精益系列斷想---現場、現物精益系列斷想---現場、現物

我們過多的談論工具，談論方法而忽視了最主要的東西：意識！我們談ERP，談TPS，不是說說上了SAP或者甲骨文這樣的軟件就實現了ERP，運用了看板，建制了有那么點象的U形線就實現了精益。很多時候我們忽略了表象背后的真諦，畢竟一種經營模式并非一些管理工具而已。依然是那舉話意識、思路遠勝于方法！通過數年自己的體會和借鑒日本學者的著述特寫下以下文字------------------裴夏

精益系列斷想一

解決問題的根本方法是找到問題的真正原因----理解現場、現物

日本管理非常強調這樣一種思想：真正的理解實際情況，從根本上尋求問題解決。因此“三現主義”（到現場去，觀察現物，了解現實）深植于日本管理思想中。

因此我們在向精通精益的管理者詢問如何在自己的企業復制精益在日本企業（如豐田）的成功時，他們往往會直截了當地告訴你：“把你的辦公室搬到最接近現場的地方吧！如果你僅僅依靠下邊的報告，你聽到的只是一些好的消息，你必須到事發的現場！”注：聯想一下中國過去皇帝微服私訪的故事，為什么只有真正的接觸民間，才了解到民間的疾苦？一個高高在上的皇帝他實際已經是一個聾子，瞎子了！工業工程是源自于實踐的一門學科，從泰勒的鐵锨試驗，吉爾布雷斯夫婦的砌磚試驗開始工業工程就融入了一種“從實際中來到實際中去的精神”。只有真正的理解了事情的真因，我們才能尋求其更佳的解決之道！

為了更深入的理解現場現物意識的重要性，讓我們來看這樣一個實際的案例：一個朋友給我抱怨，他成天被普天蓋地的報告搞得暈頭轉向，郁悶至極。他在該公司任現場主管，而匯報對象是個遠離現場的主，大家都知道要想在一到二頁的A4紙張上把一個動態的生產系統某段時間的情況歸納清楚有多難！計劃、產能、品質、人力、倉儲等等，你能方方面面都詳盡備述么？因此每次他把報告遞上去，有著“良好職業素養”的經理都要本著“如果我沒有明白，那么我一定要問清楚！”針對報告中一些粗略或沒有提到的地方進行發問。

如果你是我這個朋友，那么有幾種選擇：

1、直截了當地告訴經理不知道（顯出你不想再繼續干下去或者你是不合格的：））

2、你顯示出對上級對實際情況不了解而胡亂發問的不滿，而帶有挑釁性的告訴他，在這個地方你沒有辦法告訴他真實的情況。（你這樣明白的暗示你的上級的不合格說明你是不是想被炒魷魚了？）

3、更多的時候也許你會準備眾多的報告，為所有可能面對的問題做出應對措施，希望以此表明所有情況均在掌握之中。（老大應該比較滿意）。我們這里不探討作為職業人應該的職業處事態度，僅僅探討一下在管理中現場現物思想的重要性。我們更多的是會選擇3來應對。

為了準備報告他讓他的兄弟花大量的時間，而自己需要進行匯總并詳盡分析制表，這都是讓人很費時間的事情。而實際我們卻看到這已經成為一個惡性循環，一個一個地疑問，一份又一份的報告，大量的不增值活動。我們為什么不直接來到現場！也許我們僅僅需要的就是一個“JUSTDOIT”。

大家往往一提到精益，都會津津樂道于7大浪費，帶人旁的自動化，均衡生產，U型線。其實我們應該更深入的理解背后所蘊涵的管理真諦。我們應該深入實際傾聽客戶真實的聲音并持續改善以尋求激烈競爭時代的生存之道。

下面圍繞現場現物這個主題，我們再分享一個案例。

有一晚客戶催貨所以通宵在CM廠商那里加班，晚上九點鐘時CM的生產主任向我報告說某種結構件可能不夠，我當時正在忙于安排交期處理，原打算等會去車間核實，由于他只說可能不夠并沒說一定不夠，所以心存僥幸，另外我好象記得我們自己的倉庫有另一種替代物料，如果實在沒有可以送一些過來。等到十一點后突然記起這事時，去一清點真還不夠，連忙叫打電話通知自己公司倉庫送料，可都回家了，好容易找了個兄弟回倉庫看看，可那種替代物料也不夠，所以后面就是客戶抱怨。所以傳說中的現場現物還真重要。

BradSchmidt：RecentlyItalkedtoamanagerwhosaidheprepared5hoursforamonthlyreportwhichtook8hourswhichhehadtogivetwice!Imaginehowmanyhoursthepeopleunderneathhimprepared.WhenIaskedwhothereportwasfor,theytoldmethatpersonwhowasinchargeofproductionhadnotbeenintheplantfor10months!Ouch!

Hethenspentanother4hoursinfrontofmeonaconferencecallgoingoveractionitemsthatwouldgetthembackontrackontheiractionplan(Itwasclosetoa500-itemactionplan)tosomeonewhohadnotsteppedinthedoorsofthefacilityinpersoninalmostayear!

Thetragedyaboutthisistheamountofmuda,orwaste,ishorrendousbecauseitiswastingthebestandbrightestmindsofthecompany.Ifnothingelse,it'swastingthemostexpensivemindsofthecompany.

總結一下：所有的工作必定有起因和目的，應該了解了起因和目的之后再開始工作，不知道原因所在，對策從何談起？

另外我們更多的時候在談三現主義：三現：現場、現物、現策。即時到現場，即座看現物，即應制定改善對策（現策）進行改善。使以往現場調查，回到辦公室分析制定改善方案，再到現場實施轉向推進三現主義，即由桌子上的IE向現場的IE轉變。這同時對執行力也提出了要求。無論是8D還是DELL的解決問題的5個步驟都對及時的因應措施有明確的規定。

貼士：

1、把實物和數據擺在面前再說話

2、提出解決方案時，一定要弄清它的來龍去脈，要用5W1H的思考方法而避免就是論事。

3、找出現場問題的方法是：先距離現場較近的地方去觀察，然后再進入現場去看，去聽，去做。

4、提問“對這件事情來說，到底原因何在？”“現在準備如何解決？”

5、機器設備和作業員在無聲的忠告著我們。我們“關心”他們了么