自考培訓管理重點復習資料完整版自考培訓管理重點復習資料完整版/自考培訓管理重點復習資料完整版1培訓與開發在人力資源管理中的地位培訓與開發是針對組織（主要是企業）中各類人員工作崗位所需要的知識、技能、理念、素養或素質、乃至崗位規范、職業發展等所開展的一系列學習、提升、發展活動的總稱。從“消極”到“積極”。“開發”成為現代人力資源管理的核心內容2現代培訓與傳統培訓的區別現代培訓，更關注企業的戰略目標和長遠發展現代培訓，已經不是對于單個個人的獨立的培訓。現代培訓，更注重于激發員工的學習動機現代培訓，更關注人的生理與心理特點現代培訓，已大大突破了崗位技能的范圍，更注重提高人的勝任能力開拓了創造智力資本的途徑是一種“影響力”訓練1現代培訓對人力資源部門的要求部門通過一系列創新的手段與方法讓員工能真正學到他們所希望學到的東西。鑒別培訓師2現代培訓對培訓師的要求講解或口頭能力。溝通與交流能力。問題的發現與解決能力。創新能力。計算機與多媒體應用與信息處理能力。 終極最高要求。“全天候”、“全身心”、“全武藝”、“全方位”3現代培訓的發展趨勢培訓組織的多樣性。以勝任力為導向的培訓。以戰略高度進行領導力的開發。以學習型組織為導向的持續學習和培訓培訓的技術支撐更加先進。培訓內容國際化和本土化的結合1什么是戰略性人力資源管理“運用戰略的觀念去管理組織的人力資源”。主要含義為人力資源管理必須與組織戰略緊密結合；充分意識到外部環境、勞動力市場的影響；注重長期目標和決策制定；考慮組織內部所有的員工關鍵之處在于人力資源管理必須和企業戰略整合在一起2戰略性人力資源管理的特點除了和公司戰略整合在一起外，戰略性人力資源管理還具有下列特點：明確意識到外部環境的影響。明確意識到外部勞動力市場的競爭和動態變化。關注于長期發展。考慮多種可選方案。整合其他資源和部門1影響培訓和開發的組織因素組織戰略。組織結構（集權或分權）。技術因素技術變化的速度。產品和服務的種類和復雜性。對培訓和開放的態度2與公司戰略相匹配的培訓戰略差異化戰略下的培訓戰略。成本領先戰略下的人力資源管理戰略。集中化戰略下的人力資源管理戰略。共同的重點：建設與企業戰略相一致的企業文化，這是推動企業戰略的重要支持4戰略性員工培訓模型戰略性員工培訓模型。宏觀組織水平。微觀組織水平。實施、反饋和評價水平。戰略性員工培訓模型5實施戰略性培訓和開發的要點和組織戰略的聯結和整合。具有前瞻性和主動性。戰略性培訓和開發是一個系統過程。整合組織中各種資源。戰略性培訓和開發是持續不斷的學習過程2從“評價中心（）”到“發展中心（）”的培訓方法方法－企業發展使培訓更關注領導力提升。以方法培訓的領導力開發提升的內容與效果――以自我提升意識培訓為例1培訓和開發專業人員的勝任力特征戴維·烏爾里克根據偏重于長期還是短期，偏重于流程還是人，提出人力資源部部所必須扮演的四種主要角色。建立和維護基礎設施。擔當員工代言人。管理變革。戰略性人力資源管理2設計“培訓培訓者”項目時考慮的內容讓培訓開發人員了解特定培訓項目的培訓目標。培訓開發人員要了解成年人學習的特點。培訓開發人員要學會有效地進行溝通。培訓開發人員要學會對整個培訓過程進行計劃。培訓開發人員要學習選擇有效的培訓手段。培訓開發人員要知道如何有效應對不同的培訓學員1學習的基本概念側重能力角度：言語信息、智力技能、運動技能、態度、認知策略。側重行為角度：學習是通過內在或外在的經歷體驗而導致持續的行為改變。上述界定的實質內容是一致的2行為主義學習理論約翰·B·華生與行為主義。斯金納的操作條件反射理論。正強化物與負強化物一級強化物與二級強化物3行為矯正的具體方法正強化。負強化。懲罰2主要的學習理論認知主體學習理論，強調認知主體的內部心理過程,并把學習者看作是信息加工主體。皮亞杰的內因與外因相互作用的點。同化是認知結構數量的擴充。順應是認知結構性質的改變1建構主義學習理論學習的含義：學習者在一定的情境即社會文化背景下，借助其他人（包括教師和學習伙伴）的幫助，利用必要的學習資料，通過意義建構的方式獲得知識包括四大要素：情境、協作、會話、意義建構學習者是信息加工的主體、是意義的主動建構者教師要成為學習者建構意義的幫助者期望理論。期望理論認為一個人的行為基于三個因素：行為預期、實現手段和效價。期望理論說明學習最有可能在下列情況下發生，即員工相信自己能夠完成培訓項目內容（行為預期），而且學習與更高的工作績效、加薪、同事的認可（實現工具）這些成果有關，且員工認為這些成果有價值2成人學習理論馬爾科姆·諾爾斯與成人學習理論假設條件：成人需要知道他們為什么要學習。成人有進行自我指導的需求。成人可為學習帶來更多的與工作有關的經驗。成人是帶著一定的問題去參與學習的。成人受到內部和外部的激勵而學習3戈特的16條成人學習原理成人是通過干而學的。運用實例。成人是通過與原有知識的聯系、比較來學習的。在非正式的環境氛圍中進行培訓增添多樣性。消除恐懼心理。做一個推動學習的促進者。明確學習目標。反復實踐,熟能生巧。引導啟發式的學習。給予信息反饋。循序漸進,交叉訓練。培訓活動應緊扣學習目標。良好的初始印象能吸引學員的注意力。要有激情。重復學習,加深記憶4學習原理在企業培訓中的應用——培訓原則激發學習興趣和動機,發動學員參與。注意個體差異,因材施教。強化原則。實踐原則動機與歸因理論成就動機可以使人在行為上表現出兩種傾向，其一是力求成功；其二是避免失敗。避免失敗者傾向于選擇非常容易或非常困難的任務。追求成功者旨在獲得成功，他們最可能選擇成功概率約為50%的任務。以往的經驗也會影響人們的學習行為，特別是對于成敗的歸因（）的差異將導致學習者的不同的情緒反應從而影響其進一步的期望與行為（歸因是由行為的結果來推斷行為原因的過程)1體驗式學習的基本原理先是由學員自愿參與一連串活動，然后分析他們所經歷的體驗，使他們從中獲得一些知識和領悟，并且能將這些知識和感悟應用于日常生活及工作上體驗式學習的理論依據2體驗式培訓直接來源于體驗式學習理論3體驗式培訓的主要形式戶外拓展訓練。行動學習。沙盤模擬。教練2體驗式學習理論在培訓中的應用體驗式培訓充分體現了建構主義教學思想。體驗式培訓彌補了傳統教學模式的缺陷與不足。體驗式培訓是學習管理知識和管理藝術的有效途徑。體驗式培訓有效地培養了積極的團隊精神。與在線學習不同，體驗式培訓觸及了人的社會性和內心世界。1克服“學習高原”現象，提高學習效果學習高原定義：在培訓學習的初期,學員會因掌握并運用新的知識與技能,表現出明顯進步,但隨之而來的一段時間常常是學員表現停滯不前,學習的績效不再提升，這對學員的學習積極性帶來一定的影響。學員個人將如何克服學習高原現象：學習的自我控制。關鍵性的學習能力2遷移的含義學習成績的提高會在其他場合通過行為表現出來1組織層面的培訓需求分析組織目標。組織資源。組織特征。組織所處的環境2工作層面的培訓需求分析工作的復雜程度:工作對思維的要求。工作的飽和程度：工作量的大小和工作的難易程度，以及工作所消耗的時間長短等工作內容和形式的變化：從公司整體發展的角度分析部門工作內容和形式的變化3人員層面的培訓需求分析員工的知識。員工的專業（專長）。員工年齡結構。員工個性。員工能力分析對一個組織而言，確立培訓需求應取組織整體、工作業務單位及個人三方的共同需求區域，并以此做為組織的培訓目標4分析培訓需求包括收集培訓需求信息：整理和分析這些信息，以確定培訓需求和目標。培訓需求信息源來自：人員。工作。組織1傳統的培訓需求分析方法訪談法。問卷調查法。觀察法。關鍵事件法1新興的培訓需求分析方法基于勝任力的培訓需求分析法步驟和優點主要步驟;職位概描（）個人概描（）基于能力的培訓需求分析有其獨特的優點:培訓需求分析更精確。有助于培訓有效性的評估。可使擁有能力的人得到正式認可任務和技能分析確認一項職務或工藝。把職務（或工藝）分解成若干項主要任務。把每個任務分解成若干項子任務。確定所有的任務和子任務，在工作表格上用正確的術語將它們列出來，每個任務單列一項，并列出子任務。確定完成每項任務和子任務所需的技能。確定對哪些任務和技能需要進行員工培訓。缺口分析要拋棄那些培訓解決不了的問題，把注意力放到那些可以通過培訓解決的問題上，同時抵制一次解決全部問題的誘惑。培訓用來彌補缺口的，通過發現缺口來確定確定培訓需求。希望填補現有的技能和希望達到的技能之間的缺口。2培訓需求分析的成果：培訓計劃1培訓目標和內容類別提高員工在企業中的角色意識。獲得知識，提高技能。態度動機的轉變。2計劃類別長期培訓計劃。年度培訓計劃。課程計劃。3培訓活動過程中的注意事項注意投入與效益產出的分析。尋求獲得高層管理層對培訓的支持。直線管理層對培訓計劃制定的參與。建立培訓部門在組織中的地位與信用度，對于培訓活動被認同也具有一定的意義。1新員工進入一個企業，他或她面臨的主要問題有三個方面：進入群體的問題。現實與期望的矛盾。。第一工作環境的問題為了克服這些問題，新員工必須了解三個領域的專門信息：首先是公司的要求、期望、規范、傳統和政策。其次是工作交往和溝通方面的行為。再者是工作的技術或技能方面的要求2新員工導向培訓的作用：幫助新員工了解和熟悉新的工作環境，盡快適應新的工作環境。塑造良好的公司形象，為新員工灌輸一個全新的企業文化。加強員工對企業的認同感，提高員工的保留率。為人員配置和職業發展提供信息反饋3新員工導向培訓的主要內容（1）公司基本情況及相關制度和政策：公司的創業、成長、發展過程。公司的組織結構與部門職責。公司產品及市場。公司的經營理念、企業文化和價值觀等等。工資構成與計算方法。獎金與津貼。績效考核辦法與系統。晉升制度。員工培訓和職業發展的政策等等。（2）基本禮儀與工作基礎知識：問候與措詞。著裝與化妝。電話禮儀。指示、命令的接受方式。報告、聯絡與協商。與上司或同事的交往方式。個人與企業的關系。（3）部門職能與崗位職責及知識技能：部門職能：部門目標及最新優先事項或項目。與其他職能部門的關系。部門結構及部門內各項工作之間的關系。崗位職責及知識技能：工作崗位的職責與權利。崗位基本工作的工作流程。崗位日常工作需要聯絡的部門、途徑、工具及形式。與崗位、工藝相關的指標及控制方法。1新員工導向培訓的一般過程導向培訓的計劃階段。導向培訓的實施階段。導向培訓的評估階段。導向培訓過程通常與一般的員工培訓過程相似，但導向培訓的每個階段有其特定的內容4新員工導向培訓的新發展員工導向培訓方式的多樣化。較長時間的知識型合同工。注重職業發展計劃的導向培訓。新員工輪崗培訓、導師制和教練制等。短期用工的高等學校的實習生。導向培訓具有短、平、快的特點。以上海波特曼酒店對實習生的導向培訓為例。企業的歷史和理念。觀察員工在工作時的行為；運用“五角星”模式來分析降低浪費的方法。1常用的在職培訓方法：師帶徒，導師制，工作輪換，教練，行動學習2導師制導師制（）是傳統師帶徒的現代演繹版。導師指為被指導者提供指導、訓練、忠告和友誼的個人。指導的內容不僅包括知識、技能的指導，也包括品行、態度等方面。導師制的優點3工作輪換的作用：工作輪換能豐富培訓對象的工作經歷。工作輪換能識別培訓對象的長處和短處。工作輪換能增進培訓對象對各部門的了解，改進合作1常用的脫產培訓方法主要有演講法、案例研究法、情境模擬法和行為示范法等演講法：指培訓師用語言將他想要傳授給培訓對象的內容表達出來的一種培訓方式。典型形式是講課（）這種培訓方式成本較低、有較強的針對性，同時時間安排緊湊，能集中較新的研究成果，使培訓對象能在較短的時間內接受大量的有用信息 使用很廣案例研究法指為參加培訓的學員提供員工或組織如何處理棘手問題的書面描述，讓學員分析和評價案例，提出解決問題的建議和方案的一種培訓方法1案例研究法通常以小組討論方式進行在案例分析的最后集中討論中，培訓師往往會先指定某一個小組代表說明案例，分析問題并提出該小組解決問題的手段在整個案例分析和討論過程中，培訓師起著催化劑和教練的作用，而不是課本原理的講師或說教者1情景模擬培訓法-指通過把培訓對象置于模擬的現實工作環境中，讓他們依據模擬現實中的情境作出即時的反應，分析實際工作中可能出現的各種問題，解決問題，為進入實際工作崗位打下基礎的一種培訓方法常用的情景模擬培訓方法：管理競賽（）或游戲法。角色扮演法（）。一攬子公文處理法（）1行為示范培訓由四個流程組成：注意、回應、機械重復與激勵2行為示范培訓的可改進之處：應增加多樣化或可變性。合適使用正面例子和反面例子3應用新興技術培訓的基本概念：將利用電信技術的培訓定義為“結合信息、計算機和通信技術應用的學習”。將多媒體遠程培訓描述為“采用多種媒體來組織、交換信息和進行互動的學習過程”.。4應用新興技術的培訓的特點：以技術為支持基礎。跨邊界。學習更以學員為中心。5應用新興技術的培訓類型（1）計算機輔助培訓。（2）電子化學習（）優點：靈活選擇學習進度。靈活選擇學習時間和地點。靈活選擇學習內容。具有一些技術優勢。大大提升組織整體培訓效能（3）多媒體遠程培訓特點：跨地域性，溝通的多向性，及時同步性，便捷性3應用新技術符合建構主義的學習特點：積極的學習。建構性的學習。累積性的學習。目標指引的學習2應用新技術進行培訓的建構主義學習環境設計為了支持學習者的主動探索和完成意義建構，在學習過程中要為學習者提供各種信息資源，包括各種類型的教學媒體和教學資料。計算機通信技術和建構主義理論的結合，使得遠程培訓的設計方法有了不斷的創新，將傳統的以講師為中心改變為以學員為主體，著重于情境、建構、合作與交流，著重于為學員提供豐富的資源以使其形成自己的認識和理解3應用新興技術的培訓有效性的評估：更寬泛的以技術為基礎的遠程學習的研究框架。以技術為基礎的遠程學習的結果（有效性）可以擴展為學員的投入和參與，認知投入，技術自我效能感，對使用的技術的態度，技術的有用性，對以技術為媒介的遠程學習的態度及遠程學習的優勢和不足。康奈爾大學和上海交通大學聯合進行的對多媒體國際人力資源管理遠程課程的研究。2自我效能感：反映個體對自己在某一水平完成某一任務能力的判斷，是“一個人對其完成特定工作或任務的一種信念”3自我效能感的作用：人們的自我效能感影響其行為選擇。人們對自我效能感的判斷直接影響其努力程度和堅持性。自我效能感影響人們的思維模式和情感反應模式4應用新興技術的培訓的實施技術和設備要求：基本設施和設備要求。設備使用及要求。設備調試、維護和備用方案。5建構環境時要注意如下幾個方面：信息庫()的建構。提供建構工具箱()。任務情境()：()方式，()方式。任務管理者()6應用新興技術的培訓對講師的要求培訓的準備工作。熟練使用培訓設備。準備好備用方案。盡量避免穿淡色的服裝，以避免在屏幕上刺眼。準備的投影資料的字體要足夠大。充分的心理準備。講授中的注意點：調動課堂氣氛。平等對待各個教學地點講授后的網絡聯系：講師在課后可以通過電子郵件和網站繼續和學員進行探討4應用新興技術的培訓對學員的要求：不同的學員對應用新興技術的培訓有不同的反應。采用新的技術，會有暫時的新鮮感。心理上有很大的距離感，更偏向于面對面的交流和溝通。與不同背景的人共同學習是一個開闊眼界的好機會。不同的人有不同的學習目的，培訓要兼顧各種學習目的是一種浪費。不必面對面的交流而消除了心理上的恐懼感。要面對更多素不相識的人而在課堂上表現拘謹。5實施的其他注意點：在多媒體遠程培訓中還要注意培訓時間和地點的選擇以及人數的選擇。選擇教學地點的數量要考慮到技術要求。遠程培訓的適宜人數。考慮到遠程培訓的時差問題。遠程培訓的授課時長問題。8管理開發培訓的定義：管理開發培訓是針對員工管理能力、綜合素質提升的一整套培訓開發計劃和管理過程的總稱，是組織為了提高其生產力和盈利能力，確定和持續追蹤高潛能、高績效員工，幫助組織內經理成長和提高的項目2管理開發培訓的作用：通過幫助經理人員掌握管理技能和技術，提高他們的自信，提升他們幫助下屬提高的能力，改進他們在現任崗位上的生產力和有效性。幫助組織確認將來的領導人并加速他們的成長，以確保領導的連續性。能為組織培養相當數量的熟練經理人，以滿足組織成長的需要。鼓勵經理人員的自我成長，提升經理人員的能力，使他們能承擔更多責任，發揮所有潛能。為高級管理人員和經理提供可能會對組織有影響的企業理論和實踐方面的創新或新的技術。鼓勵建立一種參與管理的氛圍，組織和個人可以共同建立業績目標和評估方法3管理開發培訓的基本原則：理開發首先必須是自我開發。管理培訓與開發應與個體的特定需求相配合。管理開發項目應為在工作中應用知識和新技能提供實踐的機會。應該知道開發的優先次序是怎樣的，應在什么時間進行，必須掌握什么信息和技能。組織的氛圍和文化必須支持這些剛獲得的知識或技能。經理人的上級必須完全支持該經理人在這方面的努力。開發是一個變化和成長過程，需要相當長的時間才能成功。明茨伯格提出的管理人員角色模型阿吉利斯提出的雙環學習理論（）雙環學習被描述為“尋找和探索備擇程序、規則、技術、目標和目的”的過程。這種學習會使組織打破現有組織思維和行為模式，尋找和建立新的模式和路徑模式Ⅱ或雙環學習的行為策略鼓勵分享有效的信息，公開和告知可選方案并在組織內部建立人們之間的相互承諾4行為的培訓策略：領導匹配理論。領導匹配理論的培訓策略是培訓人們改變情境以使環境對他們有利。這種培訓策略的理論依據是菲德勒的權變理論，他認為有效領導風格應與情境相適應。領導者與被領導者的關系。職位權力。任務結構5認知的培訓策略：弗魯姆-耶頓模型它為管理者何時應將一部分決策權力授予下屬提供了一個規范化的模型。弗魯姆耶頓模型的培訓焦點在于讓管理人員要學會對問題進行診斷來決定合適的解決問題流。根據對一些問題的回答，選擇不同的領導方式。8.自我意識的培訓方法敏感性培訓（T小組討論）：這種培訓的過程是把一批管理人員集合起來，在培訓者指導下，經常讓他們進行一種既無議事日程也無中心內容的自由討論，討論自己感興趣的問題，自由發表意見，分析自己的行為和感情，并接受他人對自己的意見，以期改進管理人員有關“我怎樣認識自己”、“別人怎樣看待我”和“我怎樣認識別人”的“敏感性”相互作用分析：父母自我狀態(P)、成人自我狀態(A)、兒童自我狀態(C)9評價中心采用的方法——“多方法檢驗”：結構化面試，無領導組討論法，公文處理，心理測試，情景模擬測驗，對評價中心的評價。10勝任力中心和一般評價及發展中心的區別：組織目標和個人目標相結合，自我評估和其它評估相結合，基于勝任力的管理人員開發項目，如成就結果導向，關注市場和不斷尋求更好的方法等三種勝任力。1培訓有效性評估的概念：培訓有效性（）指的是，公司和員工個人從培訓中獲得的收益戈爾茨坦認為，培訓有效性評估是指“系統地收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助做出選擇、使用和修改培訓項目的決策”。培訓有效性評估是收集用于決定培訓是否有效的結果信息、并幫助對培訓項目進行進一步改進的過程2培訓有效性評估的目的意義：體現人力資源管理的效益性。決定繼續進行或停止某個培訓項目。獲得如何改進某個培訓項目的信息3培訓有效性評估的兩類形式：過程評估，綜合評估4行為評估的特點：學員行為的改變是有一定的條件的。很難預計何時會有變化的產生。行為的改變往往受到外部的影響。1影響培訓有效性評估效度的因素培訓有效性評估效度，指的是某一評估測量真正測量到所需要測量的培訓成果或屬性的程度內部效度：指評估結果是否真正反映了由于培訓引起的變化程度。影響因素：公司歷史因素；結果測量的可靠性；學員在培訓前后的成熟因素等外部效度：指評估結果可以一般化到其他學員和人群中去的程度。影響因素：學員樣本、學員對培訓前的測驗的態度等2培訓有效性評估的方案設計種類僅有后測，無對照組：可以了解學習效果，但難以確定學到的東西就是培訓的效應前測-后測：可以進行前后的差異檢驗，但沒有控制組，分析出來的差異也有可能不是由培訓造成的后測-對照組：假設是培訓組和對照組在培訓前沒有差異，可以恒定一些培訓外的干擾因素，但也很難評估真正的學習效果前測-后測的設計.后測-對照組的設計.前測后測-對照組的設計3培訓有效性評估中的基本統計分析:平均數差異檢驗,相關樣本，獨立樣本，t檢驗相關分析：皮爾遜相關系數方差分析4選擇培訓有效性評估方案的要點：采用什么樣的評估設計和培訓以及公司對培訓的態度有關。有些培訓是作為一般介紹性的，或者公司把培訓當福利提供給員工并不太強調培訓的實效，在這種情況下，一個僅有后測的設計就可以提供有關培訓的信息了。有些培訓帶有研究性質，如想了解培訓到底帶來了哪些改變或者說公司更希望看到培訓的效果和意義，則可以采用更為嚴謹的設計來分析培訓的有效性4培訓有效性的經濟價值分析：是根據柯氏評估模型的第四層結果評估而來的，考察培訓給組織帶來的用經濟形式表示的收益有多大1投資回報分析主要形式：成本-有效性（，）分析，成本-收益分析（，）分析（前提），分析中最流行的一種形式是投資回報（，）分析2.培訓成本和收益的確定：培訓成本的估計，用資源需要模型（）來衡量，收益分析，培訓的投資回報3.效用＝單位產出的績效×產出的數量－成本4.效用分析在人力資源管理中的應用：泰勒-拉塞爾模型，內勒-塞恩模型，（）模型5（）模型：運用線性回歸的規則來闡明選拔成本、效度和錄用率之間的關系6.△U-C=T×k××–C（T為培訓項目發生作用的時間長度；k為參加培訓的員工數；為用貨幣單位表示的以前曾經培訓過的員工的績效的標準差，這里已經設計了一種培訓評估的轉換測量分值，使得測量的標準差＝1；為培訓成績和工作績效之間的相關（準則關聯效度）；C為培訓的成本）1的估算方法：40%規則（平均工資的40%作為的估計值）2績效貨幣估算法主要步驟：識別主要工作任務和行為，根據行為時間或頻率以及重要性評價主要工作行為求出：時間頻率得分×重要性得分。分配薪酬份額：使用0％-20%點量表評價不同主要工作行為的績效求出：（薪酬份額/行為得分）×（績效得分/行為得分）。1什么是職業生涯：職業生涯又可稱為“職業發展”或“職業生涯計劃”2新型職業生涯的特點：職業計劃的目標不是獲得外在的各種成功符號，而是獲得心理上的成功；員工要不斷開發新的技能，而不是僅僅依賴一成不變的舊知識；職業是無邊界的3.職業發展管理：指一個組織根據自身的發展目標和發展要求，通過咨詢和指導等手段，強化組織員工對個人能力、潛質和個人終生職業計劃的認知，加強對組織目標與個人發展之間聯系的認識，以鼓勵員工在達成組織目標的同時實現自己個人的職業發展目標4.職業發展管理可以以企業為中心，也可以以個人為中心，或者在二者之間取得平衡5.為什么要職業發展管理：工作技能的專門性意味著員工需要特殊培訓而培訓費用往往由企業承擔。但是，為了獲得這些人力資本的回報，企業必須能夠將這些經過培訓的員工保留一段時間。工作階梯，以及職業發展管理，就是保持勞動力穩定的機制。人力資源管理的“軟模式”認為，員工目標和企業目標總是矛盾和不一致，因此，為保證實現企業發展目標，對員工職業生涯進行管理是必要的。現在，職業開發提升到企業戰略高度，認為職業開發是一個戰略過程，通過開發雇員的職業潛能，有助于提高組織總體的成功6.職業生涯發展模式和途徑：縱向發展模式；橫向發展模式，螺旋發展模式。1“職業—人匹配”理論的前提是：每個人都有一系列獨特的特征，并且可以測量；為了成功，不同職業需要不同特性的人員；人職匹配是可能的；個人特性與工作要求之間配合得愈緊密，職業成功的可能性就愈大2.“個性—職業類型匹配”理論霍蘭德理論：第一，人的個性大致可以分為六種類型：實際型、調查研究型、藝術型、社會型、開拓型和常規型。第二，所有職業也可以分為基本的六種類型，與人的個性類型相對應，任何一種職業類型都可以歸屬于其中的一種或幾種的組合。第三，人們一般都傾向于尋找和自己個性類型相匹配的職業，追求充分施展其能力與價值觀的工作情景。第四，個人的行為取決于其個性與所處的職業情景之間的相互作用3需要動機理論心理學家馬斯洛把需要分為五個基本層次，組成需要發展的階梯。從最低層次需要到最高層次需要分別是生理需要(P)、安全需要(P)、歸屬和愛的需要(B)、尊重需要(E)、自我實現(A)的需要4職業生涯階段理論薩伯、格林豪斯、施恩的不同劃分：職業生涯發展理論指出，人的職業選擇和發展貫穿于人的一生，應根據不同的職業發展階段實行不同的方式和內容的指導。人的職業心理處于一種動態的過程中，個人和職業的匹配不是一次就可以完成的，從而能從動態角度來研究人的職業行為和職業發展階段。5職業變動理論埃德加·施恩（）認為，職業規劃是一個持續不斷的探索過程6.個人在特定組織內的三種流動方式：橫向流動模式，核心地位流動模式，縱向流動模式7.五種核心職業價值觀：技術型職業價值觀，管理型職業價值觀，創造型職業價值觀，自主型職業價值觀，安全型職業價值觀8.職業咨詢和職業輔導：就是與雇員一起討論他們的個人職業目標，職業發展階段，技能，個性，價值觀，目前的工作活動，工作表現，等等，提供相關的建議，以幫助雇員做出合理的決策，選擇適當的發展路徑和方式方法1職業發展的階段：成長階段：0－14歲。探索階段：15一24歲。確立階段：24歲一44歲。維持階段：45歲一65衰退階段：退休－2.職業所需的三種技能：普通技能，自我管理技能，專業技能3企業職業發展管理工作的開展：招聘階段，初次參加工作，提供階段性的工作輪換和職業通路，應當著手為員工鋪設一條未來發展之路1職業發展管理系統的設計原則：利益結合原則，共同參與原則，公平性原則，階段性及時間性原則，全面評價與反饋原則，發展性和創新性原則3職業發展管理的過程系統：第一階段，評價和定位（自我評估，組織評估，環境分析）第二階段，確立發展目標。第三階段，行動計劃。第四階段，評估與修正4.職業發展管理的配套制度：招聘選拔，績效考核，培訓，晉升與工作調動5職業發展管理的層次系統：公司，人力資源部，部門主管，員工6.職業高原的出現有三種情況：組織方面的原因，重新進行組織設計，工作和職業性質，轉換工作崗位，個人原因，在職或離職進修7.常見的障礙是所謂的“玻璃天花板”現象：玻璃天花板是企業中阻止勝任的員工進入企業高層管理職位的一些人為的障礙，它們的基礎是態度上的偏見。玻璃天花板的基礎是偏見，它的存在形式可能是領導頭腦中的陳腐觀念，也可能是企業的規章制度。玻璃天花板的受害者常常是婦女、少數民族員工、來自不同文化背景的員工8.針對女性的職業發展管理：克服來自文化方面的差異，跨文化培訓，本土化1.發展中心的運行特點：采用與評價中心類似的工具，以勝任力發展為主要目標，人本主義的操作范式1領導力開發的現狀：回顧國內目前的企業領導勝任力開發現狀，可以發現訓練方法缺乏科學研究的理論支持，訓練難以達到良好效果。針對領導勝任力開發效果普遍不夠理想的情況下，理論界和實踐領域都需要尋找領導勝任力開發的關鍵突破口，在這種背景下領導力發展中心應運而生。2.基于發展中心的領導力開發的意義：發展中心有助于幫助領導者提高戰略思維能力，發展中心有助于幫助企業領導者提升資源整合能力，發展中心有助于促進企業進行管理變革，3.領導力開發的個體心理歷程：遷移（），混沌，重構，4.發展中心主要心理形式：人際互動（）、自我反省（）、強化（）、心象（）、頓悟（）1發展中心的培訓內容：領導知識和技能的開發，領導態度和價值觀的開發，領導角色意識的開發，領導個性特質的開發2發展中心的角色要求：培訓師的角色與學員角色要求各不相同：領導知識和技能教育，態度價值觀培訓，自我角色意識培訓，特質和人格培訓，領導勝任力的自我學習模型：領導勝任力的自我學習模型，4影響發展中心運行效果的因素：物質支持，個體參與，上級投入，發展計劃及落實1高科技企業與傳統行業的不同：產品技術含量高、附加值高、企業超常規發展，高投入、高成長、高收益和高風險，高新技術企業中無形資產的地位日趨重要，甚至成為企業的首要資產2我國高科技企業員工的人性特點：追求自我價值的實現，追求自我價值的認可，追求創新，追求終身就業能力，自主意識較強，具有參與管理的意識，思想活躍但意志脆弱，性格大多內向3高科技企業中管理人員的作用：高新技術產品的高效益主要來自其高附加值，知識已經成為重要的生產經營要素。知識，包括信息、技術、專利、技能等對企業生產經營活動產生積極影響的智力因素。科學管理在滿足高新技術的高智力要求方面不可替代。管理人員有效地利用和開發這種“活的”資源，并使之升值，進而創造更大的價值，對高新技術企業具有特殊的意義4.高科技企業管理人員培訓發展的重要性：提高企業管理人員的經營管理水平和能力，是使企業獲得較高生產效率和較強競爭能力最理想、最便宜也是最根本的途徑。如何針對不同層面的管理人員所需具備的不同技能來實施不同的培訓發展計劃和策略，是目前大多數致力于培養出色的管理隊伍的企業亟待解決的問題1管理的五個功能：計劃功能，組織功能，領導功能，控制功能，協調功能2.高科技企業管理任務循環：1.目標設定2.計劃和解決問題3.指導下屬員工的工作4.接受和提供反饋5.執行正