學(xué)習(xí)課程：如何正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理單選題1.在績(jī)效管理中，管理者應(yīng)該扮演的角色是：

回答：正確A

教練B

警察C

老師D

評(píng)委2.績(jī)效管理的作用除了制造差異、制造激勵(lì)之外，還有一個(gè)作用是：

回答：正確A

進(jìn)行員工獎(jiǎng)金發(fā)放B

對(duì)員工進(jìn)行考核C

進(jìn)行目標(biāo)掌控和過(guò)程管理D

推行淘汰制3.在KPI制定過(guò)程中，企業(yè)要特別重視的KPI制定思維方式是：

回答：正確A

BSCB

OECC

平衡計(jì)分卡D

關(guān)鍵成功因素的分解4.對(duì)于績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)，人們通常用PDCA來(lái)概括。在這里，P指的是：

回答：正確A

輔導(dǎo)B

計(jì)劃C

激勵(lì)D

評(píng)估5.績(jī)效計(jì)劃主要分為兩個(gè)環(huán)節(jié)，第一環(huán)節(jié)是目標(biāo)的分解，第二環(huán)節(jié)是：

回答：正確A

從目標(biāo)到計(jì)劃B

質(zhì)詢C

員工與管理者的溝通D

面談6.在進(jìn)行過(guò)程輔導(dǎo)時(shí)，企業(yè)人力資源部門主要的任務(wù)是：

回答：正確A

對(duì)員工進(jìn)行考核B

檢查員工的工作業(yè)績(jī)C

制定出相關(guān)流程、程序D

制定計(jì)劃7.很多人之所以在情感上不能接受淘汰制，主要是因?yàn)檎J(rèn)為：

回答：正確A

淘汰就是降薪B

淘汰就是開(kāi)除C

淘汰就是處罰D

淘汰導(dǎo)致企業(yè)無(wú)人8.實(shí)施績(jī)效管理的科學(xué)方法是：

回答：正確A

制定一套嚴(yán)謹(jǐn)完整的KPIB

對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格考評(píng)C

對(duì)關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行分解D

從簡(jiǎn)單入手，從局部入手9.強(qiáng)制性分布的本質(zhì)是：

回答：正確A

制造差異B

輪流坐莊C

劃分等級(jí)D

考核員工10.所謂績(jī)效面談，就是：

回答：正確A

管理者與和員工隨便聊天B

管理者對(duì)員工進(jìn)行批判C

企業(yè)管理者與員工之間的溝通D

管理者對(duì)員工進(jìn)行考核11.企業(yè)在進(jìn)行量化評(píng)估時(shí)，面臨的一個(gè)很普遍問(wèn)題是：

回答：正確A

員工不配合B

數(shù)據(jù)難以搜集C

管理者素質(zhì)不高D

成本太高判斷題12.在績(jī)效考評(píng)上，國(guó)內(nèi)企業(yè)的做法是以A、B、C、D的形式來(lái)劃分考評(píng)結(jié)果。此種說(shuō)法：

回答：正確A

正確B

錯(cuò)誤13.績(jī)效考核是人力資源中的一個(gè)管理程序，而績(jī)效管理則是一個(gè)獨(dú)立的管理程序。此種說(shuō)法：

回答：錯(cuò)誤A

正確B

錯(cuò)誤14.績(jī)效考核關(guān)注的是未來(lái)的績(jī)效，而績(jī)效管理關(guān)注的是過(guò)去的績(jī)效。此種說(shuō)法：

回答：正確A

正確B

錯(cuò)誤15.績(jī)效考核是個(gè)評(píng)價(jià)表，而績(jī)效管理是過(guò)程控制。此種說(shuō)法：

回答：正確A

正確B

錯(cuò)誤學(xué)習(xí)課程：如何正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●了解績(jī)效考核和績(jī)效管理的作用與區(qū)別；●掌握績(jī)效管理的主要步驟和基本方法；●清楚績(jī)效管理的三大誤區(qū)；●規(guī)避績(jī)效管理中操作錯(cuò)誤。正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理一、績(jī)效考核和績(jī)效管理的作用從人力資源的角度看，實(shí)施績(jī)效管理和績(jī)效考核，很重要的作用就是通過(guò)績(jī)效考核在組織內(nèi)部制造差異，從而帶來(lái)激勵(lì)。也就是說(shuō)，企業(yè)希望通過(guò)績(jī)效管理的實(shí)施在組織內(nèi)部制造差異，利用差異達(dá)到激勵(lì)員工的目的。1.制造差異，制造激勵(lì)企業(yè)的人力資源部門之所以大力推行績(jī)效考核，就在于他們希望一方面通過(guò)績(jī)效管理的手段把每個(gè)員工的工作目標(biāo)管理起來(lái)，另一方面通過(guò)制造差異達(dá)到激勵(lì)員工競(jìng)爭(zhēng)的目的。有差異才會(huì)有激勵(lì)。例如，無(wú)論奧運(yùn)會(huì)還是亞運(yùn)會(huì)，任何比賽項(xiàng)目最后都要決出勝負(fù)，賽出一二三名來(lái)，目的也是為了激勵(lì)。2.目標(biāo)掌控與管理從績(jī)效管理角度看，很多企業(yè)之所以愿意投入大量人力、物力推行績(jī)效考核和績(jī)效管理，是希望通過(guò)這種方式對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、員工的階段性工作目標(biāo)進(jìn)行管理和監(jiān)控。二、績(jī)效考核和績(jī)效管理的區(qū)別績(jī)效考核和績(jī)效管理不僅僅是兩個(gè)字的差別，其區(qū)別如表1所示。 表1績(jī)效考核和績(jī)效管理區(qū)別表績(jī)效考核績(jī)效管理判斷式計(jì)劃式評(píng)價(jià)表過(guò)程尋找錯(cuò)處結(jié)果導(dǎo)向、問(wèn)題解決得——失（Win-lose）雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動(dòng)性關(guān)注過(guò)去的績(jī)效關(guān)注未來(lái)績(jī)效通過(guò)表1，可以發(fā)現(xiàn)四個(gè)“關(guān)鍵點(diǎn)”：1.考核是節(jié)點(diǎn)，管理是過(guò)程以KPI制定為例，人力資源部門只有通過(guò)日常的績(jī)效管理，才能對(duì)研發(fā)部門的研發(fā)過(guò)程、研發(fā)結(jié)果做到了若指掌，才能對(duì)員工的最后成績(jī)做出評(píng)定。由此看來(lái)，績(jī)效考核是個(gè)人力資源程序，而績(jī)效管理是個(gè)管理程序。既然績(jī)效管理是管理程序，就意味著所有管理者都要參與，意味著實(shí)施績(jī)效管理的主體是直線職能部門的經(jīng)理，實(shí)施績(jī)效考核的主體是人力資源部門。因此，績(jī)效考核不等于績(jī)效管理：考核是節(jié)點(diǎn)，是終點(diǎn)動(dòng)作，而管理是個(gè)過(guò)程。2.管理是教練，考核是警察績(jī)效管理關(guān)注的是未來(lái)的績(jī)效。從這個(gè)意義上說(shuō)，績(jī)效管理的內(nèi)容包括績(jī)效管理體系中的績(jī)效面談、績(jī)效輔導(dǎo)。在績(jī)效管理中，企業(yè)直線職能部門扮演著“教練”的角色。績(jī)效考評(píng)關(guān)注的是企業(yè)過(guò)去的績(jī)效。在績(jī)效考評(píng)中，企業(yè)直線職能部門經(jīng)理扮演著“警察”的角色。教練是教授技能與本領(lǐng)的，而警察則在不停地尋找對(duì)方的缺點(diǎn)。很多企業(yè)的管理人員習(xí)慣于做“警察”，而非“教練”，在績(jī)效管理過(guò)程中，沒(méi)有完整的、有建設(shè)性意見(jiàn)的、開(kāi)放的績(jī)效面談，使得員工往往認(rèn)為企業(yè)在利用績(jī)效管理做變相的扣分、扣錢，使得原本應(yīng)該是師徒或教練與隊(duì)員的關(guān)系的上下級(jí)關(guān)系，演變?yōu)椤皵澄译p方”的矛盾關(guān)系。3.考核是評(píng)價(jià)表，管理是過(guò)程控制績(jī)效考評(píng)是個(gè)評(píng)價(jià)表，績(jī)效管理是過(guò)程控制。從這個(gè)意義而言，要想實(shí)施很好的績(jī)效管理，首先要考慮的是如何把過(guò)程體系建立起來(lái)。也就是說(shuō)，企業(yè)要考慮如何掌控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。【案例】信口雌黃的鋼材指標(biāo)一次，我跟一家企業(yè)的采購(gòu)經(jīng)理聊天。據(jù)他說(shuō)，他們企業(yè)計(jì)劃在明年把整體凈利潤(rùn)提高20%到30%。我聽(tīng)了，很是佩服，連忙問(wèn)他秘訣在哪里。他胸有成竹地回答：“一方面，我們準(zhǔn)備把企業(yè)的銷售額做大；另一方面，我們準(zhǔn)備把企業(yè)的采購(gòu)成本降低。”我連忙問(wèn)：“聽(tīng)說(shuō)今年年末開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)議的時(shí)候，你們公司對(duì)你提了一個(gè)要求，希望你明年能把采購(gòu)成本壓低10%？”“是呀！”他說(shuō)道：“是這樣的，我們現(xiàn)在的采購(gòu)成本主要是鋼材的采購(gòu)成本，這是采購(gòu)成本的核心，而鋼材的價(jià)格往往變化很大。”“有什么具體的措施嗎？”“沒(méi)有。我就只是跟專門負(fù)責(zé)鋼材采購(gòu)的采購(gòu)專員打招呼說(shuō)，讓他狠命地壓低供應(yīng)商的價(jià)格。”“那你們具體準(zhǔn)備怎么做呢？”“不知道。反正我知道那小伙子挺能搞人際關(guān)系的，我想他一定有辦法。”企業(yè)績(jī)效管理的核心是過(guò)程掌控，而非目標(biāo)的設(shè)定或者下達(dá)。在這則案例中，采購(gòu)經(jīng)理的管理方式就是指標(biāo)考核：只管下指標(biāo)，至于指標(biāo)如何完成，不在他的考慮范圍。這種管理方式類似于放羊式，實(shí)施效果可想而知。實(shí)行績(jī)效管理的企業(yè)，面對(duì)案例中的情況，會(huì)首先探討完成10%目標(biāo)的具體可行方案和計(jì)劃。三、績(jī)效管理的基本方式在績(jī)效管理中，企業(yè)的年度計(jì)劃或戰(zhàn)略目標(biāo)是一種典型的績(jī)效管理體系，如果將年度績(jī)效管理細(xì)化到每天的工作目標(biāo)，就是一個(gè)完整的企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系。OEC、MBO、KPI、BSC等，都是績(jī)效管理的方式。一般來(lái)說(shuō)，OEC做得很好的企業(yè)也能把績(jī)效管理做得很好。海爾企業(yè)賴以成名的OEC管理體系——“日事日畢，日清日高”，就是海爾的績(jī)效管理模式。在管理學(xué)中，關(guān)注企業(yè)“成長(zhǎng)”的過(guò)程被稱為績(jī)效管理，績(jī)效管理的本質(zhì)就是過(guò)程管理。因此，企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)，不要只做形式上的研究和討論，更要注重探索和研究績(jī)效管理的本質(zhì)。四、績(jī)效管理的主要步驟圖1績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)圖1展示的是績(jī)效管理的環(huán)節(jié)和過(guò)程。績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效激勵(lì)是企業(yè)內(nèi)部推行績(jī)效管理時(shí)的習(xí)慣性做法。人們一般用PDCA來(lái)概括這四個(gè)環(huán)節(jié)，P指計(jì)劃，D指實(shí)施，C指檢查，A指激勵(lì)或調(diào)整。通過(guò)PDCA，企業(yè)可以了解到績(jī)效管理的操作流程。1.績(jī)效計(jì)劃很多企業(yè)在做績(jī)效管理時(shí)，習(xí)慣把目標(biāo)分解作為第一個(gè)環(huán)節(jié)，把目標(biāo)抬到很高的位置。實(shí)際上，計(jì)劃不等于目標(biāo)，績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該是績(jī)效計(jì)劃。所謂計(jì)劃，就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略方案，具有可操作性。通過(guò)績(jī)效計(jì)劃，企業(yè)不但可以明確目標(biāo)，還能對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程達(dá)成共識(shí)。現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)只是簡(jiǎn)單地做個(gè)KPI，就直接從績(jī)效計(jì)劃進(jìn)入績(jī)效評(píng)估，即月初制定月目標(biāo)，月末考核；季度初制定季度目標(biāo)，季度末考核；年初制定年目標(biāo)，年末考核。這樣的管理模式是錯(cuò)誤的。具體來(lái)說(shuō)，績(jī)效計(jì)劃階段可以分為目標(biāo)分解和從目標(biāo)到計(jì)劃兩個(gè)環(huán)節(jié)。目標(biāo)分解【案例】信口開(kāi)河的數(shù)據(jù)某化工企業(yè)在同行業(yè)里排名第一。年初，該企業(yè)制定了銷售額增長(zhǎng)40%的目標(biāo)。對(duì)此，一位企業(yè)管理專家問(wèn)：“40%的增長(zhǎng)如何實(shí)現(xiàn)？是從現(xiàn)在的客戶身上挖掘潛力，還是從新的區(qū)域、新的產(chǎn)品上來(lái)實(shí)現(xiàn)突破？”這家企業(yè)的管理者對(duì)此毫無(wú)準(zhǔn)備，表示只是一個(gè)40%的增長(zhǎng)目標(biāo)。最后，事實(shí)表明，40%的增長(zhǎng)目標(biāo)根本沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樗痪邆淇刹僮餍浴](méi)有績(jī)效計(jì)劃，就不會(huì)有績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。如果案例中的企業(yè)將40%增長(zhǎng)的目標(biāo)進(jìn)行分解——10%來(lái)自于老客戶，30%來(lái)自于新市場(chǎng)；新市場(chǎng)又包括新客戶和新產(chǎn)品，繼而分析潛在的新客戶中可能在今年成為真正客戶的比例及新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)對(duì)象、開(kāi)發(fā)時(shí)間、正式投入市場(chǎng)的時(shí)間……就可以逐步實(shí)現(xiàn)從目標(biāo)制定到績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程。從目標(biāo)到計(jì)劃對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，企業(yè)需要通過(guò)反復(fù)溝通建立共識(shí)（“共識(shí)”是指目標(biāo)計(jì)劃和績(jī)效計(jì)劃），即從目標(biāo)到計(jì)劃，這是績(jī)效管理過(guò)程控制第二個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，每年年末銷售目標(biāo)與利潤(rùn)指標(biāo)的制定是一個(gè)痛苦的過(guò)程。【案例】靠喝酒定指標(biāo)的企業(yè)某東北企業(yè)當(dāng)年的銷售額是八千萬(wàn)，企業(yè)的老板在年末制定來(lái)年銷售目標(biāo)的時(shí)候，決定將第二年的指標(biāo)定為一億。銷售部負(fù)責(zé)人表示這是一個(gè)不可能完成的指標(biāo)。于是，老板開(kāi)始與銷售部的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，然而最終也未能達(dá)成共識(shí)。一氣之下，老板帶著公司整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)外出聚餐，席間一人一瓶二鍋頭。酒酣耳熱之際，老板又問(wèn)：“一億的指標(biāo)到底能不能完成？”這次，銷售團(tuán)隊(duì)豪氣干云，拍著胸脯保證絕對(duì)能完成。餐后，老板得意地對(duì)他一個(gè)從事企業(yè)管理的朋友說(shuō)：“怎么樣？你說(shuō)一個(gè)億他們不會(huì)接受，你看，他們現(xiàn)在還是接受了吧？”朋友搖搖頭，說(shuō)：“拭目以待吧。”果然，年底時(shí)，銷售部最終還是沒(méi)有完成指標(biāo)。只討論目標(biāo)，不討論計(jì)劃，是很多企業(yè)的典型做法。上述案例中，如果企業(yè)的老板能夠換一種思考方式，在銷售部負(fù)責(zé)人回答完不成一億的目標(biāo)時(shí)，問(wèn)明原因，并與銷售部共同探討、尋找難以突破的限制條件，結(jié)果也許截然不同。總之，在績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)，企業(yè)首先要將目標(biāo)分解，然后從目標(biāo)到計(jì)劃，設(shè)計(jì)一套可操作的執(zhí)行程序，甚至要從形式上規(guī)范或固定到“每一個(gè)動(dòng)作”。2.績(jī)效輔導(dǎo)很多企業(yè)在績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)的管理相當(dāng)松弛，有的根本沒(méi)有。它們往往寄希望于管理者的自覺(jué)意識(shí)，如管理者今天臨時(shí)去問(wèn)一問(wèn)進(jìn)展；或者寄希望于一些例會(huì)制度，代替績(jī)效輔導(dǎo)。事實(shí)證明，效果并不理想。如果企業(yè)希望能夠建立起一種很好的管理形式，就必須對(duì)管理者進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)。比如，如何做績(jī)效溝通，如何做輔導(dǎo)，如何做計(jì)劃質(zhì)詢等。只有通過(guò)技巧訓(xùn)練，管理者才能將績(jī)效管理真正做到位。一旦績(jī)效管理工作到位，員工就會(huì)感覺(jué)到企業(yè)的幫助，和管理者的關(guān)系也會(huì)因此變得融洽。【案例】寶潔的企業(yè)文化寶潔公司有一位主管，他和他整個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系非常好。如果有人問(wèn)他一個(gè)office或者word、PPT方面的操作技問(wèn)題，即使工作再忙，他也會(huì)停下來(lái)幫忙解釋；如果不會(huì)，他會(huì)上網(wǎng)去查，然后再解釋。很多人發(fā)現(xiàn)，不只這位主管是如此，幾乎所有的寶潔員工都是這樣——樂(lè)于與他人分享自己的心得、收獲。主管與其團(tuán)隊(duì)的關(guān)系互動(dòng)就是績(jī)效輔導(dǎo)的過(guò)程。管理者與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間，應(yīng)該是教練與隊(duì)員的關(guān)系：教練需要告訴隊(duì)員應(yīng)該怎么做，通過(guò)什么樣方式去做。只有這樣，才能真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理。3.績(jī)效評(píng)估在評(píng)估階段，大多數(shù)企業(yè)管理者有60%的時(shí)間在扮演警察的角色，不斷查找員工做得不好的地方。本來(lái)還有40%扮演教練的角色，比如進(jìn)行績(jī)效面談，卻很少有企業(yè)認(rèn)認(rèn)真真在做。績(jī)效面談，主要用來(lái)企業(yè)管理者與員工之間的溝通。企業(yè)忽視溝通的后果，就是管理者與員工之間變成一種敵我矛盾關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)的整個(gè)績(jī)效管理出現(xiàn)問(wèn)題。4.績(jī)效激勵(lì)績(jī)效激勵(lì)應(yīng)該是很多企業(yè)比較擅長(zhǎng)的方式，例如，發(fā)放獎(jiǎng)金、調(diào)整薪酬等。在現(xiàn)實(shí)執(zhí)行過(guò)程中，如果兩個(gè)不同部門的評(píng)估主管的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不一致，就會(huì)出現(xiàn)員工績(jī)效工資發(fā)放不公平的現(xiàn)象。因此，企業(yè)還需要制定一些調(diào)整措施以打破企業(yè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)上的誤差。在績(jī)效激勵(lì)方面，目前很多企業(yè)都在采取強(qiáng)制性分布的方法。強(qiáng)制性分布，是指如果若干個(gè)員工之間的差距很小，企業(yè)就要進(jìn)行精確到毫米、微米的測(cè)量，找出差異。強(qiáng)制性分布本質(zhì)是制造差異、制造激勵(lì)，但在現(xiàn)實(shí)操作中，如果企業(yè)管理者人數(shù)很少，最終結(jié)果就是輪流坐莊。五、績(jī)效管理的三大誤區(qū)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，常常會(huì)進(jìn)入三個(gè)誤區(qū)：績(jī)效管理等于績(jī)效考核，績(jī)效管理等于KPI、BSC，個(gè)人績(jī)效之和等于組織績(jī)效。要點(diǎn)提示績(jī)效管理的三大誤區(qū)：①績(jī)效管理＝績(jī)效考核；②績(jī)效管理＝KPI、BSC；③個(gè)人績(jī)效泜之和＝組織績(jī)效。1.誤區(qū)一：績(jī)效管理＝績(jī)效考核至少有一半的企業(yè)認(rèn)為，績(jī)效管理就是績(jī)效考核。在這種認(rèn)知影響下，相繼出現(xiàn)了考核論、適合論或失敗論、雞肋論等錯(cuò)誤的績(jī)效管理觀念。考核論很多企業(yè)的管理者往往在月初或者年初定下目標(biāo)，然后只等月末、年末進(jìn)行考核，這就是典型的考核論。考核論的主要觀點(diǎn)是，績(jī)效管理就是績(jī)效考核，績(jī)效管理就是從目標(biāo)直接到考核的過(guò)程。在真正的績(jī)效管理理念中，目標(biāo)對(duì)于企業(yè)沒(méi)有任何價(jià)值，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可掌控性才有價(jià)值。適合論、失敗論很多企業(yè)在沒(méi)有取得績(jī)效管理預(yù)期效果時(shí)，不是懷疑自己實(shí)施的方法是否有問(wèn)題，而是開(kāi)始懷疑績(jī)效管理的作用，甚至很多企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理只適合大企業(yè)，不適合中小企業(yè)。這屬于適合論、失敗論。在真正的績(jī)效管理理念中，企業(yè)需要考慮的不是它是否適合所有企業(yè)，而是應(yīng)該如何應(yīng)用它。雞肋論雞肋食之無(wú)味、棄之可惜。在很多企業(yè)管理者眼里，績(jī)效管理也如同雞肋一樣，食之無(wú)味，棄之可惜：認(rèn)為績(jī)效管理有作用，但在實(shí)踐中效果不明顯。2.誤區(qū)二：績(jī)效管理＝KPI、BSC很多企業(yè)的人力資源部門主管在談到績(jī)效管理時(shí)，往往只談及KPI、指標(biāo)或平衡積分卡內(nèi)容，這也是對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。固然，KPI作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，具有導(dǎo)向性，對(duì)企業(yè)有著舉足輕重的作用，決定著整個(gè)組織及個(gè)人的發(fā)展方向。但是，如果只有KPI，企業(yè)即使擁有一套完美的KPI體系，對(duì)企業(yè)的發(fā)展與管理也是沒(méi)用的。在真正的績(jī)效管理理念中，企業(yè)在推行績(jī)效管理的過(guò)程中不應(yīng)該過(guò)多地強(qiáng)調(diào)KPI、BSC,真正關(guān)注的是如何將過(guò)程監(jiān)控做得更加完善。3.誤區(qū)三：個(gè)人績(jī)效之和＝組織績(jī)效很多企業(yè)在對(duì)部門或員工進(jìn)行KPI考核時(shí)，通常只按照部門或員工的崗位職責(zé)來(lái)編寫KPI指標(biāo)。之所以出現(xiàn)這種錯(cuò)誤做法，原因在于企業(yè)的管理者簡(jiǎn)單地把組織績(jī)效看做個(gè)人的績(jī)效之和。六、推行績(jī)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題1.績(jī)效管理的本質(zhì)績(jī)效管理的本質(zhì)是過(guò)程管理。目標(biāo)制定與績(jī)效考核是企業(yè)人力資源部門完全可以掌控的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而唯獨(dú)過(guò)程，因?yàn)槿狈σ恍┯辛Φ某绦颉⒐ぞ撸€不能為企業(yè)完全掌控。2.如何制定KPI在績(jī)效管理中，雖然過(guò)程非常重要，但KPI的制定至今仍是大多企業(yè)比較關(guān)注的重要環(huán)節(jié)。在KPI制定過(guò)程中，企業(yè)大多只關(guān)注平衡計(jì)分卡、BSC，而忽視KPI制定的思維方式，即關(guān)鍵成功因素的分解（英文簡(jiǎn)稱為CSF）。如果企業(yè)掌握了KPI制定的思維方式，那么其它諸如平衡計(jì)分卡、杜邦的財(cái)務(wù)體系分解法、魚骨圖等，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)作用都是相同的。3.如何做過(guò)程輔導(dǎo)企業(yè)不能總寄希望于員工或管理者特別優(yōu)秀，而是應(yīng)該設(shè)計(jì)出一套流程制度來(lái)保證員工必須依此執(zhí)行。企業(yè)人力資源部門的任務(wù)正是制定出一套讓員工不得不遵守的流程制度。4.考核如何操作簡(jiǎn)單的考核比較容易操作，但是計(jì)算考核結(jié)果的過(guò)程存在著一定難度，具有挑戰(zhàn)性。5.強(qiáng)制性分布如何操作強(qiáng)制性分布是指，如果若干個(gè)員工之間的差距很小，企業(yè)就要進(jìn)行哪怕精確到毫米、微米的測(cè)量，找出差異。強(qiáng)制性分布本質(zhì)是制造差異、制造激勵(lì)，在實(shí)際操作過(guò)程中，其存在著下列技術(shù)層面的問(wèn)題。考評(píng)分?jǐn)?shù)的表現(xiàn)形式在績(jī)效考評(píng)上，國(guó)外企業(yè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)存在著較大差異。國(guó)內(nèi)企業(yè)的考評(píng)常常以諸如97分、96分、95分等分值的形式表現(xiàn)出來(lái)；而國(guó)外考評(píng)的結(jié)果往往以A、B、C、D的形式表現(xiàn)出來(lái)。也就是說(shuō)，國(guó)外企業(yè)研究的不是95分與94分或94分與93分的差異，而是A和B、B和C的差異。考評(píng)指標(biāo)無(wú)需做到100%量化國(guó)內(nèi)很多實(shí)施績(jī)效管理體系比較完善或運(yùn)營(yíng)比較成熟的企業(yè)，一般都采取百分之百量化指標(biāo)的辦法，各種評(píng)估指標(biāo)密密麻麻。這就不由得讓人產(chǎn)生疑問(wèn)：百分之百的量化，有必要嗎？事實(shí)上，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在制定KPI后，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)許多數(shù)據(jù)難以收集。為了收集全部數(shù)據(jù)，企業(yè)需要投入大量的管理成本，導(dǎo)致管理成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于因指標(biāo)考核而帶來(lái)的利益，入不敷出。要點(diǎn)提示推行績(jī)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題：①績(jī)效管理的本質(zhì)；②KPI如何制定；③如何做過(guò)程輔導(dǎo)；④考核如何操作；⑤強(qiáng)制性分布如何操作；⑥績(jī)效面談如何操作；⑦績(jī)效管理如何推行。