道是指商品經由一個或多個中間環節銷售給消費者或用戶的渠道。它是消費品銷售的主要方式。間接渠道的優點是：中間商的介入使交易次數減少，節約了流通成本和時間，降低了產品價格；中間商著重擴大流通范圍和商品銷售，制造商可以集中精力于生產，有利于整個社會的制造商和消費者。間接渠道的不足是：中間商的介入使制造商與消費者之間的溝通不便。2.分銷渠道的寬度結構分銷渠道的寬度是指分銷渠道每一層級中使用同種類型中間商數目的多少。若制造商選擇較多的同類中間商經銷其商品，則這種商品的分銷渠道稱為寬渠道；反之，若制造商選擇較少的同類中間商經銷其商品，則稱為窄渠道。分銷渠道的寬度結構主要有以下三種類型：（1）獨家型分銷渠道。獨家型分銷渠道是指制造商在某一地區市場僅選擇一家批發商或零售商經銷商品而形成的渠道。采用獨家型分銷渠道的制造商要與被選中的獨家分銷商簽訂獨家經銷合同，約定獨家經銷商只能經銷該制造商提供的產品，不得經銷其他制造商與該制造商相同的或類似的商品。制造商在商品供應、運輸、倉儲和服務等方面支持經銷商，同時也控制經銷商。反過來，經銷商由于只有一家，如果經銷商表現不佳，對制造商的影響是很大的，所以制造商與經銷商的通力配合是獨家型分銷渠道發揮作用的關鍵。（2）密集型分銷渠道。密集型分銷渠道是指制造商通過盡可能多的批發商、零售商經銷其商品所形成的渠道。密集型分銷渠道通常能擴大市場覆蓋面，或使某產品快速進入新市場，使眾多消費者或用戶隨時隨地都能買到這些產品。消費品中的便利品（如方便食品、飲料、牙膏、牙刷等）和工業品中的作業品（如辦公用品等），通常使用密集型分銷渠道。由于密集型分銷渠道的中間商很多，各個中間商一般不愿意進行有可能為其他中間商帶來利益的促銷活動，所以，采用密集型分銷渠道策略的制造商要多做一些促銷工作。（3）選擇型分銷渠道。選擇型分銷渠道是指制造商按一定條件選擇兩個或兩個以上同類中間商經銷其商品而形成的渠道。與密集型分銷渠道相比，選擇型分銷渠道通常由實力較強的中間商組成，可以集中使用制造商的資源，節省一定的費用。同時，選擇型分銷渠道也有利于制造商管理和控制分銷渠道，能較有效地維護制造商品牌信譽，建立穩定的市場和競爭優勢。這類渠道多適用于消費品中的選購品和特殊品、工業品中的零配件等。現將分銷渠道寬度結構的三種類型進行比較，如表11-2所示。分銷渠道類型

含義

優點

不足

獨家型分銷渠道在既定市場區域內每一渠道層次只有一個中間商運作市場競爭程度低，廠家與商家關系較為密切，適用于專用產品分銷因缺乏競爭導致分銷效率不高，經銷商對廠家的反控力較強

密集型分銷渠道凡符合廠家最低要求的中間商均可參與分銷市場覆蓋率高，比較適用于日用消費品分銷市場競爭激烈，導致市場混亂，破壞了廠家的營銷意圖；渠道管理成本較高選擇型分銷渠道從入圍者中有針對性地選擇幾個作為分銷商通常介入獨家型分銷和密集型分銷渠道之間表11-2獨家型、密集型及選擇型分銷渠道比較3.分銷渠道的系統結構（1）傳統渠道系統。傳統渠道系統是指由獨立的制造商、批發商、零售商和消費者組成的分銷渠道。渠道成員之間各自都為追求自身利益最大化而激烈競爭，甚至不惜犧牲整個渠道系統的利益，最終使整個分銷渠道效率低下。因而，傳統渠道系統又稱為松散型渠道系統。在傳統渠道系統中，很難有一個渠道成員能完全控制其他渠道成員，這種渠道系統正面臨著嚴峻的挑戰。（2）垂直渠道系統。垂直渠道系統指由制造商、批發商和零售商縱向整合組成的統一的聯合體。在垂直渠道系統中，每個成員把自己視為渠道系統中的一分子，關注整個系統的成功。垂直渠道系統主要有以下三種形式：①公司式垂直渠道系統。公司式垂直渠道系統也稱產權式垂直渠道系統，是由一家企業擁有和管理若干工廠、批發機構和零售機構，控制渠道的若干層次，甚至整個分銷渠道，綜合經營生產、批發和零售業務。公司式垂直渠道系統又分為兩類：一類是由大工業公司擁有和管理的，采取工商一體化經營方式；另一類是由大型零售公司擁有和管理的，采取商工一體化經營方式。②管理式垂直渠道系統。管理式垂直渠道系統是指通過渠道中某個有實力的成員來協調整個產銷過程的渠道系統。在此系統中，有一個規模大、實力強的牽頭企業作為系統核心，輔助分銷策略、規劃與發展方向，各個渠道成員圍繞著這個核心從事各種各樣的分銷活動，自然地構成一個相對緊密、團結互助的渠道系統。例如，名牌產品制造商柯達、寶潔，以其品牌、規模和管理經驗優勢出面協調批發商、零售商的經營業務和政策，采取共同一致的行動。③契約式垂直渠道系統。契約式垂直渠道系統又稱合同式垂直渠道系統，是指不同層次的、獨立的制造商和中間商之間通過法律合同來確定他們之間的分銷權利與義務，形成一個獨立的聯合渠道系統，如批發商組織的自愿連鎖店、零售商合作社、特許專賣機構等。它與公司式垂直渠道系統的最大區別是渠道成員之間不形成產權關系，與管理式渠道系統的最大區別是用法律合同來規范各渠道成員之間的行為，而不是用權力和實力。（3）水平渠道系統。水平渠道系統是指由兩家或兩家以上的企業相互聯合在一起，共同開發新的營銷機會的分銷渠道系統，發揮各自優勢，實現渠道系統有效、快速運行，它實際是一種橫向聯合經營。這些企業或因資金、生產技術、營銷資源不足，無力單獨開發市場機會；或因懼怕承擔風險；或因與其他企業聯合可實現最佳協同效益，因而組成共生聯合的渠道系統。這種聯合可以是短期的，也可以組成一家新公司，使之長期化。（4）復合渠道系統。復合渠道系統又稱多渠道系統，是指企業同時利用多個渠道銷售其產品的系統，即多種流通模式并存，既有直營也有間接分銷。企業采用復合渠道系統的主要原因有：一是隨著消費者細分程度的提高以及零售業態的豐富，單一的流通模式不足以覆蓋所有的或大部分的消費群以及零售賣場、網點；二是廠家在分銷渠道變革的過程中，原有的渠道體系和新導入的渠道體系同時存在，從整個渠道體系的橫截面看，呈現出“多元，復合”的特征；三是市場研究結果表明，高端消費者愿意通過多渠道購物的趨勢十分明顯，對采用復合渠道的企業具有較高的滿意度和忠誠度；四是網絡銷售等新興渠道的快速發展，使企業復合渠道成為可能。（三）分銷渠道設計的原則與流程分銷渠道設計是指企業在分析渠道環境內部條件和外部因素的基礎上，以顧客需求為導向，為實現分銷目標，對各種備選渠道結構進行評估和選擇，從而開發出新型的分銷渠道或改進現有的分銷渠道的過程。1.分銷渠道設計的原則（1）需求導向原則。設計分銷渠道的出發點首先應是顧客需求，并對其進行認真的分析，建立以顧客需求為導向的市場理念，并通過市場調查分析，使企業分銷渠道能滿足消費者在購買時間、購買地點以及售前、售中、售后服務等方面的需求，從而提高顧客滿意度，促進企業產品的銷售。（2）利用優勢原則。企業的競爭優勢可以體現在許多方面，如成本、技術、財務、管理、渠道等。在設計分銷渠道時，要注意考慮是否有利于企業利用其競爭優勢。在設計分銷渠道時，企業不僅要將渠道與產品、價格、促銷結合起來，而且還要根據自己的特長，正確選擇適合的分銷網絡，達到最佳的經濟效益并取得良好的市場反應。（3）暢通高效原則。暢通高效原則要求企業不僅要讓目標顧客在適當的地點、時間以合理的價格買到合適的產品，而且應努力提高企業產品的流轉速度、降低渠道費用。暢通高效的渠道可以在滿足顧客便利購買需要的同時，降低企業的渠道費用，從而增加企業的盈利水平和競爭優勢。（4）適度控制原則。對企業來說分銷渠道是一項重要的戰略資源，也是企業產品的銷售通道，對企業的整體運作和長遠利益將會產生重要的影響。因此，企業應該從長遠的角度出發，考慮分銷渠道控制的問題。如果企業不能對分銷渠道進行適度的控制，很難保證分銷渠道的穩定。同時，企業可根據經營環境的變化對分銷渠道進行小幅度調整，調整時應保證各個因素的協調一致，使渠道始終在可控制的范圍內基本保持穩定。（5）和諧原則。在設計分銷渠道時，企業不能單純追求自身利益的最大化，而忽視甚至侵害了其他渠道成員的利益。保障分銷渠道成員的渠道利益是分銷渠道成功運營的前提，各渠道成員之間的密切協調與合作對渠道的順利暢通、高效運行起著至關重要的作用。因此，企業應充分考慮到渠道成員之間的合作、沖突與競爭關系，在鼓勵渠道成員間進行有益競爭的同時，創造一個良好的和諧氛圍，確保整個分銷渠道的正常運行。2．分銷渠道設計的流程作為分銷渠道管理者，在進行分銷渠道設計時，應重視分銷渠道設計的流程。一般來說，分銷渠道設計的流程主要包括六個步驟，如圖11-4所示。確認分銷渠道設計的需要明確分銷渠道任務確定分銷渠道目標制定可行的分銷渠道結構評估影響分銷渠道結構的因素選擇合適的分銷渠道結構圖11-4分銷渠道設計的流程（1）確認分銷渠道設計的需要。只要企業生產的產品或提供的服務不是為了自給自足，就需要進行分銷，就有設計分銷渠道的需要。一般而言，當企業遇到下列情形時，是需要考慮分銷渠道設計的：企業剛新建時；當企業的產品或市場發生變化時；產品所處的生命周期階段發生變化時；產品價格政策出現重大變化時；企業分銷渠道政策發生變化時；分銷渠道中發生嚴重的危機時；競爭格局發生變化時；分銷渠道環境發生變化時；等等。（2）確定分銷渠道目標。在明確分銷渠道設計的必要性之后，分銷渠道管理者的下一步工作就是確定分銷渠道目標。如果沒有目標，分銷渠道設計與管理就會迷失方向。分銷渠道目標應以目標市場顧客的期望的服務水平來描述，同時，也要考慮企業自身生存與發展的需要。分銷渠道的目標應盡可能明確而又具體，在執行方面應具有可操作性。（3）明確分銷渠道任務。分銷渠道目標是企業分銷渠道建設的方向。要實現分銷渠道目標，就需要對分銷渠道目標進行細化，使目標成為分銷渠道管理工作者的具體任務。因此，分銷渠道任務需要從分銷渠道的功能的角度來提出，使渠道的功能與渠道成員所扮演的角色相對應，形成責權利一體化的行動主體。（4）制定可行的分銷渠道結構。確定分銷渠道目標與任務后，就需要考慮有哪些分銷渠道形式有助于實現分銷渠道的目標。一套完整的分銷渠道結構應包括長度結構、寬度結構和系統結構，并與企業分銷渠道環境相適應。在企業有限資源的支持下和分銷渠道管理者共同努力下，應能執行得下去，具有實際操作性。（5）評估影響分銷渠道結構的因素。影響分銷渠道結構設計的因素有很多，有宏觀層面上的因素，如政治、經濟、技術等；也有微觀層面上的因素，如企業自身條件、產品特性、顧客特性、競爭特性等。這些因素對分銷渠道中不同成員的影響是不一樣的，從而影響渠道成員對制造商的選擇。同樣，這些因素對不同的制造商的目標的影響也是不一樣的，從而影響制造商對分銷渠道成員的評價與選擇。(6)選擇合適的分銷渠道結構。管理者根據市場調查收集到的信息，列出各種可能的分銷渠道結構設計方案，然后結合企業自身資源、企業文化與結構以及分銷渠道的目標，通過選擇適當的評估方法，對各種可能的設計方案進行評估，在滿足實現分銷渠道目標的同時，分銷渠道的開發與管理成本最低的基礎上，選擇最佳分銷渠道結構設計方案。應注意到，任何方案的執行都是需要時間的，在這一段時間內，分銷渠道環境可能會發生變化，從而導致原有最佳方案執行起來非常困難。因此，在選擇分銷渠道結構時，還應選擇備選方案，以應付不測。此外，不同企業還應結合企業實際選擇合適的分銷渠道策略。小貼士汽車收音機的分銷渠道汽車收音機廠家在設計其分銷渠道時，其選擇方案有：（1）與汽車廠家簽訂獨家合同，要求汽車廠家只安裝該品牌的收音機。（2）借助通常使用的渠道，要求批發商將收音機轉賣給零售商。（3）尋找一些愿意經銷其品牌的汽車經銷商。（4）在加油站設立汽車收音機裝配站，直接銷售給汽車使用者，并與當地電臺協商，為其推銷產品并付給相應的廣告費。（四）影響分銷渠道設計的因素影響分銷渠道設計的因素很多，有宏觀環境因素，如政治與法律環境、人口環境、經濟環境、社會文化環境、科技與自然環境等；有中觀環境因素，如產業環境，波特“五力”模型等；有微觀環境因素，如企業自身狀況、供應商、營銷中介、顧客、競爭對手等環境因素；還有其他一些影響因素，如產品特性因素、市場因素、中間商因素等。小案例“伊人凈”的營銷渠道設計以新近上市的海南伊人生物技術有限公司（以下簡稱伊人公司）生產的“伊人凈”在上海地區銷售渠道為例，結合上述分銷渠道設計的影響因素分析如下。1．“伊人凈”的產品特性“伊人凈”是泡沫型婦科護理產品，劑型新穎，使用方便，但與傳統的洗液類護理產品不同，首次使用需要適當指導，因此最好采用柜臺銷售的方式；且產品訴求為解決女性婦科問題，渠道因盡量考慮其專業性，如藥店和醫院。2．上海地區健康相關產品的渠道分析統稱為健康相關產品的藥品、食品、保健品和消毒制品，目前主要的銷售渠道為藥店、商場、超市（含大賣場）和便利店。其中，藥店多為柜臺銷售且營業員有一定的醫學知識，而且目前藥店仍然是以國營體制為主，資信好，進入成本低，分布面廣。商場、超市和大賣場近幾年來蓬勃發展，在零售中處于主導地位，銷量大，但進入成本高，結款困難，且多為自選式銷售，無法與消費者進行良好的溝通。便利店因營業面積小而以成熟產品為主。3．未來兩年渠道變化趨勢分析目前各大上市公司和外資對中國醫藥零售業十分看好，醫藥零售企業也在不斷地做變革，加之醫保改革使大量的藥店成為醫保藥房，藥店在健康相關產品的零售地位將會不斷提高，其進入門檻也會越來越高，比起日漸成熟的超市大賣場而言發展潛力巨大。4．伊人公司的營銷目標隨著上海經濟的快速發展，人們收入的不斷提高，人們的觀念也在不斷的更新，對新產品更易于接受。伊人公司希望產品能夠快速進入市場，成為女性日用生活的必需品，象感冒藥一樣隨處可購買，從而改變中國女性傳統的清水清洗和洗液清洗的習慣。最終，像衛生巾取代衛生紙一樣成為女性婦科護理市場的主導產品。這個過程需要很大的廣告投入進行引導和時間積累，而在公司成立初期大量的廣告費和經營費意味著高度的風險。相關人員的口碑傳播可能比較慢，但卻是一種更安全和低投入的方式。努力使相關人員如營業員推薦和介紹本產品是優先考慮的方式。5．“伊人凈”上海地區的渠道結構及評價根據以上分析，伊人公司在上海建立了如下的渠道策略：分步完善渠道結構，優先發展傳統國營醫藥渠道，在有限的廣告中指定僅在藥店銷售，保證經銷商的合理利潤，在產品成熟后再發展常規渠道。因第一年度在渠道選擇上的指定性，使得現有渠道對公司產品有良好的印象，從而有利于后繼產品的快速上市。醫藥在價格上的穩定性，也使公司在產品價格上易于控制，保證其他區域的招商的順利進行。雖然起初的銷量未能達到最大化，在零售終端的陳列上也不夠活躍，但考慮公司的成本控制和長遠發展和公司在成長性渠道上的良好印象，本方案仍不失為成功的渠道策略。（五）渠道成員選擇1．渠道成員選擇的流程作為廠家的渠道管理人員，在進行分銷渠道成員選擇時應遵循以下步驟：第一步，需要考慮企業的分銷渠道目標與策略，渠道目標與策略是支持營銷目標與策略；第二步，根據已有的詳盡的信息資料，依據選擇標準對渠道成員進行評價，找出符合企業渠道目標和策略的渠道成員；第三步，對符合企業渠道要求的渠道成員進一步深入洽談，達成合作意向，將企業渠道所需的成員確定下來；第四步，將企業分銷渠道的整體任務進行細分，更加具體地落實到每個渠道成員，以便對渠道成員進行績效考核與利益分配；第五步，保持渠道成員的穩定性，現代分銷渠道管理理念強調企業與其渠道成員是戰略合作伙伴關系。企業選擇渠道合作伙伴不是僅僅為了一樁買賣或一次交易，而是要長期合作共贏。2．選擇中間商的標準（1）中間商的經濟性標準。①地理位置。如果中間商處于交通主干線，或者接近于工廠或制造商中轉倉，進貨必然容易；如果中間商處于目標中間商購物活動范圍之內，或者說目標中間商能夠方便地從中間商那里購貨的話，那么該中間商的商品銷售就有優勢。②經營歷史與經驗。長期經營某種商品的中間商，通常會積累比較豐富的專業知識和經驗。一方面可以根據產品的特點進行有針對性的營銷活動，因而在市場行情變動中，能夠掌握經營主動權，保持銷售穩定或乘機擴大銷售量；另一方面，經營歷史較長的中間商通常擁有一定的市場聲望和一批忠誠的顧客，會增強顧客對公司產品的信任感。③經營范圍與實力。中間商的經營范圍通常有批發商、零售商、批零兼營中間商和代理商之分。中間商的經營范圍如果與企業所要建立的分銷渠道功能要求相吻合，就是一種分銷優勢。經營實力表現為中間商在商品購銷規模、市場開發等方面的投資行為力度。經營規模大的中間商購銷流量也較大，而在市場開發方面能夠保持較高投資的中間商，其商品購銷流量也絕不會少，因而他們在商品分銷方面具有優勢。④經營機制和管理水平。經營機制是指企業經營者在所有權的約束下，對市場機會或威脅靈活制定對策，并組織資源努力提高經濟效益的制度性安排。經營機制靈活的中間商能適應市場環境的變化，抵御市場風險。管理水平主要是指計劃體系、組織結構、激勵機制以及控制系統的完善程度、現代化水平。一般來說，管理水平較高的中間商能適應市場變化，保持企業經營穩定與發展，提高資本收益。⑤經營方式。經營方式在一定程度上影響著有關中間商的市場定位。從批發業來說，經營方式主要是指為廠家提供的訂貨、收購、融資、物流等功能以及為零售商提供的商品組合、配銷、庫存、采購等功能的選擇，如總經銷制、總代理制、外包生產等；從零售業來說，經營方式就是指零售業態的演變，主要是指為顧客提供的購物環境特色和零售服務特色，例如，從雜貨店演變出來的百貨店、從柜臺售貨方式演變出來的超級市場、從單店銷售演變而來的連鎖店。市場競爭推動著經營方式的變遷，新的經營方式總是能夠吸引顧客、擴大銷售。⑥自有分銷網絡。一些批發商、連鎖企業等擁有自己的零售商店和固定的零售商，相當于擁有自己的分銷渠道，使得他們經常保持一定的顧客流量維持其商品銷售額水平。一個中間商擁有自有分銷網絡越多，說明該企業商品銷售量也越大。⑦信息溝通與貨款結算政策。分銷渠道應當承擔多方面的功能，如信息溝通與貨款結算。良好的信息溝通和貨款結算政策可以提高制造商的資金周轉率，降低制造商的融資成本是保障分銷渠道正常連續運行的重要條件之一。因此，在選擇中間商，還應了解中間商的信息溝通系統與貨款結算政策，如中間商能否按時結算貨款，包括在必要時的預付款。⑧中間商的服務能力。服務已經成為產品銷售過程中必不可少的一部分。由于顧客更接近于中間商，因此，這就需要中間商向顧客提供更多的顧客服務，例如，數控機床在銷售中需要提供技術支持或財務幫助（如賒購或分期付款），液態產品需要專門的運輸存儲設備。因此，廠家在評價中間商時，不能忽視其顧客服務能力。合適的中間商應具有一定的顧客服務能力，提供的顧客服務項目應與企業產品分銷所需要的服務要求相一致。（2）企業對中間商控制性標準。①控制內容。從控制內容進行評價渠道中間商的可控制性，就是要指出企業可從哪些方面對渠道中間商進行控制。例如，企業可控制或可影響渠道中間商的營銷決策有哪些；企業可控制或可影響渠道中間商的職能有哪些；企業能否控制渠道中間商可能發生的投機行為。②控制程度。從控制程度進行評價渠道中間商的可控制性，就是要指出企業在哪些方面對渠道中間商進行控制需要達到的程度。例如，渠道中間商在產品的價格上是否會完全按企業的政策行事；渠道中間商會在多大程度上接受廠家在其渠道職能上所提出的建議；對渠道中間商可能發生的投機行為，企業能否使用相應的處罰措施。③控制方式。從控制方式上評價渠道中間商的可控制性，就是要分析企業可采用什么方法，在哪些方面控制渠道中間商。例如，廠家能否通過建立合理的渠道治理結構來控制渠道中間商的投機行為嗎；企業能使用自己所擁有的渠道權力來影響渠道中間商在產品價格等方面的決策嗎；企業能否通過建立良好的合作關系或彼此之間的信任來影響和控制渠道中間商。（3）中間商的適應性標準。①適應原有渠道能力。評價渠道中間商對企業原有分銷渠道適應能力，既可通過拜訪來了解渠道中間商的經營理念和發展思路，也可通過實地考察來了解渠道中間商的基礎設施及其人員素質，以判斷其融入企業原有分銷渠道的難易程度和所需時間。例如，在信息化管理時代的今天，廠家在選擇其渠道中間商時，對計算機、互聯網、辦公自動化等辦公設施都要有硬性條件的規定。②對渠道環境變化的應變能力。評價渠道中間商對企業分銷渠道環境變化的應變能力，可通過調查來了解渠道中間商的發展歷史及特殊事件，以便判斷其處理危機的能力和應變能力。例如，在當前世界金融危機的環境下，渠道中間商是采取什么樣的渠道策略和措施來應對的，取得的效益如何。3.選擇中間商的方法對中間商的選擇，可以通過定性分析和定量分析方法進行，具體方法有評分法、銷售量評估法和銷售成本評估法等。下面只介紹評分法。評分法在實踐中應用很廣泛，其實施步驟如下：（1）選定標準，確定影響因素。一家制造商要先根據自己的實際情況，來確定選擇中間商最重要的因素。（2）分配權數。由于每個影響因素的重要性是不同的，因此要根據每個影響因素的重要性來為其分配權數。（3）評定得分。對潛在的候選若干中間商進行逐項評價、打分，綜合評定后，得分最多者最優。某廠家認為其選擇中間商的最重要的因素有7個：地理位置、經營歷史與經驗、經營范圍與實力、經營機制和管理水平、經營方式、自有分銷網絡、信息溝通與貸款結算，各個因素分配的權數分別為0.20、0.15、0.15、0.10、0.15、0.05、0.20。然后，該廠家對三個中間商1，2，3進行逐項評分，綜合得分的結果是：2最高，為78.5；3次之，為77.75；1最低，為77.5，因此，中間商2是廠家最理想的搭檔，如表11-3所示。評價標準權數中間商1打分加權分中間商2打分加權分中間商3打分加權分地理位置0.20851770148016經營歷史與經驗0.159013.58512.759013.5經營范圍與實力0.157010.580128512.75經營機制和管理水平0.10757.5808858.5經營方式0.1580129013.57511.25自有分銷網絡0.05804603753.75信息溝通與貨款結算0.20651375156012總分1.0077.5

78.5

77.75表11-3評分法的舉例4．招募中間商招募渠道中間商的方法有：（1）通過在傳統專業媒體與大眾媒體中投放廣告來招募中間商。在傳統媒體上做廣告來尋找合作伙伴是十分常用的方式。（2）通過互聯網來招募中間商。互聯網覆蓋的市場范圍相當廣泛，招募費用低，信息溝通充分。（3）通過中介機構，如行業協會或商會、各種招商代理等來招募中間商。一般來說，中介機構擁有比較多的行業信息與經驗，具有強大的行業影響力與號召力，廠家可以將整個招募工作委托中介機構來做，付一筆費用即可。中介機構承擔招募工作的好處是較為公正和客觀。（4）通過顧客來推薦中間商。通過市場調查，廠家可以了解當地市場上的顧客更喜歡哪種類型的中間商。（5）通過參加國內外同類展會、參展企業等方式來招募中間商。參加商業展覽和年會也是廠家招募中間商的有效途徑。（6）通過招投標來選擇中間商。（六）渠道成員的責任與權利渠道成員具體任務是分銷渠道總任務在具體成員身上的落實。任務的分配是與渠道成員的權利和責任的確定密切相連，常常在與渠道成員達成合作意向時就進行了明確的規定，并且通過簽訂銷售合同的方式固定下來。廠家與渠道成員間各自的權利、義務、責任的界定會依據渠道合作方式的不同而不同。一般來說，廠家與渠道成員簽訂的合作協議的條款基本上會涉及以下內容：1．雙方的任務和責任在不同的合作模式下，廠家與渠道成員間的權利和責任是各不相同的。例如，肯德基公司采取特許經營模式，總公司向加盟的受許商提供人員培訓、促銷支持、記賬制度、房屋、技術協助和一般的行政管理，而加盟商必須在物資設備方面符合公司的要求，對公司的促銷方案給予支持，提供公司需要的信息，并向特定的買主購買原料。2．價格政策價格政策對廠家而言具有兩個含義：一是指廠家針對中間商制定的價格表和折扣細目單，使中間商能夠明確自己的利益；二是指廠家針對分銷渠道體系而制定的產品銷售價格方面的要求，以避免渠道價格的混亂，發生竄貨現象。3．交易條件在銷售合同中要對交易條件進行明確的規定，交易條件具體包括付款條件與方式、廠家的擔保條件等。付款條件常常規定了支付貨款的結算辦法、支付時間，以及當中間商不能及時付款時與廠家的協商機制和處理辦法。一些廠家常常對于付款較早的中間商給予現金折扣，以鼓勵其提早付款。制造商的擔保包括產品質量擔保，或產品價格下跌時對中間商的風險擔保。4．地區保護地區保護就是對中間商銷售區域的權利規定，例如，統一公司對特約一級經銷商給予其一定地區范圍內獨家代理的權利，并且嚴格打擊竄貨現象，使特約一級經銷商的地區權利能夠得到落實和保障。（七）渠道成員保持1.提高渠道成員忠誠度為了保持渠道成員的相對穩定性，企業可通過提高分銷渠道成員的忠誠度來實現。從廠家的角度來講，主要是做好如下幾個方面的工作：一是向分銷渠道成員提供質量好、利潤高的產品；二是對中間商給予渠道資源支持；三是對于中間商給予管理援助；四是廠商之間在友好合作的氣氛中進行公平交易。從渠道成員行為的角度，廠商之間良好的長期合作關系是怎樣建立和發展起來的，怎樣才能更好地維護渠道關系，這方面的內容將在第八章講到。2．保持渠道成員間的利益均衡利益均衡包含著兩層含義，一是指企業、中間商和消費者之間的均衡和利益分配的縱向關系；二是指中間商之間的均衡和利益分配的橫向關系。首先從渠道成員的縱向關系來看，企業在選擇分銷渠道模式時，對企業、中間商和消費者三者關系的處理不當往往會導致渠道利益的失衡。一方面表現為中間商的利益受到損害，挫傷了其積極性，雖然企業能夠提供較好的產品，市場需求較大，但由于中間商對企業產品失去信心，最終導致利益失衡；另一方面表現為企業充分注意到中間商在產品分銷過程中的作用，但擠壓了消費者的利益，企業產品價格相對較高，消費者需求受到抑制。因此，企業必須充分考察、調研，妥善處理企業、中間商和消費者三者之間的利益關系，防止渠道價值鏈的斷裂，保持渠道成員的穩定。利益均衡的第二層涵義為渠道成員之間的平衡的問題。很多企業往往以渠道覆蓋面廣來試圖擴大其市場份額，然而不同渠道成員由于公司政策的不合理而互相擠兌，往往會導致渠道利益的失衡。企業要想實現渠道平衡，保持渠道成員，可以采用的方法包括以下幾種：3．建立完善的信息共享機制建立完善的信息共享機制是保持渠道成員運作的關鍵。只有實現了渠道信息及時、準確的雙向流動，才能使廠商間的配合協調、高效率。暢通高效的信息傳遞不僅可以保持渠道系統的穩定性與靈活性，而且可以避免企業渠道系統的僵化，保持對市場和消費者信息變化的靈敏反應。例如，日本花王公司通過一個高效的渠道信息系統，將公司的主要部門與渠道中間商連接起來，公司可以看到每天的銷售、庫存和需求數據，并實現在24小時內向所有的28萬家商店發送產品的物流機制。同時，公司運用一套回音系統的分銷檢測程序，與重點調查組、消費者反饋以及從各零售商那里獲得的POS系統數據一起，收集新產品發售的快速信息，及時掌握產品的銷售情況和追蹤消費者需求的變化，保持了渠道成員良好的穩定性與彈性。4．發展信任關系信任可以減少渠道成員間彼此顧慮所帶來的經營和管理成本，促進渠道成員間的溝通，更好地實現分銷渠道的目標，進而達到保持渠道成員的穩定。企業在發展渠道成員之間的信任關系時，要注意以下幾個方面：（1）渠道成員以往的表現。相互信任的關系是以廠商真誠合作為基礎的，如果一方帶有某種投機性心理或私人目的，企業單方面發展信任關系是十分危險的。對渠道成員以往的表現要進行深入考察和分析，加強對渠道成員的了解，從而提高對其行為預期的準確性，降低合作的風險。（2）渠道成員的美譽度。渠道成員的美譽度是消費者的口碑，代表了渠道成員在消費者心目中的形象與影響力，同時也反映了渠道成員的經營理念和追求。美譽度越高，說明其越注重自身的長期發展，企業與其發展相互信任的關系風險就越低，彼此合作的效果就越好。（3）關系投資的規模。關系投資是渠道成員為了發展彼此間的合作關系所投入的成本，具有不可轉移和沉沒性的特點。因此，關系投資規模越大，不可轉移和沉沒性成本就越高，從而增加了渠道成員退出的壁壘，使渠道成員發展彼此合作關系的欲望增強，彼此間的信任得到強化。二、掌握分銷渠道管理策劃（一）渠道成員的培訓1.渠道成員培訓的內容（1）產品培訓。產品培訓主要是提高渠道成員的專業化水平，實現廠家與渠道成員間在產品、制造技術、服務體系、業務模型、管理模式等方面的同步。專業化的渠道可以對內提高企業素質，對外提高服務質量，提高用戶對廠家的信任度。渠道是產品在市場銷售的執行者，所以渠道成員是廠家形象的代表，其服務質量所產生的影響對廠家至關重要，用戶會更多地將其歸于廠家的服務質量。廠家向中間商提供相關產品的專業技術、服務支持，以及相關的業務運作，是企業專業化向最終消費者的有效延伸。因此，產品培訓一直是渠道培訓的首要內容。如科龍電器產品培訓的主要內容是介紹各類家電的生產技術規程、原材料及其性能、各類產品的賣點以及如何根據用戶的需要提供完整的解決方案等。（2）銷售培訓。對于任何一位用戶來說，銷售人員對產品的理解、對產品能夠給用戶帶來好處的理解以及對用戶的使用環境的理解，都會對銷售的成敗產生重要影響。銷售培訓的重點在于介紹產品的性能、競爭優勢、競爭對手分析、成功案例分析、銷售技巧以及報價方法等。（3）管理培訓。管理培訓主要集中在企業文化、營銷策略、市場戰略及廠家經營理念等方面，使渠道成員對廠家的經營理念、發展目標等有深刻的認識和認同，把廠家的經營理念、科學銷售方法、服務理論和技能傳遞給渠道成員。例如，LG公司在培訓中十分重視企業經營理念的培訓，LG把統一經營理念作為渠道建設的立身之本，同時也滿足了渠道成員能與LG共同成長的愿望。2．渠道成員培訓的方式（1）公開課培訓。公開課培訓是最為常見的培訓方式之一，已經為許多企業經常性采用。這種培訓方式是選擇一位職業講師，將需要培訓的渠道成員集中在一個特定的空間內，由講師運用一定的專業培訓設備和技巧對渠道成員進行為期半天至三天不等的專門主題的訓練。這一培訓方式的特點是在一個特定空間里集中學習，避免了各種可能的干擾，學習效果相對較好；培訓師有專業培訓經驗，了解受訓者學習的特點，善于使用專業的培訓技術和技巧，容易調動學習者的學習興趣；培訓師具有豐富的經驗和知識，可以為渠道成員帶來新的觀念、知識和技能；由于這類培訓師是“外來的和尚”，他們容易給受訓者造成權威感，有利于受訓者接受培訓師的觀點。（2）項目現場培訓。對于一些技術性強的培訓，采取項目現場培訓方式，培訓效果好。如進銷存系統管理軟件的培訓，通過現場培訓和示范，深層次地培訓渠道成員掌握系統的使用、維護和各種日常操作等。（3）建立培訓學院。許多有實力的大公司專門建立培訓學院，以承擔對渠道成員及自身員工培訓的職能。如聯想公司成立了“大聯想學院”，作為專門為代理商提供各類培訓服務的機構。1997年，聯想提出“大聯想渠道策略”，即把聯想和合作伙伴構建成一個風雨同舟、榮辱與共、共同發展的“共同體”，把聯想的渠道合作伙伴納入到聯想的銷售體系、服務體系、培訓體系、分配體系和信息化體系中來，形成一體化建設。為了建設“大聯想”，加強對渠道成員的培訓，聯想公司1998年正式成立了“大聯想學院”，其職責就是規劃并建立渠道培訓體系，策劃并組織實施渠道培訓。（4）送中間商到高校參加培訓。一些廠家將中間商送到高校參加相關的項目培訓。如科龍公司曾經選送30多名優秀中間商到清華大學進行學習培訓，使中間商接受現代營銷理念。科龍公司負責人表示，這是基于企業可持續發展戰略的長遠考慮，中間商是維系企業與消費者最直接的橋梁，其眼界與素質的提高能使企業更加深入了解消費者的需求，這不僅有利于企業產品戰略的調整和創新，也有利于廠商及消費者的多方共贏。（5）視頻學習。視頻學習包括兩種具體方式：一是購買視頻課程，讓渠道成員集體觀看；二是購買培訓公司的網絡視頻課程，讓渠道成員隨時上網學習。這一方式目前正在為許多小公司所采取。但是，在“自由放任”的條件下通過視頻學習往往效果并不好，要解決視頻學習的效果問題，需要“創造性學習”。視頻學習具有突破時間和空間的限制、節約培訓成本、培訓雙方互動性強、實施方式靈活便捷等特點。小貼士創造性學習“創造性學習”是指要采取兩種輔助性學習手段。一是在要求渠道成員自行上網收看視頻課程時，培訓經理要為每一個要求學習的課程列出相對的試題，以便對渠道成員的學習情況進行評估，并與績效考核指標掛鉤，否則渠道成員可能并不認真收看視頻；二是培訓經理在組織渠道成員集中進行視頻課程學習時，自己要事前“消化”視頻課程，并將視頻課程中老師所講述的內容與本公司的實際渠道工作結合列出若干問題，在學習的過程中，每收視一部分的內容后，詢問大家“記住了哪些概念、觀點和方法”，同時拋出一個或多個與現實工作聯系緊密的問題，讓大家充分展開討論。（6）讀書活動。這是一種成本極小，但效果較好的培訓方式。一方面，它可以使渠道成員從讀書中學習到知識和技能；另一方面，可以培養渠道成員自我學習的能力。如格力空調將公司總經理董明珠編寫的《棋行天下》一書送給其渠道成員學習，要求相關人員在業余時間閱讀，并在規定的學習周期結束時將渠道成員集中起來，讓每一位渠道成員分享留在腦海里的概念、觀點和方法，以及與公司現實工作的聯系。為了有效地激勵渠道成員真正地看書學習和積極分享心得，可以采取一些有意義的獎勵和處罰手段。（二）渠道成員的激勵1.直接激勵直接激勵是指通過給予物質或金錢獎勵來肯定渠道成員在市場銷售活動、行為規范操作等方面的績效。直接激勵主要有以下幾種形式：（1）返利。返利是指廠家根據一定評價標準，對達到標準的渠道成員進行獎勵的激勵制度。根據評價標準的不同，返利可以分為銷售額返利和綜合返利，其中，銷售額返利又可分為銷售額現金返利和銷售額貸款折扣返利；根據返利的時間不同，返利可以分為月返、季返和年返；根據返利的方式不同，返利可以分為現金返利和非現金返利。（2）職能付酬。職能付酬是指廠家根據渠道成員完成的職能、相應的業績及合作程度給予報酬激勵。如廠家不是將一定比例的傭金直接付給渠道成員，而是安排這樣一個獎勵計劃：如完成基本銷售任務付30%，并保持有30天的存貨付給5%，按時支付10%貨款，提供消費者購買信息再付5%，以激勵渠道成員完成重要的單項任務。（3）補貼。補貼是指廠家針對渠道成員在專項職能中所付出的努力，給予獎勵性的各種專項補貼，如廣告補貼、運輸補貼、商品陳列補貼、樣機補貼、新品推廣補貼等。（4）放寬回款條件。資金回籠是任何企業都非常關心的問題，因此，廠家常常將能否及時回款作為激勵渠道成員的重要條件，并在合作協議中有明確的關于回款期限的規定。一些有實力的渠道成員常常將及時回款甚至提前付款作為其承擔職能的重要內容，以體現其競爭優勢。然而，對于財力不足的渠道成員來說，放寬回款條件是極大的優惠條件，能夠提供充分的激勵。（5）渠道建設投入。廠家在渠道建設中進行一定的專有資產的投入，使渠道成員承擔較長期的責任，能夠在這個支持的過程中逐步建立“雙邊鎖定關系”。同時，渠道建設投入本身也是對渠道成員的極大的物質激勵。如美的空調每年對“4S”店的投資給予一定的補貼，成為對“4S”店的一個重要的激勵政策。2.間接激勵間接激勵是指通過幫助渠道成員進行銷售，以提高銷售的效率和效益來激勵渠道成員的積極性，從而提高渠道成員銷售績效。間接激勵主要有以下幾種形式：（1）關系激勵。廠家通過與渠道成員及時地進行信息交流，加強溝通，讓渠道成員參與到渠道計劃工作中來，共同制定渠道發展規劃，明確各自在渠道發展的責權利關系。同時，進行經常性的感情交流，發展長久的緊密關系，能夠對中間商起良好的激勵作用。①建立經常性的磋商或溝通機制。建立經常性的磋商或溝通機制，能使溝通和交流工作常規化、制度化。如格力空調建立的股份制銷售公司就是經銷商參與渠道規劃工作的一個重要的交流平臺。公司定期召開會議（如定期的高級和中級領導層的會談），征求經銷商們對格力空調渠道建設的意見和建議，共同商討渠道發展大計，起到了良好的溝通和激勵的作用。②開展經常性的情感溝通活動。廠家可以策劃開展形式多樣的非正式活動，加強感情的交流，進一步強化合作關系。這類活動包括定期的走訪、節日聯誼活動、年末的答謝活動，甚至店慶祝福活動等，這類活動能夠使渠道成員獲得較強的滿足。（2）發展激勵。經銷商參與到渠道工作中來，進行一定的渠道投入，不僅希望獲得短期的利益回報，還希望獲得長期的事業發展，不斷成長。因此，廠家對經銷商的發展激勵在整個激勵體系中具有舉足輕重的地位。發展激勵主要體現在以下幾個方面：①產品的市場前景好，業務發展潛力大。廠家要與經銷商充分溝通企業的發展戰略、市場開拓等方面的遠景目標，使經銷商充分理解和認同廠家的事業目標，對事業發展有信心，有熱情，有自豪感。②廠家渠道管理工作規范有序，可以將優秀的管理方法向經銷商傳授。經銷商愿意和強大的廠家合作，不僅是因為其產品流量有保證，獲得好的利潤，也因為強大的廠家有先進的企業管理理念和管理經驗。強大的廠家將先進的管理經驗和方法向經銷商傳授，能使經銷商的素質獲得提高。③共同開發新的市場機會，幫助經銷商成長。共同開發新的市場機會，幫助經銷商成長是符合廠家發展的長遠目標。因為，隨著市場的擴展、企業實力的增強，就需要經銷商同步提高，才能提升產品的品牌形象和提高產品的市場總體競爭實力。當然，廠家實力增強以后，也可以發展實力強的新的渠道合作伙伴，但渠道成員不可能完全改換，這樣交易成本太大，而且風險也極大。穩妥之策是幫助原有的渠道伙伴一起成長，使渠道整體實力獲得提高，競爭力增強。（3）渠道支持。渠道支持主要有：①信息支持。信息支持是指廠家通過給渠道成員提供產品相關的信息，幫助渠道成員提高銷售能力，擴大銷售量。信息服務對于渠道成員來說尤其重要，因為渠道成員如果不能先于競爭對手及時掌握最新信息，就會在競爭中處于劣勢；如果不能及時向用戶提供最新的產品信息和準確的產品性價比，就會失去用戶的信任。因此，許多公司通過開通專門的互聯網站點來提供相關的信息支持。②市場支持。市場支持是指廠家圍繞開拓市場而對渠道提供的一系列支持，包括廣告、市場推廣活動、提高核心渠道向下一級渠道的拓展力度等。有時廠家也針對區域提供市場推廣活動支持，如幫助個別區域代理召開渠道大會，從會場布置到一切活動的安排，都由廠家來做，這樣彌補了區域代理能力的不足。③技術支持和維修服務。技術支持是指廠家針對渠道在技術方面的不足所提供的包括技術指導、技術人員培養等一系列支持。廠家通過在大區設立專門技術支持人員的方式，對渠道提供技術上的幫助和指導。對渠道成員來說，由于技術能力的相對落后，對廠家的技術支持依賴性比較強。維修服務是中間商銷售的后盾，廠家良好的維修服務能夠使中間商專心做銷售，沒有后顧之憂。同時，優質的售后服務能夠在顧客心中樹立對品牌的信心，促使更多用戶向中間商購買產品，并且中間商也能贏得許多回頭客。總之，完善的維修服務網絡能夠提高中間商在市場競爭中的生存能力。④融資支持。融資支持是指廠家為合作伙伴提供直接的融資，或幫助渠道成員借用外部資金，包括從銀行、租賃公司、投資公司或上市公司等機構獲取資金。（三）渠道成員間的合作與沖突1.渠道成員間的合作渠道合作是指渠道成員為了共同及各自的目標而采取的互利互惠性的行動和意愿。渠道成員的合作是創造渠道價值的重要基礎。渠道合作的形式很多，主要有聯合促銷、聯合儲運、信息共享、提供專賣產品、聯合培訓和地區保護等。（1）聯合促銷。聯合促銷主要包括聯合廣告活動、聯合產品展示活動、聯合銷售活動、聯合調研活動、聯合擔保活動等。另外，在價格競爭十分激烈時，為了讓渠道成員更靈活地應對，廠家還常常向渠道成員提供價格補償。（2）聯合儲運。聯合儲運主要包括制造商和中間商聯合加入適時管理（JIT）系統、聯合加入電子數據交換系統，廠家或批發商發起或參與對中間商的緊急貨運活動，以及廠家幫助批發商和零售商籌措存貨資金等。（3）信息共享。信息共享主要包括制造商、批發商和零售商共同加入電子數據交換系統，方便、快捷地交換信息；制造商和中間商共同發起或加入銷售商聯合會，增加同業交流與溝通；渠道成員分享渠道調研成果。（4）提供專賣產品。提供專賣產品（又稱定制產品）是指廠家向自己的渠道成員提供專門為其設計的產品，以應對或減輕價格競爭對他們的影響。這是因為專賣產品設計獨特，且只在專門指定的范圍內銷售，使消費者不太容易與類似的產品在價格上進行比較，從而降低價格競爭的效應。（5）聯合培訓。聯合培訓這種形式主要包括批發商和零售商聯合加入制造商的銷售培訓及產品培訓項目。例如，一些廠家利用自己的教育基地，如海爾公司利用海爾大學，對中間商的業務骨干進行教育培訓。（6）地區保護。地區保護即廠家特許中間商的地區獨家代理權，以防同一地區多家經營同一廠家產品形成惡性競爭。因此，渠道合作會因為這種地區保護政策得到加強。小案例海螺服飾與ShirtOnLine海螺服飾的網絡銷售主要是通過兩個平臺進行銷售，即自有的電子商務網站OnLine定位于國內高檔男裝的平價提供商，在其網絡平臺上銷售的產品包括ShirtOnLine自有品牌商務襯衫、紅領休閑褲、禧牌西服羊絨大衣定制以及永正手工定制等品牌服裝，基本上體現了其中高端的定位。同時，ShirtOnLine能夠為會員提供免費索取面料、免費上門量體以及身材信息庫管理等互動服務，從而在有效促成消費者第一次消費行為的同時提高其用戶粘性。海螺服務看到ShirtOnLine平臺的優勢，通過談判與ShirtOnLine達成協議，推出專門用于網絡直銷的品牌iconch，并授權ShirtOnLine獨立運作其網絡直銷業務。海螺襯衫與專業性的男裝銷售平臺ShirtOnLine合作，是其對網絡直銷渠道的一次突破，可以達到有效觸及目標消費人群，轉嫁市場營銷成本，提升專業品牌形象等目的。（7）分銷渠道中的戰略聯盟。分銷渠道中的戰略聯盟是指渠道關系發展到一定階段的產物，是處于同一分銷渠道中的雙方或多方成員通過協議形成的長期的利益共同體。在渠道聯盟中，渠道成員按照商定的渠道策略和游戲規則，共同開發市場，共同承擔市場責任和風險，共同管理和規范銷售行為，公平地分享合作利益和合作成果。分銷渠道戰略聯盟有很多不同的形式，根據其聯系的密切程度可分為會員制、銷售代理制、特許專營、聯營公司等形式。①會員制。會員制渠道戰略聯盟是指渠道成員通過協議組成一個類似于俱樂部的組織，組織內成員之間有較高的信任度，大家互相協調，互相幫助，共同遵守游戲規則，共同發展。這是渠道戰略聯盟的一種初級形式，約束力不是特別強。會員制渠道戰略聯盟又可以根據參與者的不同，分為四種情形：一是制造商與經銷商（批發商）之間的聯盟；二是批發商與零售商之間的聯盟；三是制造商與零售商之間的聯盟；四是零售商之間的聯盟。一般來說，供方企業為俱樂部的核心，是組織者，負責制定游戲規則，而需方企業是會員，可參與游戲規則的制定。規則一旦簽署，供需雙方均要遵守。根據渠道成員間的合作與管理制度，會員制可分為保證會員制與特許會員制兩大類。保證會員制是指需方企業向供方企業繳納一定額度的保證金或簽訂具有較強約束力的保證協議書而得到會員資格的形式。特許會員制是指在供需雙方企業中，供方企業將自己的產品生產技術、無形資產、經營訣竅、管理方式、教育培訓方式等特許傳授給需方企業，準許需方企業按照雙方協議規定從事供方企業的同類行業活動的一種制度。②銷售代理制。企業的分銷渠道通常采用經銷或代理的方式，作為渠道戰略聯盟的銷售代理制，與一般意義上的銷售代理有不同的含義。渠道戰略聯盟銷售代理制，一方面要求銷售代理商簽訂銷售代理制合同，另一方面要求廠家簽訂生產承包制合同。因此，渠道戰略聯盟銷售代理制，從廠家的角度看是銷售代理制，而從銷售代理商的角度看則是生產承包制。它是一種比會員制更為緊密的渠道聯盟，即廠家要利用和依賴銷售代理商的銷售網絡渠道優勢，而銷售代理商則要利用和依賴廠家的生產制造能力和優勢。③特許專營。特許專營指特許方將自己的生產技術、無形資產、經營訣竅、管理方式、教育培訓方式等特許給授許方，準許授許方按照雙方協議規定從事經營活動的一種聯盟方式。特許專營主要在零售業、飯店、賓館等服務行業使用，這種聯盟形式實際上表現為零售商與零售商之間、批發商與零售商之間、生產制造商與零售商之間、生產制造商與批發商之間的特許專營。④聯營公司。聯營公司是指合作雙方為充分發揮各自的優勢，通過法律程序而建立的聯合經營體。聯營公司要求聯盟各方要在利益上有更高的一致性，風險共擔、利益共享，所以只有當渠道合作發展到較高水平時，聯營公司才能出現。聯營公司的主要形式包括以下幾類：一是合資經營。由聯盟雙方共同出資、共同經營、共同管理、共擔風險、共享利潤而形成的聯營公司。由于聯盟雙方以各自的優勢資源投入到合資企業中，這樣就能使這些資源發揮更大的作用，更好地為聯盟雙方服務。目前，境外企業在我國建立的合資企業中，多數是看中了我國的市場潛力，試圖通過境內企業的銷售渠道網絡占領市場。二是合作經營。與合資按照雙方的股份進行風險承擔和利益分配不同，合作的形式是根據合作雙方的合作約定，享受權利并承擔義務。合作并不要求雙方來共同管理，但必須共享雙方的優勢。目前，境外企業在我國建立的合作企業中，同樣是看中了我國的市場和中方原有的渠道管理。三是相互持股。相互持股是指聯盟各方為加強聯系和合作而相互持有對方一定數量的股份的一種聯盟方式。在這種渠道聯盟中，因為你中有我，我中有你，所以聯盟關系更加緊密，有利于渠道成員進行長期合作。相互持股與合資經營不同的是雙方資產和人員不必進行合并。2.渠道成員間的沖突渠道成員間要進行合作，就必須相互依賴。一般情況下，相互依賴性越嚴重，對渠道目標干涉就越多，矛盾或沖突就越難以避免。（1）渠道沖突的概念。渠道沖突是指一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事損害、威脅其利益，或以犧牲其利益為代價獲取稀缺資源的活動，從而引發渠道成員間的爭執、敵對和報復的行為。對于渠道沖突，企業應該用中立的眼光來看待，并不是每種沖突都是消極的，某些沖突實際上還加強和改善了分銷渠道。小貼士沖突與競爭沖突與競爭意思相近，經常可以相互替代，不過兩者是有區別的。用一個例子來說明。有兩個人同時去應聘一個職位，如果兩人都以盡量展示自己實力的方法力爭得到那個職位，那么他們在進行競爭。如果其中至少有一個人通過其他方法，如想方設法阻止另一個人應聘，或在另一個人應聘時搗亂，那么在他們中間就存在著沖突。競爭就像游泳和田徑比賽，一個人只要比其他的競爭對手游得快或跑得快，他就可以得勝；相反，沖突就像拳擊和足球比賽，一個人不打擊對方，就不可能得勝。具體到營銷渠道中，當一個渠道成員需要跨越的障礙是另一個渠道成員而不是市場本身時，那么他就感受到了沖突。（2）渠道沖突的類型。第一種是水平渠道沖突，它是指在同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。產生水平渠道沖突的原因大多是制造商沒有對目標市場的中間商分管轄區作出合理的規定，使得中間商為各自的利益而相互傾軋。例如，同在一個批發商采購商品的零售商之間為了搶占市場而引發的沖突。第二種是垂直渠道沖突，垂直渠道沖突是指在同一渠道中不同層次渠道成員間的沖突。例如，生產商與批發商之間、批發商與零售商之間，由于各種矛盾（如價格、利潤、推銷等）而引發的沖突。第三種是不同渠道間的沖突，不同渠道間的沖突是指廠家建立多種渠道系統后，不同渠道服務于同一目標市場時所產生的沖突。例如，原來的家電產品是通過百貨公司來銷售，當家電連鎖店出現后，成為廠家的經銷伙伴時，百貨公司表現出強烈的不滿。（3）解決渠道沖突的方法。沖突并不都是消極的，有些沖突對渠道的發展還有促進作用。因此，解決渠道沖突最好的辦法，就是不讓有害的或高水平的渠道沖突產生。①沖突的前期防范。防止渠道沖突可以從渠道運行的前期工作做起。一是做好分銷渠道的設計和組織工作，確立企業基本分銷模式、目標和管理原則，同時結合自身的狀況，做好中間商的選擇工作。中間商不是越大越好，而是適合企業自身特點的中間商才是最好的。二是明確渠道成員的角色分工和權力分配，明確各自的責權利，建立渠道成員之間的交流和溝通機制，實現信息共享。三是合理使用渠道權力，防止權力濫用，使用非強制權力有利于建立信任和加強合作，從而達到預防和化解渠道沖突的目的。②沖突的中期降低。一是組織渠道成員進行共商共議活動，確立共同的目標和價值觀，增進各個成員對環境威脅、渠道合作和渠道互依的共識，提高合作水平，防止惡性沖突的發生和盡量減少沖突發生的可能性。二是相互交換管理人員，讓有關人員親身體驗某些渠道成員的特殊困難，從對方的角度來考慮有關合作問題，以增進相互了解。同時，也應倡導相互咨詢，如果一個企業經常邀請一些重要的渠道成員參加董事會議和專題討論會等，鼓勵他們在相關問題上提意見和建議，會使他們感到有面子、受尊重，他們也會用同樣的方法給予回應。三是對渠道成員中的弱者提供幫助。在別人最需要的時候給予幫助，不僅可以盡快恢復渠道功能，也能讓渠道成員產生好感，增強合作的信心，減少惡性沖突的可能性。③沖突的后期處理。沖突的后期處理是指當沖突產生后，如何使沖突帶來的不利影響最小化。一是溝通與調解。當沖突發生后，通過加強彼此之間的交流，如召集分銷商參加咨詢會議，及時聽取反饋意見；或者進行角色互換，使不同的渠道成員更加了解對方的政策和立場。當沖突發展到雙方無法再通過協商、說服等溝通方式達成諒解，雙方均各抒己見，此時就可以引入第三方調解或仲裁，尋求利益的平衡點，相互理解，互相讓步，停止沖突。二是法律手段。當沖突達到一定的程度時，就要通過法律訴訟來解決，請求司法機關依據法定程序在當事人之間對沖突產生的影響進行處理。雖然訴訟需要花費大量經費和時間，但它是解決沖突的最有力的方式。一般情況下，沖突雙方都較傾向于采用仲裁而不是訴訟去解決爭端，其原因一是為了不泄露商業機密，二是也能減少支出，維護企業形象。三是渠道重組。當渠道成員間的沖突達到無法調和的地步，嚴重影響了整個渠道系統的運行時，渠道領導者就不得不考慮進行渠道重組，剔除某些與廠家目標嚴重不一致的組織，增加新成員或改變渠道網絡設計等方法來處理沖突。四是退出。解決沖突的最后一種方法就是使渠道成員退出分銷渠道系統。從現有渠道中退出意味著中斷與其他渠道成員的合作關系，因此，一個退出渠道的企業應該考慮到要么為自己留下后路，要么改變其根本不能實現的業務目標。小案例降價引紛爭百貨大樓、民興電器和國光連鎖等是某區域市場的3家家電經銷商，并同時經營KC公司的彩電產品。為了防止出現渠道沖突，KC公司的陳經理通過簽訂協議，錯開產品型號等策略，規定3家