零售戰略第六章

引例1：1、XYZ制造公司生產A和B兩種產品。每個產品A可以產生300元的利潤，每個B產品可以產生400元的利潤，已知生產A和B的生產時間，也已知總共可以利用的機器數量。為了使利潤最大化，每周應當生產多少A產品和B產品？2、浙江樹人大學怎樣才能在5到10年內有碩士學位點，擁有碩士學位授予權，在整個浙江高等教育行業中擁有自己的一席之地？問：以上哪個問題應當是屬于戰略問題，為什么？引例2：某企業經營煙酒業務，其廠址在華北某市，銷售市場在華北、東北、華東及西北各省。產品以高檔酒為主，企業最近有如下幾件事需要解決：1．西南某制酒企業在西北市場在春節期間開展買二贈一促銷活動，本企業西部市場負責人請示總經理審批春節期間的促銷活動。2．鑒于中檔酒市場需求量大，營銷部門建議本企業也加入中檔酒行列，開發中檔酒。3．由于石油價格持續上漲，各國都在醞釀開發新能源。其中用酒精作為汽油的替代產品是其中的一個方案。企業打算同某發動機企業聯合開發不揮發的用于動力的酒精。4．與一家商場就貨款問題發生爭議，對方已訴至法院。5．購買設備的意向已定，協議已簽，急待履約。請問：以上事件中哪些是企業戰略層次應該研究的問題？“戰略”一詞的歷史淵源國外：最早來自希臘語Strategos，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”，由此可見，戰略一詞最初是和軍事領域相關聯的，那么最早關于軍事方面講戰略的書籍可能要算是克勞塞維茨的《戰爭論》。國內：最早關于戰略方面的書籍應當要算是孫子的《孫子兵法》。戰略的含義雖然戰略最早是和軍事領域相關聯的，但我們這門課程主要是以企業作為背景和環境，這里給出一個企業戰略的概念。企業戰略是企業根據外部環境及企業內部資源和能力狀況，為求得生存和長期穩定的發展，為不斷地獲得新的競爭優勢，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃。戰略（戰略思維）的特點1、全局性圍棋的大局觀一定要盡量把視野放寬放大，不要局限在狹小的局部。問：“我們現在在第幾層樓？”2、未來性戰略問題是解決與組織未來有關的問題，這樣的問題才具有戰略意義。尤托比亞這個富裕國家的交通部為了把它的市場和周邊同等富裕國家的市場聯系起來，不得不安排修建造價高昂的隧道和跨國界的主要公路的開發項目。最令人滿意的長期計劃是什么？3、系統性從《第五項修煉》中的啤酒游戲看系統思考。全局性是要求戰略思維不能太局促于局部，而系統性則是要求戰略思維不能夠忽略局部與局部之間的互動耦合關系。4、復雜性說戰略問題復雜是因為它的目標是不精確的，難以量化的；它們的解決方案只能是“可接受的”，并在一個“合理”的時間內以“可承受”的成本實現目標。這些問題是如此復雜，以至于可能需要幾種方法來解決不同方面的問題，并且方法X在解決問題Y時非常有效，但用于解決問題Z則是徒勞。象我們曾經學過的運籌學的問題都是戰術問題，而不是戰略問題。5、長期性（穩定性和動態性）戰略幾乎總是持續很長時間，采取行動需要好幾年才能產生效果。戰略是關系到企業方向性的，不能隨意修改，這是指戰略的穩定性，但是隨著環境的變化，戰略也必須發生相適應的調整和變化，必須因地制宜，與時俱進，這是指戰略的動態性。建立零售競爭優勢1環境分析與確定零售競爭戰略2總成本領先戰略3差異化戰略45目標集聚戰略本章主要內容零售擴張戰略6

零售競爭優勢（RetailCompetitiveadvantage），是指零售商擁有不同于競爭對手的獨特能力，這一能力使其在某一零售市場上處于領先地位，能超越競爭對手的某些方面而贏得消費者。第一節建立零售競爭優勢零售競爭優勢零售競爭優勢

零售商店歸根結底是為消費者提供購物的場所，任何一項零售經營策略的實施，無非是吸引顧客，使其滿意地購買到稱心如意的商品。如果離開了商品這一關鍵因素，即使是更優良的服務、更好的地址和購物環境、更低成本的運作也是枉然。因此，商品因素是其他因素的基礎，其他各因素只有圍繞商品這一核心因素來展開才能發揮應有的效應。商品零售競爭優勢

顧客進入一家商店，除了希望能購買到稱心如意的商品外，還希望得到令人滿意的服務，尤其在各家商店經營的商品相差無幾的情況下，服務水平和服務項目成了顧客選擇商家的一個重要因素。服務因素是現代市場競爭中各行各業關注的焦點，要在21世紀消費者主導的市場競爭中生存，服務已成為贏得消費者、留住顧客的競爭優勢來源。服務零售競爭優勢

實體零售企業要通過一定的營業場所為顧客提供售貨服務，而且，不管是租借的營業場所還是自己投資建成的營業場所，一經確定，就需要投入大量現金去營建店鋪。另外，當外部環境發生變化時，不像人、財、物等經營要素可以做相應的調整，而是店址一旦選定般短期內很難發生變化，具有長期性、固定性的特點。因此，選址是一種長期性投資，關系著企業的發展前途。店址零售競爭優勢

體驗的來源既包括產品本身的愉悅,如產品本身審美設計所帶的生理、心理、社會及象征意義的愉悅,購買或擁有所帶來的愉悅；也包括人與產品互動產生的愉悅,如來自于期待與回味的愉悅,以及來自于參與或卷入的愉悅。以上述分類看,“快樂或愉悅”是顧客參與生產性消費體驗價值的核心,而這一核心體驗屬于人與產品互動的愉悅,并且是通過參與或卷入產生的愉悅。購物體驗零售競爭優勢購物體驗零售競爭優勢

西西弗的體驗價值也體現在互補性業態的引入上，矢量咖啡和“不二生活”創意空間成為西西弗書店的標配。以咖啡店為例，咖啡店業態的引入，能夠更好的實現閱讀體驗空間的場景化構建，“一邊聞著書香，一邊喝著咖啡；一邊聞著咖啡香，一邊看書”這是極好的閱讀體驗。西西弗書店購物體驗零售競爭優勢西西弗書店購物體驗零售競爭優勢

同一業態的零售商滿足著消費者同一方面的需要，不同的成本運作意味著零售商滿足消費者的能力不盡相同。一個零售商，如果能夠以更低的成本來提供與其競爭對手同樣的商品質量和服務，那它就既能獲得比其競爭對手更高的邊際利潤，同時又能使用潛在的利潤來吸引更多的顧客，并增加銷售額。低成本運作零售競爭優勢

當代信息技術涉及的領域也在爆發式地擴大，從軟硬件環境、網絡、信息系統等迅速擴大到數據倉庫、電子商務、大數據、云計算、人工智能、物聯網等各個領域。各類不同的技術、方法和環境；系統的開放性、易操作性、柔性、對管理革新的支持；對日益需要靈活應變的各類商業策略的實現過程，共同構成了現代商業系統的復雜性。而信息技術還需要在日益增長的商業環境中適應現代企業管理模型的變革。信息管理系統零售競爭優勢思考題1.哪一個因素是基礎的因素？1.哪一個因素是獨一無二，無法模仿的？2.哪兩個因素是大型零售企業的天然優勢？3.哪兩個因素是不論大、中、小零售企業都可以努力去追求的競爭優勢？第二節環境分析與確定競爭戰略市場定位形成核心能力和競爭優勢外部環境分析：*社會、文化與人口因素*經濟因素*競爭因素*技術因素*政策法律因素內部環境分析：*資金*人才*管理基礎*聲譽*與供應商關系競爭戰略選擇一、宏觀環境分析◆政治法律因素◆經濟因素◆社會文化因素◆技術因素二、行業競爭環境分析同質競爭異質競爭垂直競爭系統競爭現有企業之間的對抗競爭者討價還價力量潛在進入者的威脅顧客討價還價力量替代的威脅競爭類型分析競爭結構分析競爭類型分析

ABCDPWRCPWRCPWRCCRWPPWRCPWRCPWRCP=生產商W=批發商R=零售商C=消費者

利用SWOT分析方法，找出零售商的優勢、劣勢、機會和威脅，并識別組織的機會。組織的機會三、內部環境分析四、市場定位定位（positioning）：

是指零售商通過對一種零售活動組合的設計和貫徹，使顧客在比較自己與其他競爭對手時，能在心目中確立一個清晰的和有特色的商店形象（image）。（一）市場細分零售市場細分（retailmarketsegment）：

是根據消費者明顯不同的需求特征將整體零售市場劃分成若干消費者群的過程，每一個消費者群都是一個具有相同需求和欲望并要經歷相似購買過程的細分子市場。（二）規劃形象案例：五、競爭戰略選擇圖3-6三種基本競爭戰略第三節成本領先戰略

成本領先戰略就是指通過采用一系列針對本戰略的具體措施在本行業中贏得總成本領先。與采取其它戰略的企業相比，盡管它在質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰略中的主題是使成本低于競爭對手。為了達到這些目標，企業必須在經營管理方面進行嚴格控制，發現和開發所有成本優勢的資源。一、車輪理論生成機理：成本優勢

車輪理論所揭示的零售業發展規律，實際上正是說明在一百多年的發展歷程中，成本領先一直是零售企業競爭的優勢，它驅使著新型零售業態在競爭中不斷替代舊零售業態，而當這一業態失去了成本領先優勢時，則馬上又會被另一種以成本領先為競爭武器的零售業態所替代，于是，零售輪子就是這樣在成本領先的推動下向前發展著。案例：沃爾瑪的成本控制零售企業成本領先戰略的實施主要體現在商品購、存、銷流轉過程的成本和費用的控制，只有降低商品的進價成本和儲存成本、降低商品的銷售費用，才能實現商品流轉的全過程的成本費用的控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業成本領先戰略最徹底實施者和經營典

范.沃爾瑪的經營宗旨是“天天平價，始終如一”，它指的是“不僅一種或若干種商品低價銷售，而是所有商品都以最低價格銷售；不僅是在一時或一段時間低價銷售，而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些地區低價銷售，而是在所有地區都以最低價格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業中的成本控制專家，它最終將成本降至行業最低，真正做到了天天平價。

*進貨成本控制

*物流成本控制

*其它費用控制二、成本領先戰略的盲區◆成本領先戰略的第一個盲區是過分強調成本優勢而忽視其它戰略。◆成本領先戰略的第二個盲區是人們極易將成本領先看成簡單的價格競爭，從而步入低價競爭的風險之中。案例：美國百年老店伍爾沃斯美國著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價著稱于世，當外部環境發生巨大變化時，也一味死守低價，不思改革。為了實施低價策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服務。有些中年美國人不無傷感地回憶說：“小時候，我經常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而，長大后就很少光顧了，原因是那里的服務態度越來越差，當人們需要什么特別幫助時，總找不到人幫忙。正是伍爾沃斯逐漸走下坡路的真正原因，當它一味追求價格低廉時，卻失去了原先的競爭基礎--忠實的消費者。進入90年代，伍爾沃斯年年虧損，到1997年7月，該公司不得不被迫宣告破產。第四節差異化戰略

差異化是企業可以選擇的第二種基本戰略。根據波特的競爭戰略理論，在差異化戰略指導下，企業力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，它選擇在本行業內許多顧客視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的需要，它將因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。案例：美國諾頓百貨公司

美國諾頓百貨公司，可謂是百貨業的服務典范。諾頓的員工都是零售超人，他們在不時找機會協助顧客。他們會替要參加重要會議的顧客熨平襯衫；會為試衣間忙著試穿各式各樣衣服的顧客安排餐店；會替顧客到別家商店購買他們找不到的商品，然后打七折賣給顧客；會拿著各種可供選擇的衣服和皮鞋到懶得出門，或不能抽身到店里購買的顧客那里；會在天寒地凍的天氣替顧客暖車，以便他們能在店里多買些東西；替準備赴宴會的顧客緊急送去衣服；他們甚至會替把車子停在店外的顧客付罰款單。其實，諾頓的成功沒有獨特的訣竅，只是很多服務別人想到的，而諾頓卻真正做到了，正如一位分析家所指出的：“諾頓的服務與衣服質量并非獨家絕活，但似乎只有這家公司能在這方面發揮得淋漓盡致。”一、差異化戰略與服務優勢二、差異化服務戰略的誤區◆任何企業都應該了解服務的主次之分和層次之分，如果忽略了這一點，服務就可能從經營優勢轉變為經營劣勢。◆任何企業都應該平衡服務內容與服務成本之間的關系，明確什么可為什么不可為，既要滿足消費者的服務期望，也要滿足消費者的價格期望。

第五節目標集聚戰略

目標集聚戰略是企業可選擇的第三種基本戰略，它要求企業著眼于本行業內一個狹小空間內作出選擇。這一戰略與其它戰略不同，企業選擇行業內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為這一細分市場顧客服務，通過為其目標市場進行戰略優化，集聚戰略的企業致力于尋求其目標市場上的競爭優勢，盡管它并不擁有在全面市場上的競爭優勢。

目標集聚戰略有兩種形式：◆成本集聚戰略：企業尋求其目標市場上的成本優勢◆差異化集聚戰略：企業追求其目標市場上的差異化優勢。案例：反潮流購物廣場反潮流購物廣場是一個與一般購物廣場完全不同的MALL，位于美國加利福尼亞州南部。它所吸引的是那些18～29歲的年輕人。在這里，墻上是可以亂寫亂畫的，地面上的裂縫中雜草叢生，標牌破舊，人們穿著截短了的短褲和便鞋，坐在從舊貨店購進的家具上飲著咖啡。這家購物廣場有兩家主力店，一家是UrbanOutfitters百貨商店，銷售很酷的、前衛大膽的、可任人自由思想的服裝和家庭裝飾品。另一家是TheLab公司，主要銷售流行樂隊的音像制品。這里沒有餐廳，取而代之的是供顧客閑坐的凸凹不平的沙發，出售健康食品和特制咖啡。選擇標準：

可測量性可盈利性可接近性易反應性一、目標市場的選擇評估要素：細分市場的規模和潛力細分市場結構的吸引力企業的目標和資源二、目標集聚戰略的實施

集聚戰略可以包括不止一個細分市場，可以包括具有強烈關聯的數個細分市場，但是，企業對于任何一個細分市場的優化能力通常都隨目標的拓寬而減弱。也就是說，目標越集中，其服務的優越性越強。集聚戰略者的價值鏈和服務于其它細分市場所要求的價值鏈相差越大，集聚戰略就越持久。如果某細分市場和其它細分市場間的差異隨著時間的推移而減少，如果技術變革減少了服務多個市場的折衷成本，或者如果為細分市場而特制的價值鏈相對于較為標準化的價值鏈變得過于昂貴的話，集聚戰略的持久性就會受到損害。弱者的差別化競爭戰略大洋超市某某超市某某商店本店居民區弱者的差別化競爭戰略1位（大洋超市）2位（某某超市）3位（本店）4位（某某商店）鮮魚△△△△精肉○△××果蔬△△○△貨品◎○△×店員態度○○△△便宜△△△△便利△○△△近×△○○◎好○尚可△不太好×差弱者的差別化競爭戰略

本店應當采取怎樣的競爭戰略？弱者的差別化競爭戰略A、做到貨品齊全理由：在貨品方面，本店與競爭對手的實力過于懸殊。具體策略：重新檢討商品計劃，對于知名度高的商品少陳列，對于會引起沖動性購買的商品多陳列。B、強化鮮魚部分理由：其他三家超市也都做得很差，若致力于此，即能脫穎而出。具體策略：擴大鮮魚賣場，充實鮮魚的品種。C、強化果蔬部分理由：比其它三家超市的評價好，故可以塑造“買蔬菜水果到A店”的形象。具體策略：充實果蔬賣場，并注意果蔬的陳列技巧。本店所采取的競爭戰略方案弱者的差別化競爭戰略D、強化精肉部分理由：精肉是最弱的部分，當迎頭趕上，至少要做到與第二名差不多的程度。具體策略：參考某某超市的賣場構造，作為改善本店賣場的參考。E、低價格路線理由：對顧客而言，“物美價廉”是最有力的號召。具體策略：每一周實施一次“減價特賣”，以吸引顧客。本店所采取的競爭戰略方案弱者的差別化競爭戰略

根據營業資料重新檢討商品結構，顧客會指名購買的商品，可縮小陳列面積，再把空出來的面積陳列其他商品，盡量做到貨色齊全，方便顧客。

可是大洋超市和某某超市，也采取同樣的措施，增加商品的種類。所以大批的人潮再度回到大洋超市和某某超市，A店的業績大跌。將商品分為理性購買與沖動性購買兩種，來分配它們所應占的比率，基本上沒有錯。但是，光是這樣做，尚難大幅度增加業績，而且若是競爭對手也采取同樣的措施就慘了。因為我們賣場面積較小，不可能陳列那么多的商品。

A戰略方案弱者的差別化競爭戰略

強化鮮魚部門的具體做法是擴大鮮魚賣場，增加商品種類，顧客逐漸增加，營業額也增加不少。可是大洋超市和某某超市急起直追，再度把客人拉回去了。生鮮是超市的主力商品，因此，強化鮮魚部門是很重要的，可是要想到競爭對手也會采取同樣的策略，在追求業績的同時，應該時時注意競爭對手的動向，以避免對方來個回馬槍。B戰略方案弱者的差別化競爭戰略

強化果蔬部門的具體做法，除了要徹底做好鮮度管理之外，也應該根據季節的不同，在固定的陳列架上排出各季節的時令果蔬。A店采取“強化果蔬”的措施之后，不但找回已失去的顧客，新顧客也增加不少。地方上最強的競爭對手雖然立刻反擊，但因為“A店的果蔬最新鮮”的形象已經樹立，故無法挽回頹勢了。C戰略方案

弱者應將全力放在較小的范圍，集中攻擊，才能獲勝，這就是弱者的差別化戰略。弱者的差別化競爭戰略A店為了強化精肉部門，特別對競爭對手超市賣場做了詳細的調查，并模仿其他超市的賣場構造，可是顧客并沒有增加，業績也沒有增長。

加強精肉的鮮度管理，就超市的觀點而言絕對是正確的做法，可是樣樣都學某某超市，在顧客眼中兩者就沒有什么差別了。D戰略方案弱者的差別化競爭戰略

低價格策略，就是希望以薄利達到多銷的目的。一周實施一次大減價，結果在減價的時候，顧客雖然增加了不少，可是平時顧客反而減少了。

“物美價廉”本身是有號召力的，可是這會造成顧客的預期心理，沒有減價時就不買，所以不能忽視它引起的“反效果”，同時如果引起競爭對手的降價反應，自己因為實力弱小，在價格戰中只會處于弱勢。E戰略方案◆區域性集中布局戰略第六節

零售擴張戰略組合一、地理戰略◆物流配送輻射范圍內的推進戰略◆弱競爭市場先布局戰略◆跳躍式布局戰略案例：沃爾瑪的網點擴張在沃爾瑪創業之初，山姆．沃爾頓面對像西爾斯、凱瑪特這樣強大的競爭對手，采取了以小城鎮為主要目標市場的發展戰略。在60年代，美國的大型零售公司根本不會在人口低于５萬人的小鎮上開分店，而山姆．沃爾頓的信條是即使是