企業(yè)管理組織咨詢企業(yè)管理組織咨詢的特點(diǎn)及作用企業(yè)管理組織咨詢的課題企業(yè)管理組織咨詢的方法企業(yè)管理組織咨詢的特點(diǎn)及作用管理組織：一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)什么是企業(yè)管理組織？為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在全體職工中實(shí)現(xiàn)分工與協(xié)作，對(duì)人們的職務(wù)、責(zé)任和權(quán)力等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)、做出規(guī)定而形成的結(jié)構(gòu)體系。本質(zhì)：職工的分工協(xié)作關(guān)系（1）管理層次和管理幅度（層次是縱向，幅度是橫向）（2）專業(yè)化程度（分工較細(xì)，專業(yè)化程度較高）（3）地區(qū)分布。（4）分工形式。（5）關(guān)鍵職能。特征因素（描述一個(gè)組織的各方面特征的標(biāo)志或參數(shù)）（6）集權(quán)程度（企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和管理權(quán)集中在高層管理人員和機(jī)構(gòu)的程度）（7）規(guī)范化（標(biāo)準(zhǔn)化）程度（指相同方式完成重復(fù)性工作或相似的程度。用已納于企業(yè)管理工作標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)數(shù)量及其詳細(xì)程度來衡量）（8）制度化（正規(guī)化）程度（采用正式文件來描述、指導(dǎo)和約束組織行為與個(gè)人行為的程度）（9）職業(yè)化程度（企業(yè)中各類職工為了勝任本職工作所需接受正規(guī)教育和職業(yè)培訓(xùn)的程度）（10）人員數(shù)量及結(jié)構(gòu)（企業(yè)職工總數(shù)及各部門、各職能的人員在職工總數(shù)中所占比率）

特征因素（描述一個(gè)組織的各方面特征的標(biāo)志或參數(shù)）企業(yè)管理組織的權(quán)變因素何謂權(quán)變因素？影響和決定企業(yè)結(jié)構(gòu)特征的客觀因素，也是企業(yè)管理組織內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的集合企業(yè)環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具。企業(yè)技術(shù)。人員素質(zhì)。企業(yè)規(guī)模。企業(yè)生命周期所處階段。企業(yè)管理組織的權(quán)變因素權(quán)變理論認(rèn)為：不存在一種普遍運(yùn)用的、最佳的組織結(jié)構(gòu)模式，不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不用發(fā)展階段，面臨的權(quán)變因素不同，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也要相應(yīng)的發(fā)生調(diào)整。企業(yè)管理組織的權(quán)變因素全局性系統(tǒng)性策略性企業(yè)管理組織咨詢的特點(diǎn)對(duì)貫徹實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的組織保障作用。二是對(duì)層次、各部門、各崗位都能高質(zhì)量、高效率地完成大量日常業(yè)務(wù)活動(dòng)具且組織保障作用。企業(yè)管理組織咨詢的作用企業(yè)管理組織咨詢的內(nèi)容企業(yè)管理組織咨詢的內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)和組織運(yùn)行。組織結(jié)構(gòu)具體來說：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)。組織運(yùn)行具體包括橫向協(xié)調(diào)、人員配備與訓(xùn)練、績(jī)效考核、管理規(guī)范。職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)橫向協(xié)調(diào)人員配備績(jī)效考核管理規(guī)范內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)組織運(yùn)行企業(yè)管理組織咨詢的課題企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的咨詢企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)的咨詢企業(yè)橫向組織結(jié)構(gòu)的咨詢企業(yè)管理規(guī)范的咨詢企業(yè)組織變革的咨詢企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的咨詢按職能的歸屬關(guān)系劃分：基本職能（一級(jí)職能）和派生職能（二級(jí)職能）企業(yè)要健全各項(xiàng)基本職能，還要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)過程中的重要性不同，確定其中的關(guān)鍵職能。關(guān)鍵職能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)的咨詢縱向組織結(jié)構(gòu)：縱向分工的表現(xiàn)形式，主要包括企業(yè)管理層次的設(shè)置及高層同中下層之間的集分權(quán)關(guān)系研究：集權(quán)與分權(quán)；企業(yè)內(nèi)部管理體制組織體制：以集權(quán)與分權(quán)為中心，全面規(guī)定企業(yè)縱向各層次的責(zé)權(quán)利關(guān)系，即企業(yè)的內(nèi)部管理體制即把兩個(gè)或兩個(gè)以上的工作步驟或工作對(duì)象歸并為一個(gè)。企業(yè)管理組織咨詢的內(nèi)容特征因素（描述一個(gè)組織的各方面特征的標(biāo)志或參數(shù)）應(yīng)充實(shí)哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容，才能加強(qiáng)企業(yè)與外部環(huán)境各影響因素之間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。分是否有必要新增、細(xì)化、簡(jiǎn)化、強(qiáng)化的基本職能企業(yè)管理組織咨詢的內(nèi)容權(quán)變理論認(rèn)為：不存在一種普遍運(yùn)用的、最佳的組織結(jié)構(gòu)模式，不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不用發(fā)展階段，面臨的權(quán)變因素不同，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也要相應(yīng)的發(fā)生調(diào)整。這種變革方式往往涉及公司組織結(jié)構(gòu)重大的以至根本性的變更，而且宣布改革后在較短時(shí)間內(nèi)限期完成?；韭毮芊治龊驼{(diào)整的方法在部門設(shè)計(jì)中，根據(jù)專業(yè)化分工與協(xié)作的原理，應(yīng)把按技能類似性和按關(guān)系緊密性這兩種業(yè)務(wù)活動(dòng)歸類組合的方法組合起來運(yùn)用。子公司與事業(yè)部不同，在法律上具有法人地位的獨(dú)立企業(yè)。（9）職業(yè)化程度（企業(yè)中各類職工為了勝任本職工作所需接受正規(guī)教育和職業(yè)培訓(xùn)的程度）組織結(jié)構(gòu)的變革可以同人員培訓(xùn)、管理方法改進(jìn)同步進(jìn)行；企業(yè)生命周期所處階段。即要考慮所做的工作事項(xiàng)及各種活動(dòng)要素有無取消的可能性。企業(yè)橫向組織結(jié)構(gòu)的咨詢包括部門劃分；職權(quán)配置研究：實(shí)施何種部門化方式，以及如何將管理業(yè)務(wù)科學(xué)合理的組合到各個(gè)部門中區(qū)企業(yè)管理規(guī)范的咨詢企業(yè)管理規(guī)范是企業(yè)管理中各種條例、章程、標(biāo)準(zhǔn)、辦法、守則等的總稱，是以文字圖表等正式文件形式規(guī)定的管理活動(dòng)內(nèi)容、程序、方法和要求，是全體職工的行業(yè)準(zhǔn)則。是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的繼續(xù)和細(xì)化，也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的保證。企業(yè)管理規(guī)范的咨詢包括管理制度和管理標(biāo)準(zhǔn)。主要是建立健全各項(xiàng)管理規(guī)范，重點(diǎn)是使企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理方法標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)化、合理化。企業(yè)組織變革的咨詢企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變企業(yè)本身成長(zhǎng)的需要企業(yè)內(nèi)部條件的變化企業(yè)管理組織咨詢的方法又稱為重組，即通過改變工作程序，使各項(xiàng)工作并展先后次序重新排列，或者變兩項(xiàng)工作按先后次序的組合為平行組合，以縮短工作的總通過時(shí)間。特征因素（描述一個(gè)組織的各方面特征的標(biāo)志或參數(shù)）為了防止機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要在初步設(shè)方案的基礎(chǔ)上，對(duì)每一個(gè)部門的工作負(fù)荷進(jìn)行分析，以便作出必要的調(diào)整。企業(yè)管理組織咨詢的特點(diǎn)及作用企業(yè)管理組織咨詢的方法貢獻(xiàn)分析法：按提供成果的活動(dòng)、支援性活動(dòng)、后勤服務(wù)活動(dòng)、高層管理活動(dòng)。按外部環(huán)境特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整基本職能分析和調(diào)整的方法缺點(diǎn)：缺乏總體規(guī)劃，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，帶有權(quán)宜性措施的性質(zhì)。即對(duì)工作過程進(jìn)行跨職能的再改造工程，以減少部門間的頻繁的跨邊界聯(lián)系，使企業(yè)在質(zhì)量、成本和周期等業(yè)績(jī)指標(biāo)上獲得明顯的改善。企業(yè)組織形式（單廠、多廠、企業(yè)集團(tuán)、獨(dú)資、合資等）基本職能分析和調(diào)整的方法這種變革方式往往涉及公司組織結(jié)構(gòu)重大的以至根本性的變更，而且宣布改革后在較短時(shí)間內(nèi)限期完成。（8）制度化（正規(guī)化）程度（采用正式文件來描述、指導(dǎo)和約束組織行為與個(gè)人行為的程度）企業(yè)管理組織咨詢的方法基本原則任務(wù)目標(biāo)原則（總原則—衡量組織設(shè)計(jì)是否正確有效的最終目標(biāo)）精干高效原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則集分權(quán)原則穩(wěn)定與適應(yīng)原則執(zhí)行與監(jiān)督原則職能分析的方法基本職能分析和調(diào)整的方法

企業(yè)基本職能與影響因素相關(guān)分析法，通過相關(guān)分析，對(duì)基本職能提出增加、強(qiáng)化、取消和弱化等不同建議關(guān)鍵職能分析和調(diào)整的方法

企業(yè)戰(zhàn)略與關(guān)鍵職能相關(guān)分析法，通過分析，確定適合不同企業(yè)具體條件的，以不同關(guān)鍵職能為中心的組織結(jié)構(gòu)類型基本職能分析和調(diào)整的方法按行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整分是否有必要新增、細(xì)化、簡(jiǎn)化、強(qiáng)化的基本職能按企業(yè)技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整技術(shù)水平的提高將引起基本職能的增加和細(xì)化；技術(shù)實(shí)力的強(qiáng)弱將對(duì)某些基本職能提出不同的要求技術(shù)實(shí)力的強(qiáng)弱之要求弱強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)決策職能健全并強(qiáng)化人才資源開發(fā)職能技術(shù)開放的重點(diǎn)是技術(shù)引進(jìn)、技術(shù)協(xié)作、吸收消化先進(jìn)技術(shù)強(qiáng)健全強(qiáng)化涉外經(jīng)營(yíng)職能，擴(kuò)大硬件、軟件出口能力健全橫向聯(lián)合職能技術(shù)開發(fā)的重點(diǎn)是加強(qiáng)自身科技隊(duì)伍的建設(shè)，依靠自身力量，搞好自主開發(fā)按外部環(huán)境特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整分析企業(yè)在外部環(huán)境作用下，是否應(yīng)該增加有關(guān)加強(qiáng)對(duì)外聯(lián)系的基本職能；應(yīng)充實(shí)哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容，才能加強(qiáng)企業(yè)與外部環(huán)境各影響因素之間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。按其他影響因素進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整企業(yè)規(guī)模（規(guī)模與分工）企業(yè)組織形式（單廠、多廠、企業(yè)集團(tuán)、獨(dú)資、合資等）關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和調(diào)整的方法企業(yè)戰(zhàn)略與關(guān)鍵職能相關(guān)分析法質(zhì)量管理技術(shù)開發(fā)管理市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)管理集權(quán)與分權(quán)設(shè)計(jì)的方法是進(jìn)行企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)咨詢的主要方法影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)。內(nèi)部影響?？缧袠I(yè)多種經(jīng)營(yíng)適合分權(quán)管理。環(huán)境條件及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。外部影響。增長(zhǎng)型適分權(quán)，穩(wěn)定、收縮適集權(quán)；環(huán)境不穩(wěn)定適分權(quán)。企業(yè)規(guī)模與組織形式。規(guī)模大企業(yè)，除產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)所決定的、適合高度集權(quán)的企業(yè)外，一般都需要不同程度的擴(kuò)大分權(quán)。企業(yè)管理水平和干部條件。選擇適合企業(yè)的管理體制模式集權(quán)的職能結(jié)構(gòu)。U（UnityForm）型，亦稱直線-職能式。分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)子公司制分權(quán)性集權(quán)的職能結(jié)構(gòu)U（UnityForm）型，亦稱直線-職能式。特點(diǎn)：企業(yè)的第二級(jí)機(jī)構(gòu)按不同職能實(shí)行專業(yè)分工；實(shí)行直線-參謀制；企業(yè)管理權(quán)力高度集中；整個(gè)企業(yè)統(tǒng)負(fù)盈虧。適用：中小型的、產(chǎn)品品種單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)企業(yè)管理組織咨詢的特點(diǎn)及作用跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)適合分權(quán)管理。企業(yè)的第二級(jí)機(jī)構(gòu)按不同職能實(shí)行專業(yè)分工；職工有較長(zhǎng)時(shí)間準(zhǔn)備，阻力較小。部門化方式和業(yè)務(wù)活動(dòng)組合分析的方法企業(yè)要健全各項(xiàng)基本職能，還要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)過程中的重要性不同，確定其中的關(guān)鍵職能。企業(yè)管理權(quán)力高度集中；企業(yè)管理組織咨詢的課題企業(yè)管理水平和干部條件。組織結(jié)構(gòu)的變革可以同人員培訓(xùn)、管理方法改進(jìn)同步進(jìn)行；企業(yè)生命周期所處階段。又稱為重組，即通過改變工作程序，使各項(xiàng)工作并展先后次序重新排列，或者變兩項(xiàng)工作按先后次序的組合為平行組合，以縮短工作的總通過時(shí)間。健全并強(qiáng)化人才資源開發(fā)職能企業(yè)管理組織咨詢的內(nèi)容適用：中小型的、產(chǎn)品品種單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)M型（MultidivisionalForm），亦稱聯(lián)邦分權(quán)權(quán)制。特點(diǎn)：企業(yè)的第二機(jī)構(gòu)不是按職能而是按企業(yè)所營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等來劃分部門，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，即事業(yè)部；實(shí)現(xiàn)分權(quán)化管理；事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)責(zé)任中心。適用：品種多樣化、有獨(dú)立的市場(chǎng)、且市場(chǎng)環(huán)境變化快得大型企業(yè)子公司制分權(quán)型H型（HoldingCompanyForm）。這是一種較事業(yè)部更為徹底的分權(quán)結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：母公司和子公司不是行政上的隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系；子公司與事業(yè)部不同，在法律上具有法人地位的獨(dú)立企業(yè)。部門化方式和業(yè)務(wù)活動(dòng)組合分析的方法是進(jìn)行企業(yè)橫向組織結(jié)構(gòu)咨詢的主要方法部門化方式按職能、按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客、按銷售渠道、按項(xiàng)目、按項(xiàng)目與按職能劃分部門相結(jié)合劃分企業(yè)管理組織咨詢的內(nèi)容即要考慮所做的工作事項(xiàng)及各種活動(dòng)要素有無取消的可能性。企業(yè)管理組織咨詢的特點(diǎn)及作用改良式變革，此種變革方式一般屬于修修補(bǔ)補(bǔ)、小改小革縱向組織結(jié)構(gòu)：縱向分工的表現(xiàn)形式，主要包括企業(yè)管理層次的設(shè)置及高層同中下層之間的集分權(quán)關(guān)系按職能的歸屬關(guān)系劃分：基本職能（一級(jí)職能）和派生職能（二級(jí)職能）企業(yè)管理組織咨詢的方法調(diào)序（Rearrange）。組織結(jié)構(gòu)的變革可以同人員培訓(xùn)、管理方法改進(jìn)同步進(jìn)行；自動(dòng)化（Automate）。企業(yè)管理組織咨詢的特點(diǎn)及作用即要考慮所做的工作事項(xiàng)及各種活動(dòng)要素有無取消的可能性。用已納于企業(yè)管理工作標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)數(shù)量及其詳細(xì)程度來衡量）貢獻(xiàn)分析法：按提供成果的活動(dòng)、支援性活動(dòng)、后勤服務(wù)活動(dòng)、高層管理活動(dòng)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)。業(yè)務(wù)活動(dòng)組合的分析方法貢獻(xiàn)分析法：按提供成果的活動(dòng)、支援性活動(dòng)、后勤服務(wù)活動(dòng)、高層管理活動(dòng)。關(guān)系分析法。在部門設(shè)計(jì)中，根據(jù)專業(yè)化分工與協(xié)作的原理，應(yīng)把按技能類似性和按關(guān)系緊密性這兩種業(yè)務(wù)活動(dòng)歸類組合的方法組合起來運(yùn)用。工作負(fù)何法。為了防止機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要在初步設(shè)方案的基礎(chǔ)上，對(duì)每一個(gè)部門的工作負(fù)荷進(jìn)行分析，以便作出必要的調(diào)整。部門化方式和業(yè)務(wù)活動(dòng)組合分析的方法流程改進(jìn)的方法（ECRSAI原則）取消（Eliminate）。即要考慮所做的工作事項(xiàng)及各種活動(dòng)要素有無取消的可能性。如不必要的處理、不必要的傳遞、不必要的檢查等應(yīng)設(shè)法予以取消，特別是那些即費(fèi)力又耗時(shí)的非生產(chǎn)性工作，更應(yīng)加以省略。合并（Combine）。即把兩個(gè)或兩個(gè)以上的工作步驟或工作對(duì)象歸并為一個(gè)。合并可能避免忙閑不均、負(fù)荷不均衡，也可以消除重復(fù)、分散的現(xiàn)象。調(diào)序（Rearrange）。又稱為重組，即通過改變工作程序，使各項(xiàng)工作并展先后次序重新排列，或者變兩項(xiàng)工作按先后次序的組合為平行組合，以縮短工作的總通過時(shí)間。流程改進(jìn)的方法（ECRSAI原則）簡(jiǎn)化（Simplify）。它是指經(jīng)取消、合并或調(diào)序后的工作再進(jìn)行深入的分析研究，使各項(xiàng)活動(dòng)要素逐步地得到省略，以縮短作業(yè)時(shí)間，提高工作效率。自動(dòng)化（Automate）。即利用各種機(jī)器設(shè)備和裝置系統(tǒng)來取代人的工作，加速過程進(jìn)展的速度及穩(wěn)定各項(xiàng)工作的質(zhì)量。一體化（Integrate）。即對(duì)工作過程進(jìn)行跨職能的再改造工程，以減少部門間的頻繁的跨邊界聯(lián)系，使企業(yè)在質(zhì)量、成本和周期等業(yè)績(jī)指標(biāo)上獲得明顯的改善。企業(yè)組織變革的診斷與變革方式組織診斷組織變革組織變革改良式變革，此種變革方式一般屬于修修補(bǔ)補(bǔ)、小改小革優(yōu)點(diǎn)：能根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際需要，局部進(jìn)行變革，