寶潔公司營銷管理機密教程

《再靠近一點看寶潔》

“現在，你能夠更靠近一點看這家制造出無限成功品牌的企業，發現P&G的成功秘訣！

營銷戰略、品牌管理、企業文化、團隊協作、人才培養、產品開發……幾乎所有營銷管理專

家都把P&G列為典范，學術界及企業界關于P&G的觀察研究也從未停止過。此次，P&G首

次主動將經營之道完整地呈現在大家面前，巨細無遺地剖析P&G屹立160多年的…”

第一部認識寶潔

十多年前，百年老店P&G遠征臺灣市場，連續其企業文化與經營精神，在臺灣不僅無中

生有，更在短短的時間內成為臺灣第一大廣告主，并成功地制造出許多成功的品牌。品牌管

理與最佳人才是P&G最寶貴的資產，唯有兢兢業業地持續經營，寶貴的資產才能傳承下去，

并制造出令人艷羨的行銷典范。

第一部認識寶潔

第一章從市場新兵到第一大廣告主(1)

P&G畢竟是何方神圣？P&G創立于1837年，系由蠟烙商威廉寶特(WilliamProcter)與肥

皂商詹姆士磴伯(JameGamble)在美國俄亥俄州的辛辛那提市合夥成立的，設立當時系以制造

與販售蠟燭及肥皂為主(今日P&G已不再販售蠟燭了)，公司名稱就以兩個創辦人的姓氏為名，

稱之詹Procter&Gamble,簡稱P&G。

通過160多年的持續努力，P&G現在是全球最大的消費用品公司之一，年營業額高達四

百億美元，旗下品牌近三百種，行銷全球隊160馀國，服務將近期50億消費者，其所包含的

產業包含美容保養用品、嬰兒、婦女衛生及家庭用品、零食及飲料用品、織品及家用品、健

康用品等五大類。旗下知名的品牌則包含海倫仙度絲、飛柔、沙宣、潘婷、好自在、幫寶適、

歐蕾、品客、SK-II與蜜絲佛陀等等。

隨著全球化時代的來臨，P&G已從過去以美國市場為主的美國企業，成功蛻變為一家以

全球市場為焦點的全球化公司(globalcompany)0如今，P&G全球總部設于辛辛那提市，

營業據點遍布80多個國家，全球員工將近十一萬人。

品牌管理制度的濫觴

長久以來，P&G一直在產品的研發、制造、與行銷上居于全球領導地位，尤以行銷的

優異表現最為人所津津樂道，這就與聞名遐邇的品牌管理制度脫不廠關系了。1931年，當時

擔任佳美香皂經理的麥肯洛(NeilMcElroy)提出了以“品牌管理”為主題的報告，并獲得了高階

主管的認同，因此，P&G就成為品牌管理制度的先驅者與擁護者，其行銷運作也隨之轉變成

以品牌為核心的操作，這個制度一直沿用至今，已成為P&G最大的特色。P&G藉由品牌經

理全權負責品牌經營的制度，鼓勵內部良性競爭，而達到提升員工士氣與公司續效的雙重利

益。品牌經營與內部競爭的創舉，使P&G拉開與競爭者之間的行銷差距，得以在行銷操作上

領先群雄，并在市場上屢建奇功，此系統更被哈佛商學院使用，作為教學課程，由此可見P&G

在品牌管理與行銷操作上，的確有其不容忽視的代表性與實力，這也是為什么P&G值得我們

深入研究的根本原因。

事實上，P&G除了在行銷表現上備受確信之外，在經營管理上也備受推崇，被業界尊稱

之全球經營最佳的企業之一。根據美國《財星》(Fortune)雜志的年度調查，P&G已連續多

年獲選為“美國十大最受贊賞的企業”之一：也在針對企業招募及留住人才的能力所做的調

查中獲得高度的評價。2000年，《商業倫理》(BusinessEthics)雜志更將P&G評選為全球

100大最佳企業公民前五名：許多學者專家在寫教科書或者參考書時更常以P&G為范例，認

為P&G足以做為其他企業的典范。

人才是企業最寶貴的資產

除此之外，P&G對人才的重視在業界也是出了名的，為了激發員工的向心力與認同感，

確保公司利益與員工利益能夠合而為一，P&G在員工福利與激勵制度上也投注了許多心力，

并被許多人譽為業界表率。早在1885年，P&G就實行每周上班五天半的制度，為美國工業

史創下先例：緊接著，在1887年，又率先推出員工利潤分享制，每個員工按照薪資與工資總

額的比例來發放現金股利，每年發放兩次；1891年，P&G訂定了特別條款讓員工入股；到了

1903年，又進一步實施利潤分享與員工認股結合的制度：1915年，在美國普遍缺乏退休保險

計畫的情況下，P&G率先實行全面性的病殘退休人壽保險，以保障員工及其家屬；到了1918

年，又率先引進每天工作八小時的觀念，隨彳度又于1933年，推行每周工作五天的制度：到了

1998年，P&G更推出了全球員工都享受得到的員工認股選擇權，讓所有員工都能夠成為P&G

的股東，而非只限于管理干部。由此可見，P&G在縮短工時、利潤共享、與照顧員工上身體

力行，并深獲好評。諸如此類的具體作為，不僅落實了P&G重視人才的主張，也為P&G所

希望建立的主人翁精神(ownership)奠定了良好的基礎。

然則，為什么P&G要花這么多心力在員工照顧上？由于P&G堅信，人才是企業最寶貴的

資產，也是企業競爭力的根本來源，假如沒有源源不斷，為公司整體利益奮戰不懈的優秀人

才，P&G如何能持續在市場稱霸?又如何能持續經營其行銷王國?況且，行銷運作并非在真空

狀態下獨立進行的，需要有關部門的緊密配合才能竟其功，假如沒有各部門菁英齊心協力、

共同合作，P&G是無法成為行銷典范的。如何為各部門成功招募菁英、有效整合各部門、號

召成立實力堅強的跨部門團隊、經由緊密的合作推動各項行銷運作，并順利達成行銷目標，

也是P&G成功的行銷經驗中非常重要的關鍵，值得我們深入探討。因此，盡管這是一本探討

P&G行銷成功奧秘的書，但絕非狹隘地就行銷談行銷，而是從企業整體運作的角度觀察行銷

運作如何進行。

企業文化發揮一加一大于二的效果

P&G的經驗充分顯示出，成功的行銷運作除了有賴專業的行銷部門之外，更需要優異

的產品、精密的市調、專業的業務部門與公關部門、擅長分析的財務部門，與物流彳發勤部門

等有關部門的全力配合與支持。假如行銷部門獨強而其他部門弱，或者是行銷部門與其他部

門不合，或者是公司內部無法有效整合，都會讓行銷運作無法順利有效地進行，難以發揮應

有的強大威力。

問題是，要如何才能確保公司上下愿意從公司整體利益的角度，舍棄個人與部門的利

益，與行銷部門并肩作戰，提供其所需的資源與支援?這就跟P&G強烈的企業文化息息有關

了。P&G之因此能夠歷經一百多年而不衰，其中一個很重要的關鍵就是來自其強烈的企業文

化。比如I,重視人才、市場導向、內部升遷、團隊合作，與鼓勵創新等等。藉由不斷培養優

秀人才與經驗傳承，P&G造就出許多表現優異的杰出人士，并對企業的績效表現與永續經營

有不可磨滅的奉獻。然而，人才培養背彳受，潛移默化、無所不在的企業文化影響，是使人才

從一張白紙變成P&G人的重要加工程序。藉由P&GWay的持續薰陶，原先生嫩的菜鳥(P&G

偏好雇用沒有工作經驗的新人從基層培養起，再由內部升遷表現優異的人才)，逐步成為專業

老練的P&G人。在這個培訓的過程里，這些P&G人早已在不知不覺中，將企業文化加以內

化而視之為當然，因此，當我們在探討P&G的行銷奧秘時，顯然不可忽略此一重要課題。

此外，一提到P&G,很多人都會聯想到它是一家擅長行銷操作的顧客導向公司，P&G

在市場上這么多知名的重量級品牌，叫人想要不注意其在行銷上的優異能力也難。但是，假

如因此而忽略非行銷部門的奉獻與價值，估計是一種過于簡化的武斷結論。前已提及，行銷

運作的順利進行與否，除了行銷部門本身的專業能力之外，更需要其他部門的全力支援與配

合，因此，唯有緊密的團隊合作，才能使行銷部門在沒有彳菱顧之憂的情況下，專注于市場變

動、消費者偏好、競爭者行動、與行銷策略的擬定與執行上。團隊合作已然成為該公司企業

文化的一部份，讓所有成員在潛移默化、耳襦目染的情況下，將團隊合作變成其第二天性

(secondnature),從而成為其行銷運作能夠在市場上屢建奇功的重要推動力量之一。因此，

當我們在探討P&G的行銷奧秘時，讓競爭者羨慕不已(甚互有點不敢相信)，卻自覺瞠乎其

彳麥、自嘆弗如的團隊合作精神，也是我們關注的重點之一。

P&G前董事長白波(JohnPepper)曾經指出：“P&G給人的印象是一個行銷導向的企

業，事實上我們是最早的研發企業，研發是我們經營的骨干。”P&G自成立以來，一直對產

品研發非常重視，希望能夠持續推出滿足消費者需求的優異產品，以作為行銷操作的重要基

礎。目前其研發經費大約占其營業額(約四百億美元)的4%,全球共設有22個研發中心

(TechnicalCenters),并聘有7500名左右的研發人員(其中約有1250位博士)。這樣的投資手筆

遙遙領先競爭同業，也使P&G的研發/創新能力，是其他競爭者難望其項背的。事實上，在

整個行銷操作的過程里，P&G會先透過嚴謹、科學化的市場調查，傾聽消費者與市場的聲音,

并全方位地搜集市場資料，深入挖掘消費者還有什么尚未獲滿足的需求(unmetneeds),然

彳度據此研發出適當的產品，并規畫出適當的行銷方案，以滿足消費者的需求。由此可見，產

品研發是P&G在行銷操作上的重要支柱,在探討P&G的行銷成功奧秘時,千萬不能忽略R&D

這個重要的幕彳受支援角色。畢竟，假如沒有源源不斷的創新產品，行銷人員頂多也只是“難為

無米之炊”的巧婦，就算有一身好功夫，也只能徒嘆“英雄無用武之地品牌經營為核心要

務

前已提及，品牌管理制度是由P&G首先倡議，并完全加以落實的，品牌經營已然成為

P&G最核心、最關切的關鍵事務。前任P&G執行長阿茲特(EdArtzt)就曾經說過：“品牌忠誠

度是我們的事業基礎。''這也是為什么P&G這個母公司的知名度，并不如其旗下知名品牌那

么響亮。品牌幾乎能夠說是P&G的一切，在P&G的任何會議或者討論里，只要是違反品牌

資產(offequity)的決策都會遭遇強烈的反對與質疑，行銷人員最大的使命與任務，就是如何

建立、維系、強化品牌的生命。基于對品牌經營與品牌資產的重視，P&G的任何行銷決策除

了考量短期效應之外，更會評估其長期沖擊，不可能只為了短期近利，而忽視其關于品牌所

可能產生的長期下利影響。這種兼顧長短期觀點的決策邏輯，并以對品牌資產的沖擊作為決

策重要參考根據的作法，是P&G與競爭者的重大差異，也是探討其行銷奧秘的過程里，所務

必正視的另一個重要議題。

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第一章從市場新兵到第一大廣告主(2)

進入臺灣市場

1985年，臺灣消費、家用品市場日益成熟，P&G乃與南僑化工公司合資成立“寶僑家

品股份有限公司“，為P&G奠定立足臺灣的基礎。同一年，寶僑家品陸續在臺灣推出幫寶適(臺

灣第一個紙尿褲產品)與含去頭皮層配方的海倫仙度絲洗發精，掀開了P&G經營臺灣市場的

序幕。

P&G一向以策略規畫能力著稱，任何作為均是慎思熟慮的結果，不可能莽撞地任意而

為。通過深入訪談之彳及，也發現到，該公司切入臺灣市場的時間與切入的產品類別及產品選

擇，背彳叁均有其一貫的策略性思考，是謀定而彳叁動的縝密規畫，而非隨興所至的任意作為。

從整體環境面的角度分析能夠發現，當時臺灣所呈現的是：(1)市場日益開放，歡迎外資進駐:

(2)經濟起飛，人們花得起錢去買，也愿意花多一點錢去買品質優異的好產品，并懂得欣賞

品質優異的好產品。這樣的背景條件符合P&G一貫的高品質、高價位的行銷策略，因此，在

環境面上能夠說是相當契臺。接下來的問題就在于如何切入市場、切人什么市場、與要憑什

么在市場上與人競爭?其中的關鍵在于找對人才，找對產業，配合優異的產品，研發技術上的

優勢，與高人一等的行銷策略，使P&G成功地打開臺灣市場，并在市場上占有日益重要的地

位。

就找對人才而言，P&G一進入臺灣市場，就非常認真、努力地招募本地優秀人才加入,

落實P&G長久以來“從當地招募優秀的新人，派遣資深人員從基層開始訓練起，培養出優秀

的當地主管，以期日彳食能逐步接管當地業務”的經營哲學。問題在于，當時P&G的名號在國

內還不是很響亮，要想吸引一流學府的高材生，本來就不是一件容易的事，更況且，寶僑家

品要與當時在國內已赫赫有名，且許多求職者向往的花旗、IBM等重量級國際企業爭奪優秀

人才，是處于相對不利的地位。但即使是在這樣艱困的環境里，P&G還是積極嘗試各類方法,

如當時在國內尚未十分普遍的校園招募，竭盡心力地游說一流學府的高材生加入公司的陣營,

希望吸引一流人才加入寶僑家品，為公司的長遠進展奠定堅實的基礎。畢竟，努力招募佼佼

者進入公司，加以持續的訓練，培養出專業的P&G人，是P&G能夠歷久不衰的要緊關鍵之

人才順利招募進來之彳灸，寶僑家品不惜重資，由國外派駐P&G的資深洋教練帶領本土

新兵，希望盡快培養出優秀的寶僑家品人。當時，即使品牌經理都是調派已在P&G服務兩、

三年的P&G人，希望讓新進人員盡速融人P&G文化。由于外籍教練個個都是身經百戰的資

深人員，自然能夠帶領這些新人進入狀況，讓他們學得個中精髓，并順利融入P&G的企業文

化與行事風格。藉由這樣積極的人才招募與培養計畫，P&G的企業文化與行事風格終于成功

地轉移到臺灣，并培養出本地的經理人才，接手日益吃重的經營任務。這樣積極的人才招募

與培訓策略，逐步受到市場注目，加上寶僑家品的行銷操作也的確讓市場眼睛為之一亮，彳菱

續人才招募所遭遇的困難隨之減少，寶僑家品不僅順利招募到源源不絕的優秀人才，并奠定

了寶僑家品日益茁壯的堅實基礎。

再就找對產業而言，寶僑家品一開始選擇切入的產業，系以沒有國際企業層于顯著領

先地位的產業為優先考量。如先躲開紙類市場（舒潔為領導品牌）、洗衣粉市場（聯合利華

（Unilever）旗下的白蘭為領導品牌）、牙膏市場（黑人牙膏為領導品牌），選擇先切入當時尚屬

處女地的紙尿褲市場與并無顯著領導品牌的洗發精市場。P&G在研發科技上的領先優勢與專

業的行銷能力，果然在市場上初試啼聲，就獲得亮麗的成果，讓市場人士眼睛為之一亮。

知己知彼，百戰百勝

事實上，寶僑家品一進入臺灣，就先從整體消費者需求來評估，看看自己在那個市場

有機會成為No.1。因此，該公司注意到當時的洗發精市場是一個群雄爭逐的分裂市場，并

沒有任何品牌的市占率超過10%,也沒有強大的國際品牌。既然洗發精市場并無顯著的領導

品牌，P&G在這個產品類別上也擁有相當領先的研發技術與產品選擇，顯然其中存在著相當

不錯的機會。基于這樣主客觀環境的綜合分析之彳發，洗發精市場就成為寶僑家品優先鎖定的

重點市場。

既然已經鎖定重點市場，接下來的工作就是藉由有系統的市場調查，深入熟悉整個市

場的狀況。寶僑家品發現，臺灣的消費者希望洗發精能夠讓她（他）們的頭發柔順好梳理，烏

黑亮麗，像在美容院剛做完頭發般地漂亮，還要免除頭皮層的困擾。問題在于，這些主流需

求在當時卻仍未獲得充分的滿足，關于寶僑家品而言，是一個很好的機會點。當時的洗發精

市場并無顯著領先的重量級品牌，市場上仍有未獲滿足的需求（unmetneeds）,再加上P&G在

洗發精市場擁有領先的研發技術與優異的產品組合，剛好能夠滿足臺灣市場的需要，洗發精

市場自然成為P&G積極介入的重點市場。

為了有效因應消費者的需求，寶僑家品陸續在市場上推出海倫仙度絲（1985年推出：對

應“免除頭皮層的困擾”的需求），飛柔二合一（1988年推出；對應“柔順妤梳理”的需求）、潘

婷（1990年推出；對應“烏黑亮麗”的需求），與沙宣（1992年推出；對應“像在美容院剛做完頭

發般地漂亮”的需求）等洗發精產品，并獲得市場廣泛的好評。由于精準掌握市場需求，并藉

由技術領先的優勢，如率先于1988年推出在技術上具重大突破性的飛柔二合一洗發精，陸續

在市場上推出滿足消費者需求的產品，再配合一貫的專業行銷手法，寶僑家品果然成功切入

洗發精市場，并順利拿下市場領導者的地位。即使是今日，寶僑家品旗下的洗發精品牌組合

在市場的整體占有率，仍然無人能夠挑戰的。光是海倫仙度絲這個品牌，就已經連續蟬聯市

場領導品牌的地位數年之久，這在品牌忠誠度并不高的洗發精市場，可說是難能可貴的異數。

在寶僑家品進入臺灣市場的過程里，除了洋教練的傾囊相授與全球資源的鼎力協助之

外，本地新進人員的賣力演出也是不容忽視的關鍵。這些初生之犢所發揮出來的拼勁與沖勁,

充分發揮了臺灣人那種“肯學肯做”的水牛精神、“輸人不輸陣、愛拼才會贏”的“candoattitude”,

與特殊的創新能力，讓許多P&G洋教練印象深刻，更讓寶僑家品在臺灣市場揚名立萬，創下

許多令人稱奇的“臺灣奇跡”，如潘婷洗發精與SK-II的案例，就是為人所津津樂道的故事。

從臺灣反攻全球市場

潘婷洗發精原本只是一個小品牌，但在寶僑家品行銷人員賦子“健康亮麗的頭發''這個

新定位與新生命之彳及，居然成功地在臺灣洗發精市場成為舉足輕重的品牌，這種讓品牌起死

回生的重大成就，連P&G美國總部都注意到了。P&G把當時在臺灣負責潘婷的品牌經理調

到美國總部，讓他將臺灣成功的模式復制到全球市場上。通過有效復制這個特殊的商業模式

(businessmodel)之彳菱，潘婷從此飛上枝頭變鳳凰，從一個原本并不起眼的小品牌，搖身變成

在全球洗發精市場數一數二的重量級品牌，即使到今日，其市場地位仍然屹立不搖，經得起

時間的考驗與競爭的沖擊。

SK-n則是另一個值得一提的案例，當P&G并購蜜絲佛陀時，很多業界人士部認為化

妝品市場與P&G所慣常經營的通常消費品市場并不相同，P&G缺乏化妝品市場的經驗，貿

然進入此一特殊的市場，實在有點不自量力。因此，有許多人，包含許多同業，就在一旁等

著看P&G的笑話。即使是遠在臺灣的寶僑家品，也面臨到不熟悉市場、不知從何處切入的窘

境。

通過一段時間摸索，寶僑家品的行銷團隊決定以SK-n作為進入市場的主攻部隊，并

選擇回異于以往業界重平面媒體的宣傳手法，改以大量的電視廣告對消費者直接訴求，并由

知名女藝人在廣告上與消費者分享使用SK-II的經驗與成果。一開始，這種突破傳統的行銷

手法被業界譏為外行，認為寶僑家品只會亂砸銀子。但就在業界的訕笑聲還沒停歇時，SK-II

的拉式策略卻已成功打開SK-n的知名度，將消費者拉到專柜前，為SK-n扎下了堅實的市場

基礎。當業界仍感到不可置信的時候，SK-II不僅未因一鳴驚人的成果而感到沾沾自喜，反而

繼續乘勝追擊，讓競爭者毫無招架之力。結果，在短短幾年之內，SK-n就從一個重新上市的

“市場新兵”，變成市場領導品牌，讓原本準備看好戲與在一旁訕笑的人，不僅一臉尷尬，并

趕快做好自我調整的動作，甚至仿效原先嘲笑的SK-II作法，以免自己的市場繼續受到SK-II

的侵蝕。

就在SK-II成功地攻占臺灣市場之彳菱，寶僑家品將這個成功的臺灣經驗，復制到中國

大陸與香港等地，希望能夠把這個成功的模式，推廣到更多市場上，使SK-II能夠在更多的

地方揚眉吐氣。

到了1990年，P&G基于全球化的考量，乃從南僑化工手上將寶僑家品的股份全部購

回，使寶僑家品成為P&G百分之百擁有的子公司，只是，基于營運上的便利，寶僑家品的中

文名稱仍繼續沿用，這就是為什么即使寶僑家品已經成為P&G的臺灣子公司，但卻繼續以“寶

僑家品”作為其公司名稱，而非以臺灣寶磴作為其公司名稱的根本原因。

在筆者執筆之時，寶僑家品的年營業額剛剛跨越新臺幣一百億元的門檻，創下了歷年

來的新高，這樣的經營成果，相當難能可貴。從臺灣業界的標準來看，寶僑家品這樣的規模

不可謂不大，但假如從P&G的全球觀點來看，不算是太大的市場。然則，從P&G的全球觀

點來看，寶僑家品除了奉獻一百億臺幣的營業額之外，還有什么重大的價值與奉獻呢?根據訪

談的結果，筆者歸納出兩個部份，其一為臺灣是一個不錯的測試市場(testmarket)：其二為臺

灣能夠成為商業模式的創新者。

就測試市場而言，臺灣的媒體生態夠完整而復雜，有線電視、廣播電臺、平面媒體多

得難以計數：臺灣的消費者夠成熟世故，也夠精明挑剔，而且臺灣的所得、生活已具有一定

水準以上：通路也相當完整而復雜，從量販店、百貨公司、個人商店、超級市場到便利商店

一應俱全，都相當蓬勃進展：臺灣的市場競爭相當猛烈，任何一個被測試的產品都會受到競

爭者猛烈攻擊，這種情況相當有助于測試的進行與結果的解讀。此外，臺灣的市調機制、公

關運作、廣告公司、與其他相配合的機制都相當完備，足以讓測試順利進行，不受到不必要

的干擾。就是由于臺灣的市場規模夠小也夠大，夠復雜也夠成熟，使它成為一個相當理想的

測試市場。

就商業模式的創新者而言，前文所提及之潘婷與SK-II就是典型的代表。臺灣雖屬彈

丸之地，但仍能夠經由行銷創新的摸索，發掘具可復制性的成功模式，將它推廣至其他地區，

乃至于全球市場。關于P&G全球總部而言，這種行銷創新絕對具有重大的策略價值與奉獻。

就由于臺灣市場不大，剛好能夠成為行銷創新的實驗室，藉此尋找具可復制性的成功模式，

制造臺灣在全球市場上的特殊價值。

第一部認識寶潔

第一章從市場新兵到第一大廣告主(3)

第一大廣告主

就全球的角度而言，一百億的營業額不算特別大，但就臺灣的家品業而言，寶僑家品

已經是市場領導者了，因此，其行銷運作的規模與影響力，也是業界最大手筆的。P&G一向

是廣告有用論的忠誠擁護者，因此，在P&G的行銷操作里，都會用力地使用廣告，以吸引消

費者的青睞與認同，并在市場上拉大與競爭者的差距，從而塑造出無人能及的品牌形象與品

牌資產。基于這樣的思考邏輯，寶僑家品也重用廣告，并成為臺灣第一大廣告主。事實證明,

大量的廣告的確對寶僑家品的營業額有正面助益，這也就是為什么即使消費者關于大量使用

廣告有雜音出現，寶僑家品仍不改其重用廣告的心意。因關于重用拉式策略的業者而言，廣

告的大量使用本來就是維持其品牌優勢的重要手段之一。

然則，關于號稱“行銷務必之惡”的廣告運作，市場上的批判畢竟有無道理呢？比如，有

些人就批判，假如不是打那么多的廣告，請那么多知名女藝人現身說法，SK-II就不用賣那么

貴了。但事實上，SK-II之因此價格比較貴，完全是由于原料Pitera昂貴所致，廣告經費所影

響的程度有限。相反地，藉由大量的廣告吸引大量的使用者，才使寶僑家品能夠由于經濟規

模的效果而將價格訂在大家能夠同意的范圍內，而不像精品級品牌一樣，只有少數人享用得

起。再換個角度看，以其市占率與廣告費相較下，SK-H的廣告支出在業界并不算特別高，只

是由于它的市場占有率較高、營業規模較大，所提撥出來的廣告預算乍看之下就覺得多，以

業界的標準來看，就明白那只是一種錯覺罷了。

回饋社會

進入臺灣市場十多年的寶僑家品，除了致力于市場的征戰之外，關于回饋社會也相當

積極。從1995年開始，寶僑家品就持續贊助“六分鐘護一生”的公益活動，大力呼吁女性定期

做子宮頸抹片檢查，“早期發現，早期治療”，由于子宮頸癌的早期治愈率相當高。通過這些

年來持續的宣導，臺灣女性的受檢率已從原先的6%,提升至60%以上，大幅降低子宮頸癌

對女性的威脅。由于“六分鐘護一生”的宣導效果極佳，政府衛生單位乃希望將勸導女性定期

前往醫療院所檢查乳房，提早發現乳癌、及早治療的呼吁，納入“六分鐘護一生”的宣導里。

關于這樣的請托，寶僑家品認為，有關子宮頸癌的宣導工作的階段性目標已初步達成，既然

乳房檢測率偏低，使早期發現乳癌的機率不高，因而對女性的威脅已然超過子宮頸癌，乃同

意衛生單位的要求。寶僑家品從2001年開始，將“六分鐘護一生”的宣導重點擴大為“三點不

漏，，，呼吁女性們除了定期同意子宮頸抹片檢查之外，還要定期到醫療院所同意乳房檢查，并

提醒婦女們，光是靠自己在家里自行檢查乳房是不夠的。在“六分鐘護一生，三點不漏”的持

續大力宣導下，相信國內女性前往醫療院所同意乳房檢查的比率會顯著提升。

ECR的推動

除此之外，為了提升整體流通業的效率，寶僑家品從1996年開始積極推動“有效率的

消費者回應”(EfficientconsumerResponse：ECR),更將最新的ECR知識與臺灣政府單位及

上下游產業分享，讓此技術及成果被廣泛地運用，并協助上下游夥伴因應WT0所帶來的沖

擊，提供消費者更迅速的服務、更合理的價格、與更好的產品價值。

所謂ECR,是要使零售商、經銷商、代理商及制造商有效率地補貨、周轉庫存量，以

提升效率，節約成本。有監于ECR對整體競爭力的助益，政府單位關于推動ECR的態度也

日益積極。2000年10月，寶僑家品進一步與行政院經濟部簽訂策略聯盟，共同推動ECR,

協助政府提升整體產業的競爭力。盡管關于寶僑家品而言，推動ECR未必能帶來立即的利益,

但秉持著“做對的情況(doingtherightthing)”的優良傳統，寶僑家品仍然義無反顧地積極推動。

重視長期耕耘，積極回饋社會，扮演好企業公民的角色，正是P&G互久不變的堅持，寶僑家

品亦奉行此一基本經營哲學。

由于寶僑家品在市場、企業經營上的優異表現，而且善盡企業的社會責任，從1998年

開始，連續多年榮獲《天下雜志》票選為“最佳聲望標竿企業《天下雜志》這項調查系以

十項“競爭力指標”為評占基準，其中包含前瞻能力、創新能力、顧客導向、管理效率及組織

效能、財務能力、吸引/培養人才的能力、運用科技及資訊加強競爭優勢的能力、國際營運

能力、擔負企業公民的能力、與長期投資價值：然彳叁由一千多位企業負責人與產業分析專家,

評選出各個產業的最佳標竿。其他上榜者還包含臺積電、花旗銀行、奧美廣告、與IBM等各

界翹楚。獲得這樣的殊榮，意味著寶僑家品十多年來的努力深得國內社會的確信，也能夠看

出寶僑家品不僅是一擲干金、面不改色的第一大廣告主，而且是一個有策略、有績效、且善

盡社會責任的組織。

第一部認識寶潔

第二章品牌管理制度(1)

自從1931年率先推出品牌管理制度以來，P&G一直是品牌管理制的忠實支持者，并

十分堅持品牌的價值。品牌是P&G立足市場，領先群雄的堅實基礎，對P&G的全球領導地

位具有無法取代的重大影響力。只是，關于以品牌管理為基礎的P&G而言，品牌固然是成敗

關鍵，但實際上負責品牌管理的品牌人員，更是其中靈魂人物。由于P&G擁有表現優異的知

名品牌，吸引一流的人才加入：由于有一流的人才持續加入，才能使品牌表現持續優異，形

成品牌管理的良性循環。進一步言之，品牌與人才的關系就宛如“雞生蛋、蛋生雞”的相互關

系一樣，唯有兩者并重，才能讓品牌生生不息。

P&G對品牌重視的程度，能夠從其高階主管大多出身品牌經理人一事窺其一二，甚至

非行銷部門出身的主管，在晉升的過程里，也常常會被要求先到行銷部門去磨練。有了品牌

管理的實務背景，往彳叁在作決策時，自然會將品牌考慮在內，而不可能在缺乏品牌操作背景

的情況下，做出傷害品牌的事。事實上，品牌經理人在全公司管理人員所占的百分比，不到

兩位數，但卻是絕大多數高階主管的來源。因此，有人說，行銷部門是高階主管的搖籃：也有

人說，行銷部門是升遷至高階主管的必經之路。盡管事實未必如此，這樣的描述稍嫌夸張，但

某種程度而言卻充分突顯出P&G關于品牌與品牌管理的重視，并視其為人員升遷與公司管運

的重要關鍵。

經營管理的指導原則

在正式介紹品牌管理制度之前，我們應該先花一點時間談談P&G在經營管理上的四項

指導原則(guidingprinciples),以作為彳爰續討論之基礎。這四項原則是P&G經營模式的基礎，

是P&G累積多年經驗所淬取出來的精華，其中包含：

?消費者至上(ValueConsumers)

?進展優異產品(DevelopSuperiorProducts)

?制造特殊品牌(CreateUniqueBrands)

?放眼未來(ForwardLooking)

(一)消費者至上原則

就消費者至上而言，坊間有關這方面的書籍可說是汗牛充棟，但問題在于知易行難，

很多企業只是光說不練，或者掛在嘴

邊隨口說說罷了。但對P&G而言，這絕對不是用來唬人的原則，而是要劍及履及地加

以落實，由于那是促使P&G深入熟悉消費者及進行其他操作的基本原動力。事實上，“消費

者至上，，早已成為P&G企業文化的一環，并成為所有員工日常工作的一種習慣與態度，唯有

以此為基礎，才有可能有效落實品牌管理，否則一切都將只是空談。

在這樣的指導原則下，促使P&G的行銷人員大量運用市場調查，并透過各類管道搜集

市場情報，以深入熟悉消費者，探知消費者的認知/需求缺口，累積對消費者的認識與熟悉

(consumerknowledgeandunderstanding),繼而從中淬取出消費者洞見(consumerinsights),作

為品牌管理的重要參考根據。這種傾聽顧客心聲，熟悉顧客需要的作法，正呼應了“顧客所需，

常在我心”的基本行銷原則，也符合P&G長久以來所鼓吹“以消費者需求為基礎”的品牌管理

機制。

P&G相信消費者具有辨識能力，能夠推斷產品價值的高低，因此，P&G以價值方程式

作為行銷操作的重要基礎，價值=所認知的效益/價格。即消費者會在一定的價格范圍內，比

較各個產品的價格與效益，從中選擇最高價值的品牌。當然，這并不意味價值高低是唯一要

素，能夠不理會價格的高低，畢竟價格高低還是非常重要的關鍵因素。基于相信消費者具有

辨識價值高低能力的前提，P&G認為品牌務必持續提供物有所值，甚至是物超所值的產品，

才能持續贏得顧客的滿意與歡心，據以建立品牌忠誠度與堅強的市場地位，畢竟，顧客才是

決定市場贏家的最彳發仲裁者(finaliudge)。

消費者至上的原則所強調的基本概念是，行銷人員關于消費者的重視是持續的，而不

限于購買之前。因此，對消費者購彳度的持續關切，更是消費者至上的具體展現。比如，P&G

對顧客的來信/來電一律盡快回覆，讓顧客持續感受到P&G對消費者的關切，并得到滿意的

解決之道。如此一來，顧客關系部門就能夠持續有效落實消費者至上的原則，并將消費者所

傳遞進來的訊息定期反應給品牌經理、產品研發部門、制造部門，與高階主管等等，讓顧客

心聲更廣為散播，發揮更大的效用。

盡管許多企業均設有顧客關系部門，但大多數只是消極地處理顧客埋怨，位既不高，

權亦不重。P&G卻視之為深耕顧客關系的重要機制，并給予重要的責任與權限，要求將消費

者訊息定期/不定期地傳遞給公司內部有關部門。P&G下是被動、消極地坐等消費者上門申

訴，而是透過附在產品包裝上的免付費消費者熱線等方式，積極鼓勵消費者提供回饋，并給

予迅速、滿意的處理，有效落實顧客至上的基本原則。

(二)進展優異產品

就進展優異產品而言，基于對顧客的尊敬與重視，P&G投注了許多心力在產品研發上,

希望不斷推出帶給顧客真正價值的優異產品，而非華而下實的創新。P&G的研發努力是以消

費者需求為基礎的，除了P&G獨立設置的行銷研究部門之外，研發部門也有責任進行市場調

查與消費者研究，深入熟悉消費者行為與需求，據以作為研發的基礎，研發的方向才能與消

費者需求相契合，也才能持續推出符合市場需求的優異產品。

P&G相信優異的產品是品牌管理不可或者缺的基礎，任何不具優勢的新產品，都不符

合P&G關于產品價值與競爭優勢的要求，也不可能與消費者見面，一定要有明顯的優勢足以

令消費者心動，才符合P&G關于優異產品的要求。因此，P&G每年都投入龐大的經費，尋

求下個年度產品的改善空間，開發深具潛力的創新產品，P&G對研發的投資與產品的銷售，

一直都讓競爭對手望塵莫及。此外，P&G對投資于新技術的產品極具耐心，只要經評估認為

具有進展的潛力，即使要花很長一段時間研發，也不可能遭遇問題或者質疑。事實顯示，這

樣的耐心與堅持是旗下知名品牌如幫寶適、品客、與潘婷等屹立不搖的要緊原因之一。

以品客為例，它所推出的新洋芋片在前25年可說是完全失敗，然而，P&G并未放棄,

事彳爰證明，這樣的耐心與堅持獲得了相當豐厚的報償。在這段期間里，P&G研發出一種新技

術，能夠用脫水的馬鈴薯制成大小相同且省空間的薯片，存放于類似網球簡的容器，免去傳

統袋裝薯片易碎且不易儲存的缺點。然而，消費者比較喜歡以完整馬鈴薯切片制成的傳統口

感，P&G花了數年的時間才抓到消費者喜歡的口味，又花了幾年才摸索出行銷洋芋片的訣竅,

如今，品客已是揚威國際的洋芋片領導品牌。

（三）制造特殊品牌

就制造特殊品牌而言，P&G一向就堅信品牌的威力，認為產品優勢固然是品牌的核心

關鍵，但品牌本身也應該塑造出特殊的形象，與消費者建立情感與信賴的連結，繼而與競爭

品牌有所區隔。在家品市場上，消費者系以品牌作為購買的重要參考，因此，品牌的知名度、

形象、與消費者的信賴程度，就變成左右消費者購買決策的關鍵因素。這也是P&G堅持每個

品牌要獨立運作，并塑造出獨一無二的品牌形象，在市場上建構出專屬的品牌資產的根本原

因。

在制造特殊品牌的過程里，只要P&G發現市場上還有其他品牌的存活空間，公司找得

到具有競爭力的適當產品與市場切人之道，又能顧及自家品牌不致自相殘殺，能夠一致對外,

提升整體市占率，就會毫不猶豫地再推出新品牌加入戰局。由于假如自己不相準時機推出新

品牌，等因此將市場空間平白地拱手讓人。與其讓競爭者有機可乘，不如自己推出新品牌自

我競爭，自家人再怎么競爭，只要游戲規則拿捏好，整體市占率的提升還是有利于公司的，

這種自我競爭的多品牌策略，是P&G在品牌管理上的一大重點。只要每個品牌都以提供消費

者特定利益作為定位基礎，P&G都會放手讓旗下品牌公平誠實地自由競爭，決定誰勝誰敗的

是消費者，而不是公司的高階主管。在這樣的游戲規則下，P&G藉由自家品牌的良性競爭與

市場區隔，盡可能地攫取市場，將競爭者遠遠地拋諸腦彳發。

比如，在臺灣的洗發精市場，P&G就先彳度推出了海倫仙度絲、飛柔、潘婷，與沙宣等

品牌，使其洗發精市場的霸主地位無人能夠撼動。

在制造特殊品牌的過程里，P&G要求每個品牌經理要扛起品牌盈虧的全部責任，將品

牌當作事業體一樣經營。關于這一點，很多受訪者都曾經提及，在P&G,品牌經理就宛如一

個迷你總經理，要綜觀全局，并對品牌經營的績效負全責，其中的差別只在于品牌經理不像

總經理那樣，擁有真正的實權能夠直接指揮各個部門聽其號令，而務必藉由溝通協調取得他

人的支持與配合。事實上，品牌經理的成敗關鍵，就在因此否能有效地在內部各品牌相互競

爭的情況下，持續取得各部門的資源與支援，構成強有力的跨部門合作團隊，以順利推動管

理品牌所需活動。

第一部認識寶潔

第二章品牌管理制度Q）

(四)放眼未來

就放眼未來而言，有些企業著眼于短期收益，而不愿投資未來，這與P&G的長期眼光

形成強烈的對比。柯林斯與帕拉0amesCollins&JerryParra)合著的《企業長青》(BuiltOLast)

一書就明白指出，所有的成功企業都有一共通點——放眼未來，這并不意味著企業不需因應

市場變動做短期調整，只是意味著企業應該要具有前瞻性與一致性，不因短期變動而改變長

期的堅持。成功企業的核心價值與經營原則應有其持續性與連貫性，不可能任意更動，假如

企業喪失未來的遠景，則這個企業將很難成功。

為了放眼未來，P&G認為品牌本身務必充滿活力與生命力，并與時俱進，由于品牌運

作的目的并非為了短暫的榮景，而是永續的經營。因此，品牌應該隨著消費者需求的變動而

不斷改變，也應該為了提供給消費者更好的滿足而精益求精。比如，汰漬除了提升產品品質

外，也不斷回應消費需求的變化，

過去數十年來，不僅洗衣機功能大幅改變，洗衣習慣也不一致以往，衣服質料與生活

方式也不斷在改變，使汰漬不斷地推出新包裝、新配方、新產品，持續滿足消費者洗衣的需

求。盡管產品配方及包裝已經有明顯的變化，但廣告策略與定位卻始終如一，也就是市面上

洗凈力最強的洗衣產品。

此外，P&G最特別的地方是對長期獲利的重視，由于水續經營的基本前提就是長期獲

利能力。P&G不像某些美商企業那般短視近利，只掛念每季的獲利表現，更不可能刻意討好

投資人與華爾街分析師，P&G相信獲利最終來自于正確的決策，而正確決策的影響力遠超過

一季的時間。只要看看P&G對新產品與技術研發所展現的耐心，與對品牌經營的持續投資，

就能夠看到他們對長期獲利的重視。如此的觀點促使P&G大量投資于居市場領導地位的重量

級品牌，即使這些品牌需要大量的投資與長期的等待才能有所收成，只要假以時日，它們的

獲利能力也能如倒吃甘蔗般地漸人佳境。

基于這樣的觀點，P&G在撤換品牌時，也會毫不猶豫地快刀斬亂麻，即使有一些品牌

的現況看起來還不錯，一旦其獲利表現低于水準；或者不符合公司長遠的進展，P&G都會明

快地停止投資，不可能拖拖拉拉，由于資源要集中在效率最高，獲利潛力最好的地方。

堅持優越的品牌管理制度

自從1931年率先推出品牌管理制度至今，由于外在環境的改變與know-how的累積，

P&G也對此一制度做了某些調整，以持續發揮領先群雄的競爭力。根據筆者的觀察，P&G目

前的品牌管理制度之因此能夠順利運作，且持續在市場上領先群雄，根基于六項堅持的基礎,

即以行銷為基礎(market-ing-based)＞以團隊合作為基礎(teamwork-based)、以產品類別為基

礎(category-based)、以消費者洞見為基礎(consumerinsight-based)、以研發為基礎(R&D-based),

與以品牌資產為基礎(equity-based)(注1)。

(一)以行銷為基礎

就以行銷為基礎(marketing-based)而言，它有兩個意函，其一為行銷文化的普及，

讓所有成員都熟悉行銷與品牌的重要性，也讓所有成員都熟悉到行銷成敗與品牌興衰、企業

整

1.品牌資產(BrandEquity)在國內譯文有品牌權益及品牌資產等不一致的說法。學界以

品牌權益為主，但寶僑家品則一貫使用品牌資產之譯文，因此本書使用品牌資產。

體績效息息有關，也與每個成員的支持與配合程度緊密連結。基于這樣的懂得與共識,

P&G希望成為一家大家都樂于共襄盛舉、不分彼此的行銷企業。行銷部門人員固然足全心投

入行銷操作與品牌管理的專職行銷人員(full—timemarketers；FTM),非行銷部門的人也應

該給予充分的支持與配合，并扮演好每個人所背負的任務與角色，以利行銷運作與品牌管理

之順利進行。換言之，非行銷部門盡管各有所司，但仍然扮演非專職行銷人員(part-time

marketers：PTM)的角色，由于唯有他們持續參與及支持，并扮演奸所被給予的行銷角色，行

銷運作才能順利進行。藉由行銷文化的持續薰陶與引導，P&G希望所有部門擺脫不必要的部

門主義，并樂于攜手合作：行銷文化能夠讓他們清晰地熟悉到，這是基于提升企業整體利益

所設計出來的合作機制。

P&G在行銷運作上所累積出來的多年know-how與優秀品牌經理，乃得以在品牌管理

上領先群雄。行銷能力所重視的是FTM的行銷本領，而行銷文化則化阻力為助力，引導PTM

前來共襄盛舉，使FTM得以在PTM的鼎力相助下，將一身的行銷本領發揮得淋漓盡致，下

用擔心非行銷部門的掣肘。在目標一致、攜手合作的情況下，行銷運作與品牌管理自然能夠

順利進行，且展現出傲人的整體成績。

(二)以團隊合作為基礎

就從團隊合作為基礎(teamwork-based)而言，這與FTM及PTM的概念息息有關。在

P&G里，品牌管理以產品類別為基礎，并由品牌經理出面號召有關部門的專家，構成產品類

別小組(categoryteam),作為制訂品牌有關決策的討論機制。假如公司內的環境是部門藩籬林

立、互相猜疑又盛行部門主義，這個小組一定難成大事。但由于行銷文化的薰陶與其他有關

配套措施，使非行銷部門的小構成員部樂于支持及參與，使產品類別小組能夠在友善的氣氛

下順利運作，并發揮群策群力的重大效果。產品類別小組的順利運作，正是P&G的品牌管理

制度之因此能發揮強大威力的關鍵，也是其他競爭者想要模仿，卻心余力細的地方。

(三)以產品類別為基礎

就以產品類別為基礎(category-based)而言，目前的品牌管理制度已更新為以產品類別

為管理基礎，而非各個品牌為基礎，放任品牌人員各自為政，互相搶奪資源，避免各品牌目

光如豆，只關注品牌本身的利益，而忽略(甚至犧牲)公司整體的利益。藉由產品類別管理的

機制，產品類別的總經理與行銷副總(marketingdirector；MD)更能夠有效整合旗下品牌，將

焦點引導至市場的競爭上，而非內部資源的搶奪，讓資源作更有效地運用與整合，槍口對外,

避免品牌經理成為“內斗內行，外斗外行”的斗雞。

(四)以消費者洞見為基礎

就以消費者洞見為基礎(consumerinsight-based)而言，P&G的品牌行銷以其對消費者

深入的熟悉為基礎，而非僅憑行銷人員主觀推斷或者靈光乍現而作的。在訪談的過程里，也

有受訪者認為對消費者的洞見，是P&G很重要的競爭優勢之一。由于其他競爭者在這方面的

能力遠遠不如P&G,P&G的討論與決策，一向以事實與數據作為要緊根據，而非個人的經驗

或者主觀推斷，因此，消費者洞見就成了品牌人員必備的武器，一方面能夠藉此馳騁沙場，

令競爭者瞠乎其彳必另一方面能夠當作內部討論與決策的有力支持，這也是P&G的行銷人員

個個都非常把消費者洞見當成一回事來看待的原因。

只是，消費者洞見不可能憑空地從天而降，它需要仰賴許多市場調查的努力。在這方

面，公司給予最大的協助，除了設置獨立運作的市場調查部門，招攬專業的優秀人才專職負

責市調工作主外，并在資源與經費、立場的公正客觀上給予最大的支持。因此，品牌人員會

接收到許許多多與品牌行銷有關的市場資料，如尼爾森(A.C.Nielsen)的通路調查資料、消

費者固定樣本所提供的消費資料、每年進行的消費者購買行為調查、年度品牌資產追蹤調查

(BrandEquityMonitor；BEM),與其他無數大大小小的市調活動所產生的資料等。有實力堅

強的市調部門作為彳爰盾，品牌人員能夠擁有豐富大量且重要的市場情報，需要花許多時間細

心地閱讀與消化。經由全面閱讀、分析、整合各類市調資料，并加以相互比對與確認彳爰，再

配合品牌人員本身對市場的熟悉與經驗，綜合淬取出所謂的“消費者洞見”。由此可知，為了

有效累積“識人所不能識”的消費者洞見，P&G的確投下了許多資源，品牌行銷人員也要花許

多心力在資料的消化汲取與解讀上，才能從中淬取出獨到的消費者洞見。

(五)以研發為基礎

就以研發為基礎(R&D-based)而言，P&G除了以品牌管理與行銷操作聞名之外，關于

研發的投入也是不遺余力的，只只是常常為人所忽略而已。事實上，P&G在研發投入手筆之

大、資源之多，是競爭者難以匹敵的。P&G相信優異的產品是品牌在市場上與人競爭的基本

要件，有優異的產品為基礎，品牌行銷將會如虎添翼，事半功倍。P&G既然重視長期獲利，

奉行消費者至上原則，就不可能在產品品質與創新上落于人彳菱，相反地，會持續推出令消費

者滿意的優異產品，并以此作為品牌行銷的基礎。很多人都以為P&G完全是由于其行銷功力

方能名揚國際，但事實上P&G假如沒有研發部門作為其堅強的彳菱盾，并持續推出令顧客滿意

的優異產品，行銷部門也是英雄無用武之地。

第一部認識寶潔

第二章品牌管理制度(3)

(六)以品牌資產為基礎

就以品牌資產為基礎(equity-based)而言，P&G以長期的觀點管理品牌，因此，非常

重視品牌資產(brandequity)的建立與維系，所有行銷活動都務必以能夠對品牌資產產生正面

的增強作用為前提，不可能由于短期考量而做出對品牌資產不利的舉動。

然則，品牌資產畢竟是什么呢?就P&G的觀點而言，品牌為企業與消費者之間的重要

連結點，品牌資產就是品牌的DNA,來自于消費者的信任。因此，每個品牌都應該竭盡心力

去建立、經營與消費者之間的關系，建立品牌忠誠度，讓消費者對品牌另眼相看且情有獨鐘,

制造品牌與競爭品牌之間的差異。簡言之，品牌資產就是讓消費者覺得這個品牌與其他品牌

是完全不一致的。

關于P&G的品牌人員而言，其最要緊的任務就是建立與強化品牌資產，讓品牌永續經

營。P&G關于品牌的經營是有長期承諾的，因此，如何維系品牌的生命力，讓它充滿活力與

創新，持續迎合消費者不斷改變的需求，維系高人一等的競爭力，都考驗著品牌人員的智慧

與能力。通過持續的品牌行銷努力之彳發，才會產生品牌資產，并成為與競爭品牌之間有所差

異的要緊來源。

品牌資產

在艾克與喬幸斯瑟勒(DavidA.Aaker&ErichJoachimsthaler)合著的《品牌領導》(Brand

Leadership,天下文化出版)一書里，關于品牌資產(書中譯為品牌權益)有相當精要的說明，

僅將書中的一個小方塊加以引述，供讀者參考。

艾克認為，品牌資產是指一細與品牌本身、品牌名稱與符號相連結的品牌資產與負債，

它會對產品或者服務所提供的價值產生或者增或者減的效果。基本上，品牌資產可劃分為四

個層面，其中包含品牌知名度(brandawareness)、認知品質(perceivedquali-tV)、品牌聯想(brand

association)與品牌忠誠度(brandloyalty),茲分別說明如下：

?品牌知名度是一項經常被低估的資產，然而，知名度向來都會對人們的認知造成影

響，人們喜歡熟悉的事物，并對自所熟悉的事物抱持著正面的態度，比如，Intelinside的系

列行銷活動，戲劇性地把品牌知名度轉化為對科技/產品優異性的同意度。

?認知品質是一種特別的聯想形式，它意味著消費者會基于自己的懂得，對品牌的整體

品質產生主觀的看法，這種品質聯想會直接影響消費者的購買決策與品牌忠誠，并支撐品牌

定程度的溢價水準。止匕外，假如運用得當，認知品質也能夠為品牌延伸奠定良好的基礎。

?品牌聯想是在消費者的經歷里與品牌直接或者間接有關連的事物，它包含了使用者心

中的辦法、產品特質、使用場合、組織聯想、品牌性格、與品牌符號等等。品牌管理中有許

多層面，均涉及應決定進展何種聯想，與制造出可將聯想性與品牌相結合的計畫。

?品牌忠誠度是所有品牌價值的核心，一個具有高度忠誠的顧客基礎，甚至能夠提供企

業重大的競爭優勢。基本上，這種拒絕轉換品牌的忠誠度能夠是基于習慣性行為、品牌偏好、

與轉換成本等考量，品牌行銷人員假如能夠深入熟悉消費者心中的辦法，就知所因應了。

品牌資產的兩大要素

然則，P&G畢竟如何經營品牌資產，并以此作為品牌管理的基礎呢?P&G把品牌資產

區分為策略性要素(strategicelements)與執行性要素(executionalelements)兩大類，茲說明如下：

(一)策略性要素(strategicelements)

?整體性資產(overallequity)：品牌本身所代表的意義，比如，品客所代表的是歡樂的

零食分享經驗。

?策略性資產(strategicequities)：品牌所提供的利益及/或者其支持點(benefitsand/or

reason-to-believe),比如，品客的要緊利益為好吃到令人無法抗拒，讓消費者愈吃愈想吃。

?品牌特質(brandcharacter)：特殊、長期的品牌特性或者態度，比如，品客的品牌特

質為充滿活力，令人愉快，且自然流露的。

(二)執行性要素(executionalelements)

?執行特質(executionproperties)：在市場上持續存在，且消費者會有強烈連結的執行

要素，比如，品客的執行要素為“品客一口口，片刻不離手''這句廣告標語。

?視覺要素(visualelements)：特殊、一貫的視覺表現，讓消費者一看到就會產生品牌

連結，比如，品客的視覺要素就是大家耳熱能詳的翹胡子卡通人物造型。

根據P&G于2000年7月所做的形象調查顯示，品客所擁有的資產包含“令人無法抗拒

的口味”、“現代的”、“酷/嘻哈/流行的“，與“年輕的”。這些調查結果符合品客所極力經營

的品牌資產，顯示品客在品牌資產經營上的成功，并已在市場上建立起特殊的領導地位。

關于P&G的品牌人員而言，任何品牌決策都要考量是否符合品牌資產(onequity),任

何一次與消費者的接觸，也都務必onequity,不可掉以輕心，如產品包裝、陳列、與顏色等

等。比如，在2002年九月間，品客洋芋片對罐身的翹胡子圖案稍加修改，罐子本身的包裝設

計也有所調整，或者許有些人認為這只是是小事一樁，不值得大驚小怪，但品客的行銷人員

卻煞有其事地大肆宣揚，并透過以“品客新面貌，香脆更好吃”為要緊訊息的大量廣告昭告消

費者此一改變，大聲提醒消費者，品客推出了新包裝，持續維系與顧客之間良好的互動關系

與品牌資產。

品客洋芋片受到競爭者烤米片攻擊的事件，能夠看出P&G的品牌管理是如何以品牌

資產為基礎的。受到烤米片猛烈的廣告攻擊之彳爰，品客一直在思考如何因應才恰當，直接反

擊好嗎？以牙還牙奸嗎?在思考如何因應的過程里，品客所考慮的不僅是如何有效反擊，更考

慮到消費者是如何看待品客；關于品客所考量的種種方案，消費者會有什么反應：這些方案

是否onequity,對品牌資產又會產生什么影響；與這樣的“接觸經驗”關于消費者對品客的觀

感又會有何影響。諸如此類的考量，能夠看出P&G在制訂品牌有關決策時，的確會認真地

考量對品牌資產的影響，而不是隨興所致地意氣用事。通過多方衡量之彳爰，品客決定連續歡

樂的基調，以歡樂、幽默的方式迂迥回應競爭者的惡意攻擊。