保障客戶滿意度：ITR流程設計和執行憤怒的客戶：“你們的問題處理2天了，什么時候有結果？”“你們換了一個人就要從頭來學習”焦慮的企業管理者：“為什么同樣的問題在各地反復出現？”“產品銷售從30億到100億，服務人員也要擴3倍嗎？”無奈的服務人員：“產品這么爛，應該讓研發人員自己來搞”“都這么盡心為客戶服務了，還是被投訴?！逼髽I服務面臨的挑戰page

3

01為什么要有ITR欲

02

ITR流程詳細介紹

03

ITR組織和能力

04經驗分享CONTENTS目錄為什么要有ITRPART01大眾DSG發動機問題早在北美、歐洲出現，

3年后在華重演大量DSG用戶投訴、維權，大眾新推出車型仍然有DSG問題央視315曝光，大眾開始重視，召回384,181輛缺陷車輛延長質保期導致大眾損失4億歐元，幾乎是2012年大眾在華盈利的50%，大眾遭遇了入華以來的從未有過的挫折

我們從大眾的案例中學習到什么2009年2012年2013年page

7

沒有完善的ITR流程，對企業帶來哪些重大影響？在H公司，問題管理是創新的重要源動力，驅動了30%以上的技術發明與創造l問題管理不善導致：解決方案質量、產客戶不滿l問題解決不及時l問題反復出現（時間、地域、產品）l問題處理渠道不通暢嚴重影響品牌l出現事故，未能及時采取有效措施恢復業務l不利言論擴散，影響品牌形象產品

競爭力品功能、產品質量和交付質量等缺乏改

進動力競爭力低下ITR強化企業競爭力

保障客戶滿意度客戶滿意度l問題遺漏丟失品牌

形象page8●安全ITR

·暢通

及時●page9保障客戶滿意ITR流程的價值與作用保障客戶業務安全處理渠道暢通及時解決問題滿意

服務創造價值服務驅動850072126026520039002870

H公司服務變革案例：

ITR讓客戶滿意從偶然走向必然

服務水平分級管理

資源共享，按需申請

管理服務，個性定制

服務產品化個性化服務+服務產品化

服務SOP

問題集中受理

服務成本管控標準化服務

貼身服務，隨叫隨到

不計成本支持產品

問題管理不分重點有意識的開始ITR變革完善ITR流程框架和IT系統page

10ITR是服務模式演進的基石和保障23902039

22021466

18251252

弱管控粗放式服務880

938680221

317

46219941995199619971998199920002001200220032004200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019

1426

41

220

255保姆式服務 ROADS體驗

少規則12089客戶客戶請求關閉ITR流程的范圍：客戶界面維護階段產生的技術問題和非技術問題

+交付階段的技術問題LTC流程IPD流程ITR流程Issueto

Resolution：面向客戶的問題端到端管理流程ITR是不可或缺的公司一級流程標準產品服務線索服務請求實現需求page11ITR詳細流程介紹PART022.1

ITR設計思路和整體框架2.2

ITR與其他流程接口2.3管理服務請求流程2.4主動維護流程2.5使能流程CONTENTS目錄(魏文侯)曰：‘子昆弟三人其孰最善為醫？’扁鵲曰：‘長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下?！何暮钤唬骸傻寐勑埃俊怡o曰：‘長兄于病視神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于閭。若扁鵲

者，镵（chán

，一種針）血脈，投毒藥，副（敷）肌膚，閑而名出聞于諸侯?！何暮钤唬骸啤?。下醫扁鵲：解危救難中醫扁鴻：防微杜漸上醫扁雁：防患未然問題來了怎么處理好？能力、流程、規則、指標，有什么短板？產品怎么持續提升，好裝好用，問題少？主動出擊我們能做到嗎？怎么能減少嚴重問題的發生？上醫治未病，中醫治欲病，下醫治已病被動處理主動

維護產品設計page15?立足問題到解決，始于客戶，終于客戶?與IPD、

LTC、服務產品開發、專業領域

流程等流程有機集成?打通企業各功能部門、重量級團隊，體現整體客戶服務能力組織人員、能力、

ITpage

16IPD流程服務產品開發流程LTC流程ITR流程設計思路客戶ITR流程需求

期望目標管理與控制結果績效評估服務滿意度績效提升接口服務請求受理第三方問題處理流程ITR

(Issueto

Resolution)技術方案實施流程管理升級流程緊急恢復流程非技術服務

請求處理管理服務請求主動維護使能流程ITR流程架構活動實施評估閉環活動規劃技術服務請求處理處理關閉受理服務請求關閉L1L3L2調用調用page

172.1

ITR設計思路和整體框架2.2

ITR與其他流程接口2.3管理服務請求流程2.4主動維護流程2.5使能流程CONTENTS目錄12.0

Manage

BT&IT管理業務變革&信息技術13.0

Manage

BusinessSupport管理基礎支撐5.0

DevelopStrategyto

Execute開發戰略到執行6.0

ManageClient

Relationships管理客戶關系7.0Service

Delivery服務交付9.0

Procurement采購14.0ManageAllianceand

Partner

Relationships管理伙伴和聯盟關系15.0ManageCapital

Investment管理資本運作1.0

IPD

(Ideato

Market)集成產品開發2.0

Marketto

Lead從市場到線索3.0

LeadtoCash從線索到回款4.0

Issueto

Resolution從問題到解決8.0Supply供應鏈10.0

Manage

HR管理人力資源11.0

Manage

Finances管理財經H公司一級流程一覽表Supporting支撐類Operating執行類Enabling使能類page19ITR與IPD流程集成關系活動

規劃主動維護活動實施方案

準備方案

交付⑤受理處理技術

信息

案例問題校驗請求查詢定位缺陷控制維護管理維護開發開發驗證發布生命周期④缺陷控制模

塊觸發觸發預警、

整改等活動⑤

EOS通

知到受理階

段停止服務

信息②定位為缺陷，觸

發維護管理缺陷單①定位為需

求，傳遞給

需求管理③提供解決

問題的補丁需求管理管理服務請求①

②

③停止服務

和支持停止生產停止銷售概念計劃CDP關閉評估閉環④page20GA①②Lead管理機會點接受訂單

ITR與LTC流程集成關系②將服務合同信息傳遞至ITR，支撐

契約交付。管理合同執行管理合同關閉&度量合同管理開票

回款和解決爭議

ITR①LTCpage21①識別銷售線索，傳遞至LTC。解決方案談判&合同交接

合同標前引導驗證機

會點區別管理對象目的來源舉例ITR流程Issues及時解決客戶反饋的問題，保障客戶

業務安全和滿意度客戶客戶反饋的某一技術問題到解

決的全流程SD流程Service完整及時交付服務包，保障結果一致

性，過程可控、結果可預期LTC為客戶交付某項目（設計+工

程）全流程②服務交付執行驗收

ITR與SD流程的區別及關系②SD流程在交付執行階段，若涉及

變更，必須走ITR里“技術方案實施

流程”①SD流程在交付執行階段的技術問

題，可以走ITR流程進行管理制定服務交付計劃ITR①SDpage222.1

ITR設計思路和整體框架2.2

ITR與其他流程接口2.3管理服務請求流程2.4主動維護流程2.5使能流程CONTENTS目錄受理階段關鍵信息獲取處理階段方案準備關閉階段啟動回訪客戶反饋記錄回訪建流程明規則page24以終為始

，

確定關鍵流

程節點SLA/OLA管理服務請求的主流程針對技術服務請求的

業務流程確定范圍對各流程節點關鍵

業務規則進行梳理請求關閉關鍵信

息錄入派單技術

校驗鑒權應答注冊信息請

求方案交

付案例查

詢故障定

位定指標重點規則：1、見單分配資源，按客戶等級提供服務2、明確服務請求的分類及分級標準，保障SLA達成明確受理范圍：

客戶合作方自有工程師明確受理形式：PhoneWebFaxEmail客戶信息：

姓名電話…設備信息：名稱型號版本序列號第3方設備請求類型：

技術非技術級別：CriticalMajorMinor客戶檔案校驗產品信息校驗

維保信息校驗受理階段的重點規則可選：注冊設備信

息注冊派單鑒權應答關鍵信息獲取page25規則限制：見單分配資源；投訴、超期、事故沒有問題單要追究一線主管責任一鍵收集信息，多客戶端（移動端、

PC端）支持、自動建單、代建單資源保障：有SLA管控，資源按單分配；考核牽引：問題單數量與工作量、工作表現掛鉤

受理階段案例：如何讓流程跑起來？流程不用，等于沒有。讓提單從要我提變成我要提，需要全流程指向一致，杜絕胡志明小道。l

提單太麻煩，要反饋一堆信息l

只要問題解決，提不提單無所謂l

問題都在我腦子里，我最懂page26《國務院應對新型冠狀病毒感染肺炎疫情聯防聯控機制關于做好新冠肺炎疫情常態化防控工作的指導意見》各地要按照分區分級標準

，依據本地疫情形勢

，動態調整風險等級和應急響應

級別。要因地制宜、

因時制宜

，不斷完善疫情防控應急預案和各項配套工作方

案

，一旦發生疫情

，及時采取應急處置措施

，實施精準防控。注意事項風險等級的劃分除了以上參考標準

，還需要注意：一是地域

，以街道、鄉鎮為基本單位；二是時間

，以新冠肺炎最長潛伏期——14天為單位；三是疫情

，有多少病例，是否發生聚集性疫情。按照一個地區、街道或者社區14天內有無病例、有多少

，來確定高中低三個風險等級

，具體劃分標準還要根據疫情及其變化適時調整。影響結果不同高風險：極易造成大規模傳播

，本區域向外傳播中風險：易造成大規模傳播，

區域擴散低風險：本區域可能被傳播投入不同高風險區：“

內防擴散

，外防輸出

，嚴格管控”中風險區：“外防輸入、

內防擴散”低風險區：“嚴防輸入、統籌兼顧”參考案例：新冠風險等級劃分標準為什么分級標

準如此重要？page27分類分級業務影響程度SLA/OLA響應遠程支持現場支持恢復解決解決咨詢-產品性能、規格特征、操作配置指導等方面

的內容產品本身不存在故障技術咨詢無級別30分鐘3天故障Critical嚴重影響業務、系統處理能力/通信流量、計

費維護功能需要立即采取糾正措施5分鐘1小時最快交通

工具4小時14天Major系統可用，但嚴重影響系統運行，維護和管

理5分鐘2小時24小時內8小時30天MinorCritical和Major之外的其他故障30分鐘2小時7天48小時90天非技術投訴嚴重影響客戶滿意度30分鐘7天表揚需求?請求分類及分級，與客戶之間簽署的服務SLA密切相關，分類的標準是明確、可識別的。?請求分類還需增加不同的用戶級別維度進行級別調整，如“戰略級別客戶”可調整故障級別定義。請求分類及分級標準舉例page28故障部件原因分類恢復時間解決時間客戶意見設備信息檔案咨詢結果答復投訴處理結果需求單號及聯

系人涉及變更的調

用實施流程根據案例確認根據指導書進行故障定位專家經驗問題升級重點規則：1、問題升級規則2、問題與需求判斷規則原因分析解決方法

詳細步驟

結果驗證局點信息故障現象

告警信息

日志信息網絡信息設備信息

故障確認

級別確認處理階段的重點規則技術

校驗關鍵信

息錄入方案

準備方案

交付信息

收集案例

查詢故障

定位案例庫匹配

提升效率page29PSERDE客戶CSE客戶L1L2L3客戶服務工程師產品支持工程師研發工程師各階段處理最大時長占整體SLA承諾時長比例如下：L1處理時長10%L2處理時長20%L3處理時長55%L2審核方案并最終提交給L1實施方案15%升級：避免某階段長時間處理無果，保障

問題在承諾SLA內解決。page

30問題處理升級規則舉例0%10%30%85%100%問題處理升級路徑圖各階段處理時長分配FSEL3L2L1現場服務工程師避免將問題歸為需求，逃避問題解決避免將需求當成問題，給產品問題解決帶來維護壓力經判斷如果是需求，可將“問題”轉需求。將產品需求受理碼告及后續需求接口人告知客戶，錄入系統，

關閉技術服務單需求

問題建立問題與需求的判斷規則，可減少有意或無意的誤判產生，避免問題流失隱性需求如：

客戶習慣設計規格缺失新功能新規格新性能要求問題與需求判斷規則功能缺陷

規格缺陷

性能缺陷page31?

通過官網、APP等渠道公開展示?設置專業的投訴專員，經驗豐富，善于溝通?不解決具體技術問題，不要求高技術水平?

2B：有能力驅動相關業務部門快速解決問題?

2C：授予一定額度的灰度權限，快速安撫客戶?

有理有力有節?

法務適當介入渠道公開專人處理充分授權規則明確要感謝客戶投訴，客戶愿意投訴說明他/她認為這個企業還有希望。非技術請求處理-投訴處理page

32主動征集投訴幫助自己改進業務02

確定回訪比例規則?

投訴、Critical：

100%?

Major：

30%-50%?

Minor：20%?

咨詢：

5%03確定回溯規則?

不滿意的問題（回訪得分小

于3分）啟動回溯01確定閉單規則?

只有提單人才能關閉問題單關閉階段的重點規則啟動

回訪記錄

回訪客戶

反饋請求

關閉page33KPI考核對象考核牽引目標受理請求響應及時率熱線提升響應及時率分發準確率熱線提升分單準確率處理方案一次有效率三線提升三線解決方案有效性平均處理時長一線/二線/三線降低問題解決時長，提升服務質量升單率（服務自行解決率）一線/二線提升一線/二線服務能力關閉回訪率熱線提升問題單解決數據準確率處理質量一線/二線/三線提升問題單處理質量原則：圍繞業務目標設置，客觀、公平、可度量，真正應用評估、考核或牽引來源：服務合同、行業標準、友商能力、服務策略服務合同：響應時間、解決時間（分級）、業務受損次數TL9000：

NPR（網絡問題報告）、

FRT（問題修復時間）

、OFR（遺留問題解決時間）

H公司常用指標示例page

34及時率（服務和研發分段考核）響應及時性、問題分析處理能力和效率，觸發長期遺留問題分析解決率/一次解決率（研發考核指標）問題定位和分析能力、故障定位手段和工具、故障復現/模擬能力、測試驗證能力升單率/自行解決率（服務考核指標）服務人員技術能力、平臺支撐能力（資料/指導書、后臺數據權限）、賦能培訓水平

如何應用指標-研討page35客戶滿意流程設計反映業務實質（如無必要，

勿增環節）規則設計以客戶滿意為最高目標指標設計必須公平，可度量操作設計必須考慮使用者體驗，便于執行角色設計必須責權利清晰，上下游互鎖制衡page36規則指標設計的回顧V2.1

ITR設計思路和整體框架2.2

ITR與其他流程接口2.3管理服務請求流程2.4主動維護流程2.5使能流程CONTENTS目錄技術服務代表問題控制經理區域外圍組備件外圍組主動維護流程是由技術服務部主動發起的，針對現網和庫存產品實施的主動維護動作，目的是為了消除現網運行隱患，避免已知故障重復發生。

主動維護流程介紹發布整改通知監控實施進度實施變更（主動維護措

施）組織制定主動

維護策略.

閉<>39提出主動維護請求評估問題風險

影響實施變更（主動維護措

施）發布預警公告客戶影響社會責任

法律風險

成本費用YNPDT例

會決策

方案和

費用page關案例：用戶板刷漆主動維護策略模板建議預警相關信息：預警級別，緊急程度，預警發布時間，涉及產品型號和版本信息，涉及業務范圍主動維護要求：A主動維護策略：必須整改、指定范圍整改（如符合條件的客戶）、問題驅動（問題出現后才整改）、學習預防（預警送

達/客戶培訓）B明確主動維護策略實施的時間要求流程角色職責崗位建議技術服務代表?向產品線PDT團隊提出主動維護決策請求，并跟蹤獲得決策意見（含成本歸屬）?按照主動維護策略模板反饋決策意見給問題控制經理?與問題控制經理共同監控變更實施直至變更結束總部產品線技術服務代表問題控制經理?全球主動維護策略實施的組織者，組織制定主動維護策略和實施計劃；?負責全球主動維護動作的發起（如召回、整改等）、實施進展的監控，以及實

施結果的評估研發維護組組長或產品線任命的問題處理專職人員區域變更經理?負責組織全球性主動維護動作在本區域的實施，監控各子變更的實施進度，

以及總結實施效果區域維護負責人備件庫接口人?對庫存產品或備板備件實施主動維護策略產品線對應的備件接口人

主動維護的實施要點page40關閉巡檢任務?

依據模板輸出巡檢報告，

提交用戶確認?

歸檔巡檢報告，報告產

品線維護責任人?

維護責任人關閉巡檢任

務啟動巡檢任務?

產品線維護責任人發起

巡檢活動并指定責任人?

提交《巡檢申請》并獲

得用戶批準?

依據巡檢方案模板，并考慮客戶歷史遺留問題和網絡現狀，制定巡檢方案設備監控檢查?

按照健康檢查指導書實施檢查，注意不能影響

現網業務?

根據檢查情況進入報

告制作環節，或者問

題處理環節問題處理?

有解決方案但不需實施

網絡變更，提供方案由

用戶實施?

有解決方案且需要實施

網絡變更，啟動變更管

理流程?

無解決方案，提交問題

單，啟動ITR流程巡檢是主動對客戶網絡和設備的運行狀態進行診斷和維護的服務活動，一般作為服務產品銷售。

主要任務：識別和排除隱患，提出優化建議，挖掘服務與市場機會點。其它主動維護措施-巡檢page41信息來源聲音：工單

系統、論壇外部聲音：網上

新聞、論壇、微

博等聲音分級：VIP網絡大V、網紅分析預警根據預先設定的

關鍵詞，按照區

域、平臺、用戶

群等維度進行統

計分析對于指標異常變

化進行預警，提

醒管理員介入

其他主動維護措施-VOC管理學習訓練按照系統規則輸

入原聲，進行系

統訓練設定故障場景關

鍵詞，系統爬取

所有信息來源系統對接同類故障在某一

周期內次數達到

閾值，自動創建

工單發送到工單

系統通過VOC系統識別TOP問題和需求，早介入，早解決page422.1

ITR設計思路和整體框架2.2

ITR與其他流程接口2.3管理服務請求流程2.4主動維護流程2.5使能流程CONTENTS目錄影響范圍：用戶（站點）數量、故障發生時長影響性質：業務受損、人身傷害、隱私安全、財產損失（包括虛擬財產）客戶性質：VIP用戶或特殊用戶，提高一級判定等級發生時間：敏感時間段（重要會議、活動等）提高一級判定等級觸發緊急恢復流程快速找到責任人，組建處理團隊：

Leader、研發維護組、總部服

務團隊責任人、

一線維護接口人、

一線客戶經理等對內及時通報，對外及時安撫客戶，以恢復業務為第一要務，滿足對客戶的SLA承諾模擬復現、根因分析、短期方案、長期方案、考核應用（質量事故對研發產品線考核扣分）

使能流程：緊急恢復流程標準

清晰責任

清晰過程

清晰根因

清晰確定事故恢復Leader確定事故級別團隊恢復處理報告進展通報page44緊急恢復是指在客戶業務受損的情況下，采取各種可能措施，業務恢復到故障前的狀態或客戶接受的狀態。War

Room：實現快速恢復業務的作戰平臺和運作機制。啟動緊急恢復War

Room運作后續工作?

現網鏡像設備?

遠程接入設備?

視頻通話工具?

集中監控平臺?

調用一切所需資源

快速恢復業務Recovery

Leader

研發專家維護組區域服務專家總部服務專家業務恢復結論必須

經客戶確認緊急恢復流程要點：先恢復，后定位page45故障定界定位技術校驗制定恢復方案實施恢復方案快速恢復聯合團隊作戰平臺用戶確認?

?

?

?

??進展通報通報主體：事故發生區域對應維

護責任人完成時間：1級和2級事故每小時

通報一次3級事故每兩小時通

報一次不可降級事故定級定級主體：事故發生區域對應維

護責任人完成時間：接報5分鐘內啟動判

斷10分鐘內完成定級支撐文檔：首次通報通報主體：事故發生區域對應維

護責任人完成時間：定級后10分鐘內支撐系統：事故危機通報系統根因通報通報主體：產品線維護責任人完成時間：根因確認后一個工

作日內支撐系統：事故危機通報系統

緊急恢復流程-事故處理通報流程恢復通報通報主體：事故發生區域對應

維護責任人完成時間：業務恢復必須與用

戶確認，確認后10分鐘內完成通

報重大事故定級標準

按照產品歸屬和事故級別預先配置好通報接收

人員，通報人員一鍵觸發事故通報的目的是及時協調資源，最快速度解決問題，保障客戶滿意度支撐系統：事故危機通報系統page46支撐系統：事故危機通報系統系統性思考，找到關鍵因素和關聯關系服務質量：操作不規

范，不按指導書操作，

非客戶原因未整改產品質量：設計缺陷，

代碼實現錯誤，測試用例缺失，操作指導描述錯誤，產線批量問題供應質量：元器件質量、供應商管理規范從事故發生開始，打點描述所有關鍵動作和進展變化所有相關角色的表現均需在回顧中呈現舉例：XX點XX分：客戶反

饋業務受損XX點XX分：一線升

級求助XXXX點XX分：問題單

生成，第一次事故通報，定級為X級……..得出的經驗是個案還是規律制定清晰的后續計劃舉一反三舉例：測試場景檢視和完善生產規范刷新XX指導書刷新事故定級標準是否可

以清晰定義本次事故所有相關環節是否對相應事故標準下的SLA和OLA有共同的認知參與方對于事故定級結果有無異議，如有，

需澄清確認達成共識，否則需申請仲裁回顧過程分析原因重溫標準總結提煉能力經驗如何做事故回溯page47……實施流程通常指變更實施：特指引起用戶網絡設備或結構變化，存在高風險的服務動作，包括但不限于軟

硬件升級、系統擴容、組網結構改造、更換硬件等。關鍵角色?變更經理：指變更前組織評審，變更中實施監控，變更后總結匯報的負責人，通常是一線維護經理。?變更評審委員會CAB（ChangeAdversary

Board）：決策某一變更是否需要實施及何時實施的臨時決策團隊，成員一般包括：一線辦事處維護經理、客戶經理和技術專家、總部技術專家等，根據變更等級不同而變化。實施方案?

實施責任人或項

目組實施變更?

如變更失敗且無

法按照變更方案

倒回，則啟動應

急恢復流程?

客戶簽收變更物

料?

刷新用戶檔案，

輸出變更總結報

告閉環總結?

評審和歸檔變更

實施總結報告?向客戶提交總結

報告，并獲取意

見?

通常在報告中會

提供一些長期優

化建議變更申請?

維護經理在系

統中創建變更

申請單?

一線產品經理

與客戶溝通計

劃和需求，獲

得用戶準許人編寫變更實

施方案?

方案審核人審

核方案?

實施責任人完

成變更準備，

如軟硬件、備

件、工具等?

變更經理檢查

準備情況?組織客戶評審，確定本次變更

的級別和適用

評審流程、團

隊，確定實施

責任人?

級別通常根據

操作風險、客

戶級別、變更

實施成本三個

維度綜合評定使能流程：方案實施流程48確定操作時間方案準備?

根據分級標準?

變更實施責任評審授權page

在某商業網主機版本升級中，據合同應在XX年10月29日進行升級，但當有關升級人員如期到達

現場時，卻發現客戶仍未做好升級前的準備工作，升級不得不推遲一星期；

一周后的11月6日00：00又對此局進行版本升級，由于軟件問題導致一個模塊加載反復失敗

此時其余20多個模塊已經全部加載成功，于是工程師認為不能放棄，不斷嘗試直至早上8點問

題仍未解決

鑒于該模塊地位比較重要，用戶多為政府機關、商業、酒店，變更小組方決定全面恢復。至11：

50該商業網全面退回原版本。至此本次變更宣告失敗。

該次變更失敗造成通訊中斷5小時以上的重大事故，對用戶造成了很大影響。存在問題：1、變更前未將《變更實施方案》提交客戶審核，未與客戶溝通確定變更(升級)時間，未

落實需要客戶準備和配合的相關事宜；2、《變更實施方案》中未詳細制定升級不成功的回退方案，或未嚴格執行；實施流程-案例討論page49企業未購買原廠服務，由企業建立專

家團隊進行處理企業購買原廠服務，對產品進行深度定制

或集成，由企業服務專家進行一般或

較復雜問題處理企業購買原廠服務，服務部進行簡單問題

過濾后提交設備原廠商或供應商處理客戶購買原廠服務，客戶直接與設備原廠或

供應商進行問題處理

使能流程：第三方問題處理流程第三方設備也是企業解決方案的一部分，需要在服務合同中明確服務模式，一般是模式2或3第

三方

設

備

供

應

商第

三方

設

備

問

題模式4二線模式1模式3一線三線一線模式2一線二線討論：誰來提單page

50管理升級啟動條件?

技術服務請求處理進展無法滿足客戶

要求（定位/定界/方案提供等）OR?

產生嚴重商業或政治影響的技術服務

請求（事故、重大投訴、交付過程中

的緊急問題等）

管理升級：避免“流程害死人”，保障客戶滿意度1級管理升級符合管理升級定義，且滿足以下三個條件之一?

客戶高層向公司投訴，嚴重影響市場銷售?

導致全網存在重大事故隱患，危及網絡設備安全運行?

二級管理升級，超過攻關目標時間兩周仍未提供解決方案2級管理升級符合管理升級定義，且滿足以下三個條件之一?

客戶高層反應強烈，有重大投訴風險?

客戶高層正式投訴?

三級管理升級，超過攻關目標時間兩周仍未提供解決方案3級管理升級符合管理升級定義管理升級是為了快速有效解決正常問題處理流程無法滿足客戶要求的問題，需要消耗額外資源。攻關分析及方

案提供方案實施及關閉區域處理發起管理升級ITR技術管理

團隊響應2小時響應確定攻關組長及時實施

客戶確認及時發起

信息準確攻關日報團隊協作協調資源及時升級page51客戶分類客戶投訴分類客戶關注度分類公司級地區部或大T級代表處級集團關鍵決策者省公司（中國區）

或子網（海外）關鍵決策者地市公司關鍵決策者（中國區）S-戰略一級一級一級二級二級三級V-價值一級一級二級二級三級三級B-商業一級二級二級三級三級三級A-風險二級二級三級三級三級三級表格示意為管理升級的必要條件，按照客戶、客戶投訴或客戶關注度兩個維度定義超過攻關目標時間兩周，仍未提供技術方案，級別可升高一級

管理升級的級別定義示例page52ITR組織和能力PART03BG

ITR技術管理團隊BG

IRB客戶滿意質量管理體系BG

ITR技術管理體系BG

IPD管理體系

代表處CSQC

代表處/地區部管理升級

服務請求受理服務請求處理服務請求關閉H公司ITR技術管理團隊成員：全球服務部部長研發維護體系主任各產品線LMT/維護部部長各產品線服務部部長GTAC部長CSQC

：CustomerSatisfactionQualityCommittee客戶滿意質量管理委員會系統部主管（客戶線）質量運營體系主管（研發、服務、制造、采購等職能領域）公共關系部門主管集團CSQC地區部CSQCH公司ITR流程的組織框架示例54非產品質量問題升級與決策產品質量問題升級與決策產品線ITR

技術管理團隊IPMT/

ITMTpage研發

研發問題管理經理RDM

研發工程師RDE總部服務部

產品支持工程師PSE

緊急恢復組組長RL服務VP維護部長GTAC全球技術服務中心代表處

客戶關懷工程師CCR

客戶服務工程師CSE

現場服務工程師FSE

H公司服務請求處理的流程型組織示意處理廣泛的、表面的問題

處理復雜的、專業性問題

處理疑難的、缺陷類問題研發維護部長熱線等陣地交付和服

務代表維護經理2nd

Line3rd

Line1st

LineTAC區域/國

家服務中心研發維護組-

-

-

-

->page

55層級角色

描述技能模型L1普通服務工程師知識：熟練掌握本產品族知識，考試合格能力：按照指導書和案例知識庫能進行一般故障處理L2高級服務工程師知識：熟練掌握本產品線所有知識，考試合格能力：有能力定位到某個產品或產品內某個模塊問

題；能夠獨立根據故障手冊進行故障恢復操作；能

指導L1工程師工作。L3研發維護工程師知識：深入掌握產品維護的各種知識和原理能力：進行疑難問題處理和產品bug修復

人員能力建設高

級能處理疑難技術問題能進行復雜解決方案交付

通過高級水平考試初

級能進行一般問題處理

能進行單產品交付

通過初級水平考試中

級能處理復雜技術問題能進行簡單解決方案交付

通過中級水平考試制訂任職資格分級晉升標準，建立職業通道

定崗定級強應用，直接影響利益分配H公司

工程師任

職共八級定崗定級

任職定薪

獎金權重分層分級，梯隊建設，充分發揮專家作用page

56H公司服務工程師定級標準推拉職業通道經銷商：形式1：關鍵崗位認證考試，技術人員數量和資格應用到評級和費用支付形式2：經銷商指定培訓師：培訓師參加導入培訓并達到一定標準，培訓師負責經銷商培訓社會人員：建立專業資格認證體系H開展的資格認證體系舉例：HCDA（HuaweiCertified

DatacomAssociate，H為認證數據通信工程師）HCDP（HuaweiCertified

Datacom

Professional，H為認證數據通信資深工程師）

HCDE（HuaweiCertified

Datacom

Expert，H為認證數據通信專家）

外部人員能力建設page

57

培訓與輪崗

單產品培訓與實踐，擔任現場工程師、客戶關懷工程師、客戶服務工程師等。

跨產品融合培訓與實踐，擔任客戶服務工程師、產品工程師、緊急恢復組組長等。

輪崗機制：代表處工程師、TAC、GTAC。

案例庫與IT支持

快速查找問題及解決方案，迅速提升整體技術能力。

經驗有效傳承，支撐團隊整體服務能力提升。

研發支持

ITR與IPD流程互通，強力支撐快速定位和解決疑難問題。案例庫、

IT研發體系

H公司技術服務能力培養方法

客戶關懷工程師CCR

客戶服務工程師CSE

現場服務工程師FSE

產品支持工程師PSE

緊急恢復組組長RLpage

58?

負責產生高質量的知識?

按分類、搜索規范上傳知

識?

負責及時處理一線反饋，補充、更新和清理知識?

使用知識庫內容，為消費者提供滿意答復?

負責及時、準確的反饋知識缺失、不清晰、不準確等問題，促進知識改進?

負責保證知識更精準被搜

索?

搭建清晰的導航架構?

負責優化知識需求和問題的反饋流程，確保過程可視化目標客戶：客服員工、體驗顧問、培訓師；維修工程師；服務領域相關員工自

知識庫運營知識庫/案例庫知識產生者知識使用者page59經驗分享PART04Netcare系統n

主動維護流程

緊急恢復流程（iWar）

技術方案實施流程（iTMO）

批量整改電子流iCare系統n

管理服務請求

第三方問題處理流程

管理升級流程RM（產品需求管理系統）DTS（研發缺陷管理系統）

H公司ITR系統示意page

61例行（月度、

季度）產品質

量、服務質量

結果晾曬事件觸發（展會，

客戶拜訪），針

對長期遺留、重大、關鍵客戶

等問題進行清零

活動。H為通過ITR的關鍵數據，質量運營體系通過例行及例外的機制，推動產品及服務持續改進質量，每年牽

引改進目標20%

推動產品問題解決：例行及例外ITR數據統計

NPR

FRT

OFR

自行解決率

平均處理時長

…賽馬清零結果應用：u

專項獎勵結果應用：u

組織績效考核u

持續改進牽引page

62

呆死料大會page

63

大力推行可服務性建好基線權威性

先進性可服務性基線是服務代表落地需求的核心工具定期評估用好基線視野寬廣

理念先進

引領業界研發自評

服務把關

量化評分充分溝通公開排名

匯報晾曬基于現狀牽引挑戰

形成路標共同制定

聯合簽發

嚴肅刷新明確標準

實地驗證

過點應用嚴格

驗收考核

晾曬合理性page64

ITR運營效果評價模型n

流程建設n

度量分析n

IT支撐n

流程執行n

業務結果評估要素0102權重03刻度n

要素權重設置清晰的評分標準pagen65

讓流程成為生產力

IT部門2010年度工作總結和2011年度目標及計劃報告人：IT部2010年關鍵績效指標計劃月份服務器故障和網絡中斷(次)服務在2小時內完成百分比用戶對每單服務評分（5分制）被投訴數(次)管理每月評審及報告（次）培訓（次）月工作計劃完成率重大IT事故(次)采購合格率資產利用率錯誤的程序開發導致ERP業務中斷（次）2009年實際月平均績效月平均1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月管理評審的步驟審計本月用戶報障事件和工單處理記錄審計本月工作計劃的完成情況，公布下月工作計劃審計本月個人績效考核情況及檢討公布并審計本月IT服務管理績效報告，總結問題和制定糾正措施審計ITSM系統運行情況審計IT服務管理的規范、流程