培訓體系建立方案

第一部分、課程體系的建立

一、公司員工入職培訓

結合公司實際情況，新員工在試用期內必須接受入職培訓，包括公司統?安排的集中培

訓和各部門的專業培訓，公司統一組織的新員工由人力資源部負責培訓，部門內的專業培訓

由用人部門自行安排。

人力資源部統一組織的培訓課程內容包括

1、企業的概況、歷史、組織架構、公司規劃、經營理念、核心價值觀、參與的社會責任等

2、公司的人事制度

3、公司的產品知識，包含公司的各種產品的功效，賣點

4、其他的培訓內容，例如職業生涯規劃或者員工晉升政策

由用人部門承擔的入職培訓包括

1、部門承擔的主要職能和責任、規章、制度

2、崗位職責介紹、業務操作流程的指導

類型基礎類文化素養提升類專業技能類

訓內容

企業文化公司制度產品知識心態教育商務禮儀溝通能力銷售技巧

培訓對象

新員工（入職）7

老員工qqq

促銷員類的銷售類培訓以銷售部為主，主要側重基本的現場銷售技巧

二、公司崗位技能類的培訓

公司為擴展員工知識面，提升員工崗位任職能力以及增進員工工作效率所組織的各類培

訓

1、市場營銷人員：營銷管理、銷售技巧、客戶管珥

2、職能部門：心態教育、職業精神及職業素養、商務禮儀、溝通能力、服務意識、辦

公軟件PPT、excel的應生類

3、即將晉升的管理人員以及中層管理人員：管理能力提升、角色轉變、思維決策能力

提升等（根據公司培訓需求，可進行外部培訓）

三、客戶培訓

針對公司的合作伙伴，以及具有市場推廣作用的客戶及其他重要客戶進行的培訓。課程

內容主要以健康理念、企業文化、產品知識為主。根據目前公司銷售模式，培訓對象主要分

為：

1、經銷商、代理商等大客戶群體：主要宣傳公司文化、健康理念以及產品知識，以達

到擴大公司知名度，培養大客戶的目的。

2、公司直營店內以及其他合作機構的促銷員：主要使促銷員快速了解我公司產品的功

效和賣點，快速達成交易的目的，課程內容可增加現場銷售技巧的培訓等

3、直接消費客戶（會議營銷）：直接將公司文化、健康理念以及產品知識傳達給現場

的客戶，達成現場交易以及培養潛在的消費群體

客戶培訓還可根據公司情況，邀請公司大客戶到公司的種植基地以及生產廠參觀體驗，

加深客戶直觀感受，并錄制影像資料，在其他不能親自到現場的客戶培訓中進行播放，增加

真實性。

第二部分講師隊伍的建立

在公司內部進行培訓師隊伍的建設，鼓勵內訓師開發課程以及授課，并且建立培訓師

管理制度。

一、建立培訓師隊伍

在企業建立培訓師隊伍，初次選拔能達到任職資格要求的畢竟是比較少的，所有要

選擇有潛在的候選人，并要對其進行培訓。對候選人的培訓，需要綜合以下幾個因素，內部

講師的任職資格，候選人現有的素質和能力，以及候選人現有的素質能力與任職資格的差距

以及差距的提升。從內部培訓師的任職資格來說，知識基礎，專業能力與經驗的提升必須更

多的依賴個人的學習以及工作實踐的積累，因而對內部培訓師的培訓主要集中在以下幾個方

面：

1、表達能力與方法訓練

2、課程及教材編寫方法訓練

3、教學編排以及實施方法訓練

二、企業內部培訓師的評估以及激勵

在企業內部進行培訓師的選拔后，對培訓師進行能力級別評估，內部培訓師的任職資格

可以從從知識、經驗、課程開發與設計、授課能力、學員的滿意度等幾個方面進行評估，需

要達到一定的標準，比如.將內部培訓師分為四個等級，助理講師、講師、資深講師、高級

講師等，按100分標準，70~80分評定為助理講師、80~90分評定為講師，授課一年以上的

講師評定為資深講師，三年以上為高級講師。并且從任職資格幾個方面分別對四個等級建立

評分細則，并對個方面設置權重比例。然后可進入評估的實際操作。

培訓講師的激勵

1、講師一般是公司的骨干員工，評定為講師后，要在公司內部進行公示，以提高講師

的榮譽感，并且在員工晉升、加薪等評比中優先考慮。以提高員工參與講師的積極性

2、支付必要的授課以及課程開發的報酬，激發內部培訓師的積極性，可根據授課課時

以及課程內容不同支付相應的報酬。

級別助理講師講師資深講師高級講師

費用（元/課時）

3、為內部培訓師的能力提供培訓和訓練機會，內部培訓師的能力需要跟隨外部環境以

及企業的要求不斷提升，為使其授課和課程開發更富效昊，公司會優先為培訓師提供外部培

訓的機會進行學習。

第三部分培訓課程組織與實施

1、各部門提報培訓普求，培訓人員，由人力資源部負責制定培訓計劃、培訓預算、培

訓目標，組織講師、安排實施。

2、每門培訓課程均要有PPT課件以及培訓輔助材料（案例、故事、視頻資料、學員知

識小卡片，學員手冊等），并且報送人力資源部審核，完善后確定為成熟課程。選入公司培

訓課程庫。

3、公司內新開發的課程講師要進行課前試講，以保證培訓效果

4、人力資源部對精品課程進行攝錄保存，建立公司培訓資源共享平臺。

5、培訓完成后當場進行反映評估（課程培訓評估表），有需要的要進行考試檢驗，進

行學習評估。專業技能類的培訓評估可以建立培訓跟蹤制度，每一期培訓結束后，把學員形

成一個學習小團隊，講師可以定期對培訓內容進行回顧，可以通過郵件、微信等方式相學員

所學內容運用到工作中的案例進行分享，并對學員在工作應用中出現的問題給聲解答，加深

學員對培訓內容的理解和應用。也可以在培訓結束后圍繞培訓內容，開展工作競賽，比如銷

售競賽、知識競賽等，讓學員主動將培訓內容運用到工作中。

6、所有培訓完成后資料統一交由人力資源部存檔。

第四部分公司圖書庫的建立

根據公司的預算，購買員工需求的專業書籍，逐步是立公司的圖書庫，由人事部進行圖

書的借閱、存檔、管理。

基于業務戰略的培訓體系

人力資源是企業的第一資源，培訓是企業人力資源開發的主要手段，這已是企業界的一

致共識。培訓如何才能達到企業所希望的效果，真正為企業發展服務，從而避免出現“說起

來重要、做起來次要、忙起來不要”的尷尬局面，卻是大多數企業人力資源管理人員長期思

考的問題。戰略引領企業發展，業務戰略決定了企業在某業務領域的市場定位和競爭策略，

很大程度上決定著企業的生存和發展。企業的所有資源，包括人力資源，都必須圍繞業務戰

略進行有效的開發、整合和運用，以實現企業的發展目標。以開發人力資源為己任的企業培

訓，也必須與業務戰略緊密結合，建立基于業務戰略的培訓體系。

.業務戰略實際.上就是企業在某一業務領域的競爭戰略。根據波特的競爭戰略理論，企業

在某業務領域可以選擇的基本競爭戰略有三種，即成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。

不同的戰略，對人力資源有不同的需求。企業培訓體系涉及培訓計劃制定、培訓計劃實施、

培訓效果評價等方面。通過基于業務戰略的培訓體系，開發符合不同戰略需要的人力資源，

為業務戰略的實施提供智力支持。

根據業務戰略的需求制訂培訓計劃

培訓需求分析是制訂培訓計劃的必經程序。只有培訓需求分析到位，才能制訂并實施針

對性的培訓計劃來滿足培訓需求。不同的業務戰略，對企業人力資源，進而對企業的培訓提

出了不同的需求。成本領先戰略，強調以產品總成本最低贏得競爭優勢，要求人力資源具有

很強的成本控制意識和能力，努力使生產經營管理流程中的每一個環節實現效率最高、成本

最低；差異化戰略，強調以產品的差異化贏得競爭優勢，要求人力資源具有敏銳的市場洞察

力和獨特的研發、設計、制造、營銷能力，滿足用戶的個性化需求；集中戰略強調在特定的

細分市場，以低成本或差異化贏得競爭優勢，要求人力發源具有比競爭對手更強的成本控制

能力或差異化能力，滿足細分市場目標顧客的需求。

根據業務戰略的需求制訂培訓計劃，才能使培訓工作朝著符合企業發展需要的正確方向

前進，培訓也才能達到企業所期望的效果。反之，培訓計劃如果脫離企業業務戰略的需求，

培訓實施的再好，也不可能達到企業所期望的效果，事倍功半甚至是浪費資源、做無用功。

培訓計劃包括培訓內容、培訓方式、培訓師資、培訓地點、培訓時間等。對于實行成本

領先戰略的企業來說，培訓內容應側重于員工的成本控制和遵章意識、工藝加工和優化能力、

團隊協作能力，培訓方式以現場和崗位培訓為主，培訓師資以企業內具有豐富生產經臉的優

秀員工培養起來的內訓師為主兼顧具有先進理論和管理經驗的外訓師，培訓地點主要是在企

業內部和工作崗位上，培訓時間貫穿于生產全過程。對于實行差異化戰略的企業來說，培訓

內容應側重于生產營銷能力、產品加工能力、對創造性的鑒別能力、基礎研究能力，培訓方

式以送出去為主，培訓師資以外訓師為主，培訓地點主要在企業外部（如高校、科研機構、

顧客方），培訓時間貫穿生產全過程并與差異化產品的推進相結合。對于實行集中戰略的企

業來說，在培訓內容、方式、師資、地點、時間的選擇上，可以根據特定細分市場上的具體

戰略（成本領先戰略或差異化戰略）按照實行成本領先戰略或差異化戰略企業的做法，或綜

合兩者的做法。

培訓計劃制訂出來后，應經過一定的檢驗程序，檢驗其是否反映并能滿足業務戰略的需

求。如有不足，應在計劃實施前或在實施過程中及時改進。

結合業務戰略的進程實施培訓計劃

現代社會倡導終身學習，現代企業也應倡導終身學習一一企業在生命周期里對員工進行

持續培訓以增強企業的競爭實力，在市場經濟中謀求生存和發展。企業的生存和發展目標通

過業務戰略來實現，企業在不同時期不同階段可能會采取不同的業務戰略。不管實行何種業

務戰略，基于業務戰略的培訓計劃都必須貫穿于戰略實施全過程，結合業務戰略的進程實施

培訓計劃，使培訓始終為戰略服務。

業務戰略的進程包括業務戰略擬定階段、戰略實施準備階段、業務戰略實施階段等幾個

階段。不同的階段，培訓工作也各有側重。

業務戰略擬定階段，基于業務戰略的培訓計劃應同步擬定。企業在創建之初或發展過程

中，會根據市場形勢、企業資源狀況和競爭能力擬定相應的業務戰略，引領企業各項業務的

開展。業務戰略要靠企業員工來實施。人力資源狀況是企業擬定業務戰略時必須考慮的一項

重要因素，沒有足夠的人力資源保障，再好的業務戰略也會如同空中樓閣。如果企業對自身

的人力資源狀況判斷和把握不準，冒然實行不切實際的戰略，在殘酷的競爭環境中會陷企業

于極為不利的境地甚至被淘汰。業務戰略的擬定過程，實際上也是對人力資源的現有存量和

將來增量（主要通過培訓來實現）的全面思考過程，基于業務戰略的培訓計劃基本上與業務

戰略同步擬定。業務戰略一旦確定下來，培訓計劃也已大致確定。沒有一個合理的培訓計劃

——至少包括培訓思路和框架，制定出來的業務戰略的可靠性和可行性就難以完全保證，這

對企業是有危害的。

戰略實施準備階段，是培訓計劃的初步實施階段。戰略實施前除了企業其他各項資源如

財務資源、設備資源、技術資源等的準備以外，人力資源的準備是重頭之一。現有的人

力資源通常情況下并不能完全滿足業務戰略實施的需要。兵馬未動，糧草先行。因此，

企業在戰略實施準備階段，即應開始實施培訓計劃，目的是在戰略實施前儲備足夠的人

力資源，包括人力資源的數量和質量——后者更為重要，蓄勢待發，防止業務戰略實施

伊始就遇到人力資源瓶頸。對于實行成本領先戰略的企業來說，在戰略實施準備階段，

應制定有利于低成本高效率運營的規章制度和監督體系，通過培訓，使全體員工對企業

業務戰略的內涵以及規章制度對戰略實施的重要意義有全面的認識，樹立和強化全體員

工的成本控制意識、遵章意識和團隊意識并轉化為員工的自覺行動；提高員工的工藝加

工技能，滿足企業制造低成本產品所需的工藝加工技能要求。對于實行差異化戰略的企

業來說，在戰略實施準備階段，通過培訓，使員工具備較強的生產營銷能力、產品加工

能力、基礎研究能力，以滿足企業研發、制造、銷售不同于競爭對手并具有差異化價值

產品的需要，至少能保證制造和借售出已研發并準備投產的差異化產品。對于實行集中

戰略的企業來說，根據其在特定細分市場上所采取的不同戰略（成本領先戰略或是差異

化戰略），通過培訓，儲備好能滿足相應戰略需要的起始人力資源。

業務戰略實施階段，是培訓計劃的全面實施和改進階段。戰略實施好比車子上路，實

施前儲備的人力資源如同車子出發前加的油，可以前進一段路程，但動力和后勁會越來

越小。如同車子不及時加油會在行駛一段路程后停下來一樣，不及時對員工進行培訓，

業務戰略的實施也會在前進一段路程后停頓下來。在激烈的市場競爭中，不僅戰略實施

的這一段“路程'舊趨縮短，而且在你死我活的爭奪中，隨時會出現導致戰略停頓的新情

況出現。因此，企業在業務戰略實施階段，不僅要按照預先制訂的培訓計劃對員工進行

有計劃的培訓，持續滿足業務戰略按預期實施的需要，而且要根據出現的影響戰略實施

的新情況及時研究改進培訓計劃，提出和采取針對性的培訓措施，使人力資源狀況符合

變化了的戰略需要。對于實行成本領先戰略的企業來說，最大的威脅是競爭對手通過模

仿和改進，使其產品成本逼近甚至低于本企業產品的成本，最壞的情況是出現i項新技

術導致本企業低成本優勢喪失。因此，企業要通過培訓，持續提高員工的工藝加工技能

以降低成本，同時提高員工改進和優化加工工藝以降低成本的能力和積極性、主動性、

創造性，使企業的產品成本控制能力始終領先于同行。對于實行差異化戰略的企業天說,

最大的威脅是競爭對手通過模仿，生產出與本企業差異化產品相似、相同甚至更好的產

品，使本企業喪失差異化優勢。企業經營各項要素中，其他要素都易模仿.，唯獨人的因

素最難模仿。因此，企業要通過培訓，不斷提高員工的生產營銷能力、產品加工能力、

基礎研究能力和創造能力，持續創新，通過強化企業員工在產品生產和服務方面的獨特

能力，設置和提高差異化壁壘，防止競爭對手輕易模仿和突破。對于實行集中戰略的企

業來說，最大的威脅是在選定的細分市場里，競爭對手的產品成本控制能力逼近或超越

自己（對成本領先戰略而言），或本企業的差異化產品被競爭對手模仿甚至趕超（對差

異化戰略而言），從而失去細分市場的競爭優勢。因比，企業要通過培訓，不斷提高員

工的工藝加工能力和優化改進工藝以降低成本的能力，保持成本領先優勢；或不斷提高

員工創新能力和生產服務的獨特能力，保持差異化優勢。

利用業務戰略的實績評價培訓效果

實踐是檢驗真理的唯一標準。培訓效果好不好，最終要用業務戰略的實施業績和企業

的發展業績來檢驗和評價。如果在員工培訓上投入了大量的時間、金錢和精力，卻對業

務戰略的實施和企業的發展幫助不大或者甚小，培訓投入產出嚴重不成比例，企業的培

訓效果也就大打折扣，培訓不被企業領導重視甚至反感也就不足為奇了。基于業務戰略

的培訓體系，必須服務于'業務戰略，有助于'業務戰略實績的改進，因此業務戰略實績理

應成為培訓效果評價標準的不二選擇。

對于實行成本領先戰略的企業來說，評價培訓效果好壞的標準，就是看企業產品和服務

的低成本優勢是否明顯和可持續，是否由于人力資源的問題而阻礙了戰略的實施或影響

了戰略的實效。最大的失敗就是花大力氣培訓，結果員工的工藝紀律、工藝加工能力仍

達不到實行成本領先戰略所需要的起碼標準，更不用說員工在改進和優化工藝以降低成

本方面的能力和態度。由于培訓效果不好，可能最終導致本企業的低成本優勢被競爭對

手扳平甚至反超，在沒有其他更好措施的情況下，宣告成本領先戰略失敗，企業被逼入

險境甚至淘汰出局。

對于實行差異化戰略的企業來說，評價培訓效果好壞的標準，就是看企業產品和服務

的差異化優勢（獨特性）是否明顯和可持續，是否由于人力資源的問題而阻礙了戰略的

實施或影響了戰略的實效。最大的失敗就是，花大力氣培訓，結果員工仍無法研發出實

行差異化戰略所需的差異化產品，或研發出來但生產不出，或生產出來但銷售不出，或

銷售出了但達不到預期效果。由于培訓效果不好，企業員工生產產品和提供服務的獨特

能力不強、不顯著，可能被競爭對手輕易模仿和突破，最終導致差異化戰略失敗，企業

被逼入同質競爭的惡劣式境。

對于實行集中戰略的企業米說，評價培訓效果好壞的標準，就是看企業特定細分市場

中的目標顧客是否忠誠于本企業并將本企業作為產品和服務的首選供應商，是否由于人

力資源的問題而阻礙了戰略的實施或影響戰略的實效。最大的失敗就是，花大力氣培訓I,

結果仍無法在特定細分市場通過成本領先戰略或差異化戰略吸引目標顧客或目標顧客

大量流失。由于培訓效果不好，本企業員工的成本控制能力或/和獨特生產能力不及特

定細分市場上的競爭對手，企業在特定細分市場上的競爭優勢可能就此喪失待盡，被迫

轉戰其他細分市場或參與全面市場競爭。

酒店培訓體系的問題與對策

培訓是由組織策劃的，系統的、動態的學習過程，是有劃地提高和發展個體、團隊與組織

效能的?種方法。培訓的目的首先是使員工在知以、技能和態度(KSAs)上獲得改變，其次

是這種學習結果是否會轉移到工作情境中使工作績效得到改進，而最終目標是為了組織效

益。對于酒店行業，培訓在塑造學習型組織，培育與加強企業競爭能力、保證組織可持續發

展的過程中也扮演著重要角色。Ritz-Carton酒店成功的一條重要經驗是重視培訓，將培訓

計劃與集團戰略計劃和組織目標緊密聯系在一起。所以，每個進入管理層的人員在就一年之

內要接受250-310個小時的培訓。

培訓體系從過程來看包括四個階段：培訓需求分析、培訓方案和計劃制定、培訓實施及培訓

效果評估。它們是一個相互聯系、相互制約、相互作用的整體，每一個環節會影響著培訓的

成敗。培訓體系的有效性強調必須保證培訓主體與培訓對象的H的是一致的，培訓設計與實

施要以符合培訓對?象的特點、能激發動機、調動參與為學習原則。最終檢驗一個培訓項目是

成功還是失敗可以通過對比培訓預期目標與培訓后的實際結果來實現，當后者等于或大于前

者時，培訓項目是有效性的，若相反則說明培訓是低效或無效的。

1、酒店培訓體系的現有矛盾

近年來，我國酒店業多形式、多層次的培訓推動了全行業的發展。但從酒店業整個從業隊伍

來看，員工的整體素質并不高，人力資源因素已成為影響酒店進一步發展的核心問題。據國

家旅游局公布的“中國星級酒店統計公報”顯示，2002年全國星級酒店的全員勞動生產率

為7.52萬元/人。而排在首位的是高品牌酒店國際化程度最高的上海，全員勞動生產率為

13.57萬元/人。這說明我們與國外先進的酒店管理存在著極大差距。同時，較之我國酒店

的平均硬件水平和投資規模，全員勞動生產率水牛也是很低的。雖然這種狀況涉及許多深層

原因，但作為以提高員工素質和行為效果為目的酒店培訓體系的不健全是一個重要原因。酒

店業普遍存在著對培訓認識不足、培訓投入不夠、培訓力度不大、培訓管理不到位、培訓技

術不專業等問題。它們表現在兩個方面：

培訓認識和培訓技術上的問題：

培訓認識層面上三個方面的矛盾：

*培訓與資金投入的矛盾。

據統計，近年來我國一些大城市許多酒店人員年流動率在30%-40%之間，人才流失己成了

困擾我國酒店業人力資源發展的難題。同時，酒店業競爭日趨激烈，經營利潤空間越來越小。

這些外部環境因素導致一些酒店經營管理者把壓縮人力成本作為一種經營管理手段，章培訓

開刀就是一個典型。由于培訓結果常難以立即轉化為量化的效益，被一些管理者視為花錢不

見效，花錢不討好的事，有的酒店老總更是覺得：你花錢培養他，他翅膀硬了、飛了，這不

是為他人作嫁衣嗎？由于培訓經費捉襟見肘，酒店只能做?些常規型的部門業務培訓，缺少

提高性、持續性、系統性的培訓。其實，忽視培訓與開發的企業環境下，尋求發展的員工，

會因找不到業務提高和晉升途徑而對組織的忠誠度下降，最終導致離職率提高，這反而提高

了人力成本。

*培訓與經營活動的矛盾

現實中有兩種普遍現象：經營狀況好的酒店，維持著較高的開房率，淡季不明顯，沒有時間

培訓；經濟效益差的酒店又舍不得花錢做培訓。當培訓工作與酒店經營活動發生沖突的，有

一種認識認為，培訓不救急，先給經營讓道。培訓部門制定培訓計劃很完整，但完成率卻不

高。業務部門也常有抵觸、部門經理們報怨：人員編制越來越少，忙都忙不過來，哪里抽得

出時間，安排人手組織培訓、參加培訓。

*培訓與人才培養的矛盾

人力資源管理導向上的“重使用輕培養”反映在酒店就是缺乏一套有效的，建立在培訓與發

展基礎上的人才培養機制，酒店業務培訓多以短期、簡單、分散為主，更多著重眼前，本著

實用實效的原則。酒店沒有根據長遠發展目標，制定對那些學院畢業生、有潛質的經理人或

業務骨干的培養計劃，而只是強調不斷地完成工作任務，承擔工作職責。職業規劃、梯隊建

設不過是一種空洞的概念。用人制度的不健全使崗位的安排難做到人事相宜。因人設崗、以

人劃線的現象很普遍。許多酒店的業絳骨干覺得無論如何努力也沒出頭之日；一些酒店僅從

降低人力成本出發，大量使用在校學生做實習員工，沒有成長的感覺導致許多科班出身的學

生在還沒真正踏進酒店行業時，就心生厭倦。

2、培訓技術操作層面上的不足

從培訓系統本身環節來看，酒店管理者對培訓實施給予了更多關注，卻很少關注培訓需求分

析和培訓評估，更有些根本不做培訓需求分析或培訓評估，而直接把結果好壞的責任指向培

訓實施者。?種普遍說法：培訓就是.上課，培訓效果好不好就看老師課上得好不好。概括起

來，培訓系統在技術層面上存在著三個不足：

*培訓需求分析上的不足

首先，酒店培訓體系中最忽視的是培訓需求分析，這使培訓預期目標的制定具有盲目性，直

接影響了實施過程和培訓效果。一家酒店請來一著名大學的幾位老師來給員工上課，但發現

效果很不佳，原因是老師們講授的內容側重理論知識和認識提高，更適合管理層的提高培訓I，

而對參加培訓的大多只有高中文化水平的學員來說，似平有些曲高和寡。其實這種情況普遍

存在。一個沒有經過認真分析而做出的培訓決策可能在開始就決定了它的失敗，再好的培訓

者，再好的培訓內容也達不到預期目標。這樣的培訓是對人員物力的浪費，也是培訓成本的

浪費。

*培訓過程中的不足

在培訓實施過程中，酒店的培訓仍舊以課堂教學，知識講授為最主要的形式，忽視了運用多

樣化的培訓手段，所以，培訓的技術創新能力不足。培訓者的專業化程度也是一大問題，內

部培訓師精通部門業務但缺乏專業的培訓技術和技巧，而請進來的培訓師又常常并不了解酒

店和學員真正需要的是什么，甚至可能不『解酒店運作，培訓內容的確定有很大的主觀性或

理論脫離實際。

*培訓效果評估上的不足

培訓并不是目的，只是手段。如何能將學習成果應用到實際工作中才是關鍵。培訓理論將它

稱為培訓的遷移問題。羅賓森(1995)的研究表明，在培訓中學習到的東西只有不到30%轉化

到了工作中。目前，酒店培訓的效果轉化也是一個突出問題。一個完整的培訓效果評估包括

對學習過程和運用過程的評估，Kirkpatirck把它劃分為四個層次：反應層次(reaction)、學習

層次(learning)、行為層次［behav沁r)、結果層次(results)。而目前大多酒店對培訓的評估只停

留在一、二層面，就是考試加課程評估表。許多酒店認為行為層面和結果層面的評估操作勞

師動眾，不但費時、費力、費錢，而且培訓的成本效益量化難度很大。其實，培訓者的跟進

評估雖然屬于“培訓過程之外的內容”，但從企業目標與培訓目標來看，它比培訓過程本身有

著更重要的意義。而現在用當一些酒店把培訓做為點綴，或是當成任務，沒有很多地關注到

培訓后的跟進管理。酒店缺乏一套對培訓結果的有效的、持續性的評估體系，無法反饋有用

信息，為改進提供依據。參加者到底在業務上有哪些改進與提高，程度如何?今后的培訓需

要怎樣改進?對這些問題的回答管理者底氣不足。

3、培訓雖不足直接通過營運獲得效益，但培訓可以減少73%左右的浪費。

建立有效培訓體系的對策以酒店發展戰略為依托

一個培訓未必就能立.竿見影解決問題，但有效的、持續的培訓就是服務質量、工作效率、管

理能力的見效，就是企業競爭力的提升。其實一味只看重設施設備投入和眼前的經營活動是

企業的短視行為。國外一項對1000家企業的研究發現，提高10%的勞動力教育投資可以使

勞動生產率提高8.6%,而如果將同樣價值的投入放在設施設備上，生產率只能提

3.4%(NationalCenteronEducationalQualityOftheWorkforce?1995)。培訓雖不是直接通

過營運獲得效益，但培訓可以減少73%左右的浪費。因此，酒店企業必須把培訓視為長期

的、長效的戰略，使培訓成為企業發展戰略的一個重要組成部分，在培訓體系的人力投入、

制度化建設方面。酒店培訓經費可根據酒店營收或利潤確定合適的比例，以在資金投入上給

予保障。

4、以提高酒店產品質量為導向

正如海姆(Hiam,1992)指出的：培訓是組織改進服務質量過程中最重要的方面，是全面質量

管理成功的基礎。酒店培訓應對每個崗位制定?套以質量為依據的培訓考核內容。做到人人

培訓，不培訓不上崗，考核不合格不上崗。質量出現問題后及時培訓，在改進過程中做好跟

進培訓。培訓使員工不斷地加強服務意識、提高服務技能、掌握溝通技巧，通過不斷提高業

務素質和工作績效水平滿足客人的需要。

5、以需要分析為前提

酒店開始培訓之前要特別做好培訓需求分析，以保證培訓目標和培訓結果相互?致性。酒店

培訓部門或培訓委托機構需要從組織要求、工作任務要求，個人要求三個方面進行細致的分

析研究，保證培訓方案制定充分考慮酒店經營管理的實際情況、管理者意圖、出現問題所在、

工作崗位的要求以及參加者的個人基本情況、知識、技能等業務水平和他們對培訓的認識想

法等因素。通過對各要素進行全面系統的鑒別與分析，來確定是否需要培訓，誰需要培訓，

需要怎樣的培訓。培訓需求分析決定了培訓目標的確定是否盡可能地準確和具體，避免了盲

目性，也減少了不必要的培訓成本消耗。對于那些委托的培訓機構或請進來的培訓師，特別

應該通過資料、走訪、調查、座談等形式對酒店培訓需要做細致了解后，再計劃培訓課程及

培訓大綱。

6、培訓應與績效管理相聯系

培訓的目的是使員工為企業創造更為有價值的工作績效。要了解參加者對在培訓中所學到的

知識、技能和態度的掌握情況，并且是否應用到實際工作當中去，鑒定培訓目的是否達到，

就需要建立培訓效果評估系統。要做到培訓結果轉化和培訓結果保持，酒店的培訓工作需要

強調跟進性以及與管理職能的結合。管理者的支持，管理制度的完善與實施，是成果轉化的

根本保證。因此，酒店必須要將培訓效果與績效評估聯系起來。通過一代具體的評估方法，

如：動態評估法、比較評估法、集體討論法、個體評估法、個案評估法、問卷評估法等進行

定性或定量分析，將培訓后的工作績效與培訓目標和培訓前狀況進行對比。比如：測量與評

價培訓后員工的過失率是否下降?顧客投訴率是否下降?出勤狀況是否改善?工作效率是否提

高等等。

7、培訓應與激勵機制相結合

酒店的培訓不僅僅與績效評估相聯系，它最終應能成為建立和提高有效行為的動力。因此，

酒店應建立一套培訓與績效考核制度、薪酬獎罰制度及晉升制度掛鉤的激勵機制。這種機制

也能有效地改變員工被動學習的心態。比如：一些酒店對參加外語學習并達到一定水平(級

別)的員工發放外語津貼，極大地調動了學習積極性。

8、培訓手段應強調專業化與創新性

培訓方法直接作用于學習過程，是影響員工對培訓內容的掌握，決定培訓效果的內在因素，

酒店業的培訓大多是技術操作性培訓，因而酒店應重視內部培訓員培訓技巧的提高，掌握國

際酒店培訓通用的“四步法”：“告訴你如何做"(Tellyou)、“示范做一遍”(Showyou)、跟

我做(Followme)、“檢行糾正”(Checkyou)。現代培訓強調通過多種方式刺激人的視、聽、說

等各種感覺器官和心腦活動，使培訓者提高信息接受的敏感度和積極狀態。因此，酒店應重

視探索和運用培訓的新技術，如：應用多媒體技術、計算機軟件、網絡等，它有助于解決由

于工作與培訓時間沖突帶來的問題。此外，培訓應從單純的知識講授型課程向互動型、討論

型、情境型、模擬型多種形式結合的方向發展。多樣化培訓方式符合在職性、成人性的特點，

能調動培訓對象的參與性，發揮它們的積極性、自主性和創造性，也能使學習成為一種愉快

的經歷。

如何搭建企業內部營銷培訓體系

對于許多大中型企業來說，僅有營銷分公司的自我培訓是遠遠不夠的，那么如何才能在

企業內部搭建一個規范、高效的營銷培訓體系呢？今天，我就結合一些朋友來信來電中的問

題和困惑，將我對這個問題的構想做一下簡單描繪，供大家參考斧正，也權作是i種公開回

答吧0

一、外聘培訓講師與內部培訓團隊的優劣對比：

在企業越來越重視員工學習性和忠誠度的今天，我們很高興地看到有很多企業都在想方設

法地對員工加強培訓。但在同時我們又都知道，外聘講師的授課費用往往是高得離譜的（這

主要是沒有引入正常的行業競爭所致），并且最重要的是他們對企'也往往缺乏深入了解，講

授時只能從觸類旁通的高度去對學員進行“點撥”，因而很難有較強的針對性。這時候若遇

到一個講課藝術較好的講師，學員就不會太困，還能多聽進去那么一點，若遇到一個茶壺煮

餃子一樣肚子里有貨倒不出的講師，那么學員必然會在聽課時昏昏睡去，企業算是白花冤枉

錢。

所以只有企業的中高層以上的員工才更適合接受外聘講師的培訓I,這一方面是因為中高層

員工的領悟能力比較強，能夠從講師泛泛的講授中盡可能多地提取到本企業所需要的精華

（這一點普通基層營銷人員很難做到，像看戲時常說的“內行看門道，外行看熱鬧”說的就

是這個道理），而不是只趕了一下培訓行業的時髦，記住了一些在實際工作中并不怎么實用

的流行詞匯；另一方面，企業在費用有限的情況下讓中高層員工接受完外聘講師培訓后再回

頭去對普通員工進行言傳身教，則不失為一種更為經濟實用的辦法。所以，沒有哪個企業富

有得可以長期請外聘培訓講師。

反過來，企業如果自行組建培訓團隊，則除了授課藝術和知識面的寬度沒有外聘講師好這

一‘‘軟肋”之外，在其他方面都有效地規避了外聘講師的不足。首先，內部培訓團隊對企業

所銷售的產品和運作機制非常熟悉，講課時針對性極強，這是最大的優勢；其次，企業可以

對培訓團隊的成員進行嚴格的挑選，保證每個人的講課能力要強，必須要達到敢講、愿講、

會講，盡管他們的講課藝術可能會遜色一點。第三，最重要的是，企業可以最大限度地節約

培訓開支。

我在這里給大家簡單地算一筆賬：對于營銷業務員培訓來說，假如外聘講師的授課費用按

比較普通的10000元/天來計算，而內部培訓團隊按5000元/月的底薪+300元/天的差旅住

宿補貼來計算的話，那么一個外聘講師培訓一天的開銷就比一個內部講師上班一個月再加上

出差培訓16天還要多，并且這個內部培訓師還可以在一個月剩余的14天（按30天/月計算，

包涵正常雙休日）內處理日常辦公事務。事實上，外聘講師的授課費往往會高于10000元/

天，而內部培訓師的薪酬和補貼也往往沒有那么高，于是這中間的差距就更大了。

但是，還有一點必須注意的是：如果完全用內部培訓師，則相對單調，可能會導致大家聽

課的興趣不大，而如果適當引入外部培訓師，則一來可以引進一些新的培訓思想，二來可以

憑借新鮮感活躍氣氛，提高大家的聽課興趣。所以，便有企業適當地外聘培訓師。

總的來說，目前已經有一部分具有遠見卓識的企業開始采取“以內部培訓師為主，外部培

訓師為輔”的培訓方式，并且還有相當一部分企業正在跟進這種做法。

二、培訓師的資格要求和甄選方法：

成為-?名優秀培訓師的資格要求標準：

1、首先要具備熟練的口才和一定的表演天賦。但這只是成為一名培訓師最基本的必要條

件。如果你連這個條件都不具備，那么你可能與培訓這個職業無緣。

2、具備II才之后，就要善于在培訓現場中即興發揮，并能充分調用現場資源來活躍氣氛;

還要能夠在遇到冷場、起哄等突發惡性事件時保持臨危不亂，在高度冷靜的同時急中生智來

“救場”。這是對一個職業培訓師的“控場”和“應變”能力的基本要求。

3、有人在“不到北京不知道自己官小……”的民謠后面又補充了一句說“不做培訓不知

道自己知識少”，意即表明培訓是個“不歸路”，一旦踏上這個“賊船”，則只有勇往直前

地大量閱讀和學習，保持一顆對培訓事業無盡追求的進取心，才能夠在臺前揮灑自如。否則，

如果自恃才高，總感覺自己出道早，道行深，動輒吹噓自己“在江湖上摸爬滾打N多年”

便“倚老賣老”，總有一天會被“后浪”推到沙灘上。

有了上述的資格要求，企業在甄選內部培訓師的時候，只要認真觀察并悉心培養，相信能

夠挑選出合格的培訓師來，

三、搭建對應的培訓團隊

廣州有一家企業曾經在跟我溝通培訓思路時提出培訓團隊的搭建方法問題。我結合在科龍

時的觀察和體會，感覺這是一個比較共性的問題，很多企業一方面想快速組建培訓隊伍，而

另一方面卻又不知道該從哪些方向入手，或者說是不知道究竟需要充實哪些方面的“師資力

量”。其實，簡言之，培訓隊伍的搭建一定要顯示出明確的針對性。

一個優秀的培訓團隊，應該是?個百花齊放的團隊，猶如八仙過海，每位培訓師都各有所

長。有的只能給導購員做培訓，有的則能夠給營銷業務員做培訓，還有的則能夠對銷售經理

做培訓。但這并不妨礙大家同在一個辦公室。我當時曾經做過這樣一個比喻：像中學里的教

研室一樣，有的老師教語文，有的老師教數學，還有的老師教物理，但如果沒有足夠的房間

供他們隔離辦公的話，大家完全可以同處一室且互不干擾，并且必要時還可以互相代課，比

如如果有一天數學老師有事不能來上課而這天又恰好有他的課，這時候語文老師就可能會幫

他上一節課并且講得也很好，但這并不意味著語文老師在數學方面就很擅長一一他最擅長的

還是語文。

同樣道理，?個講銷售管理很到位的內部培訓師，在亦導購技巧的時候卻不見得就仍然很

專業，盡管在常人看來，銷售管理的“學問”要比小小的導購管理要“深奧”得多。所以，

如果按照所培訓的領域來細分培訓隊伍，則大家都應該是平等的。也就是說，講導購技巧并

不見得就比講企業發展戰略要低賤和卑微，講銷售經理管理也不見得就比講導購員管理高明

多少。不管講哪些領域的課程，只要講得生動透徹，觀點獨到，就同樣能夠出彩。

所以，我們最忌諱的是“一刀切”式的培訓團隊，這種培訓團隊往往帶有濃重的“急功近

利”色彩，一看到公司存在哪些方面的不足（比如導購技巧不專'也、或是業務員消極怠工等），

有待于通過培訓來強化一下，便急忙“召集”起一個培訓隊伍，然后讓大家統一開發培訓課

程，再統一出差去巡回培訓。從表面上看大家“群策群力”，好像效率很高，其實這是一種

“治標不治本”的做法，因為企業內部培訓比外聘講師培訓最大的優勢恰恰就是可以長期監

控本公司的銷售表現，進而制定出具有很高實用價值的培訓方案。而一旦像上述“臨時抱佛

腳”式地糾集一幫隊伍，則很難保證對本公司銷伐工作的口常監控和培訓時的有的放矢，所

以，這個團隊的優勢便也隨之蕩然無存。

還需要補充一點就是：在培訓團隊的文化建設方面，應開創一種積極進取的學習氛圍，做

到每個人都有自己的專長領域，對其他領域有不明確的地方要多互相探討，而千萬不要哼哼

哈哈、不懂裝懂。遠在唐代的韓愈就教導我們說“術業有專攻”，所以培訓隊伍里面就更不

能出現濫竽充數的“混子”。但我曾經聽到過一個企業內部培訓師“溫水煮餃子”的例子，

直到今天，我每一次提起來還是禁不住要暗自發笑。

他的原話是這樣的：

“我在培訓中舉過一個最簡單的例子：大家都有煮水餃的經歷，也知道在水滾開后要加三

次冷水。我的問題是一為什么要加冷水？大部分學員都表示沒有想過這個問題。這首先就證

明我們很多人都是不假思索地在從事我們的日常事務。至于為什么加冷水是因為水滾的太厲

害會滾破水餃的皮子，所以適當加冷水以控制水滾的程度。加冷水是上輩傳下來的經驗，而

上輩用的是控火性能很差的柴爐或煤爐，所以要靠兌水的方法來控溫。但我們現在使用的是

通過調節開關可以方便地控制火力的煤氣灶，何必再兌冷水呢？例子雖小，發人深思。由于

我們的不假思索導致我們很可能一直在用落后的的方法在處理我們的日常事務。日常生活中

是這樣，我們又敢保證在工作中不會犯同樣的錯誤呢？”

他說“例子雖小，發人深醒”，并說別人“由于不假思索”而在“用落后的的方法在處理

日常事務”，其實他不知道，他的這個例子恰恰證明了他自己在“不假思索”的誤導別人。

所以，我當時給他加上了這樣幾句批注：

“其實，憑我們北方人煮面條的經驗可以輕松找到答案：

“我們知道，煮面的時侯水若開了也要加冷水，其實就是怕面條上附著的面末在受開水燙

后呈糊狀而把面條都粘在一塊。所以，就像打鐵要蘸火一樣，川冷水一激，面條便會又重新

分開。同時，餃子也是一個道理。所以，正確的煮法是：大火滾水來煮，然后水開了再用冷

水激，這樣餃子和面條才更勁道，更不用說會煮爛了。但如果用他的辦法在水開了之后把爐

溫調低，接下來用溫水煮.煮出來的將是?鍋餛飩。不知他試過沒有。（注：我在日常生活

中一直充當半職業廚師的角色，所以有這方面的體會）

所以，不懂裝懂，遇事想當然，舉錯案例等都是培訓師的大忌!

四、建立團隊內部的分級管理制度

按照馬斯洛的需求理論，人在滿足了正常物質需求的基礎上，更高的就要有一定的精神追

求，這就是我們常說的“榮譽感”。并且文化素質和工作層次越高，在精神方面的追求就越

氤但如果沒有意識到這一點，則仍然很難撫平優秀培訓師的內心沉病，于是心猿意馬便是

意料之中早晚的事。

所以，當培訓團隊成立之后，還應該在考察一段時期之后及時實行內部分級管理制度。比

如可分為初級、中級、高級培訓師：或者首席、常務、助理培訓師：或者金牌、銀牌、銅牌

培訓師等，分類方式不一而足，但表達的是同一種思想。就是要能夠在精神領域的級別認定

上給大家一個合理的區分，讓每個人根據自己的能力而各得其所。同時，分級管理所帶來的

另外一個重要的好處就是可以根據每個人的付出和表現而在團隊內部實現“升降式微調”，

讓表現好的人有個晉升的“盼頭”，同時也讓表現差的人有一個“被貶”的緊迫感。這樣兩

全其美的事，何樂而不為呢？

五、充分調研公司內部的培訓需求：

廣東?家通訊企業曾經跟我電話討論過這樣?個難題：公司為了促進員工的學習，在分公

司中廣泛推行當地新華書店的閱讀卡，就相當于我們上大學時的借書證一樣，鼓勵每個優秀

的業務員和導購員憑卡去新華書店讀書。公司的初衷真的是很好的，但他們所鼓勵的對象卻

不怎么買賬，卡拿到手里后照樣不去讀書，好一點的能洛卡借給別人去讀就已經很不錯了。

今天，我暫時不討論這些難題的解決辦法，但從這些“單廂情愿”的尷尬中起碼可以折射

出如果沒有充分吃透員工的培訓需求的話，會走向一個多么難堪和無奈的境地！所以，我們

才要求企業的內部培訓隊伍更應該憑著自身得天獨厚的優勢去充分調研員工的培訓需求（這

一點是外聘講師不愿花時間去做或很難做到的）。因而對內部培訓系統的科學設置和合理分

工成為研究培訓需求的重要保證。

按我個人的培訓操作經驗和對培訓體系的規劃來看，一般來說，企業的內部培訓體系可分

為：系統檢杳、制度約束、培訓實施和人員跟進四大部分組成。

1、系統檢查：企業可根據自己產品的屬性和淡旺季劃分，尋求?個合適的時機對全國或

某意向區域市場進行一次突擊性的“大閱兵”式的全面銷售技能和市場表現的實地檢查。然

后根據檢查的結果提煉出暴露出來的共性問題，再根據這些問題來分析原因并開發相應的培

訓課程，準備開始系統性的培訓。

2、制度約束：就拿全國市場來說吧，一旦提煉出共性問題之后，企業應立即全員重視起

來（只有總部先重視，分公司才有可能會認真對待），并立刻通電全國，明示這些問題的嚴

重性。隨后便馬上下發通知說總部近來準備針對上述問題作出糾正性或指導性培訓，各分公

司先提交本分公司的培訓方案（作者注：一定要讓分公司先提交方案，而不能先由總部制定

培訓方案然后下發分公司，切記順序不可顛倒），總部再對各分公司提交的方案作出修訂和

指導并敦促其修改完成，同時對方案中體現的諸如認識不足等共性問題再“敲打”一遍,一

句話，最終的根本目的無非是在培訓實施之前先“造勢”，烘托出“黑云壓城城欲摧”的緊

張氣氛。而T?萬不要搞得讓分公司一聽到培訓便手舞足蹈像過年一樣高興，因為如果這樣即

便你來培訓了他們也會像趕集一樣走走過場而已，從內心里壓根就沒有重視。所以，共產黨

遇到一點小事便動輒堅持上升到“講政治”地來看待問題，對我們的內部培訓工作還是有一

定啟發的。

3、培訓實施：待前面的準備工作一切就緒之后，真正的培訓實施便可以有條不紊地開展

了。但在這里我要提醒的是，如果師資力量充分的話，培訓的實施宜同步進行而不宜巡回演

出，時間宜短平快而不宜冗長。這樣便于不同分公司之間的交流和對比，這不論是對總部還

是對分公司都是很有價值的。而千萬不要稀稀拉拉拖到一兩個月，到培訓最后一站的時候，

最先培訓的第一站早已經沒感覺了。

4、人員跟進：培訓全面結束以后的“善后”跟進工作是必不可少的。只有做了跟進，才

能彰顯總部對這次培訓重視程度的貫徹性；只有做了跟進，才能對比出各分公司對培訓工作

的執行力度；只有做了跟進，才能發現培訓之后比之前改觀多少；只有做了跟進，才能進一

步暴露和挖掘新出現的問題。

六、培訓的形式與創新

對于培訓的形式與創新，我在《企業內訓模式的探索與創新》?文中做過較為詳盡的描述。

當然也僅僅是個人的一點探索而已，并不是很全面。在這里我集中介紹兩種培訓形式：巡回

培訓和大型集訓。

由于是學員相對固定，而培訓講師流動，巡回培訓往往顯示出更好的快捷性，并月.對學員的

工作影響也很小，大家聽完課之后便可以扭頭回去上班，免去了大規模的旅途勞頓和奔波。

又由于巡回培訓的學員數量相對較少，通常對主講培訓師個人的大型控場能力要求也較低，

講師只要認真把課講好就基本可以了。但正因為學員是本地的，彼此沒有生疏感，對培訓講

師也沒有“怯生感”，所以對培訓講師的授課魅力要求偏高，稍有差錯便有可能遭受起哄。

大型集訓是很多企業在搞銷售年度總結的時候喜歡搞的培訓方式，同時也是企業彰顯實力

的一種表現形式。但據我觀察，越是大型集訓，企業的內部的培訓講師越是“全軍覆沒”，

倒不是內部講師真的不行，而是因為企業的高層領導總想讓大家在歡聚一堂的難得機會中換

換口味；同時也有那么一點點自卑感，擔心自己的培訓師講不好，好像“外來的和尚”就能

夠藥到病除，其實最終的結果往往是自欺欺人的。花天價請來的“和尚”往往也不過是講?

些無關痛癢的東東，課費一拿到手坐上車就走，好的還留個聯系方式，差的便“一去不復還”

了。

如何建立有效的員工培訓體系

一、員工培訓：人力資本再生產的重要方式

人力資本理論創始人、1979年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多?舒爾茨（T.W.Schultz）在

20世紀60年代依據大量的實證分析得出一個突破性結論：在現代社會，人的素質（知識、

才能和健康等）的提高，對社會經濟增長所起的作用，比（物質）資本和勞動（指非技術性

勞動）的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資（特別是教育投資）的產

物。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產僅僅視為一種消費，而應視同為一種投資，

這種投資的經濟效益遠大于物質投資的經濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減

規律，而是邊際收益遞增的。

二十世紀九十年代，人類社會進入了知識經濟時代，企業競爭的焦點不僅是資金、技術

等傳統資源，而是建立在人力資本基礎之上的創新能力。同時經濟的全球化發展使得企業間

的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，企業必須保持持續學

習的能力，不斷追蹤口新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。

于足，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質，使人力資本持

續增值，從而持續提升企業業績的和實現戰略規劃，成為企業界的共識。

強化員工培訓，可以增強企業競爭力，實現企業戰略目標：另一方面將員工個人的發展

目標與企業的戰略發展目標統一起來，滿足了員工自我發展的需要，調動員工工作的積極性

和熱情，增強企業凝聚力。充分發揮培訓對于企業的積極作用，建立有效的培訓體系是達成

這一目標的前提條件。

二、有效員工培訓體系的特點

培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業的競爭力，實現企業的戰

略目標。有效的培訓體系應當具備以下特征：

1、有效的培訓體系以企業戰略為導向

企業培訓體系是根源于企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的，只有根據企業戰略

規劃，結合人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自己持續發展的高效培訓體系。

2、有效的培訓體系著眼于企業核心需求

有效的培訓體系不是頭疼醫頭，腳疼醫腳的“救火工程”，而是深入發掘企業的核心需

求，根據企業的戰略發展目標預測對于人力資本的需求，提前為企業需求做好人才的培養和

儲備。

3、有效的培訓體系是多層次全方位的

員工培訓說到底是一種成人教育，有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同

的課程采用不同的訓練技法，針對具體的條件采用多種培訓方式，針對具體個人能力和發展

計劃制定不同的訓練計戈必在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到

全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內容適合被培訓者。

4、有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發展的需要

按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，而最高需要是自我發展和自我實現。

按照自身的需求接受教育培訓，是對?自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為

企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營

戰略的匹配。這個體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業戰

略目標實現的同時.，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的

發展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和

能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，并給予合理

的引導。

三、建立有效培訓體系的基本原則1、理論聯系實際、學以致用的原則

員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發點，與職位的特點緊俯結合，

與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。

2、全員培訓與重點提高的原則

有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質。同時，應重點培訓一

批技術骨干、管理骨干，特別是對中高層管理人員。

3、因材施教的原則

針對每個人員的實際技能、崗位和個人發展意愿等開展員工培訓工作，培訓方式和方法

切合個人的性格特點和學習能力。

4、講求實效的原則

效果和質量是員工培訓成功與否的關鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和采用先進

科學的培訓方法和手段。

5、激勵的原則

將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者受到某種程度的

鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。

四、建立有效的培訓體系

1、培訓需求分析與評估

擬定培訓計劃，首先應當確定培訓需求。從自然減員因素、現有崗位的需求量、企業規

模擴大的需求量和技術發展的需求量等多個方面對培訓需求進行的預測。對于一般性的培訓

活動，需求的決定可以通過一下幾種方法：

(1)業務分析(businessanalysis)

通過探討公司未來幾年內業務發展方向及變革計戈I，確定業務重點，并配合公司整體發

展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發的業務，事先納入培訓范疇。

(2)組織分析(organizationanalysis)

培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓后，如果造

成公司內更大的認知差異，就得不償失了。其次，對于組織結構、組織目標及組織優劣等也

應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。

(3)工作分析(jobanalysis)

培訓的目的之一在于提高工作質量，以工作說明書和工作規范表為依據，確定職位的工

作條件、職責及負責人員素質，并界定培訓的內涵

(4)調查分析(opin沁nsurvey)

對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷調查，詢問其工作需求，并據實說明訓練

的主題或應強化的能力是什么。

(5)績效考評(performanceappraisal)

合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成后，反映員工需要

改善的計劃，能夠激發其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。

(6)評價中心(assessmentcenter)

員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種

有效的方法，且可以兼而測知員工培訓需求的重點。對于特殊性的培訓，可以利用自我申請

的方式，以符合工作專業為需要和時效。

培訓需求反映了員工和企業對培訓的期望，但是要將這些需求轉化為計劃，還需要對需

求進行評估。對培訓需求的評估通常要從以下幾個方面出發：

(1)培訓需求是否和企業的戰略目標相?致

只有符合企業發展戰略目標的培訓需求才會得到滿足。培訓需求至少應當滿足知識的傳

授、技能的培養和態度的轉變其中任何一個目標。

（2）培訓需求是否和企業文化一致

如果某種培訓需求與企業文化相沖突，會造成企業文化的混亂，其結果是得不償失。

（3）培訓需求所涉及到的員工數目

不同的員工有不同的培訓需求，對于企業大多數員工的培訓需求，應當放在優先考慮的

地位。

（4）培訓需求對組織目標的重要性

如果通過培訓能給組織帶來巨大的效益，這樣的培訓應該得到優先滿足。

（5）通過培訓業務水平可以提高的程度

通過培訓業務水平能移得到大幅度提高的需求，應當得到優先滿足。

培訓需求評估可以界定培訓需求是否應當得到滿足，將需要按輕重緩急組成一個序列，

為設計培訓體系創造了條件。

2、如何建立有效的培訓體系

員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓

管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個

方面進行優化設計。

（1）培訓機構

企業培訓的機構有兩類：外部培訓機構和企業內部培訓機構。外部機構包括專業培訓公

司，大學以及跨公司間的合作（即派本公司的員工到其它企業掛職鍛煉等）。企業內部培訓機

構則包括專門的培訓實體，或由人力資源部履行其職責。

企業從其資金、人員及培訓內容等因素考慮，來決定選擇外部培訓機構還是企業內部培

訓機構。一般來講，規模較大的企業可以建立自己的培訓機構，如摩托羅拉公司的摩托羅拉

大學和明基電通的明基大學等。規模較小的公司，或者培訓內容比較專'也，或者參加培訓的

人員較少缺乏規模經濟效益時，可以求助于外部咨詢機構。

（2）培訓對象

根據參加培訓的人員不同，可分為：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員

培訓和工人培訓。應根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。一般而言，對于高

層管理人員應以灌輸理念能力為主，參訓人數不宜太多，采用短期而密集的方式，運用討論

學習方法；對于中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，參訓規模可以適當擴大，延長

培訓時間，采用演講、討論及報告等交錯的方式，利用互動機會增加學習效果；對于普通的

職員和工人培訓，需要加強其專業技能的培養，可以大班制的方式執行，長期性的延伸教育,

充實員工的基本理念和加強事務操作。

(3)培訓方式

從培訓的方式來看，有職內培訓(On-ihe-jobTraining)和職外培訓(Off—me-job

Training),職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式，職內教育對于

提升員T理念、人際交往和專業技術能力方面具有良好的效果。職外教育指專門的培訓現場

接受履行職務所必要的知識、技能和態度的培訓，非在職培訓的方法很多，可采用傳授知識，

發展技能訓練以及改變工作態度的培訓等。職內教育和職外教育相結合，時不同的培訓內容

采用不同的方式，靈活進行員工培訓。(4)培訓計劃

員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。培訓計劃混蓋培

訓依據、培訓H的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度和培訓經費等項

目。

有效的培訓體系要求在制定培訓計劃時應當因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部

門(或者培訓主管單位)分發培訓需求調查表，經各級單位人員討論填寫完畢直屬主管核定

后，人力資源管理部門匯總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在年度計劃會議上討論

通過。在培訓方法方面，應當考慮采用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運

用，可以增強培訓效果。同時在培訓內容上，最好能夠采用自主管理的方式，有員工與主管

或講師共同制定培訓目標、主題，場地開放自由化，可以增加員工學習意愿，提升學習效果。

(5)培訓實施

培訓計劃制定后，就要有組織計劃的實施。從實際操作面上講，應該注意幾個問題：

(a)執行培訓時最好與考核相結合，重視過程控制，觀察培訓過程中參訓者的反應及

意見。培訓是持續性的心智改造過程，所以員工在培訓過程中的社會化改變比訓練結果更值

得關注。

(b)培訓計劃執行時應當注重彈性原則和例外管理。對于一般性的訓練，可以統籌辦

理，人力資源管理部門主要負責。對于特定性的培訓，應采用例外管理，由各個單位根據具

體情況彈性處理。

(c)培訓活動應注意事前溝通，塑造學習氣氛，從而加強學習互動，營造良好的學習

氛圍，逐步建立學習性組織。

(6)培訓評估

培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另

?方面是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過程評估和事后評估。前者重視培訓活動

的改善，從而達到提升實質培訓成效的作用；后者則供人力資源管理部門的決策參考。從合

理化的觀點來看，最好是將兩者結合起來。成效評估的方法有實驗設計法，準實驗設計法和

非實驗設計法。具體而言，根據Kirkpatrick的培訓目標層次，成效評估方法采用以下方法:

(a)如果培訓的目的在于了解參訓者的反應，可以利用觀察法、面談或意見調查等方

式，從而了解參訓者對培訓內容、主題、教材、環境等的滿意程度。

(b)如為了解參訓者的學習效果，可以利用筆試或者心得體會，了解其知識增加程度。

(c)如為了解參訓者行為的改變，可以對其行為觀察及訪談其主管或同事。

(d)對工作實績的測定，這種方法較為困難，它可能受到外來因素的影響。

銷售人員培訓體系

目錄

一、公司各部門職能及職責2-6

二、銷售中心的架構及職責碼7-7

三、銷售代表的工作職責及銷售技巧

（一）《銷售代表工作手冊》學習8-8

（二）銷售的含義8-8

（三）銷售代表具備的基本素質和儀容儀表要求9-15

（四）銷售流程16-20

（五）客戶的分類及解決的方法21-23

（六）銷售能力和淡判技巧24-24

（七）吸引客戶的交談方式25-30

（八）銷售中注