管理學一一理論與方法作業題

第?次作業

1.管理：一定組織中的管理者，對該組織的人力、物力和財務資源實施計劃、組織、激勵

和領導、控制，以實現組織既定目標的活動過程.

2.管理職能：是指對管理對象一定領域的活動進行管理和各種相互聯系、挨次更替的任務

的總和。

3.“科學管理”是泰羅在總結幾十年試驗研究成果和長期管理實踐經驗的基礎上，概括出的

一些管理原理和方法，并經系統化整理的管理理論，或者稱“泰羅制”。其主要內容包括標準

化原理、人員挑選與培養、差別計件工資制、計劃職能與執行職能分離、職能工長制、例

外原理等。

4.霍桑試驗是指梅奧等人在美國西方電氣公司所屬的霍桑工廠，為測定各種有關因素對生

產效率的影響程度而進行的一系列的試驗活動.由此產生了“人際關系學說”c

5.系統管理理論是應用系統理論的范疇、原理，全面分析和研究企業和其它組織的管理活

動和管理過程，重視對組織結構和模式的分析，并試圖建立系統模型的一種管理理論。這一

理論是卡斯特等美國管理學家在普通系統論的基礎上建立起來的。

6.權變管理理論是20世紀70年代在美國形成的一種管理理論。這一理論的核心就是力圖

研究組織的各子系統內部和各子系統之間的相互關系，以及組織和它所處的環境之間的聯

系，并確定各種變數的關系類型和結構類型。它強調在管理中要根據組織所處的內外部條件

隨機應變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或者方法。其代表人物

主要有盧桑斯等。

7.“管理科學”是指以現代自然科學和技術科學的最新成果(如先進的教學方法、電子計算

機技術以及系統論、信息論、控制論等)為手段，運用數學模型，對管理領域中的人力、物

力、財務進行系統的定量分析，并作出最優規劃和決策的理論。

二、單項選擇

ACBBACDB

三、多項選擇

ABACEABCDAEABABDBCAB

四、是非判斷

對對錯對錯對對錯錯

五、簡答

1o管理的基本特征

(1)管理的二重性：生產過程包括物質資料的生產和生產關系的再生產，因此對生產過程的

管理存在兩重性：與生產力相聯系的自然屬性，與生產關系相聯系的社會屬性。

(2)管理的科學性與藝術性：管理是由一系列概念、原理、原則和方法構成的知識體系，

反映了管理活動的科學性。藝術性就是強調管理的實踐性，沒有實踐，也就無所謂藝術.

(3)管理的普遍性與目的性：管理普遍存在于各種活動之中，這就決定了管理的普遍性。

管理是人類一項故意識、有目的的協作活動，是為實現組織既定的目標而進行的，這就是管

理的目的性。

2,管理的二重性，即自然屬性和社會屬性。這是馬克思主義的基本觀點.首先，管理是生產

社會化引起的，因此具有同生產力和社會化大生產相聯系的自然屬性。其次,管理又是與生

產關系相聯系的一種“監督勞動”，具有同社會制度相聯系的社會屬性。

3。梅奧的人際關系學說的基本內容是：

(1)職工是“社會人”。

（2）滿足工人的社會欲望，提高二人的士氣，是提高生產效率的關鍵。

（3）企業存在著“非正式組織”.

（4）霍桑試驗

4。x理論是“性惡論”它認為人是經濟人，人生來就是懶惰的。不愿主動干活的。所以要

用”胡蘿卜加大棒”的措施對之施行管理.y理論是認為人是社會人，最初有梅奧的霍桑實驗提

出理論，它認為人都是愿意主動干活的，并愿意負起責任來的。對之施以關心，以匡助，關心他

們的生活，可以說是親民的管理理論.主張用各種激勵手段去激勵他們去投入更加多的熱情

去工作。

5。西蒙決策理論主要內容

（1）決策貫通于管理的全過程

（2）決策包括搜集情報、擬定計劃、選定計劃和評價計劃四個階段

（3）在決策的標準上，用“令人滿意”的準則代替“最優化”準則

（4）決策類型可分為程序化和非程序化決策

6.

7.道德發展要經歷三個層次，每一?個層次又分為兩個階段。

最低層次是前慣例層次。這個層次包括的階段是（1）遵守規則以避免受到物質懲罰；（2）

只在符合你的直接利益時才遵守規則。

中間層次是慣例層次.這個層次包括的階段是（1）做你周圍的人所期望的事；（2）通過履

行你允諾的義務來維持尋常秩序。

最高層次是原則層次。這個層次包括的階段是（1）尊重他人的權利，置多數人的意見于

不顧、支持不相干的價值觀和權利；（2）遵守自己選擇的道德準則，即使這些準則違背了法

律。

8.影響管理者道德素質的因素（1）道德的發展階段；（2）個人特征；（3）結構變量；（4）

組織文化：（5）問題強度。

9。企業社會責任的具體體現（1）企業對環境的貨任。企業既受環境的影響又影響著環境。

從自身的生存和發展角度看，企業有承擔保護環境的責任。企業對環境的責任主要體現在：

①企業要在保護環境方面發揮主導作用，特殊要在推動環保技術的應用方面發揮示范作用；

②企業要以“綠色產品”為研究和開辟的主要對象；③企業要管理環境.（2）企業對員工的

責任。員工是企業最可珍貴的財富。企業對員工的責任主要體現在:①不歧視員工;②定期或

者不定期培訓員工；③營造一個良好的工作環境；④善待員工的其他舉措。（3）企業對顧

客的責任；“顧客是上帝”，忠誠顧客的數量以及顧客的忠誠程度往往決定著企業的成敗得失。

企業對顧客的責任主要體現在：①提供安全的產品；②提供正確的產品信息；③提供售后服

務;④提供必要的指導；⑤賦予顧客自主選擇的權利。（4）企業對競爭對手的責任。（5）企

業對投資者的責任.（6）企業對所在社區的責任。

八JL-。

1.管理二重性是指管理的自然屬性和社會屬性。意義.在揭示社會經濟制度與經濟運行普通

原理的基礎上，闡述了資本主義生產關系的實質和經濟運行，社會主義生產關系的實質與中

國經濟體制改革和經濟運行，以及在經濟全球化背景下國際經濟關系與中國經濟發展的基本

問題

2.管理科學是反映管理關系領域中的客觀規律的知識體系，管理藝術則是以管理知識和經驗

為基礎，富有創造性管理技巧的綜合。管理科學是管理這一能動過程的客觀規律的反映，而

管理藝術則是它的主觀創造性方面的反映。管理者惟獨既懂得管理科學又有嫻熟的管理藝

術，才干使自己的管理活動達到爐火純青的地步。

3.現代管理理論是以“系統理論“、“決策理論“、“管理科學理論”等學派為代表。現代管

理理論所突破的框框，主要表現在以下四個方面.（1）在對人的看法上。從“科學管理"到

后來的“管理科學“，都將人看做是“經濟人";行為科學將人看做是"社會人"；而系統與權變

理論則把人看做是“復雜人”，認為人是懷著不同需要加入組織的，而且人們有不同的需要類

型：不同的人對管理方式的要求也是不同的。（2）在管理的范圍和涉及的組織要素上“管

理科學”主要是計劃與控制方面，涉及的主要要素是技術、組織機構和信息;行為科學的范

圍主要是組織活動中的人際關系，包括了人和團體的，所涉及的組織要素主要是人、組織機

構和信息;而系統與權變理論合用的管理范圍是組織的整個投入-產出過程，涉及到組織的所

有要素。（3）在管理的方法和手段上.”管理科學”多用一些自然科學的方法，采取邏輯與理

性的分析，準確衡量等手段，行為科學多取自社會科學的方法，采用影響、激勵、協調等手

段來誘發績效;而系統與權變理論則綜合自然科學與社會科學的各種方法，運用系統與權變的

觀點，采取管理態度、管理變革、管理信息等手段使組織的各項活動一體化，進而實現組織

的目標。（4）在管理目的上“管理科學”追求的首先是最大限度的生產率；其次是最大限度

的滿意，行為科學的管理目的則相反；而系統與權變理論追求的不是最大，而是滿意或者適宜,

并且是生產率與滿意并重，或者利潤與人的滿意并重，不存在誰先誰后的問題。

4.科學管理意義（1）首先采用實驗方法研究管理問題，開創實證式管理研究先河（2）開創單

個或者局部工作流程的分析，是流程/過程管理學的鼻祖（3）率先提出經驗管理法可以為科學

管理法所代替，從而開辟了管理的視野（4）率先提出工作標準化思想，是標準化或者基準

化管理的創始人（5）首次將管理者和被管理者的工作區分開來，管理首次被審視為一門

可研究的科學（6）首次提出管理轉變必須考慮人性泰勒科學管理的局限性（1）泰勒對工人

的看法是錯誤的。他認為工人的主要動機是經濟的，工人最關心的是提高自己的金錢收入，

即堅持“經濟人”假設。（2）泰勒的科學管理僅重視技術的因素，不重視人群社會的因素.

（3）“泰勒制”僅解決了個別具體工作的作業效率問題，而沒有解決企業作為一個整體如何經

營和管理的問題

5o隨著經濟的不斷發展,企業之間的競爭越來越大，將贏利視為企業的第一奮斗目標。往往忽

略了一個企業的精髓一一員工的道德素質，它不僅直接影響著企業內在的發展，同時還對提

高企業的外在形象有重要作用.因此，企業可以在企業精神和企業文化的導向作用，發揮領

導的示范作用，制定培訓計劃，營造良好的道德氛圍，建立有效的獎懲機制等四個方面提高

企業員工的道德素質，以此提高企業持續發展的競爭力

第二次作業

決策.就是指為了達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷

的過程.

二、D

三、ACD

四。

1。決策過程是在一定的人力、設備、材料、技術、資金和時間因素的制約下,人們為了實現

特定目標，從多種可供選擇的策略中作出決斷，以求得最優或者較好效果的過程。

決策過程四個階段）

①情報活動階段:調整環境，并定義要決策的事件和條件，獲得決策所需要的有關信息。

②設計活動階段：任務是提供備選的決策方案。

③選擇活動階段：包括方案論證和決策形成兩個步驟。

④實施活動階段:選定方案后，即可付之實施。

2o（1）把握問題的要害（2）明確決策的目標（3）至少有兩個以上的可行方案（4）對決策方案

經行綜合評價（5）敢冒風險（6）把決定過程看成一個學習過程

五、錯

六

1o圖

2.圖

3。圖

第三次作業

"O

1.組織。含義可從兩方面來解釋，靜態方面，是指組織結構，既反映人、職位、任務以及它們

之間的特定關系網絡。動態方面，是指維持與變革組織結構，以完成組織目標的過程。

2。資質設計。是對構成組織的各個要素，各個部門進行總體的規劃，以保證這些要素和部

門所構成的組織是一個有機整體，能夠協調的運作。

3.非正式組織：是組織成員在共同工作過程中，由于抱有共同的社會感情而形成的非正式團

體。這些團體有自然形成的規范或者慣例，其成員必須服從.

4.、管理幅度：又稱管理寬度，是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或者控制的

部屬數目。

二、AD

三、錯錯對

四.

1。組織職能是為了有效地實現計劃所確定的目標而在組織中進行部門劃分、權利分配和工

作協調的過程.它是計劃工作的自然延伸，包括組織結構的設計、組織關系的確立、人員的

配置以及組織的變革等。

2。在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品(項目)劃分的橫向領導

關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性

的缺點而形成的一種組織形式。

3。目標統一的原則、分工協作的原則、有效管理幅度的原則、至少層次的原則、責權一致

的原則、集權與分權相結合的原則、穩定性與適應性相結合的原則。

4。管理幅度與管理層次是組織結構的基本范疇。管理幅度與管理層次是影響組織結構的兩

個決定性因素。幅度構成組織的橫向結構，層次構成組織的縱向結構,水平與垂直相結合構

成組織的整體結構.在組織條件不變的情況下，管理幅度與管理層次通常成反比例關系，即管

理幅度寬，則管理層次少，反之亦然.

5o(1)視能授權的原則(2)責權統?的原則(3)統?指揮原則(4)職能界限原則(5)分等級原

則.(6)目標明確原則(7)量力原則(8)授權內容明晰原則(9)支持原則(10)定時追蹤原則

(11)真正授權原則

五。

1o扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀

的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對

減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業快速適應市場變

化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平

化；三是現代信息技術的發展，特殊是計算機管理信息系統的浮現，使傳統的管理幅度理論

再也不有效.

2.委員會的正確采用：1'是從事和執行特定職能的人員小組，委員會是組織職能要求的一種

特殊機構設置，對于組織結構具有重要的意義和作用：一是使決策者掌握相對充分的信息，

集思廣益，提高決策科學性。二是加強各組織層次、各部門的合作，協調各種政策計劃。三

是防止組織權力過分集中，實現權力制約。四是有利于組織信息交流和相互溝通。

第四次作業

1。領導.是在一定的社會組織或者群體內，為實現組織預定目標，運用其法定權利和自身影

響力影響被指導者的行為，并將其導向組織目標的過程。

2.激勵。是指人類活動的一種內心狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之朝向

預定目標的作用.

二、DBCACD

三、ABDABCEABEFABBCDEFACD

四、對錯錯對

五.

1.1：因事擇人的原則2:因材器使的原則3：人事動態平衡的原則

2。自我實現指的是人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才干，惟獨人的潛力充分發揮出來，

人的才干才充分表現出來，人材會感到最大的滿意O

3。管理方格理論是研究企業的領導方式及其有效性的理論，這種理論倡導用方格圖表示

和研究領導方式。他們認為，在企業管理的領導工作中往往浮現一些極端的方式，或者以生

產為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據而強調靠監督,或者以丫理論為依據而強調

相信人。為避免趨于極端，克服以往各種領導方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點，他

們指出:在對生產關心的領導方式和對人關心的領導方式之間，可以有使二者在不同程度上

互相結合的多種領導方式.

4.1.麥克萊蘭：權力需求、社交需求、成就需求

六.

1.人性假設：X理論vs.Y理論

傳統觀點(X理論)：雇員天生懶惰、工作是為了生活，回避責任、沒有抱負等。

新觀點(Y理論)：雇員天生勤奮，能夠自我約束，勇于承擔責任，具有創造能力，有高層

次的需求。

在X理論的驅使下，管理人員往往存在著一個極端：領導管理人員可能是“嚴厲的”、

“強硬的"，他們指揮人們行為的方法是(往往被偽裝起來的)強迫、威脅、嚴密監視，嚴加控

制；其實，“嚴厲”的做法存在著一些難題，壓力會引起反抗，諸如壓低產量，巧妙有效地怠

工，敵對情緒。這就是所謂的控制管理。

在新觀點丫理論的作用下，管理人員把重點放在創造機會，發掘潛力，消除障礙，鼓

勵成長，提供指導的過程等方面.

X理論徹底依賴對人的行為的外部控制，而Y理論則重視依靠自我控制和自我指揮.這

種差別就是把人作為孩子來看待還是作為成年人來對待。請采用謝謝

2.結合激勵理論與實踐。試述企業領導如何激勵下屬

激勵機制的建立和實施

(一)實行目標激勵

1.目標設置

(1)目標應該具體化。

(2)要闡明目標的社會價值并和個人利益相聯系。

(3)目標既要有一定難度又要有實現的可能性。

(4)讓完成目標的人參預目標設置.

(5)要對達到目標的進程有及時、客觀的反饋信息。

2.目標管理

(1)制定總體目標.

(2)作好組織準備。

(3)制定個人計劃.

(4)階段性成果評定.

(二)創建適合企業特點的企業文化.

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業

的長遠發展提供動力。

(三)多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

1.多一點空間、多一點辦法，杈據企業發展的特點激勵多條跑道.

2o要激勵多條跑道，這樣才干使員工真正安心在最適合他的崗位上工作.

3.想辦法了解員工需要的是什么.

總之，所采取的激勵的手段要靈便多樣，要根據不同的工作、不同的人、不同的情況制

定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

(四)充分考慮員T的個體差異，實施有差別的激勵機制

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、

領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生

影響的排序也不同。不同因素對不同類型的企業的影響力排序：

由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在實施激勵機制時一定要考

慮到個體差異。

七.

案例一.

1.

2o

案列二。

1.

2.

3o

案列三。

1.

2。

第五次作業

1。管理信息.是指那些進入管理系統，能夠對管理活動產生影響的信息，他是管理者與被管

理者、管理者之間、被管理者之間溝通和協調的介質。

2.控制.管理者對計劃的執行過程進吁監督、檢查，如果發現偏差，及時采取糾偏措施的活動。

控制在管理實踐中具有不可替代性。控制工作是組織中每一個管理人員的職能。

三。

1o控制是根據計劃的要求，設立衡量績效的標準，然后把實際工作結果與預定標準相比較,

以確定組織活動中浮現的偏差及其嚴重程度；在此基礎上，有針對性地采取必要的糾正措施,

以確保組織資源的有效利用和組織目標的圓滿實現。

一個沒有能夠建立和履行計劃程序的組織，無法有效的控制組織的活動去獲取既定的組織目

標，也就影響了管理的效能。

反之，如果控制活動中的具體環境或者活動本身有了新的變化，那末組織目標雖然是既定的

也應具體進行調整,可能是總目標的調整也可能是分屬目標的調整。

2.一、確定標準

二、衡量績效

三、糾正偏差

、〈管理學〉控制的基本過程；首先是確定科學的衡量標準，然后核定控制的上線和下線。

進PDCA質量控制體系循環后，進行必要的監察和回饋，及時糾正偏差.

3.應該是合理的授權、及時跟進、結果確認。其實還個角度就是：價值觀的認同（授權才會

被合理使用）、關注人材培養（才不必每項任務都要跟進）、直接結果（結果才是管理的目的）

4.

第六次作業

1.創新：創新是以新思維、新發明和新描述為特征的?一種概念化過程。起源于拉丁語，它原

意有三層含義，一個，更新.第二，創造新的東西.第三，改變.

2.技術創新是指企業應用創新的知識和新技術、新工藝、采用新的生產方式和經營管理模式，

提高產品質量，開辟生產新的產品，提供新的服務，占領市場并實現市場價值.

1.-:目標創新

企業每一個具體的經營目標需要適時地根據市場環境和消費需求地特點，及變化地趨勢加

以整合，每一次調整都是一次創新

二：技術創新

主要內容：

1:要素創新與要素組合創新.包括材料創新和設備創新；要素組合創新包括生產工藝和生產

過程地時空組織方面。

2：產品創新：品種創新、產品結構創新

品種創新:要求企業根據市場要求的變化，根據消費者偏好的轉移，及時地調整企業地生產方

向和生產結構，不斷地開辟出用戶歡迎地適銷的產品。

產品結構創新:不斷地改變原有品種地基本性能，對現在生產地各種產品進行改進和改造，找

出更加合理的產品結構，從而具有更強的市場競爭力。

產品創新一一是企業技術創新的核心內容.

三：制度創新

——需要從社會經濟角度分析企業各成員間的正式關系的調整和變革。

應從以下三個方面去考慮：產權制度、經營制度、管理制度。企業制度的創新的方向是不斷

調整和優化企業所有者、經營者和勞動者之間的關系，使各個方面的權力和利益得到充分的

體現。

四：組織機構和結構的創新——目的在于更合理地組織管理人員的努力，提高管理勞動的效

率

五：環境創新

——不是指企業為適應外界變化而調整內部結構或者活動，而是指通過企業積極的創新活動

去改造環境，

導環境朝著有利于企業經營的方向發展.

2.第一題：何為技術創新？技術創新與發明是何關系？

答案：技術創新不等于技術發明；技術發明是技術創新，但是技術創新不一定是技術發明.

第二題：組織中可能存在哪些技術創新的源泉？

答案：技術創新的源泉--德魯克理論：一：意外的成功和失敗1：意外的成功--能夠為

企業創新提供豐富的機會，這些機會的利用要求企業投入的代價以及承擔的風險相對照較

小2意外的失敗無論是意外的成功還是意外的失敗，浮現時，企業必須搞清以下幾個方面a：

究竟發生了什么變化？b：為什么發生了這樣的變化?c：這種變化會將企業引致何方D：企

業應該采取何種策洛才T充分利用這種變化，成為企業的發展機會？二：企業內外的不協調

根據產生原因的不同，可