中小企業招聘問題與對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u19856摘要 摘要：本文通過對人才招聘理論進行學習，在說明L公司的員工構成的基礎上，對L公司目前招聘現狀進行介紹，指出目前招聘工作中存在的招聘團隊專業度低、缺少長期招聘規劃和招聘渠道單一的問題，從而對招聘體系進行分析，尋找可行的優化方案，利用提高招聘人員專業性、進行招聘效果評估、從比較中選擇高效招聘渠道等方法對原有的招聘體系進行改善，希望解決企業人才招聘中的不足，使企業在人才競爭上更有優勢，最終為L公司實現戰略目標提供有力的人力資源保障。關鍵詞：人才招聘；教育公司；體系優化引言目前我國供給側改革不斷推進，市場競爭愈發激烈，當前市場的競爭可以說是人力資源的競爭，也是人才的競爭。人才一直是企業不斷發展的重要推動力，大力培養人才始終是推動經濟高質量發展的必要前提。招聘人員能否招募到合適的員工，為企業選拔出優秀的人才，從而讓企業擁有優秀的人力資本，是保證企業成功的一個至關重要的條件。毋庸置疑，人力資源是組織發展的核心，隨著人力資源在企業中越來越受到重視，企業希望自己能招聘到真正的能為企業實際發展做出貢獻的員工，而求職者也希望能在適合自己的企業中體現出價值。在求職時，每個人都會最大程度的去展現個人的競爭力，表現自己的能力。每個人都會在招聘者面前把自己包裝成適合崗位的樣子，事實上，招聘者短期內在眾多的求職者中挑出最合適最出色的員工，是一件不容易的事情，由于信息不對稱，往往招聘結果難以令人滿意。一、相關概述（一）招聘方法對于企業來說招聘的方法包括現場招聘、現場招聘、網絡招聘、校園招聘、傳統媒體廣告、人才介紹機構、員工推薦等多種方式。一般來說，企業的招聘一般包含下面好多個階段：一、招聘提前準備階段——這是企業招聘的原始階段。在招聘的提前準備階段，人力資源部要融合企業的各個領域，搞好機構的企業戰略和崗位分析。企業薪酬體系設計的先決條件是其內部員工的需要和提供是不是實現了均衡，而要求和供求的均衡決策了企業是不是必須招聘新員工。職位分析便是明確要招聘的職工的工作標準，乃至要招聘多少人。招聘階段這是提前準備階段的任務完成后要做的工作中。在這個階段，企業要依據自己狀況制訂對應的新員工招聘方案和對策，明確必須參加招聘的職工，建立中小型招聘精英團隊，明確合適企業的招聘方法和方式，公布擬招聘的職位信息內容和相對應規定。選拔人才階段——這是招聘的第三個階段。在這個階段，企業要做的工作十分重要，由于這影響到企業能不能選撥到最好的優秀人才。在這段時間，企業的具體目標是依據企業在早期招聘提前準備階段所做的策劃和崗位認知，及其詳盡的崗位要求和工作標準，應用適合的選取專用工具和合理的人才測評方法，對應聘人員的基礎知識和工作能力、社會背景、人格特質涵養、職業素質等情況做好綜合分析和鑒別，進而為企業選撥出最合適、最優異的優秀人才。在這個階段，企業要特別注意選用適宜的選拔人才專用工具，選用合理的評測方式；針對不一樣的職位，選撥專用工具和評測方法會各有不同，要依據崗位要求和企業實際情況來明確。招聘階段這是招聘的第四個階段。招聘階段就是指通過簡歷投遞、筆試題目、招聘面試、考研復試，用人單位選中侯選人，用人單位明確招聘的全過程。在這個階段，企業必須做的是：明確擬錄取成員名單，下達通告，與新員工簽訂合同，為新員工申請辦理入職流程，為其給予學生就業前提前準備，實習期滿時變成正式的職工。形容詞（verb的簡稱）招聘評定與意見反饋階段——這是招聘的最后一個階段。這一階段的任務是對初期的招聘工作中開展匯總，對招聘的成本效益、總數和產品質量完成評定，分辨此次招聘工作中能否實現了招聘的目地。根據最終的評定階段，我們可以發覺企業在招聘全過程中的優點和缺點。優勢可以保證和弘揚，缺陷必須發覺和改善，以提升之后的招聘高效率。（二）人崗匹配理論人崗匹配理論是現代人才測評的理論基礎之一，主要論述了人的個性特征和職業性質相一致的理論。不同的個體具有不同的個性特點，不同的職業具有不同的工作性質、環境、條件以及方式，那么對于工作人員的能力、技能、知識、氣質、性格以及心理素質也有著不同的要求。二、中小企業員工招聘現狀——以L公司為例（一）L公司概況L公司成立于2014年，經營業務主要是中小學生繪畫輔導，以藝術高考培訓為特色，是安徽省宣城市宣州區規模最大、知名度最高的藝術類教育公司。2021年在職員工有112人，在公司不斷向上的快速發展中，對優秀人才極度渴求。作為成長中的教育公司，優秀的師資力量就是企業的招牌，因此，L公司的教師招聘需求極大，目前正在公開招聘素描、速寫和色彩專業教師各2名、美術學教師3名、班主任4名。該公司主要業務是為參加藝術高考的學生提供美術特長教學培訓，與本市三所中學建立了長期合作關系，除了在公司開設培訓班級以外，還負責高級中學的美術特長班級的非文化課教學和日常教學管理，因此人才需求強烈。隨著時間的增長，公司的規模也逐漸擴大，逐漸擁有自己的品牌效應，招生的人數逐年增多，隨著學員的不斷增加，公司的教師也在不斷增加，正在聘用的教師大多畢業于高校，擁有多年教學經驗，教師隊伍的質量日益提升。隨著經濟實力、教師質量等方面的進步，L公司實現了在競爭市場中的穩定經營，但公司發展的形式依然極為嚴峻，無論是外部競爭，還是內部管理，與全國知名的的教育企業相比，存在很多不足之處，如人才后備儲蓄量少、缺乏人才儲備意識等問題，招聘過程的較多缺陷會逐漸影響到該公司的可持續發展。（二）L公司員工招聘現狀1.公司的招聘流程L公司發招聘信息的方式單一。通常，這也是L公司的招聘方案。最先，用工部門負責人依據單位各層面狀況確認是不是必須招騁新員工，確立招聘職位、招騁總數和崗位要求。隨后用工部門負責人將招騁申請書遞交經理審核，審批根據后，將招騁申請書遞交人事部門。隨后，人力資源部依據申請書，向用工單位明確招聘需求的主要事宜，明確用工單位必須招騁的職位各領域的詳細信息內容，如崗位名稱、擬招聘職位的總量和品質規定、擬招聘職位的員工素質規定等。進行與職位有關的職位分析，制訂切實有效的薪酬體系設計。次之，根據互聯網招聘網站，可以在一些求職網站上公布公司的招聘職位，如智聯招聘、D、L、boss直聘等。隨后，人事部門的員工在招聘平臺上搜集求職者的個人簡歷，經公司人力資源管理部門負責人挑選后，通告根據簡歷投遞的求職者參與第一輪招聘面試，即人力資源經理組織的招聘面試；能根據HR招聘面試的求職者進到考研復試，即用工部門負責人機構的招聘面試。再度，通過二輪招聘面試，錄取者將與公司簽署一定時間的勞動合同書，承諾抵達的時間和抵達后向公司轉交的原材料。隨后進到試用期。試用期的長度會因為職位而異，但一般來說，試用期為一個月。最終，新員工在試用期完畢后，假如在試用期內并沒有尤其明顯的傷害公司市場拓展的管理制度違規操作，而且根據了公司要求的試用期考評，可以依照《勞動合同法》的要求留到公司，變成公司的宣布員工。假如員工在試用期內專業能力尤其強，主要表現突出，乃至有可能提早變成宣布員工。新員工轉正定級一般會接到十分正規的電子郵件通告，但不容易簽新的勞動合同書。一旦變成公司宣布員工，薪水會比試用期提升一定的金額。實際額度與試用期前與公司簽署的勞動合同書規范的額度同樣。試用期內，未根據公司要求考評的員工將被辭退，但試用期薪水期滿(公司工資發放日期：每月20日前后左右派發員工最后一個月的薪水)。至此，L公司全部招聘方案完畢。L公司的招聘方案如下圖所示：2.L公司的招聘渠道L公司采用的關鍵招聘方法是互聯網招聘，即與一些有信譽度的招聘網址協作，可以根據智聯網招聘、D、L、boss直聘等招聘網站更新招聘信息內容，一般包含公司介紹、聯系電話、被招聘公司的職位及規定、擬招聘職工數量等。吸引住這些在網上找工作的求職者網上投簡歷，隨后公司人事部的職工會經常性的在招聘網址上檢查是不是有求職者投進去個人簡歷，并整理有關個人簡歷。公司人事部責任人將進行挑選工作中。L公司的招聘方式較為單一，互聯網招聘的運用范疇非常普遍。搜集到的個人簡歷五花八門，求職者水準參差不齊，給招聘精英團隊選擇個人簡歷產生了較大的難度系數。在網上招聘既消耗時間又消耗時間精力。因而，在培養人才的歷程中，對聘請負責人的規定十分高，必須一雙火眼金睛擅于鑒別優秀人才。假如招聘的職工不適合，就迫不得已招聘新員工，這勢必會提升企業的招聘成本費和花費，從而危害企業的常規運營和發展趨勢。L公司招聘的預期效果。從招聘周期時間、招聘成本費、用工單位滿意率、招聘總數和品質點評四個方面來分辨招聘的實際效果。一般來說，L公司招聘時間長，離職率高。為了確保公司的常規經營和發展趨勢，必須不斷地填補人力資源管理。公司必須持續招聘，公布招聘信息內容，搜集應聘者個人簡歷，招聘面試侯選人，培養人才。這類反復的招聘全過程不但耗費了精英團隊人員的時長和時間精力，也增多了企業的壓力。如前所述，L公司的招聘周期時間相對比較長。反復招聘毫無疑問會提高其招聘成本費和花費，提升企業的運營壓力，不利資產的調動和商品流通，不利企業的穩步發展。單位滿意率關鍵看這兩個方面：一是新員工與職位的匹配度，新員工是不是擔任職位；第二，新員工的來臨是不是為公司造就了使用價值，提升了收益。在L公司，一般難以招到適宜的職工。許多新員工消極怠工，工作中幾日便會離職，或是遭遇被公司解雇的風險性。因此L公司的招聘管理方法是十分失效的。L公司要提升招聘管理方法的程度和高效率，得到優異的人力資源管理，也有較長的路要走。三、L公司員工招聘存在的問題（一）招聘團隊專業性低招聘人員的配置是整個招聘工作展開中容易忽視但又具有重大作用的一環。如何幫助企業篩選出與崗位匹配的人才，招聘專員發揮著重要作用。現有招聘渠道多樣化，包括網絡招聘，校園招聘及社會招聘，但缺乏綜合管理與統一標準。在網絡招聘中崗位定義缺乏精準化，未按照規定類別和勝任力模型進行職務定位，范圍大內容空洞，導致收到許多與崗位不匹配的簡歷，渠道利用率低；通過結合受訪者評價以及和基層員工進行詳細訪談后得知，L公司招聘部門在后續簡歷篩選，回復，處理過程中，并未做到回復及時，流程透明，導致應聘者不能及時得知錄取情況，最終選擇其他公司，這一部分也是導致人才流失的原因。人力資源部門的最高直接領導者擁有豐富的企業管理經驗，但沒有熟練掌握招聘理論，其認為人才招聘就是簡單的人員選拔過程，沒有充分意識到人才招聘對企業未來發展的關鍵性影響。展開具體工作的具備專業知識的招聘專員的經驗尚且不足，理論知識無法與實踐相結合。在招聘理論中的效率優先原則可以充分說明招聘團隊的能力不足會對企業招聘帶來多大損失。招聘團隊的能力不足尤其會在面試環節中體現出來。面試官專業能力不強時，招聘風險就會變高。雖然專業測試可以在一定程度上檢驗求職者的實際水平，在招聘中，雖可以保證流程公開，溝通無礙，提高招聘成功率，但也存在應聘者后續未到崗工作，各部門“爭搶”新人的情況，在應聘結束后的對接工作未進行完善，導致在招聘的最后一步功虧一簣。最后，招聘人員在招聘過程中主觀性較強也是管理效率低下的體現之一。人力資源部門招聘人員在招聘中首先秉承的原則就是要實現公司人崗匹配，從根本上提升公司的效能，所以保持大局觀和客觀性，不僅是對應聘者的公平，更是對公司發展的負責，也是作為人力資源工作者應該堅守的原則。（二）缺少長期招聘規劃目前，L公司的招聘工作都是基于眼下的用人需求被動地展開的，缺少完善的規劃和人才儲備機制，這種沒有系統的規劃和數據的招聘需求缺少科學性、嚴謹性，很難說是合理的。L公司在制定招聘需求時，并沒有充分考慮未來預期的課程開設及潛在的課程更新量，從而無法正確做出所需教師數量的判斷，線下門店規模，說明在很多規劃和制度上已經有了相對規范的設置，但作為一個新公司，在招聘規劃上還是缺少一些科學性，前瞻性和合理性。首先，年度招聘計劃存在瑕疵。L公司在年度招聘人數和具體時間上沒有明確界定，多數招聘計劃都是季度性的或者短期內大范圍招聘，缺少人才需求預測以及儲備新人才的規劃。在基層員工招聘方面，大部分崗位缺少基于勝任力模型的崗位說明書，招聘要求大同小異，并未突出最核心的能力需求和素質要求，導致招聘效率低且招基于勝任力模型的L公司基層員工招聘問題研究聘成本不斷上升，因此人力資源部門在科學性上有待進步。其次，對人員流失情況預測不足。一個有遠見的公司都會在綜合近幾年人才流失數據后進行總結歸納，根據公司的發展戰略，銷售目標等大致描繪來年公司招聘預測圖，并準備好應對措施及人員填補不可空缺的崗位，保證公司的正常運營，大批的人員流入必定會影響整體崗位流動率的未來走向，而L公司人力資源部門未充分考慮基層崗位人員流動情況，在預測中只關注高層和管理層，認為基層員工只要“穩住”數量即可，并未對崗位進行合理的規劃，導致招聘效果一般。近兩年L公司的發展戰略較之前發生較大改變，由專注于線上商城轉化為大力推進線下商城建設，加強全渠道并進，拓展新用戶以及快速擴大線下市場占有率的戰略，而對基層員工的需求量將會陡然上升，為填補崗位空缺，公司會督促人力資源部門不斷招聘，而人力資源部門因為來不及對招聘計劃進行長期規劃和仔細考察，只為了解決一時的崗位空缺問題而頻繁招聘，再加上認為基層工作難度小，招聘易而只注重數量輕視質量，導致有關基層員工的需求分析流于形式，招聘流程不規范，陷入招聘的惡性循環。（三）招聘渠道反饋不足在人才招聘途徑方面，L公司主要采用社會招聘以及獵頭，選擇渠道并不豐富，公司在網絡上發布的范圍也不廣，在面對多個招聘計劃的實施與結束后，對招聘效果進行總結和評估是必不可少的一部分，而L公司在面臨多項數據及復雜工作量時，片面著重關注招聘數量，主要看面試總人數，實際報道人數，一段時間后的在崗人數，以及最終入職人數是否符合制定的數量標準。在員工質量上并未基于勝任力模型對應崗位所需核心要素與應聘者突出能力之間是否完全對應，并未向入職者收集對招聘過程的反饋以及相關意見，沒有在新員工入職一段時間后與相關部門負責人溝通新員工工作狀況與人崗匹配情況。如今，因為缺少各部門之間的緊密溝通，部門認為招聘的所有責任均在人力資源部，導致在評估過程中不能做到真正有效的落實，部門會認為將不符合規定的員工招來時人事部的問題，新員工因找不到可對接的負責人而產生不良情緒，人事部也不愿意承擔全部責任，導致綜合評估結果差，認為招聘效率低，人員流失嚴重，再通過老辦法進行招聘，補充崗位，基于勝任力模型的評估環節并未發揮其作用，反而導致企業內部的不和諧。四、中小企業員工招聘對策（一）提高招聘業務水平招聘專員會選擇一些典型的心理測試題，編制一套完整的測試卷讓應聘者作答，從測評結果中分析應聘者的性格和能力，無論在什么工作開始前，制定相應的計劃是時間的第一步，尤其是在企業發展戰略轉變的關鍵時點，人才的填進能否助力企業進步，跟上發展步伐，就要從制定有科學性和前瞻性的招聘計劃開始。企業人力資源招聘部門領導，應根據業務發展方向，做好人才儲備的預測工作，對兩年內可能發生空缺的崗位有針對性的實施人才儲備，避免企業因為人力資源儲備不足影響業務正常有序開展。（二）制定長期招聘規劃專家團隊可以根據招聘的實際工作情況來設置多樣的具體的評估指標，并對各項指標予以量化處理。針對L公司當前招聘現狀和存在的問題，可以分析以往的招聘數據，如對面試人數、試用期人數和離職人數等進行匯總，聘請專家給予建議，再提出完善的解決方案。面對國家政策和教育市場的雙重挑戰，中高層管理人員應重視招聘工作，采取一些措施自上而下監督招聘人員及時反饋招聘結果，總結每一次招聘環節和過程的不足，為下一次招聘提供經驗，做好更充足地準備，為開展工作提供一定的便利。建立人才規劃監督機制，周期性地對人才招聘工作進行調研指導、考核評價，確保招聘計劃的各項目標任務落到實處。將具體的招聘流程分解成為若干個模塊，每一模塊工作都由專門的管理人員負責監管，定期對公司的招聘工作進行評估，招聘人員定期向監管人員匯報工作，同時，人力資源部門采取一些有效的監管措施來確保每一個招聘環節之間能夠進行有效銜接，這樣才能夠形成一個完整的招聘體系。（三）選擇高效招聘渠道基于勝任力模型完善企業人力資源招聘體系，還應當從招聘條件上進行優化。傳統招聘體系顯然已經無法滿足勝任力模型的實際需求。所以，企業精準把握崗位條件，解決應聘人員素質要素指標的界定評估問題。除了基本知識和技能能夠通過學歷、證書等客觀評價標準進行評估外，其他比如積極性，學習能力、自我約束能力、溝通能力、應急能力、分析能力、洞察力等勝任力模型中所包含的素質難以用客觀量化的標準進行界定評估。這些要素僅僅通過勝任力模型中關于素質要素的文字表述、公司員工實際狀況、招聘人員的經驗等來進行評判，可能會存在主觀上的偏差，導致在實踐中可能會流于表面，所以要針對各崗位的條件進行篩選和增添，制定標準要統一化，標準化，要注重“質量”而不是數量。針對招聘流程進行規范化改革，保證通過招聘的人才能夠真正成為企業發展的核心力量。第一，從招聘渠道上，在互聯網時代高速發展的背景下，線上信息空間交流的自由性和便捷性更受年輕人青睞，所以要拓展網絡招聘渠道。公司可將招聘信息上傳到各大招聘平臺上或者官網中，例如“58同城”、“BOSS直聘”包括各大高校兼職群等，擴大招聘范圍。第二，在初次篩選上，基于基層員工選拔的特殊性，在專業能力上的要求不高，全面進行筆試選拔的方式過于正式且成本過高，所以更多是以簡歷的方式進行第一輪選拔，企業可以在應聘要求上添加一些基于勝任力模型而總結出來的問題，比如你認為該崗位所需的核心勝任力是什么？你認為自己最有價值的核心能力是什么等問題，根據回答與實際所需的答案進行比對，挑選出大致符合要求的應聘者，這樣能大大提高面試選拔的效率。第三，在面試選拔上，從應聘者外在形象、道德品質、崗位匹配度等部分進行甄選，并結合初次篩選的問題進行延伸性提問，深入考察應聘者的綜合能力和思維邏輯能力，選拔出人崗匹配的員工，提高招聘成功率同時維護了企業形象。招聘信息通過網絡可以在多樣化的不同渠道進行廣泛宣傳。從疫情防控這段時間中可以看出，線上辦公、教學廣受歡迎，信息技術的飛速發展，電子設備完善的功能促使移動招聘走入人們的視線中，社交平臺互動、直接雙向的線上交流，省時省力范圍廣，潛移默化的拉近招聘專員與潛在員工的距離，在企業整個生命周期中不斷吸引人才，煥新血液。結語通過對L公司人才招聘選拔問題進行調查分析，本文研究得出，人才招聘是公司行穩致遠的關鍵條件。通過調查和研究結果，本文發現L公司在招聘人員上存在招聘團隊專業性低、缺少長期人才招聘規劃、招聘渠道反饋不足等問題。在這一基礎上，本文提出L公司應提高招聘人員的專業水平，根據企業人力資源需求制定招聘計劃、選擇合適的與時俱進的招聘渠道等對策，簡單介紹了科學的人才選拔方法便于企業學習，對企業招聘渠道的選擇提出建議，支持企業挖掘網絡招聘的優勢，確保公司人才招聘工作順利開展，以人才吸引力的提升促進公司核心競爭力的飛躍。

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