—— 被管理者：學(xué)習(xí)管理可以更好地理解上司行為方式和組織內(nèi) 第一章第二章 ·法約爾（Henri “組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。”意志）（上層建筑、社會(huì)文化） 第二節(jié)管理者分類與角色一、管理者及分類a高層管理人員：決策性工作。即對(duì)整個(gè)組織的管理負(fù)有全面責(zé)任的人,它b中層管理人員：執(zhí)行性工作。它們的主要職責(zé)是,貫徹執(zhí)行高層管理人員c基層管理人員：作業(yè)性工作。它們的主要職責(zé)是,給下屬作業(yè)人員分派具a綜合管理人員,即負(fù)責(zé)管理整個(gè)組織或組織中某個(gè)事業(yè)部的全部活動(dòng)的管b專業(yè)管理人員,即僅僅負(fù)責(zé)管理組織中某一類活動(dòng)的管理者.a直線管理者b二、管理者的技能（羅伯特·卡茨（RobertL·10103類，即人際質(zhì)的角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色（管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系所扮演的角色。2傳遞必要的信息，以完成工作：監(jiān)督者角色（持續(xù)關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變信息識(shí)別工作小組和組織潛在的機(jī)會(huì)和威脅（分配作作、發(fā)言人的角色（3、決策角色：處理信息并得出結(jié)論。管理者以決策讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證計(jì)劃的實(shí)施。企業(yè)家角色（對(duì)作為監(jiān)督者發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資以利用這種機(jī)會(huì)、干擾對(duì)付者角色（處理組織運(yùn)行過程中遇到的沖突或問題、資源分配者（決定組織資源（財(cái)力、用于哪些項(xiàng)目（花費(fèi)了大量時(shí)間，對(duì)象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其它工作小組，進(jìn)行必要的談判，以確保小組朝著組織目標(biāo)邁進(jìn)系統(tǒng)論、控制論、信息論、耗散結(jié)構(gòu)論和協(xié)同論等，都是從不同的側(cè)面研究有組織的系統(tǒng)的。從這個(gè)角度來看，組織和系統(tǒng)是同等程度的概念。在(organ，因?yàn)槠鞴偈亲猿上到y(tǒng)的，如皮下組織、肌肉組織等等出自細(xì)胞組成的活組織；動(dòng)物的群體組織，如一窩蜜蜂就是一個(gè)以蜂王為核心、秩序井然、紀(jì)律嚴(yán)明的群體；還有人的組織等。成的集體或團(tuán)體，如黨團(tuán)組織、工會(huì)組織、企業(yè)、軍事組織等等。狹義的組織專門指人群而言，運(yùn)用于社會(huì)管理之中。在現(xiàn)代社會(huì)生活中．人們已組織不僅是社會(huì)的細(xì)胞、社會(huì)的基本單元，而且可以說是社會(huì)的基礎(chǔ)。本書所要研究的組織是指狹義的組織。些其他因素能夠?qū)M織的行為產(chǎn)生直接的影響，這些因素包括政府管理機(jī)第四節(jié)企業(yè)與企業(yè)管理2、 （1、企業(yè)家：“企業(yè)家”這一概念由法國(guó)經(jīng)濟(jì)1800年首次提出，即：企業(yè)家使經(jīng)濟(jì)資源的效率由低轉(zhuǎn)高。 迪斯尼公司創(chuàng)始人沃爾特.述方式，它是一種重要而特殊的無形生產(chǎn)要素.是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)的總結(jié),它是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,工應(yīng)當(dāng)普遍遵循的行為規(guī)范,是調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中內(nèi)外關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn),也是評(píng)價(jià)企業(yè)及其員工行為善惡的標(biāo)準(zhǔn)。2、 “效率優(yōu)先 企業(yè)追求有利于社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求2080IBM“IBM”聯(lián)想：服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享 （32、中世紀(jì)（1）威尼斯商人的管理經(jīng)驗(yàn)（2）威尼斯兵工廠體現(xiàn)的管第二節(jié)古典管理理論弗雷德里克·溫斯洛·泰羅（FrederickWinslowaylor，出生于美國(guó)（2）1878-1890在費(fèi)拉德爾菲亞的米德維爾鋼鐵廠。機(jī)械工人、車間管理（4）1893-1898（7）一生獲得的專利100（1895（1903（191工作日寫實(shí)/測(cè)時(shí)。、卡爾。巴斯—生于挪威的美國(guó)工程師，是泰羅最早和最親密的合作（2、亨利。甘特—是泰羅在創(chuàng)建和推廣科學(xué)管理制度時(shí)的親密合作者，（a（b）制定了用于生產(chǎn)控制的各種圖表—甘特圖（c）（3)在1910“科（5 （1916·Business的職能：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)1.2.3.4.5.6.個(gè)別利益服從整體利7.8.9.10.11.12.保持人員穩(wěn)定1920：傳統(tǒng)的權(quán)力(traditionalpower):傳統(tǒng)慣例或世襲；效率低下。不宜作超凡的權(quán)力(charismaticpower)：追隨與崇拜，具有感情色彩，非理性，不法定的-理性的權(quán)力(legal-rationalpower)：法律規(guī)定，謹(jǐn)慎公正，適宜作第三節(jié)人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)3．瑪麗·帕克·福萊特(MaryParkerFollett)4．切斯特·巴納德（ChesterZ.Barnard）任教授，1924—1932，負(fù)責(zé)主持了著名的霍桑試驗(yàn)，1947年退休。主要著（1933式團(tuán)體。這種無形組織有它特殊的感情、規(guī)范和向，左右著成員的行為新型的領(lǐng)導(dǎo)在于通過對(duì)職工“滿足度”“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的。第四節(jié)管理科學(xué)理論第五節(jié)二戰(zhàn)后管理理論的發(fā)展第一節(jié)計(jì)劃的含義與內(nèi)容itititititit： 1、AvonProducts,Inc.雅芳公司使命：成為一家最了解女性需要、為全球女性為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值；為股東：回報(bào)股東長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；未來：高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國(guó)際化的聯(lián)想。“變革”——哈佛商業(yè)評(píng)論精粹譯叢詹姆斯?C?考林斯杰瑞.;理和自我控制”的主張。他認(rèn)為企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)， ●可改善組織結(jié)第三節(jié)預(yù)測(cè)1、2、3、4、5、6、提交預(yù)測(cè)結(jié)果20人。1、2、3、4、5、預(yù)測(cè)人員的能力第四章戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略的含義1為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。將近期目標(biāo)(或作業(yè)性目標(biāo))與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)(戰(zhàn)略性目標(biāo))1、2、3、4、5、6、戰(zhàn)略的調(diào)整第二節(jié)戰(zhàn)略分析社會(huì)文化因素（socialand哈拉（Parahalad）教授和倫敦商學(xué)院的哈姆爾（Hamel）教授于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的論文《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》中提出。他們認(rèn)為：“核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。”核心產(chǎn)品是樹干，核心能力則是提供營(yíng)養(yǎng)、水分和支撐的“根系統(tǒng)”。其中核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的紐帶。 3、SWOT含義：SWOT分析就是系統(tǒng)地確認(rèn)企業(yè)面臨的優(yōu)勢(shì)（Strength）（eaknessStrengthWeaknessOpportunityThreat威脅(風(fēng)險(xiǎn))SWOTWT弱點(diǎn)-威脅組合：企業(yè)應(yīng)盡量避免處于這種狀態(tài) 弱點(diǎn)-機(jī)會(huì)組合：通過外在的方式來彌補(bǔ)企業(yè)的弱點(diǎn)以最大限度地 trategy2、事業(yè)部戰(zhàn)略(SBUStrategy)：是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)管理某一特定SBU在其所從事的行業(yè)中產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。trategy（ integration*前向一體化戰(zhàn)略（Forwardintegration）*后向一體化戰(zhàn)略（Backwardintegration）即沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸 租車還是修車，為了簡(jiǎn)化問題，假設(shè)修車不經(jīng)濟(jì)，公司總部決定工廠經(jīng)理買新車而不是租車。決策目標(biāo)既是評(píng)價(jià)和選擇方案時(shí)的依據(jù)又是衡量決策行動(dòng)是否取得預(yù)期結(jié)果的尺度。二是確保與方案有關(guān)的各種指令能被所有相關(guān)人員充分接受和徹底了這是決策過程的最后一個(gè)步驟。通過追蹤檢查與評(píng)價(jià)，可以發(fā)現(xiàn)決策執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，以便采取相應(yīng)的處理措施進(jìn)行決策控制。具體追人們對(duì)自己的決策所選方案特別偏愛，甚至當(dāng)時(shí)間已經(jīng)證明這個(gè)方案不妥或不正確時(shí)，仍然要堅(jiān)持下去而不愿及時(shí)回頭。◆確定情況下的決策：決策者確切地知道存在著哪些備選方案以及與各方◆戰(zhàn)略性決策：事關(guān)組織未來的生存與發(fā)展的大政方針方面的決策，復(fù) 第三節(jié)群體決策120人。（指那些在某些專業(yè)方面積累了豐富知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力的人）的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，并作出評(píng)價(jià)和選擇。特點(diǎn)：針對(duì)解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。原則2040 決策樹法舉 -372017（萬元銷路差銷路好銷路差銷路好100×0.720)×0.364（萬元）第二方案的期望收益=40×0.7+30×0.3=37（萬元）643034（萬元30（萬元40（萬元-20（萬元-100（萬元第一節(jié)組織職能的含義及過程第二節(jié)managementLevels會(huì)隨之下降，需要委托他人分擔(dān)其工作和責(zé)任，增加一個(gè)管理層次第三節(jié)組織中的職位設(shè)計(jì)職務(wù)擴(kuò)大化：職務(wù)擴(kuò)大化是與職務(wù)專業(yè)化相對(duì)立的一種設(shè)計(jì)思想。第七章部門劃分與組織結(jié)構(gòu)的類型第一節(jié)部門劃分單純地按照人數(shù)來安排業(yè)務(wù)活動(dòng)是一種最原始、最簡(jiǎn)單的劃分部門的方法，早期的部落、氏族和軍隊(duì)普遍采用這種方法來進(jìn)行組織。生產(chǎn)工 采 加 綜合生 質(zhì)量控第二節(jié)典型的組織結(jié)構(gòu)類型 計(jì)劃科財(cái)務(wù)科 ●直線參謀型結(jié)構(gòu)同時(shí)設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)和橫向的職能參謀系統(tǒng)，結(jié)合了上兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)運(yùn)用較普遍。3、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)圖●總公司的高層主管得以擺脫具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)。可集中精力于長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃、重大決策和處理外部關(guān)系。D職能部門CBA職能部門職能部門職能部門1、由來：2060、70年代日本“品管圈”—QC品管圈指的是由一個(gè)工作場(chǎng)所的人（6人左右，為了要解決問題，突破工 委員的選擇。數(shù)量：5—15人為宜。質(zhì)量：具有代表性，知識(shí)和能力第五節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素第八章組織中的職權(quán)配置第一節(jié)權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈鏈”。第二節(jié)授權(quán) 第三節(jié)組織成員的活性化（empowerment) 2、具有明確的方向和原34、普通員工與管理者分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 第四節(jié)分權(quán)和集權(quán) 2、高層主管對(duì)一致性方針政策的偏 5、最高主管的人生觀6 第五節(jié)職權(quán)的分化—直線與參謀1、含義：當(dāng)最高主管認(rèn)為自己沒有必要親自處理這些專門領(lǐng)域的事務(wù)時(shí)，他于是授權(quán)于參謀人員，允許他們可以就各自的專門領(lǐng)域直接向直線部門□限制使用的范圍第九章第一節(jié)人員配備的的含義與過程第二節(jié) 第四節(jié)人員的考評(píng)一、人員考評(píng)的含義：4567員工職業(yè)生涯規(guī)劃8工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息。第四節(jié)人員的培訓(xùn)與發(fā)展management)二是自我職業(yè)生涯管理(individualcareermanagement)，是指社會(huì)行動(dòng)成長(zhǎng)階段(14歲以前探索階段(15～24歲確立階段(24～44歲這一年齡段是大多數(shù)人工作生命周期中的核心部分。人們通常愿意(尤其是在專業(yè)領(lǐng)域)早早地就將自己鎖定在某一已經(jīng)選定的職業(yè)上,然而,在大多數(shù)情況下這一階段的人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。通常情況下在這一階段的人們第一次不得不面對(duì)一個(gè)艱難的抉擇,即判定自己到底需要什么,什么目標(biāo)是可以達(dá)到的以及為了達(dá)到這一目標(biāo)自己需要做出多大的犧牲和努力。維持階段(45～60歲下降階段(60歲以上在這一階段人的健康狀況和工作能力都在逐步衰退多人都不得不面臨這樣一種前景:接受權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實(shí),學(xué)會(huì)接受一種新角色,就是幾乎每個(gè)人都不可避免地要面對(duì)的退休,這時(shí),人們所面臨選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的時(shí)間。第十章第一節(jié)WTO先進(jìn)技術(shù)設(shè)備在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的廣泛運(yùn)用改變了組織的人員構(gòu)成和工作組合，信息技術(shù)的普及大大擴(kuò)展了組織活動(dòng)的地理空間和經(jīng)營(yíng)規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)與其技術(shù)特征相適應(yīng)的企業(yè)更能取得高于行業(yè)平均水平的業(yè)績(jī)。 abc者必須采取措施保證新的行為方式和組織形態(tài)能夠不斷地得到強(qiáng)化和鞏第二節(jié)面向過程的組織變革售服務(wù)市營(yíng)銷造售服務(wù)市營(yíng)銷造研究發(fā)售服務(wù)市營(yíng)銷造研究發(fā)(ISO9000)過程：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活魚刺圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚刺□顧4、業(yè)務(wù)過程再造（BPR（BusinessProcessReengineering 1993年，邁克·哈默 Hammer） 詹姆斯·錢（JamesChampy）出版了《Reengineering TheCorporation—A ForBusinessRevolution》該書引起了管理學(xué)界和工商實(shí)業(yè)界的廣泛重視，1996 第十四章領(lǐng)導(dǎo)職能概述第一節(jié) 即L＝f(I,第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的基本原理和要求3個(gè)人在執(zhí)行命令中發(fā)生的矛盾就會(huì)越小，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)雙方對(duì)最終成果的責(zé)任感也就越大。——第十二章溝通第一節(jié)溝通的含義—— 同一個(gè)詞匯對(duì)于不同的人會(huì)有不同的理解。“行話術(shù)語”第二節(jié)溝通的類型◆改良建議。“2省掉，因?yàn)樗ù罅康?%二、非正式溝通（2）（3）表現(xiàn)形式具有多變性和動(dòng)態(tài)性（4）不需要遵循組織結(jié)構(gòu)（5）://了解職工真正的心理傾向與需要；/減輕管理者的溝通壓力；/防止正式溝第十三章激勵(lì) 二對(duì)人的假設(shè)（1）麥格雷戈的觀點(diǎn)—X理論（1）Y理論與權(quán)變理論。低級(jí)到高級(jí)逐漸發(fā)展的。人的需求有五個(gè)層次（1954年馬斯洛在《激勵(lì)與（5）4、成就需要理論（激勵(lì)需求理論：美國(guó)心理學(xué)家麥克萊蘭在20世紀(jì)50年代提出的。該理論主要研究在人的生理需要基本得到滿足的（1） 5ERGtheory)（1965年《社會(huì)交換中的不公平》提出的。該理論側(cè)Op/Ip=Oa/IaOp/Ip<Oa/IaOp/Ip>第十四章領(lǐng)導(dǎo)理論和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第一節(jié)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論的研究（：長(zhǎng)期以來，西方的管理學(xué)家們一直把領(lǐng)導(dǎo)者的各種個(gè)人性格和特征作為并