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文檔簡介
MayoInternationalMedicalManagementConsultantsL流程管理在醫院戰略變革中的適用性分析
導讀:當我們在醫療服務中進一步深入應用流程管理理論的時候,我們會發現"醫療流程"與"臨床路徑"無論是在概念上,還是在實際工作中,是十分相近的,它們之間沒有明確而又清晰的界限。美國20世紀90年代研究的"臨床路徑"就是一個按流程制定的多學科綜合服務標準。因此,有的學者將它們作為同一理論加以研究。
隨著全球信息化的迅速發展,并且滲透到社會的各個領域,其先導作用也日益明顯。而衛生行業市場的競爭日益激烈以及醫療保險制度的改革,使得醫院不得不尋求更好的載體去提高醫院的醫療服務質量、管理水平,提升醫院良好形象,信息技術恰恰是較為受寵的手段,因此建設數字化醫院成了醫院發展的必然趨勢。醫院只有實現數字化才能提高管理水平,增強綜合競爭力,才能適應社會的變革,跟上時代的腳步。數字化醫院的實現將使醫院服務無圍墻化,從醫療型向保健醫療型擴展,從點向面輻射,向社區延伸,從而為大眾提供更加全面基礎的醫療保健服務。
近期,衛生部召開多次會議,強調要推進以電子病歷為核心的醫院信息化建設,加強醫療服務體系建設。然而任何先進的信息技術本身都不可能自然成為先進的管理模式,以先進的信息技術包裝陳舊的醫院管理模式是行不通的,數字化醫院要從根本上實現醫院人流、資金流、物流、時間流管理的計算機化,就必須改變或者優化原有的流程,摒棄其弊端,因此,對流程管理(BPR)相關理論技術在醫院數字化建設中的分析與思考就有了必要性。
1流程管理(BPM)
流程管理(ProcessManagement,PM)又稱業務流程管理或企業流程管理(BusinessProcessManagement,BPM),它是20世紀90年代企業界最早提出,并應用于企業管理的一種新的管理思想和方法。作為現代企業管理的重要方法和技術,流程管理在提升企業業績和客戶滿意度方面發揮著越來越大的作用,它一經產生便受到管理學者及企業界的普遍關注。目前國內一些醫療機構也開始嘗試應用流程管理的理念改善服務和管理。
流程管理是一種以規范化的、構造端到端的卓越業務流程為中心,以持續地提高組織績效為目的的系統化方法。其基本思想是:
①以業務流程為中心,擺脫傳統組織分工理論的束縛,強調流程的整體性;
②突破原有的思維定式,對業務流程進行規范化的設計;
③倡導顧客至上的經營理念,建立優質服務的競爭優勢;
④實行以人為本的管理,讓員工成為復合型人才,并對員工授權;
⑤徹底拋棄舊觀念,建立新的企業觀。流程管理強調規范化、持續性和系統化,強調各經營流程間的相互匹配和對所有流程的總體規劃。
2業務流程重組(BPR)與流程管理(BPM)
1990年,美國MIT的Hammer教授首先提出業務流程重組(BusinessProcessReengineering,BPR)的概念。BPR(BusinessProcessRe-engineering)是指:以業務流程為改造對象和中心、以客戶需求和滿意度為目標、對現有業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計,利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成,以打破傳統的職能型組織結構(Function-Organization),建立全新的過程型組織結構(Process-OrientedOrganization),從而實現企業在經營成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。BPR一度成為歐美乃至世界關注的熱點。約有70%~75%的歐美企業已經或正計劃實施BPR,同時也有70%的BPR項目五年后歸于失敗。一方面是實施者誤擇時機和重組環節,忽略了人的因素,另一方面是BPR的不成熟和存在的固有缺陷,巨大的成功背后也潛藏著巨大的失敗。
BPM是在組織內部建立起來的一種理念,是對這個組織的流程進行持續不斷地規范管理的過程。而BPR相對來講是對組織做一個很極端的變化,對組織的整體,甚至包括基礎組織結構方面,都做出很大改動,所以進行BPR項目的風險很高。BPM不一樣,它作為一個管理的方法,對于組織的流程進行管理,主要是對組織的業務流程做一個全面的分析,以明確哪些流程對企業很重要,哪些流程對企業不太重要,然后對這些流程進行設計、描述,最后通過IT技術對這些流程實時地進行支持。因此BPM是基于不斷的變化的。
BPM是一個持續性的活動,要在組織內部建立一個管理機制。這個管理機制就是在BPR的一次性轉換以后,有人繼續不斷地完善這個功能。可以這么形容:組織的流程管理是一條漫漫長路,其中有上坡、轉彎、下坡等不斷的變化,而BPR則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM,而中間這些大的變化被稱為BPR.即BPR可以作為BPM的一個階段。
3業務流程集成(BPI)與流程管理(BPM)
業務流程集成(BusinessProcessIntegration,BPI)興起于20世紀90年代中后期,是繼EAI之后的第二代集成技術。BPI集成技術通過實現對企業業務流程的全面分析管理,可以滿足企業與客戶、合作伙伴之間的業務需求,實現端到端的業務流程,順暢企業內外的數據流、信息流和業務流。BPI集成技術是當前集成技術發展的主流。
BPI涵蓋了EAI和BPM/BAM的概念,它實現跨越不同應用系統、人員、合作伙伴之間業務流程和信息的管理,具有圖形化流程建模、模型驅動的業務流程管理、管理系統、人員和合作伙伴的活動、由上至下的建模、流程狀態的全局可視性、流程模型的時間和異常管理、業務流程分析和業務流程智能、動態反饋和業務流程的動態適應能力、支持WebService等核心能力。可以簡化組織業務流程,使其易于重用、管理、監控和擴展,能夠使企業更高效、更經濟地整合內部系統以及外部合作伙伴,從而為組織節省成本,提高投資回報率(ROI)。
4工作流與流程管理(BPM)
工作流的概念產生得比業務過程管理早,它起源于辦公室自動化,可以追溯到60年代底和70年代初。它強調業務過程的自動化,因此在不需太多人工干涉的業務過程上用得比較多。相對于工作流,BPM更屬于是管理和組織的概念,而工作流則側重技術層面的實施和運行業務流程。從這種角度看,工作流可以說是業務流程管理的子集。基于這兩個概念,有工作流管理系統(WorkflowManagementSystem)和業務流程管理系統(BusinessProcessManagementSystem)。這兩種系統的區別就在于工作流管理系統只能定義和運行業務過程,并不考慮業務的優化,而業務過程管理系統還能監控運行的業務過程和分析評價業務過程的效能,同時實現與各類應用軟件的集成。
5企業資源計劃(ERP)與流程管理(BPM)
企業資源計劃(EnterpriseResourcePlanning,ERP)是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團GarterGroupInc.提出的一整套企業管理系統體系標準,其實質是在制造資源計劃(ManufacturingResourcesPlanning,MRPII)基礎上進一步發展而成的面向供應鏈(SupplyChain)的管理思想。ERP系統是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網絡通訊等信息產業成果,是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。
近幾年,歐美國家對企業進行過一項調查,結果顯示在已經上了ERP等信息系統的公司中,有80%反映如果給他們一個機會重新再做ERP,他們將首先優化生產和管理流程。企業的業務流程是一體三面的:信息流、物流和責任鏈。信息流是物流的指揮和控制系統。物流是價值實物的流動。責任鏈是所有業務流程所有者的職責的聯結。對于已經應用ERP系統的企業來說,ERP是應用信息技術的信息流程,是企業業務流程的組成部分,是企業流程管理的內容之一。ERP必須與企業的流程管理現狀相適應,必須有利于企業流程管理的提高。王玉榮在《流程管理》一書中用了"一個手工洗衣與洗衣機洗衣"的例子來說明ERP之前必須進行BPR的道理。在BPM的過程中,信息流的有效整合可以減少人流、物流和資金流的流量變化,提高人流與物流的效率。因此,ERP等軟件不能與流程管理分離,BPM是企業成功實施ERP的基石。同樣,BPM也是其它信息系統的基石。
6流程管理(BPM)與信息技術(IT)
IT(InformationTechnology)技術首先改變了溝通方式。其次改變了組織內權力的分配,也改變了組織的結構,使管理者的管理幅度增大而減少了管理層次,使整個組織趨向"扁平化",更加適合市場競爭的客觀需要。IT技術為流程改進拓展了空問,推動了流程管理的實現與變革。而IT技術本身不具備"流程管理"的思想和理念。因此,當lT技術剛剛在醫療行業應用時,就出現與醫療服務流程相關的一些爭論,如,"以信息技術再造醫院管理,還是信息技術適應醫院管理?""運用信息技術模擬傳統手工作業方式,還是定義新的工作方式?"這些問題就是現代管理技術與傳統管理理念和方式的碰撞。
MichaelHammer一再強調,企業在貫徹信息技術之前,首先應保證流程正確無誤。否則,如果在原有不合理的流程上進行信息化,往往會把無效的任務鎖定在流程里,即使日后發現也會因為耗資巨大而被忽略,從而導致組織的僵化和效率低下。信息化的過程中必然伴隨著流程管理的應用,二者結合有相互促進的作用。一方面,IT系統的應用拓展了流程改進的控件,推動了流程管理的實現與組織的變革;另一方面,流程管理為IT作用的發揮明確了方向,指出IT發揮的準確作用點。利用信息技術改造流程的應用實例包括:使用基于網絡技術的"一卡通",使門診的注冊、分診、掛號、交費等手續一次性完成,大大縮短了排隊等待時間;門診醫生工作站的實現使"病人選擇醫生"成為現實;PACS及電子病歷的應用減少了病歷檔案存放空間,加快了病歷檔案的傳遞;信息系統可以使入出院手續辦理時間明顯縮短;利用Intenet技術可以實現網上咨詢和網上掛號等業務。
7排隊論與流程管理(BPM)
排隊論(queuingtheory)又稱隨機服務系統理論,是通過研究各種服務系統在排隊等待現象中的概念特性,從而解決服務系統最優設計與最優控制的一門學科,是運籌學的一個重要分支。排隊論的應用十分廣泛,與流程管理有著相似之處,譬如,排隊論中有顧客、服務以及輸入和輸出等元素,同時作為一種數學模型使流程的各個環節以及各環節之間的關系可以通過數學的方法進行量化和優化。國內已有學者通過建模測試發現病人在接受醫療服務過程中所耗費的時間段的分布,從而發現服務流程中的"瓶頸"之所在,為醫院改善服務環境、改進服務模式、優化服務程序、整合人力資源等提供依據。排隊論是流程管理十分有用的工具,將成為未來對流程管理深入研究的一個方向。
8臨床路徑(CP)與流程管理(BPM)
臨床路徑是指對服務對象的健康負責的所有人員,包括臨床醫學專家、護理專家、藥學專家、心理學專家、營養師、檢驗人員以及行政管理人員等,聯合為某一特定的診斷、處置(治療)制定的一套"最佳"的、標準的服務與管理模式。臨床路徑最初也是醫院引入工業企業中使用的關鍵路徑(CriticalPath)管理技術,以加強管理。流程管理引入醫療服務領域時,將醫療過程稱為醫療流程或醫療服務流程。
因此,當我們在醫療服務中進一步深入應用流程管理理論的時候,我們會發現"醫療流程"與"臨床路徑"無論是在概念上,還是在實際工作中,是十分相近的,它們之間沒有明確而又清晰的界限。美國20世紀90年代研究的"臨床路徑"就是一個按流程制定的多學科綜合服務標準。因此,有的學者將它們作為同一理論加以研究,如閆冠華等"普通外科常見手術病種住院流程重組類實驗研究",從流程細化的角度來說,這樣的研究無疑是對流程管
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