03｜范珂：討論數字化時代下數據驅動決策組織文化的打造04｜平安證券：數字化激勵機制如何提升團隊效率和挖掘人才05｜廣發銀行：銀行線上平臺的數據團隊如何打造數據體系？08｜招商云：大型集團性企業研發團隊數字化轉型09｜華泰證券：數字化轉型下的組織驅動與HTALENT人才發展體系540“企業正在失去傳統的邊界，這意味著過去大家熟悉的管理秩序也將會逐漸消失，企業需要經過探索、試點和創新去定義管理的新法則。德勤中國管理咨詢合伙人秦芹女士在日前舉辦的DTDS全球數字人才發展線上峰會上強調，面對眾多挑戰，人才建設將成為企業數字化轉型最為核心的要素；而面對數字化轉型帶來的企業必須構建能力型組織。隨著“崗位”的邊界消失，技能將替代崗位，成為員工和工作的連接點。對于企業而言，需要健全人才能力標簽體系，從而更好的選人、識人、用人，最大化發揮員工價值。另一方面，企業也需要不斷提升數字化人才能力，通過搭建數字化人才畫像，實現能力和技術的共同提升。以下是演講實錄（經InfoQ進行不改變原意的在過去的12年中，德勤全球人力資源研究團隊發布了一系列《全球人力資本趨勢調研報告》，今天我會主要介紹一下我們在報告中的一些核心發現，以及在接下來數字化的工作當中，有哪些因素會影響人力資源的高級從業工作者。-5--6-那么，具體哪些邊界在消失呢？我們總結出五第一，崗位的邊界。崗位不再按照職能和職責劃分，而是以技能為基礎進行靈活迭代。比如說一個人才發展經理現在可能還要兼職某一個事業部BP，或者牽引企業內部數字化人才能力重塑得項目，并且還要在與數字化部門溝通協作的過程中扮演類似于產品經理的角色。他的崗位邊界正在隨著企業和社會的變化不斷拓寬。第二，組織的邊界。從明確且獨立運營的組織，轉變為合作共生的生態組織。第三，勞動力的邊界。全職及單一歸屬的員工轉變為兼職零工等多元的生態員工。比如打車平臺司機、外賣騎手等等。第四，工作場所的邊界。從固定、現實的物理空間，轉變為非固定、混合現實的多元空間。如今大家已經適應了線上線下融合的工作方式，甚至在元宇宙當中工作。第五，現代公司的邊界。當一個公司在社會當中發展越來越大，它肯定要為社會做出更多的貢獻，而當它遇到挑戰和危機的時候，也會有更多人幫助它。在這些變化之下，德勤今年的研究報告當中展現出三大趨勢、九大法則。-7-第一個趨勢是要求所有CHRO或者HRD能夠要像研究者一樣思考，因為在數字化時代，必這個趨勢下包含三大法則：一是“崗位”的概念走向“終結”；二是科技賦能人才；三是激活未來工作場所。第二個趨勢是共創新型關系，即組織和勞動力生態之間的關系。這個趨勢下也包含三大法則：管理員工數據，在構建數據資源的同時又保護隱私；發揮員工的主動性，發揮人才的能力；解鎖勞動力生態，把更大的生態為我們所用，實現靈活用工。第三個趨勢是優先考慮對人的影響。這個趨勢下同樣包含三大法則：一是大膽行動，爭取公平結果。也就是要以人為中心，要考慮人的多樣性，才能更好地激發產出，優化員工的體驗；二是推進可持續發展中人的因素，在雙碳戰略中，讓每個企業、每個人都作出貢獻；三是提升對人的風險關注，因為很多風險事件的發生，最關鍵的影響因素還是人本身。隨著崗位邊界消失，技能將成為員工和工作的連每一環都是環環相扣的。而現在的社會更多像一個球隊，每個人之間、工作之間既各司其職又相互關聯。企業要應對這種變化就必須構建技能型的組織。當然，并不是所有的崗位都不需要了。其中80-90%的崗位都還存在，只是邊界在拓-8--9--10-德勤把數字化人才分為三個層次，包括數字化領其中，數字化領導者既要具備敏捷性又要具備適應性的領導力，并且能帶著大家一起迎接變化、數字化應用人才需要擁有深入的業務洞察力，能基于不同業務場景應用新技術助力數字化轉型，他們包括戰略、營銷、財務、人力資源等各個層數字化專業人才包括了數字化業務和數字化技術專家，比如專業領域專家、產品經理、架構師、數字化是端到端的，從前端包括如何理解內部人才、賦能人才，到后端如何通過數字化技術化去實現。這就需要又懂業務又懂技術的人才參與其中，誰能夠端到端打通，誰就能在數字化時代占企業數字化轉型過程有的是從上而下由領導者來發起的，有的則是自下而上由一線員工引入新的需要把這些共用的關鍵能力在各個的部門中進行需要強調的是，企業領導者如果在數字化轉型過程中自己不發生改變，就會令數字化轉型這件事模型。其中畫紅框部分是國內企業面對的比較大的挑戰，比如多模式運營、敏捷性、技能要求不斷變化、層級體系趨向扁平化并逐漸演變等等。對此，數字化領導者需要通過激勵、授權、連結再來看一下人才。創新性復合型人才是市場非常稀缺的資源，下圖這是一個T字型的人才發展路層級越高的人員需要具備的橫向知識越廣泛，比如智慧營銷，要對產品、客群、生產、供應都有當然，這些人才在不同的層級之上，還是可以有比較清晰的人才畫像和定義的。下圖以某企業做示例，它就會分為數字化基礎人才、數字化推進人才、數字化核心人才、數字化領導者。企業要-12-當然，在數字化轉型之下，還會產生一些新的角色。比如用戶體驗工程師、數字化產品經理、大數據專家、解決方案架構師等等。企業需要基于場景化思維，結合數字化轉型的不同階段，明確新角色的數字化人才畫像。人才畫像是具有相似特征的一類人員的畫像，為例，我們需要去看他在轉型過程中有哪些新的技術應用需求，在工作中有什么樣的痛點、卡點，企業做什么樣的改進能讓他更“舒服”，更容易發揮他的長處，甚至他的工作流程發生了哪些具體變化等等。當我們掌握這些信息之后，就可以對應地采取一些舉措。也就是說，我們在選人的時候有標準，在發揮人才積極性的時候也有標準，如此一來才能彌補組織在轉型過程當中面臨的各種不確定。除了新生崗位之外，一些傳統崗位在數字化轉型背景下又會發生什么變化呢？比方說數字化轉型的核心就是“以客戶為中心”，那么，當客戶消費習慣發生了顯著變化，作為數字化營銷人才就需要考慮如何把客戶更好地吸引過來，完成銷售，并且通過私域流量對他進行運營，甚至讓他影響更多的消費者。發，挖掘數字化銷售崗位的專業能力要求，并為他提供一些技術工具。比如有的公司會通過Chatbot告訴銷售人員什么樣的產品可能最適用于哪一類客戶，幫銷售實現精準化的運營和數據分析，促成成單以及售后的追蹤等等。下圖就是銷售顧問畫像的一個示例：-13--14--15--16-當然，數字化人才培養涉及方方面面的內容，需要企業更好地鏈接工作場景和職業生涯發展，充分應用數字化技術，打造開放、共享的人才發展新環境。以德勤為例，我們每個人手上都有一個APP，上面鏈接著我們的學習資源，既包括必修課程也包括選修課程，此外還有一些很有儀式感的進階式培訓。我們提供非常數字化的學習體驗，能滿足個性化、敏捷化、沉浸化、生態化，甚至一些游戲化的學習模式。與此同時，德勤還提供物理的學習空間，比如勤創空間Greenhouse創新實驗室，這里接待了非常多的企業客戶，可以提供沉浸式創新體驗、全方位視覺和感官的激活、靈活多變的場景設置以及高科技支持，可以讓大家更為扁平、更為融和地在一起工作，共同來激發靈感和創掃碼添加小助手獲取原文鏈接掃碼添加小助手獲取原文鏈接秦芹，德勤中國管理咨詢合伙人，服務于組織轉型及人力資本咨詢業務線。秦女士擁有15及高端制造、高科技、互聯網、金融服務等行業，對不同行業和不同發展階段的企業，積累人力資源規劃、任職資格、人才發展、員工體驗、數字化人力資源轉型、中國員工全球海外“自2023年上半年起，ChatGPT等大模型技術蓬勃發展，AI技術不斷突破邊界，展現出驚人的潛力和發展速度。從早期的邏輯推理、專家系統，到如今的深度學習、神經網絡，AI技術顯著縮小了科學與實際應用之間的鴻溝，展現知識問答、人機對弈、無人駕駛等眾多領域實現了重大技術突破。AI不再只是一個輔助工具，而是逐漸成為推動各行業創新發展的核心技術，“AI全面化”概念被提到臺前，但AI落地的實際情況卻并不樂觀。根據極客邦雙數研究院、InfoQ研究中心發布的《AIGC行業應用及人才發展洞察》顯示，即使是作為數字化轉型重點行業，約40%的制造業企業內部仍然沒有基于大模型做任何開發工作；約20%的企業沒有基于大模型做任何研發工作。這些數據凸顯了AI技術在實際應用中存在的難點和瓶頸。關鍵在于如何合理布局AI人才。為讓更多企業能夠快速實現AI的全面化應用并成功完成AI人才布局，極客邦科技深入調研了大量企業AI應用現狀，結合政策導向和行業變革的時代背景，全面分析了企業對于AI技術的迫切需求以及AI技術所能帶來的巨大價值。基于此，極客邦科技提出了“數智時代的AI人才糧倉模型”，旨在為企業構建一個系統、全面的人才培養和布局框架，該模型明確了數智時代下AI人才的核心能力要求和崗位設置。2024年4月，在QCon大會（北京）上，極客邦科技發布了《數智時代的AI人才糧倉模型從政策+行業變革等時代背景、企業需求、AI價值、AI人才模型及人才培養五個方面對“數智時代的AI人才糧倉模型”進行了深度解讀，為企業提供一個清晰、可操作的AI人才布局指南，幫助企業快速構建起適應數字化時代需求的AI人才梯隊，在激烈的市場競爭中占據先機。-18-國已邁入AI智能化高質量發展的新時代。政策的支持同時也進一步推動了AI技術的廣泛應用和持續創新。珠三角、長三角和京津冀三大AI核心集群的形成，各產業領域在自身業務驅動下，完成AI產業創新，AIGC展現出了巨大的產業應用潛力。政策支持，需求噴發，企業“全面AI化”是大勢所趨。目前國內超63%的企業正在構建企業大模型，將大模型與業務流程、產品功能緊密結合，2024年成大模型應用場景元年。但與此同時，企業面臨著前所未有的挑戰——戰略不清晰、業務目標不明確、技術文化氛圍保守、人才技能短缺等一系列問題，限制了AI技術在企業中的深度應用和價值發揮。對于尚未啟動AI戰略制定的企業，往往對于AI技術的認知尚停留在表面，未能洞悉其商業價值和對企業運營的深遠影響；對于已經制定AI戰略但內容不明晰的企業來說，內因和外因共同影響了戰略的質量，難以追趕市場快速變化且將技術與日常業務緊密結合。關于企業AI戰略的制定，多位在傳統企業主導數字化轉型的專家表示，“企業需要不斷跟進新的技術趨勢，做到對市場競爭情況有充分的了解和分析，加深對AI技術的認知，充分利用資源，優化組織文化和內部協作，驅動企業全員擁有AI思維，以制定出一個適應市場需求的AI戰略。”只有想清楚業務與AI技術的融合和應用路線，才能“按圖索驥”，找到合適人才，快速推動業務的迭代。《白皮書》對企業在AI戰略制定中可能遇到的問題進行了深度分析，并提供了針對性的解決方案，詳情請參閱《數智時代的AI人才糧倉模型解讀白皮書（2024版）》。AI人才是市場競爭的核心競爭力。AI人才的數量、結構和培養體系，不僅關系到科技創新的速度，更決定了未來產業發展的高度。金融、零售、電商等行業都在積極布局AI領域，爭取人才資源，以推動產業智能化升級。而算法工程師、產品經理、視覺設計NLP、圖像算-19-法成為最為緊缺的幾類人才崗位。目前，AIGC開發者人才版圖整體呈沙漏分布。根據極客邦雙數研究院、InfoQ研究中心發布的《AIGC行業應用及人才發展洞察》顯示，應用層人才占比最大，核心是場景理解力；大模型層核心人才吸引力強，開發者聚集化傾向明顯；基礎設施層壁壘仍然高位，人才培養難就網絡公開數據顯示，即使AI人才的需求在2023年已實現了跨越式增長，但供應量卻未能與之匹配，中國AI人才缺口已達到數十萬的規模且未來這一缺口還將急劇擴大。同時，當前AI人才結構復雜，需求多樣，如何有效地理解、分類和規劃AI人才已經成為了當前企業亟待解決的問題。于是極客邦科技深度分析目前企業中不同AI崗位的職責、技能和需求，基于幾十位行業專家的采訪與多家企業的走訪，總結并提出了“數智時代下的AI人才糧倉模型”，該人才模型根據分層人才數量，呈現“糧倉”狀，向企業傳達出了“AI人才如同糧食般不可或缺”的信號，而不同企業“層層積累和儲備的人才”為AI領域的發展也提供了源源不斷的發展動力。云計算、大數據、區塊鏈、物聯網、AR/VR、超級自動化、元宇宙、工業互聯網、數字孿生、5G、AI原生等技術盤點矩陣作為該模型底座，是AI技術、AIGC場景應用蓬勃發展的基本原生”不僅是AI技術發展的新方向，也是推動AI廣泛應用和落地的重要途徑。AI人才糧倉模型可以十分幫助企業直觀了解目前企業中AI崗位的職責、技能和需求。這四AI人才因崗位、背景和工作經驗的不同而在企業內部的需求有所差異。企業在制定創新策略過程?對于AI思維管理人才，即推動企業實現智能是第一要務。為實現業技融合，企業需要對這類-20-的發展目標和業務需求，為企業構建和維護開放AI行業的專業性和高端性是未來人才培養的方進而驅動組織效能的提升，再結合企業自身行業AI人才梯隊，企業可下載白皮書原文獲取更為全在當今數字化時代，打造整體性的企業AI應用文化已成為企業智能化轉型的核心要素。為了方針，從上到下完成“AI應用知識與技能”對員工業務的賦能，務必確保從領導層到基層員工，每一位成員都能深入了解和掌握AI技術。對此企業主要需要做好三件事。首先，領導層需明確AI技術在企業戰略中的核心地位，并確立一系列明確、具體、可量化的計劃和目標。這不僅有助于企業內部的統一認識，還能為后續的AI應用推廣和技能培訓提供明確的指導方向。其次，企業應積極推廣AI應用知識，為全體員工提供全面的技能培訓。通過內部培訓、研討會、在線課程等多種形式，員工可以系統學習AI技術的基本原理、應用場景及數據分析方法。同時還可以與高校和研究機構的深度合作，幫助企業快速實施引進先進AI技術和人才戰略，快速提升企業業務競爭力。第三，企業推動所有崗位利用AI技術提升服務水平——通過運用AI工具優化業務流程、精準把握市場與用戶需求，只有這樣，企業才能夠提供更優質、更具競爭力的產品和服務。要知道，在數智化時代背景下，當前幾乎每家企業都在面臨著AI人才招聘、評價及能力培養的重大挑戰。為了構建科學、高效、數據驅動的人才管理機制，企業需要采取一系列創新策略。首先，建立數據驅動的招募流程和科學的評估標準，利用大數據和AI技術深度挖掘候選人信息，全面評估其綜合素質與潛能，同時加強HR的專業素質提升和監管機制建設，確保招募與評價流程的公正性和透明度。其次，構建AI人才培養容錯機制，鼓勵員工在可控范圍-21-搭建交流平臺、加強培訓與教育等方式支持員工的成長與發展。此外，為了保障企業AI人才的持續供給能力，企業還需要構建人才培養機制，并通過與第三方培訓機構和高校的合作，共同推動AI人才的培養工作。這包括建立內部培訓體系、引進外部優秀人才、與高校共建實驗室和研究小組等，以確保企業能夠源源不斷地獲得高質量的AI人才，為企業的長期發展提供有力支持。值得一提的是，這些策略的具體執行方案在《白皮書》中均有說明，企業可以下載并閱讀白皮書原文，找到關于AI人才招聘、評價、能力培養等方面的最新策略和最佳實踐，將幫助您的企業更好地應對數智化時代的挑戰，實現可持掃碼添加小助手獲取原文鏈接-23-大家都知道因為石油的發現推動了第二次工業革命，后來因為互聯網技術的發展，我們有了更多的工具和手段來收集數據，分析數據，用數據為組織去創造價值，所以數據受到了越來越多的組織的重視。根據波士頓咨詢發布的報告，在影響組織變革的十二項力量中，其中一項就是人才需求變化方面的大數據和高級數據分析。隨著有越來越多的手段可以去收集、分析數據，組織對數據分析方面人才的需求非常旺盛。越來越多的企業開始注重培養組織的數據分析能力，培養數據驅動決策的文化。不久前我讀了一本書，這本書應該還沒有在考》。這是亞馬遜早期創業階段的一位副總監寫的一本書，他曾經參與了亞馬遜早期電商平臺的搭建。在書里面他提到，如果從亞馬遜所有的成功因素里面挑出一個最重要的話，那就是數據指），-24-在亞馬遜公司內部的決策流程里面，數據起到了非常關鍵的作用，亞馬遜把對數據的管理落實到了每個月、每周甚至每天的工作中。通過對指標并不斷改進；設計出一套體系和指標，以方便對業務的各個方面進行實時的監控和評估；召集以經營數據分析為核心任務的日常業務經營會，讓所有利益相關方真正承擔起責任并采取行動，從無獨有偶，前谷歌首席人才官拉斯洛·博克所寫的《重新定義團隊》一書中，也花了很大的篇幅來介紹谷歌內部的決策文化，這種決策文化用一句話來概括就是數據驅動決策。我對他書里面的一來自哪個最佳實踐，一定只會是來自內部數據的分析。”越來越多的組織開始討論數字化轉型。我們可以比較下傳統型組織和完成了或者正在進行數字化轉型的組織，兩者在組織文化層面存在著以下四第一，決策方式。傳統型組織更多的是靠經驗、直覺去做決策，而在數字化組織里面，因為可以通過技術手段去收集和分析大量的數據，所以在這些組織里面一定是通過數據說話，通過數據分析對未來趨勢做出預測，以此來影響商業決策。舉個例子，曾經有人說到我們公司的品牌，憑感覺認為喜歡我們品牌的人可能會中年人居多，但是后來我們把后臺的銷售數字拉出來發現30歲-25-以下的年輕群體其實占了非常大的比例。我們的大量銷售是通過電商平臺完成的，所以可以很容易地去拉出消費者的數據。通過數據分析發現品牌的重點受眾是年輕人群，那未來的產品研發和品牌營銷等都應該瞄準年輕人群，這就是一種通過數字去驅動決策的方式。第二，組織設計。傳統型組織的組織設計更偏向于科層式，也就是從上到下的金字塔結構。上級做出決定，然后一層一層地傳遞到基層。但是今天數字化組織面臨著快速多變的市場環境，信息傳遞需要更加快速敏捷，因此，數字化組織的設計更加扁平化，縮短信息傳遞的距離。同時，在數字化組織里面，會更強調發展組織的數據分析能力，所以會把組織的各個部門劃分為前-中-后臺。其中在中臺要建立一支非常強大的數據分析團隊以支持前端團隊。前端團隊直接服務于終端消費者，后端則通常包括為整個組織提供基礎設施的團隊，比如法務、財務、人力資第三，管理方式。在傳統型組織里面，因為是金字塔式的組織結構，所以更強調以嚴格的流程去管控決策。而在數字化組織里面，為了隨時跟上外界的變化，它的管理方式更傾向于賦能一線，讓一線能夠去做出決定，讓聽得見炮火的人來做第四，人員能力。傳統型的組織對人員能力的要求更多的是強調有效決策，團隊管理能力、執行力比較強。數字化的組織模式則決定了對人員的能力要求更多的是創新和流程再造，也要求組織里的每一個人具備相應的數據分析能力。由于傳統組織和數字化組織之間的這些區別，組織在尋求數字化轉型的過程中往往要面臨以下四接下來我分享一下關于組織人員數據分析能力的觀點。組織的數據分析能力，一般根據難度、復雜度以及對組織帶來的價值可以分為四個階段。-26-指的是可以把組織里的大量數據所呈現出的趨勢第二階段，診斷性分析。即根據收集到的數據，推導可能出現的問題并及時解決這些問題的能力。就像醫生給病人做診斷一樣，根據數據發現問題、診斷問題，然后解決問題。第三階段，預測性分析。可以根據歷史數據來預測未來趨勢。比如說大家如果登錄淘寶、京東會發現，系統能夠準確地把你可能喜歡的商品推送給你，原因就是系統可以根據用戶畫像去預測用戶可能喜歡買的物品，這是預測性分析，目前預測性分析用到了很多相關的人工智能技術。最后一個階段叫指導性分析。指導性分析是在預測性分析的基礎又進一步，可以實現對數據自動處理及分析，還可針對組織面臨的運營問題、銷如今大數據時代下的數據分析相較傳統的數據分析，更強調綜合系統化的數據分析能力。傳統的分析財務數據的時候，如果只看財務報表上面的數據，這就是一種很獨立的數據分析。而當把財務、人力、銷售、市場數據整合在一起，才能從普通的數據分析上升到系統的數據分析能力。系統化的數據分析不止可以反映表象，更能深入到數據的底層去挖掘其背后的聯系和原因，找出原因才方便去解決問題。此外，系統化的數據分析可以在分析過去和現在的狀態基礎上更進一步最后一點，普通的數據分析更多的還是去做一些簡單的圖表呈現，比如我們經常會用PPT或者Excel做出一些簡單的數據呈現。進入大數據的時代，要去做系統化數據分析的時候，就需-27-要借助先進的數據分析的工具，比如說常見的大量的數據分析；同時也可以通過PowerBI等工具將數據進行數據化的呈現。說完組織數據分析的能力，我們再聊聊數據分通常可以分成三階。第一階，數據信息的分析。這個崗位的職責是要保證數據的完整性和準確性，能夠熟練地使用數據收集系統及時準確地、完整地去收集到公司所需要的數據，是最基本的一階。第二階崗位，商業分析。這個崗位需要既懂數據分析，也要懂商業領域的知識，能夠透過現象去看本質，對數據更加深層次的分析得出有價值的結論或解決方案。Partner。在數據分析團隊，其實也需要這樣的BusinessPartner，基于對業務的深刻理解，通過數據分析的結果能夠真正去影響業務的決以上是我對數據分析團隊三個階段的定義，大家可以對照看下自己組織的數據分析團隊處于接下來，我們再聊聊如何發展個人的數據分析能力，我認為可以從以下五個方面入手。脫離業務去學習數據能力那就是本末倒置了，數據分析能力一定是要服務于業務目標的。二，通過學習統計學、數據科學建立基本的數據分析的能力。三，跨部門的知識和經驗。只有實現真正跨部門的分析，分析結果才是真正有價值的。否則，很可能會因為缺失整個組織層面的視野而忽略一些非常重要的問題。四，商業咨詢和商務溝通技能。對數據做出了分析之后，還需要組織好你的分析結果，形成邏輯清晰的商業報告，將結果有效地溝通給你的商業客戶。-28-最后，當需要向高層領導或者說更高級別的受眾去呈現數據分析結果的時候，高效的演示、演講能力就顯得尤為重要，需要從數字里提煉出生動的線索，以講故事的形式有重點地呈現如果你所在的組織現在還停留在傳統組織的層面，還沒有真正轉型為數字化組織，但又想在組織里面打造數據驅動決策的組織文化的話，應該第一個建議是要建立起一套完整的、充分的業務數據的收集體系。數據分析就像炒菜一樣，如果沒有合適的原材料，沒有數據又何談實現數字化轉型？所以首先就要建立非常完整的數據收集體系。以人力資源為例，以前大家沒有數據驅動決策意識的時候，人力資源同事在收集員工的人力資源數據的時候，只會去關注學歷、年齡、籍貫這樣的數據。但現在大家知道數據可以帶來更大的價值，就會有意識再去收集員工喜好、性格特征、行為特征等更多的數據，這些都需要靠一套完整的數據收集體系才能夠完成。第二點，要建立一套組織的核心績效指標。這個績效指標需要有結果指標，比如收入、利潤等，同時還需要有過程指標，比如拜訪了多少客戶，開發了多少客戶資源等。如果不關注過程只追蹤結果指標的話，等到發現結果不好的時候，也錯結果才能夠得到保證。第三點，要把主要業務部門的數據系統打通來做數據分析，財務、市場、銷售、人力等部門都需第四點，要在組織里面要建立起標準的周報和月報制度，通過周報、月報來跟蹤結果指標和過程指標，當然主要是可以跟蹤過程指標，當指標的-29-變化出現偏出常規的趨勢的時候，可以及時介入去處理這些問題，解決這些問題，只有這樣結果第五點，在整個的數據監控、數據處理、數據分析的過程中，絕不能放過任何一個表現異常的指標，而且絕對不能停留在表面上，要不斷地去深的答案可能就浮現出來了。這也是在數據分析里面需要具備的一種意識，千萬不要放過任何一個表現異常的指標。為什么這個月成本上升了？原為什么缺人？是不是因為組織的原因，或者是因為領導的原因導致人員的離職率偏高等。就是要一步一步地去深挖，通過不斷地去問為什么找到問題的根源，從而才能解決問題。最后，在數據分析的過程中，一方面要跟自己組織的歷史做對比，確保自己在不斷地提升。另一方面還要橫向地跟行業內的領先公司做比較。以我們公司為例，當競爭對手出了季報、半年報、年報之后，我們都會去把這些公司的市場表現、財報數據找過來，然后一一地去分析我們和競對公司的成本、毛利率、人效等等。只有這樣才會發現和這些行業領先公司之間的差距，然后去深挖原因，找到可以從哪些地方去做工作，給自己定出下一階段的目標，從而不斷縮小和行業領先公司之間的差距。管理就是在不斷的精進過程中才能夠真正得到提升，才能夠最終實現整個組織的目標。范珂有著20多年豐富的中美兩地工作經驗，曾擔任沃爾沃汽車亞太區人力資源總監、戴爾公司北美區人力資源經理、美國空氣化學品公司全球薪酬經理、拓郎半導體亞太區人力資源總監、相宜本草化妝品公司首席人力官、天津開發區經濟發展局外資科科長，在人力資源管理實踐和數據引導掃碼添加小助手獲取原文鏈接-30-極客邦科技，以“推動數字人才全面發展，助力數字中國早日實現”為己任，致力極客邦科技，以“推動數字人才全面發展，助力數字中國早日實現”為己任，致力于為數字人才提供全面的、高質量的資訊、課程、會議、培訓、咨詢等服務。極客邦科技的核心是獨特的專家網絡和優質內容生產體系，為企業、個人提供其成功所必需的技能和思想。極客邦科技自2007年開展業務至今，已建設線上全球軟件開發知識與創新社區InfoQ，發起并成立技術領導者社區TGO鯤鵬會，連續多年舉辦業界知名技術峰會（如QCon、ArchSummit等自主研發數字人才在線學習產品極客時間App，以及企業級一站式數字技術學習SaaS平臺極客時間企業版，在科技人群、科技驅動型企業、數字化產業當中具有廣泛的影響力。數字技術領域知識和技能個人企業極客邦科技以KaaS模式（Knowledge-as-a-Service知識服務化）服務數字人才全面發展數字技術領域知識和技能個人企業 資訊InfoQ極客t專女甘QconrchsummitQconrchsummit技術峰會技術峰會 同儕學習 同儕學習T60跟鵬會極客時間極客時間在線課程在線課程 企業培訓 企業培訓極客時間企業版-32-“千里之行，始于夢想，成于足下。以人為本的激勵機制對于推動團隊和個人朝著目標前進至關重要。在心理學領域，這一點同樣具有深遠的意義。一直以來，平安證券專注于研究如何提升團隊的效率，鼓勵團隊成員不斷創新和成平安證券設立領航數字化激勵機制，通過“KPI+OKR＋微徽章”三位一體有效支持組織目標達成。該機制通過KPI明確目標，借助OKR分解行動路徑和關鍵成果，輔以微徽章精準獎勵個體貢獻，激發個體內驅力，動態調整并高效完成關鍵成果，協同實現組織最終目標。本次演講整理自平安證券信息技術中心首席信息官張朝暉在QCon2024北京的分享“平安證-33-?60后這一代人曾經歷過物質匱乏的時期，他們即便在生活條件得到極大改善后，依然不愿意放棄工作。當被問及為何不離職時，他們的回答通常是：除非領導解雇，否則不會主動離?70后成長于中國經濟的高速發展期，他們的工作雖然辛苦，但收獲頗豐，因此工作起來充滿干勁。當問到他們是否會離職時，他們甚至?80后被認為是最艱難的一代，面臨人口眾多和激烈的社會競爭，以及購房、教育等生活壓力。對他們來說，只要薪資足夠，他們就不會?90后更加追求工作帶來的個人價值和意義，希望在工作中實現自我價值的提升，如果感到?00后生活在一個信息豐富、生活條件優越的時代，他們更加注重職場的性價比，在選擇工?這些段子雖然不能精確地反映每個人的情況，人的需求和價值觀存在差異。作為管理層，如何理解和滿足這些不同的需求，是一個巨大的不同群體——管理層、業務用戶和普通員工——希望自己的工作能夠帶來成就感，渴望從事有趣且具有一定靈活性的工作，不希望從事重復?業務用戶期望能夠通過合作創造最大的價值。他們希望產品或服務具有競爭力，成本低廉，戶需要的是一種能夠帶來實際效益并支持靈活?管理層關注的是公司的盈利能力，他們希望團-34-要平衡這些需求，管理層需要深入了解每個群體的期望，并制定相應的策略。這包括提供員工培訓和發展機會，增強他們的工作技能和靈活性；為業務用戶提供創新和成本效益高的解決方案；同時，還要確保團隊之間的協作和資源共享，以提高整體效率。通過這樣的方式，可以更好地滿可能會導致一些短期行為，比如為了實現"開門紅"而采取的短期沖刺。短期沖刺雖然會在短期內帶來一定的成效，但一旦活動結束，團隊就會OKR則提供了實現這些目標的靈活路徑和過程管-35-）：）：3、Endure（持久）：持久性是關鍵。一時的熱是真正的挑戰。軟件開發和其他任何事情一樣，）： 正的手表，而是一種比喻，指的是為每個團隊成-36-平安證券信息技術中心的管理模式是以KPI引導化轉型，IT主要是通過三大舉措：一是開發分布續5個月交付零缺陷產品，將獲得徽章。在測試章則獎勵團隊成就。公有徽章旨在促進跨團隊協-37-領航榮耀系統（Glory）是由平安證券自主研發，-38-從員工的角度來看，采用了一種游戲化的管理模徽章體系也有助于緩解開發和運維團隊之間的矛-39-人員積極參與并有效運用新功能，IT團隊會授予子交易科技的領軍人物，曾任職于華爾街美國銀行董事總經理、瑞士信有限公司，擔任首席信息官，帶領團隊打造國際領先的領航科技平臺和電子交易系統、中后臺業務系統等，多次斬獲科技大獎，金融科技創新掃碼添加小助手獲取原文鏈接-40-“數據作為數字經濟時代的新型生產要素，其重要性已經成為普遍共識。即便如此，業界對數據的認知仍然存在不少誤區，很多企業錯把數據資源但是由于數據體系建設和數據資產運營策略不清晰，導致最終數據價值難以被充分挖掘。為了實現從數據采集、分析、到管理決策的全流程服務，讓數據資源轉變為數據資產，越來越多的企業加緊成立數據相關部門，希望實現對數據資產全生命周期的持續運營和價值挖掘。然而，國內很多非互聯網企業一直備受數據體系建設和數據團隊管理等一系列問題的困擾。在日前的《超級連麥.數智大腦》直播節目上，廣發銀行信用卡中心商業智能負責人徐小磊圍繞數據體系建設中的挑戰如何解決、數據與其它團隊之間如何高效協作、數據團隊如何建設、未來數據體系如何規劃等四大話題分享了廣發銀行信用卡中心的實踐經驗及其個人的深刻洞察。-41-臺，比如自己的App、企業微信等，也有線下的2.產品選型：我們會選擇合適的數據平臺產品，4.數據分析和應用：在這個階段，我們面臨如何5.審計和管控：作為金融企業，需要定期對數據6.數據運營：持續維護數據，保證其真實有效，-42-徐小磊：分享一些常見的數據問題和我們的處理-43--44-第二種方法是在Excel中使用描述性統計和象限在春節期間進行活動投放時，可能會看過去類似-45--46-2.日常需求。在日常需求方面，我們會面臨人力-47--48-舉個例子，廣發銀行有一個名為“發現精彩”的-49--50-我們最看重的是技術能力，即技術基礎是否牢能夠快速理解企業的數據結構，并能迅速實現別，技術能力已經相對成熟，我們會開始考察分析師是否真正理解數據背后的業務含義。在面試中，我會詢問他們關于他們工作中的指標-51-?5-7年或5-10年經驗的數據分析個層次，我們會關注分析師對復雜業務的掌握程度。不同于初級階段的事后分析，高級分析師需要具備預測能力，能夠基于數據預測業務未來的趨勢和風險，幫助企業做出更有針對性分析師，除了技術能力和業務理解，我們更看重的是他們的思考方式和戰略視角。他們應該能夠超越單純的數據分析，從更宏觀的角度審視數據，理解數據對企業戰略的影響，并能夠 是這樣，而實際上這種判斷往往是錯誤的。AIGC能夠幫助我們彌補知識上的不完整和思維上的慣-52-產化應用實踐方面有哪些進一步的計劃？您-53-第三，我們將在業務層面實現一些突破。存量用但我堅信任何事情都值得用數據重新分析一遍。在重新分析之前，我們需要保持空杯心態，詢問過去的做法是否仍然適用，如果不適用，我們需要尋找新的方向、新的策略和新的方法。這是我們作為決策部門和業務大腦的責任，需要向業務數據挖掘與人工智能碩士，前阿里巴巴數據專家，擁有15年數據分析和數據運營經驗。同時兼任CDA（數據分析師認證）特聘行業專家，微軟用戶增長》一書，通過三部分內容，詳細介紹了數據分析的方法、數據運掃碼添加小助手-54-“數字化轉型不僅關乎技術層面的革新，更涉及到組織結構和人才培養的深層次變革。在8月舉行的FCon全球金融科技大會上，新 疆銀行數字化發展部副總經理、資深銀行數字化 轉型專家田清明發表了題為《中小銀行如何通過 組織力建設、人才培養構建數字化轉型組織保障 時，不僅要關注技術本身，更需要深入理解其中 的核心——組織力提升和人才發展如何助力這一 本次分享還針對中小銀行在數字化轉型組織保障體系中組織和人才方面的不足和問題進行了逐一分析，并基于實踐經驗提出了解決建議和方案。今天我想討論的主題是《中小銀行如何通過組織力建設、人才培養構建數字化轉型組織保障體系》，核心在于強調組織力和人才培養是數字化轉型過程中至關重要的兩個基礎要素。首先我想與大家達成一個共識，這個共識對于理解整個話題至關重要：為什么我們要特別強調組織力提升和人才培養？它們與數字化轉型之間為何存在如此緊密的聯系？只有當我們在這些點上達成共識，我們才能更清晰地理解后續的內容。-55-數字化轉型不僅僅是技術驅動的變革，它本質上大約在十年前，我堅信科技是引領業務發展的關鍵。但隨著時間的推移，尤其是在我自己身份由為銀行提供技術服務的乙方變為銀行甲方后，我的觀點發生了根本性變化。下面就開始我的內容首先，為迅速與大家對數字化轉型的認識達成統到了2021年，浙江省政府在疫情期間的表現非常出色；同時，還有一個標志性的變化是，他們變革！轉型是一個更溫和的詞，不會在變革開始的時候讓大家感到害怕，一旦轉型工作開展起來因此，我們第一個需要達成的共識是：數字化轉或手段。對于任何企業，無論是銀行、制造業還是其他金融行業，發展過程中都會經歷業務轉型或組織轉型等。在過去，盡管沒有提到數字化，但企業并沒有停止轉型和發展。例如，過去可能稱之為會計電算化或信息化。當我們今天討論數字化轉型時，我們必須理解它到底是什么。它不是一個全新的概念。如果我們將重點放在“轉型”上，那么數字化轉型的意義就變得清晰：企業在實現業務轉型，從而實現業務能力躍升的過程。我們在第一個共識的基礎上以管理學的認知去剖人才、業務流程等方面進行重塑。以華為為例，自2000年以來的轉型和躍升都是按照這種方式數據是新的生產要素，它們為轉型提供了堅實的2022年年初，原中國銀保監會頒布的《中國銀保監會關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》文件中明確提出了數字化轉型應具備的框架，包括戰略、組織、人才、業務流程以及數據科技和風險管理等方面。這份文件印證了我們之前的觀點：數字化轉型不僅僅是數字化，它是一個全面的企業變革，涉及包括戰略、組織、人才、業務我們針對上述文件構建的轉型框架展開講一下其內在邏輯：在管理實踐中，一旦企業確定了戰略方向，接下來的首要任務通常是調整組織結構。這是因為戰略確定了企業的發展目標，而現有的-56-業務能力可能無法滿足這些目標。組織結構的調整是為了重新定義職能邊界，以便更好地支持戰略。華為的做法是組織和流程同時調整，但大多數企業在戰略確定后，首先調整的是組織，然后是人才或崗位。因為有了新的組織形態和定位，對人才的要求也會隨之變化。業務流程的重塑需要經過組織和人才的調整才能完全承接和執行。如果只有業務流程的再造而沒有組織、人才和崗因此，在討論數字化轉型時，需要關注組織保障與人才培養等組織力的提升，而不僅是科技和數據，這是有其內在邏輯的：盡管科技和數據在數字化轉型中扮演著重要角色，相比之下，合理的組織保險機制和數字化人才梯隊才是執行層面的關鍵要素。銀行或任何企業在數字化轉型中，應該根據業務發展周期、業務能力和管理能力來確定所需的數據和科技手段。這是一個自下而上的過程，而不是反過來。企業不能僅僅通過建立系統和對接數據來解決管理問題，這種做法是不切實際的。數據和科技的作用是加速轉型過程，但它們并不是轉型成功的唯一或決定性因素。如果企業沒有通過組織管理和人員調配能力來識別和那轉型注定會以失敗告終。這種做法不僅無效，而且可能導致資源的浪費。組織和人才是數字化轉型成功的關鍵，而科技和數據則是支持和加速特別的，我們在討論數字化轉型的過程中，要認識到文化是一個非常重要的方面，這一點在《中國銀保監會關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》中也有所體現。文件中提到了要注重數字文化的培育，這一點非常有意思。企業的數字文化是否建立起來，是衡量數字化轉型成熟度的一個重要標志。當每個人都能夠自然而然地按照新的工作方式，使用新的工具來完成工作時，這種-57--58-60%）與監管報送相關。盡管這些人員和工作被-59-1.缺乏可借鑒路徑：由于這種組織形態在行業中2.轉型思路不統一：由于職能眾多，不同部門可3.線上產品剛起步：對于純線上產品的開發，缺乏可以參考的經驗，需要探索如何將線上與線下4.數字化人才缺乏：面對廣泛的職能范圍，缺乏-60-5.業績融合弱：在執行多項任務時，缺乏有效的明確并授權數字化轉型辦公室、數字金融部以相在將組織工作的重心放在近期工作任務計劃的同2.統一轉型思路：持續開展對全行管理層、員工按統一認識的目標構建其對應崗位、層級建立不同的數字化轉型知識培訓體系，讓上下逐步形成全行轉型的統一認知，高效、高質量執行具體的3.建立產品管理體系：建立新產品孵化的管理體及時響應組織級工作協同需求，實現產品在創新4.引進和培養數字化人才：一是加大對專家型與高級數字化人才的引入，成為全行數字化轉型工作重要的人才節點，帶動全行重要轉型任務的開并通過在實戰中運用技能鍛煉隊伍，逐步形成數5.借助外力：在業務與技術融合能力較弱的情況但在尋求外部幫助之前，需要明確自身的痛點和-61--62-田清明，新疆銀行數字化發展部副總經理資深銀行數字化轉型專家。現任新疆銀行數字化發銀行甲方、國際知名咨詢方等不同身份長期服務于國有大行、股份制銀行、區域性銀行等數其中，作為兩家銀行數字化轉型負責人，負責全行數字化轉型戰略規劃制定，數字化轉型任基于豐富的實踐經驗，為20余家區域性銀行開展了所有高管層、中層的導；同時，注重理論研究，基于豐富的銀行從業經驗梳理創設了區域性銀行數字化轉型的方多次受多所大學邀請，為在校研究生、金融機構培訓學員等授課“銀行數字化轉型”的課程；具有豐富的課題研究經驗，多次承擔負責人、課題研究報告撰稿人職責，帶領課題組對監管部門、行業協會組織安排的課掃碼添加小助手獲取原文鏈接-63-涉及萬億元規模資產，華潤集團數字化轉型“團的總資產規模約2.3萬億元，年營業收入超過整體來看，華潤集團旗下主要有六大業務板塊，包括大消費、綜合能源、城市建設運營、大健康、產業金融、科技及新興產業，下設26不難想象，多元化的業務結構會使得華潤的數字那么，華潤為什么還要做數字化轉型？一方面，其必要性來自于華潤自身多業態的管理難度和業務升級的需求；另一方面，數字化轉型是國家戰略的一部分，而華潤作為央企，服務國家戰略是展大會上的最新演講，其目前擔任華潤集團智數部專業總監兼華潤數字化學習與創新中心執行主-64-華潤的數字化發展歷程整體分為兩個階段。第一年前，那個時候各業務單元都是獨立進行數字化2008年，華潤成立集團信息管理部，制定集團首個信息化戰略，對產業各業務單元采用集中式管控模式，華潤集團數字化發展歷程自此進入第數字化轉型之路。經過近四年的建設，集團整體的人均效能和人均利潤相對2016年都實現了顯在2022年，集團數字化創新業務收入占整個集節約了超過15億元的成本和超過3000萬個工-65-但也遇到了一些挑戰。在過去的信息化時代，大家都可以借鑒成熟的套裝軟件和國外領先企業的最佳實踐，然后通過軟件直接將它們復制到企業中。然而，到了數字化時代，這種方式已經不再適用，因為數字化需要考慮更多產業、行業和業對于華潤集團而言，此時其面臨的挑戰主要有以?意識不足。許多員工都習慣于過去的工作方式和方法，難以快速適應數字化轉型，這是一個意識上的挑戰。當人們已經適應了過去的工作方式并取得成功時，突然要求他們進行轉變，?能力挑戰。數字化技術不斷迭代發展，應用場景發生了巨大變化，遠超出我們的想象。華潤已有85年的歷史，所經營的許多領域仍然是傳統產業，員工數字素養和技能有較大的提升空間，要將數字化技術融入這些傳統領域充滿-66-意識不足、能力挑戰和投入產出不平衡，面對這三重挑戰，華潤推動數字化轉型的一個關鍵舉措為什么要關注人才培養？因為培養可以幫助解決意識和能力的問題。但華潤意識到，傳統的培訓眾所周知，數字化轉型是一場業務的變革，它會觸動到一些員工的利益和權益。因此，華潤決定建立一支規模結構合理、素質優良的數字化人才隊伍，以推動數字化轉型工作的進行。其中，不同層級的員工需要不同類型的培訓，從高層領導的意識改變到中層管理層的能力提升，再到基層員工的技能提升，都需要有針對性的培訓方案。?高層領導：高層領導主要需要關注決策層面的-67-問題，因此他們的培養焦點在于改善意識。領導層如果具備數字化意識，將更容易推動數字化工作。因此，首要任務是確保高層領導對數?中層管理層：中層管理層在組織中扮演了承上?基層員工：基層員工在實際操作和執行工作中發揮著關鍵作用。他們需要具備特定的技能，以應對各種任務和挑戰。因此，培訓基層員工的關鍵焦點是技能提升。每個員工需要不同的為了培養數字化人才、提升全員數字化能力，華潤從搭組織、建體系、找伙伴、樹標桿、輸能力專業職能線培訓學院，由華潤集團智能與數字化部運營管理，是華潤集團首個職能條線建設和管一般在產業端成立培訓學院很正常，但在集團的職能線成立學院在許多企業中是比較罕見的。最?建立產學研的通道，連接外部科研機構、培訓?促進產業間的交流，解決產業方面的難點和痛在實際運營過程中，作為多元化的產業集團，華潤是難以在某一個行業將培訓走得特別深或特別實。意識到這點后，作為集團層面的機構，華潤-68-數字化學習與創新中心進行了一些體系建設的安排，著重構建整個集團數字化學習生態圈。該生?平臺運營：創建在線學習平臺，成為大家學習和交流的渠道，同時也是資源集聚的地方。該學習平臺展示出沉淀下來的課程和講師，提供?內容運營：擁有平臺是不夠的，關鍵在于提供?項目運營：將集團內的數字化培訓項目都納入平臺進行統一管理。比如在平臺上組織的大數據和人工智能培訓，得到了出乎意料的反響，?活動運營：除了建立平臺和提供內容，還需要在平臺上策劃各種活動，以激發大家學習的熱情。這些活動有助于提高人們學習新技術和知經過過去幾年的積累，數字化學習與創新中心持續完善講師體系、課程體系和運營體系，目前主-69-上述體系的建設是華潤人才培養不斷發展的關鍵因素。不過，如上文所述，華潤集團是一個擁有數十萬員工的多元化產業集團。在這個龐大的員工群體中，僅依靠集團層面的數字化學習與創新中心推動數字化知識的普及相當有難度。尤其考慮到培訓需要根據不同層級和業務單元的需求進-70-在這個情況下，集團智數部開始尋找合作伙伴，這種合作伙伴關系的核心在于激發各業務單元內部的資源，使其更加積極地參與數字化培訓。集團智數部需要思考如何引導業務單元充分認識到數字化培訓的重要性，并提供所需的支持。數字所以如果智數部不能為他們提供足夠的資源和支整體來看，集團智數部為業務單元提供了課程、培訓師和學習平臺等資源，包括直播平臺和課程在這一過程中，僅僅提供支持是遠遠不夠的。很多時候，數字化學習與創新中心也需要為員工打當談及人力資源，很多時候都需要有一個能力素質模型，否則大家會感到困惑，不知道培訓是否韓東輝表示，創建這個模型并不容易，因為在此之前，這個領域缺乏先例，很難在網上找到相關的資料。通過調研、訪談、研討、對標，華潤才最終總結形成了集團數字化人才能力素質模型和集團數字化領導力模型。其中，能力素質模型包含數字化管理、應用、專業等三大類共22個序列的人才能力素質模型及知識技能圖譜，為全集此外，在數字化人才能力的行為倡議方面，華潤也進行了探討和嘗試。集團智數部評定了過去十-72-多年中的數字化和信息化優秀人才，對他們的行為特質進行了分析，最終形成數字化人才的十大除了在集團層面輸出能力和模型，在產業端找合作伙伴的過程中，華潤集團也形成了一些具有特展了三個培訓班，分別是星空、星火和星光班，比如“星空班”針對華潤水泥廠的基地總經理，這個層面的領導需要“仰望星空，腳踏實地”，能制造領域擔任專業角色的業務員工。如果這可能燎原，他們有能力帶動周圍的人，因為他們因為只有當他們變得專業，才能夠為其他人提供據介紹，“華潤水泥”這一培訓體系的成果已經顯現，經過兩期培訓，星空班目前已經完成了80多位基地總經理的培訓。在這過程中，集團層面也提供了大量的支持，包括所積累的課程和講師資源。-73-標愿景，計劃通過兩個階段的建設來實現這一愿到2025年集團打造出一批具有行業特點的數字化企業；進入第二階段后，通過十年的努力，在2035年華潤百年華誕前夕，集團全面實現數字包括數據生態、互聯網生態、超級產業生態以及平臺生態，這些生態也將成為華潤人才培訓和發另外，華潤明確定義了四大核心能力，這些能力基于創新的技術打造智慧新產品能力；基于數據分析的基礎打造均好的智慧運營能力；基于行業-74-整體來看，華潤數字化學習與創新中心將在以下?高效協同：作為一個多元化產業集團，數字化轉型的成功依賴于協同合作。華潤的人才培訓將重點關注四種協同：能力協同，整合集團和產業內部的專業資源；知識協同，分享各行業獨特的視角和技能；經驗協同，汲取已經探索過的成功經驗；資源協同，包括供應商和生態?優化課程：推動全員數字素養提升，將新技術變成員工的基礎素養而不僅僅是專業素養。通識性的教育是關注重點，同時積極尋求合作，?閉環管理：培養數字化人才不是終點，華潤追求的是將人才的培養與使用結合起來，實現閉環。華潤將致力于創造更多拓展渠道，以讓培據悉，圍繞集團十四五智數戰略的“治理智能化、產業數字化、數據要素化、技術平臺化、數字產業化”，華潤數字化學習與創新中心預計在2025年完成數字化人才隊伍培養占全集團人數字化培訓覆蓋，但這只是一個起點，我們的目標是不斷提高數字化人才的水平，以支持公司的數-75-2007年工學碩士畢業于廈門大學機電系測試計量技術與儀器專業，在校顧問加入華潤微電子信息中心，2009年1月調入華潤集團信息管理部，歷任集團信息管理部IT戰略規劃部咨詢顧問、咨詢經理、高級咨詢經理、咨詢副總監、咨詢總監，IT管控治理組專業總監等，全程參與和見證了華潤集團信息理體系并進行了運營。2019年，結合集團數字化轉型需要，牽頭籌備智數學院，現為華潤數字化學習與創新中心，作為華潤數字化學習與創新中心執行負責人全力推動全員數字素養掃碼添加小助手-76-“數字化轉型是系統性工作，并不是靠一個平臺就能完成轉型，尤其是現在，伴隨我工作經驗的不斷積累，明確感知到技術的力量是有一定邊界的。目前，隨著時間的推移，我的工作內容挑戰性逐漸加大，在剛開始工作的時候，接一個需求，熬個夜就做完了。但是現在做數字化轉型，光靠一個人的力量是完全不可能實現的，需要系統性的做籌劃、準備、調研、設計、管理工作的。在開啟轉型之前，首先要解決技術路線問題，核心是技術要能夠支撐業務使用，其次要足夠了解公司業務，再次是企業上下游團隊在數字化轉型目標上需要達成共識。在轉型的過程中，每一步都可能會有反對和質疑的聲音，有人認為研發團隊投入太大，建云投入太大，尤其是做實業的企業，比如做建筑公司，修高速公路，建成后會看到成果，但是做數字化轉型短時間內是拿不出一個可見的成果，這時候有人就會覺得不靠譜。另外，有些領導希望數字化轉型的周期越短越好，因為企業任職都是有時間限制的，大家都希望在自己任職期內實現數字化轉型，但是往往大部分企業的數字化轉型到最后都草草了事，這種期望是不符合管理科學規律的，數字化轉型不可能也無法超越科學范疇。我現在在招商局集團供職，目前招商局的數字化轉型處于基礎能力平臺建設完成后開始推廣的階段，面向業務建的招商云也已經起步，我招商云采用的是混合云，也是當下最廣為采納-77-的建設方案，其本質是一個核心私有云外加多套公有云做全球覆蓋及能力補全。“數”就是數據湖，定數據規范，把集團的數據全歸集匯總，便于進行數據打通和數據價值挖掘。“智”就是智能化，以AI+數據為業務賦能，提升業務的巡檢等自動化，可以通過智能物聯網解決。云、智能實施都需要研發團隊。我們經常說技術推動業務做數字化轉型，但是技術團隊自己都沒有做到數字化轉型，是說不過去的。RPD彩鈴業務，其實是華為里面Top5的明星產品，在阿里時我主要做大數據中臺。2016年之后，我在美的做數字化轉型，更偏向業務模式的數字化轉型。在招商云我主要負責PaaS，做云原生平臺，通過混合多云真正支持業務快速在各個云上切換。另外也在做研發一體化，就是用DevOps理念，把所有的產品串起來，甚至是把所有的數據串起來，如果數據只有業務邏輯，沒有管理邏輯是有問題的，尤其是偏技術類、偏管理類，如果沒有數據支撐，會很難說清楚自身價值，所以DevOps雖然是偏研發態的產品，但它是軟件的源頭，看著軟件的全生命周期。偏實業的企業對云的依賴是有限的，招商云在2018年建好之后，用了兩年推動集團上云，但是因為集團業務分散，不需要集中式的中心云，比如裝機業務，有港口、公路、碼頭等，大部分業務都在現場，上云很難支撐現場實施和調度，如果沒有邊緣計算支撐，強行上云會導致業務形態變化。因此，目前招商云主要發力在云上做管理，邊緣做運行，把AI能力和大數據能力用來支撐業務。從數字化轉型的定義可以看出它比較偏技術，我從2016年開始做數字化轉型，越做越困難，因每個公司在做數字化轉型目的都不同，比如科技-78-以降本和輔助管理為主，因為有時候科技改變不數字化轉型，是以數據為驅動，借助大數據、云不可能所有的東西都自己做，因此供需方之間有咨詢公司告訴企業數字化轉型帶來的好處，之后企業根據自身的需求進行轉型，再往下走有云廠商，主要提供數字化轉型中的基礎設施建設，再實業。它們面臨的問題，第一個是人比較多，人效不高，技術落后，管理不夠精細，很多時候是以人盯人的方式管理，無法系統化地管理，并且此外，以上企業的業務形態比較成熟，有完整的需要通過數字化轉型尋找突破點。比如，很多的業務就會受到影響，所以需要通過數字化轉型提我個人認為數字化轉型成功的標志可以分為三個這樣才能在市場上占領先機，我個人認為這是的-79-第二，有的企業業務上的成功可能是天時地利人和，或者單憑老板干出來的，但是老板的成功經驗需要復制給大家，但是很難手把手教，這時候可以通過數字化轉型，建平臺把成功經驗、業務流程固化在平臺上，即使公司人員在流動時，公第三，通過平臺提升競爭力，樹立壁壘。科技驅動業務已經是趨勢了，很多公司開始成立科技公司，包括國資企業都在成立數科科技公司，但是即便這樣轉型依舊特別緩慢。研發成為企業的動力引擎，如果企業業務很成熟，打破僵局的就是研發團隊的數字化轉型非常關鍵，只有研發團隊1.團隊分散，技術棧不統一，業務系統主要是供我們團隊在轉型過程中，面臨最大的問題就是存量資源的問題，包括人力資源和設備資源。企業在做數字化轉型的過程中，不可能將原有舊的崗位、機房機器等完全丟掉換新的，所以數字化轉型首先要解決存量問題，其實很多問題都是存量有些技術在某個行業中推廣不同，比如在金融行業Java棧用的比較多，在港口自動化調度很多還是C，技術棧非常不統一。此外，傳統企業中不是所有信息化技術都是自建的，有很多是以供應商為主，如果企業轉型都轉到供應商去了，大2.缺少研發過程數據，缺少面向業務價值的運營企業中會存在一種現象，就是研發做了哪些工作另外研發的工作很多時候都是業務提需求就做，不管有沒有價值，導致很多研發團隊都是面向業-80-務需求，應付式交付，結果與業務運作不相符，應用標準是指企業內部分散式的團隊和供應商都很多應用都是分布式的，管理系統涉及到云端，業務運作系統涉及到邊端，兩邊運行、數據匯報運營標準指的是投入和產出的標準，數字化轉型中運營標準的建設是最重要的，研發團隊數字化轉型也要建立起運營標準，研發需求需要哪些投當前整個行業最先進的軟件研發管理理念是表著軟件全生命周期管理，漸進式迭代發展，它是軟件的源頭。在做軟件的時候，就知道要用什么數據，這時候從源頭上定制標準、匯聚數據是在2020年之后，招商局所有應用的標準第一個數據運營標準，通過建設相當于手機應用商店一樣的平臺，讓研發過程和運行過程分離，研發出來的東西交付在應用市場上面，按需提交，按需-81-據，軟件運行的運維管理數據，以及軟件業務運作數據，通過大數據技術匯聚分析，通過指標數據量化軟件全生命周期的過程，驅動全過程優化改進，實現軟件功能交付及軟件價值交付的雙線統一，驅動研發效能提升，產品質量的提升，甚目前在公有云上DevOps更多地偏向于開發，但是要通過DevOps做數字化轉型，更多地是需要運營和數據部分，以應用為中心開發都很好辦，也可以通過云原生很快地運維，但是要通過DevOps將數據納進來的部分是重點難點。所謂運行時間、內容數據等指標都會按照一定的標準匯聚上來之后做閉環，這就是用DevOps理念做-82-3.精益敏捷項目管理：讓產品規劃，需求決策都應該知道需求的成本，需要的時間和周期等。這里我們引入了精益敏捷，它是在投入的時候就要考慮產出的方法論。比如說做每個東西，覺得值得做才做，不值得就不做，在研發需求上已經帶研發把大的需求列出來之后，拆成專題和任務，并按照投入、產出、周期把數據完成好之后再開始排期，我們在做業務系統時都是這樣執行的，1.通過建立代碼質量指標，以數據驅動代碼質量比如代碼度量工具，如果想把研發過程質量提升就需要基于數據，所以代碼是我們目前研究最深的。如果不管代碼標準的話，研發的交付質量都這些都清楚之后，才能用來考核研發團隊。招商云一般是集團建一個指標，二級板塊可以在此基礎上根據團隊實際情況做加減，一般都是上下幅-83-在2020年之后，招商局所有外采系統都要達到最高水平，如果是買原碼指標碰到的靜態問題要全部解決，因為我們會很多的生產事故都靜態問下一步就是研發上云，原來研發模式是在本地做研發再弄到云上去。這時候研發的架構不是特別順暢，有些安全問題也無法解決，所以招商局在期過程數據及指標(包含研發效能指標，應用價其中北極星指標每個季度刷新一次，一旦這個指標達成之后，我們會確保這個指標一直保持，并選另一個指標繼續推動完成。很多科技團隊中的-84-項目經理能力還有待提升，把這個工具給他，相當于是給他賦能，讓他具有更科學的方法去管理團隊，管理軟件研發，這就是用指標去推動研發在數字化轉型過程中，其實很多人會問，到底是研發主動了解業務，還是業務主動了解技術？目過半年的培訓，做數字化轉型的思想導入，方法論的統一，之后將這些人分散到各個業務線，幫標準規范都帶到業務中去，并不斷地在實踐中收集反饋轉型過程中遇到的問題問題，之后集團每年再組織一次集中的培訓，根據存在的問題重新另外，數字化轉型中主數據特別關鍵，剛剛提到的指標數據是一類主數據，如果主數據出錯了，各業務線都設置有主數據管理人員，確保主數據-85-在招商局，敏捷教練每年會在約50個重點項目中負責研發一體化研發的數字化轉型工作。因為數字化轉型是一個很復雜的工作，如果沒有人帶第二，通過內部技術沙龍，內部開源及聯合研發機制，實現通用技術組件共享統一。-86-研發、項目外包、商業化軟件采購也都有各自的企業在做個數字化轉型之前，就應該知道做完研發一體化，研發效率、交付效率會提高多少，集-87-公司業務都會變，所以大部分情況下，數字化轉第二，一定要讓大家知道數字化轉型是系統性工作，需要很大的投入，不是短時間內可以完成。如果沒有這種前期思想認知轉變，最后的結果是第三，在轉型中業務對標不要局限于本行業，要第四，業務和技術要持續融合，這在數字化轉型中一直是難點，企業中很難有一個人技術和業務能力都很強，所以要想加速數字化轉型，培養業段嘉招商局金融科技招商云PaaS平臺負責人資深產品經理、云技術專家；曾在華為、阿里云、美的等大型科技互聯網公司任職，主導過大型公有云平臺核心產品的產品規劃、架構設計、產品研發和運營全過程，具有豐富的云計算產品設計和項目實施經驗。目要聚焦在云原生，DevOps，邊緣計算，物聯網等云技術平臺的規劃及研掃碼添加小助手-88-HUATAISECURITIES建系統？是基于業務需要，打造科技產品，建立第三，數字化轉型在企業里怎么去推動和落地？在轉型的過程中，我們要打造一個什么樣的數字第二，為什么要數字化轉型？我們的行業、我們我們到底愿意有多大的決心