第一章復習思考題參考答案試述組織的含義及其基本特征。本書認為組織是在特定社會文化環境中，為了達到一定目標，由兩個或者兩個以上的人組成，在一個相對連續的基礎上運作的社會單元。其是由人組成的一個社會系統，具有自己的目標、結構系統、生命周期，且處于一定的社會環境中，與外界環境匹配和交流。什么是組織行為學？組織行為學以組織中人及其行為作為研究對象，是一門系統研究組織中個體、群體及組織自身行為規律，以分析、預測、引導和控制組織成員行為，幫助管理者達成組織目標的交叉性學科。試述組織行為學的產生與發展過程。組織行為學緣起于西方學者對勞動生產效率與勞資關系的思考。其發展過程主要包括思想啟蒙階段、古典管理階段、人際關系學派階段、人力資源學派階段及權變理論階段。此外，該學科在我國的引入與發展也更加值得我們關注，學科本土化常常與其實踐意義密不可分。組織行為學的研究思路與方法有哪些?組織行為學運用探因與尋果的思維，采用科學研究方法對行為的因果關系進行探究。該學科研究遵循程序公開、數據客觀、方法可控、研究可重復、分析方法系統、結論普適六項原則。常用的研究方法有觀察法、現場調查法、實驗法、案例研究法、測量法等。試分析組織行為學的權變觀點。權變觀念強調任何問題都應當結合情境來分析。組織行為學的權變觀念認為組織是開放的，會受到外部環境的影響。故，強調組織的條件多樣性與環境特殊性，同時通過對組織分類、對環境情況分類等歸納出適用的組織結構模式一般結論。思考與討論參考答案你認為生活中的組織行為有哪些？首先，我們需要明確組織的定義，根據定義想到與自己生活息息相關的組織；其次，明確組織行為具有個體、群體及組織三個層面；最后，根據個人經驗舉出身邊的組織行為例子。如校園中競選班干部、醫院中科室實習評分等。你認為組織行為學與心理學有哪些關系？根據組織行為學的定義我們可以聯想到，要掌握組織中個體、群體及組織自身行為規律，其背后必然有心理學的一些理論支撐。如組織行為學中學習、激勵、人格、知覺、培訓、領導力、工作滿意度、個體決策、態度等分析行為背后的形成機制等內容，來源于心理學的研究范疇。心理學為組織行為學提供了有力的理論工具。如果在工作中你充當管理者的角色，你將如何進行有效的管理？首先，一位稱職的管理者在組織層面應當貫徹組織愿景與使命，明確組織目標為之奮斗并將組織意識傳遞給下屬，把握管理大方向，構建高效的組織架構；其次，管理者做到熟悉組織業務及流程，在遵循組織規章制度基礎上進行合理授權，善用能人；此外，優秀的管理者應當爭做領導者，終身學習，以管理理論知識指導實踐，發揮個人魅力，且具備環境威脅感知與變革意識......復習思考題參考答案霍蘭德人格-職業六邊形模型的主要內容是什么？霍蘭德人格-職業六邊形模型的六個角代表現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型、常規型六種不同的人格類型和職業類型。在霍蘭德六邊型模型中，每種職業人格類型與其鄰近的兩種類型屬于相近關系，與其處于次對角線上的兩種類型屬于中性關系，與其處于主對角線上的職業人格類型屬于相斥關系。能力的差異體現在哪些方面？能力的差異主要體現在三個方面：能力發展程度的差異、能力表現早晚的差異以及能力的性別差異。態度的形成及轉變包括哪幾個階段？態度的形成及轉變包括順從、認同和內化三個階段。順從階段是態度形成的開始，指個人由于外界壓力在外顯行為方面表現與他人一致，以獲得獎勵、避免懲罰。認同階段指個人自愿地接受他人的觀點、信念、態度與行為影響，使自己的態度和行為與他人或某個團體的態度與行為相接近的過程。這一階段態度的形成和變化是自愿的，而非被迫無奈的，長期的認同會促使整個態度的根本轉變。內化階段指真正從內心深處相信并接受他人的觀點，徹底轉變自己的態度。此階段涉及了價值觀的獲取，是態度形成與改變中的最深層次也是最后階段提高工作滿意度的方法有哪些？對我國管理實踐有什么指導意義？組織可以從以下幾個方面提高員工工作滿意度：1）提高公平感。2）創造追求發展的工作氛圍。3）注重人崗匹配。4）采取差異化的策略提升滿意。5）創造關愛員工的組織氛圍。組織要給予員工良好的工作環境，給員工提供足夠的工作支持，提升員工的組織支持感，進而提高員工工作滿意度。工作滿意度的高低既直接影響員工的工作績效、工作態度和離職傾向，又間接影響著顧客的滿意程度，進而在一定程度上影響組織發展，因此管理者應隨時關注員工滿意度的變化情況，及時的進行干預。組織承諾的類型有哪些？組織承諾包含情感承諾、持續承諾和規范承諾三個類別。情感承諾：指對組織的情緒依賴及對組織價值觀的認同。持續承諾：指員工對離開組織所帶來的損失的認知，是員工為了不損失多年來對某組織的投入所換來的利益而不得不繼續留在該組織內的一種承諾。規范承諾：指因為顧及道德及行業規則，員工留在組織的義務感，是在社會責任感及市場規則下壓力下產生的承諾。八種職業錨的主要內容是什么？(1)技術/職能型：追求在技術/職能領域的成長和技能的不斷提高，以及應用這種技術/職能的機會。(2)管理型：追求并致力于工作晉升，傾心于權力，升遷動機強烈，成為組織的高層管理者是他們的最終目標。(3)自由/獨立型：非常看重自由獨立的工作空間，希望能有權利安排自己的工作與生活。(4)安全/穩定型：追求工作中的安全與穩定感。(5)創業型：希望使用自己能力，去創建屬于自己的公司或完全屬于自己的產品（或服務），他們具有比較高的冒險性，抗壓能力非常強。(6)服務型：希望用自己的知識、技巧幫助別人。(7)挑戰型：喜歡解決看上去無法解決的問題，戰勝強勁的對手，克服無法克服的困難障礙等。(8)生活型：看重個人需要、家庭和工作之間的平衡。思考與討論參考答案在你做出職業選擇的時候，你無論如何都不會放棄的職業價值觀是什么？嘗試用職業錨理論來加以解釋。首先，我們需要明確職業錨理論的具體內容；其次，思考做出職業選擇的時候，無論如何都不會放棄的價值觀是什么；最后，將兩者進行匹配，用職業錨的具體內容來解釋這種價值觀。如果你是一名組織管理者，你認為在實際工作中如何提高員工對組織的承諾水平？據組織承諾的三維度分類法，組織承諾包含情感承諾、持續承諾和規范承諾，管理者可以從這三方面入手提高員工對組織的承諾水平。除此之外，給員工安排有一定挑戰性的工作、明確員工的工作角色、提高組織公平與組織支持水平也能有效提高員工的組織承諾水平。用霍蘭德職業興趣測試量表，測測你的職業興趣類型，并與你自己的理想職業進行比較。首先思考自己的理想職業是什么；其次完成霍蘭德職業興趣測試量表，明確自己的職業興趣類型；最后，比較測試得出的職業興趣類型與自己的理想職業，思考一下他們是否能很好的匹配，如果不能，如何進行調整。附錄：附錄1霍蘭德職業興趣測試附錄2霍蘭德職業編碼參照行業復習思考題參考答案激勵的心理機制是什么？當一個人的需要未被滿足時，就會在心理上產生緊張不安的情緒，進而產生滿足需要的動機，并產生朝著目標努力的行為；如果沒有達到行為的目標，則上述過程繼續進行；如果達到了目標，意味著該需要得到滿足，就會產生新的需要，開始新一輪的激勵。期望理論的理解要點有哪些？高度的激勵力來源于高度的效價與高度的期望值。即如果一個人認為該目標的結果很重要，通過特定的努力能實現的概率也很高，那該目標對這個人的激勵力量就會非常大。期望理論中包含著期望模式，即“個人努力→個人績效→組織獎勵→個人需要”這一模式中，需要妥善處理以下關系：（1）努力和績效的關系。這兩者的關系取決于個體對目標的期望值。人總是希望通過一定的努力達到目標，如果期望值高，即個人認為實現目標的概率高，就會激發強大的工作力量，充滿干勁，反之如果個人認為目標太高,通過努力也不會有很好成績時,就失去了內在的動力,導致工作消極。因此，指定目標應該切合實際，不宜過高或者過低。（2）績效與獎勵的關系。人總是希望取得一定的成績后得到適當合理的獎勵。如果他認為取得績效后能得到合理的獎勵,就會產生巨大的工作熱情，,從而轉化為積極的行動，反之，他可能會認為努力工作得不到回報而失去積極性。因此,組織應該及時對取得一定績效的員工進行獎勵，否則員工會逐漸失去積極性。（3）獎勵和個人需要的關系。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要，并且不同的人對各種需要要求得到滿足的程度存在不同。因此,組織對員工的獎勵必須要有針對性,要考慮效價，從而最大限度地發揮個體的工作積極性。公平理論的主要內容有哪些？亞當斯認為,人們不僅關心自己所得報酬的絕對數量,而且關心自己所得報酬的相對數量,總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與自己的付出和他人付出進行比較,并對公平與否做出判斷，從而影響和指導其下一步動機和行為的過程。當一個人做出成績獲得報酬或獎勵時，往往進行各種橫向比較和縱向比較，人們不僅關心自己得到的絕對報酬，還關心自己得到的相對報酬。比較的結果會影響人們工作的態度，決定行為走向。激勵的應用原則有哪些？物質激勵與精神激勵相結合的原則個人目標與組織目標相結合的原則外在激勵與內在激勵相結合的原則合理適度與客觀公正原則正激勵與負激勵相結合的原則一句赫茲伯格的雙因素理論，物質激勵與精神激勵分別指什么？在組織管理中表現為哪些措施？物質激勵措施指的是運用物質手段對員工進行的激勵，組織中常見的物質激勵措施有薪酬激勵、獎勵激勵以及股權激勵等；精神激勵措施指的是組織滿足員工的精神需要，組織中常見的精神激勵措施有榮譽激勵、參與激勵和目標激勵等。思考與討論答案（馬斯洛的）需要層次理論與ERG理論有哪些差別與聯系？聯系：都遵循“滿足-上升”模式：即當低層次的需求得到滿足時，對高層次的需求會加強；區別：馬斯洛認為當某一種需求得不到滿足時，這個人會一直停留在這一層次的需求上，直到獲得滿足為止，而ERG理論補充提出了“挫折一倒退”觀點，意味著當較高的需要得不到滿足時，人們把欲望放在較低的需要上；馬斯洛的需要層次理論認為，人的需要是按照層次嚴格逐級上升的；而ERG理論認為，人的需要并非嚴格按照層次上升，可以跨級，優勢需要也不一定非常突出，因而組織的激勵措施可以考慮多樣化，滿足員工不同層次的需求。如果你是一名管理者，你會采用何種方式激勵組織的員工？物質激勵：薪酬激勵、獎勵激勵以及股權激勵等；精神激勵：榮譽激勵、參與激勵和目標激勵等。根據赫茲伯格的雙因素理論，你認為相對于其他普通組織，高科技組織在激勵手段上有哪些需要注意的地方？高科技組織成員相對于普通組織成員來說更具有對于自我價值實現的需求，依據赫茨伯格的雙因素理論，一方面從激勵因素入手，包括合理分配工作、使每個成員都覺得自己的工作有價值并且能夠各盡所長，對優秀的成績給予足夠的贊賞，將組織的成就告知成員，讓員工獲得滿足感；另一方面從保健因素入手，包括保障優質的工作環境與條件，給予下屬足夠的關心等。復習思考題1.知覺的特性是什么？人的知覺可以對客觀事物做整體反映。知覺具有選擇性、整體性、理解性和恒常性等特征，同時這些特征也普遍存在于人們日常的工作和生活中。2.知覺有哪些應用？（1）知覺的選擇性及應用：知覺的選擇性是指人們在知覺過程中把知覺對象從背景中區分出來優先加以清晰的反映的特性。典型的例子就是相比較年輕人，老年人購物時更在乎價格、挑選服裝更愿意選擇色澤鮮艷一些的服裝。（2）知覺的整體性及應用：知覺整體性是指人的知覺是完整的，不能人為的區分元素，即對組織的整體知覺先于部分。如人們看到某個熟悉的運動場，即使某個運動角落維修圍上圍墻，人們通常會感知補上圍擋的部分自然形成對運動場的整體印象。（3）知覺的理解性及應用：知覺的理解性是指人們以已有的知識經驗為基礎去理解和解釋事物，并用詞語加標志的特性，使其具有特性。如對于文學作品的理解，每個人都會從各自的生活體驗、經驗出發去闡述同一個問題，產生不同的感悟和理解。（4）知覺恒常性及應用：知覺恒常性是指人們對對象和知覺條件之間的關系的認識不會隨著情況的變化而改變。如展現在我們面前的圖片，無論事實呈現的效果如何，只要不是我們腦中常規的情況，我們大腦就會發出不信任和懷疑的信息，從而做出自己的認知判斷。這也是當我們看到圖片中人物有懸浮狀態，就會質疑該圖片是否經過P圖的一個主要原因。3.影響印象管理的因素有哪些？三個影響因素印象比較明顯。1）社會環境因素人們總是在一定社會環境中進行交往并體現印象管理的。個體應該在何時使用何種印象管理，這取決于個體所面對的情境。因而，社會環境因素會決定和影響人們的印象管理。按照社會環境的不同分類，不論是熟悉環境還是不熟悉環境會有不同的印象管理，正式場合和非正式場合同樣如此。2）互動對象的因素人們進行印象管理需要依據互動對象而定。如果互動對象是我們從心理上重視的，就會加大印象管理，精心修飾，以便體現出自己的長處和優勢。如大學生在面對校園招聘時，如果對面試企業非常向往，就會精心準備，注意自己的言談舉止，非常在意自己在考官心目中的形象。反之，就會有意通過印象管理拉大與對方的距離。3）個體因素性別、年齡、地位、角色等人口統計學所涉及的因素，以及自尊、自我監控、控制點等人格因素等都會影響到印象管理。如人們對待長輩、上級就會下意識保持尊重、服從等態度，體現出謙恭的禮儀禮節。一般來說，越是與個人目標相關密切的印象、越有價值的目標以及個人期望留給對象的印象與自己期待給對方的印象的差異越大，人們進行印象管理的動機就越強烈。4.印象管理的策略有哪些？在組織中，人們常常使用印象管理的兩種策略做出對自己形象有利的選擇。最常運用的策略主要有兩種：防御策略和提升策略。5.個體決策模型有哪些？個體決策是個體為了解決問題而從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的過程。個體決策模型通常包含四種類型：理性決策模型，有限理性模型，隱含偏愛模型和直覺模型。6.個體決策的影響因素有哪些？個體決策的影響因素有很多，如組織的內外部環境、個性差異、領導風格、組織氛圍等，其中個體差異和組織限制是最主要的兩個因素。思考與討論1.你認為歸因理論在實際中的應用有哪些？在日常的社會交往中，人們為了有效的控制和適應環境，往往會對發生于周圍環境中的各種社會行為有意識或無意識地做出一定的解釋。案例可以根據他人某種特定的人格特征或某種行為特點推論出其他未知的特點，以尋求各種特點之間的因果關系。最簡單的歸因莫過于把一個人的行為原因歸結于外部環境因素或內部主觀條件兩類如果判斷個人行為的根本原因來自外界力量，稱為情境歸因，例如，學生考試失敗歸因于試卷題目太難。如果判斷個體行為的根本原因是個體本身的特點，如人格、動機、情緒態度、能力、努力等，則稱為意向歸因，例如學生把學習成績差的原因歸因于自己個人貪玩學習不努力，或學習態度不好。面對實際工作中的哪種情形采用印象管理降低防御策略更為有效？哪種情形采用印象管理促進提升策略更為有效？（一）降低防御策略：（1）解釋：當印象有可能受損時，試圖找理由做出解釋或為自己的行為辯護，其目的是讓別人認為自己的失敗是由于其他原因造成的。如強調由于自己身體不好的原因或者其他重要事項影響某項任務的完成等。（2）道歉：當缺少合理的解釋時，主動認錯，進行自我批評，為消極事件表示歉意以換取他人的諒解，挽回即將受損的形象。如上班遲到或者沒有按時完成任務，如果先表示歉意，然后做出適當的解釋，這樣更容易讓其他人接受，而不至于影響自我的形象。（3）擺脫關系:當事情進展不順利時，直接或者間接說明自己與該事件無關系，讓他人感覺自己是被牽連進去的，從而避免形象受損。如當某小組進展不順利時，可以私下告訴關鍵人物自己曾經反對這一計劃，但是被其他人否決了。（二）促進提升策略：（1）解釋：當印象有可能受損時，試圖找理由做出解釋或為自己的行為辯護，其目的是讓別人認為自己的失敗是由于其他原因造成的。如強調由于自己身體不好的原因或者其他重要事項影響某項任務的完成等。（2）道歉：當缺少合理的解釋時，主動認錯，進行自我批評，為消極事件表示歉意以換取他人的諒解，挽回即將受損的形象。如上班遲到或者沒有按時完成任務，如果先表示歉意，然后做出適當的解釋，這樣更容易讓其他人接受，而不至于影響自我的形象。（3）擺脫關系:當事情進展不順利時，直接或者間接說明自己與該事件無關系，讓他人感覺自己是被牽連進去的，從而避免形象受損。如當某小組進展不順利時，可以私下告訴關鍵人物自己曾經反對這一計劃，但是被其他人否決了。3.假設你在工作中你被分到了一個工作小組，需要來進行決策，這是你該怎么做？個體決策是個體為了解決問題而從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的過程。可以結合個體決策模型舉出案例，個體決策模型通常包含四種類型：理性決策模型，有限理性模型，隱含偏愛模型和直覺模型。復習思考題參考答案1.簡述工作重塑的概念。學者們普遍認可工作重塑的核心內涵是員工以積極的態度自下而上地對工作及其邊界進行一定程度的改變。基于Wrzesniewski（弗熱斯涅夫斯基）和Dutton（達頓）提出的工作重塑概念而開發的三維工作重塑量表是目前研究者們使用較多的，其中認知重塑旨在改變對工作的看法和價值判斷；任務重塑是指主動改變執行一項工作時所進行活動的形式或數量；關系重塑則是在工作中自由選擇與相關人員的交互模式，包括溝通的內容、方式和時機。2.辨析與組織公民行為相關的概念。（1）組織主人翁行為組織主人翁行為是指員工將自己作為所在組織的主人這一心理狀態而引發的一系列有益于提高組織有效性的行為。（2）個人主動力個人主動力的特點主要是：有助于組織目標的實現和任務完成；其定位是長期的，不僅考慮直接所面臨的問題，同時也考慮到將來的工作績效；它是行動導向的，對目標所隱含的利益和困難考慮較少；它是主動的、自發的。組織公民行為與其相同之處在于兩者都屬于崗位職責以外的行為,都有助于組織效率的提高和組織目標的實現。（3）角色外行為角色外行為是指積極的、有益于組織的角色增強行為，有利于組織發展的工作范疇以外的不屬于職責范圍內的行為。（4）親社會組織行為親社會組織行為是包括組織公民行為在內的、較為寬泛的助人行為，但是親社會組織行為并不是必然指向有利于組織的。如揭發、檢舉、暴露一些有害的行為，能夠對組織產生長遠裨益，但是它會擾亂工作場所。3.組織公民行為的主要特征有哪些？1）人們除了致力于組織規定的事項外，還會經常自動自發地付出額外的心力，去從事一些直接或間接有利于組織的事情。2）組織公民行為是組織成員自愿、自覺地表現出來的行為。3）組織公民行為的出現與正式報酬并無直接相關，員工不會因為從事這些行為而獲得獎賞，也不會因為沒有從事這些行為而受到懲罰。4）組織公民行為對于組織長期效能的提高及成功運作具有關鍵性作用。4.員工的反生產行為是指什么？本書采用的概念為：反生產行為是指違反組織合法規定,對組織和組織成員利益構成威脅的、員工有意的自發行為,包括偷竊、消極怠工、曠工、散布謠言等。結構類型及類型：單維：生產、財產偏差行為二維：行為性質（輕微與嚴重）、行為對象（組織與人際）；組織偏差行為、人際偏差行為；人際－組織指向、任務相關性三維：生產偏差、財產偏差、個人攻擊；主動越軌、消極怠工、人際間攻擊五維：蓄意破壞、退縮行為、生產偏差、偷盜、辱罵他人；工作怠惰、貪墨侵占、敵對破壞、濫權讀職、公司政治六維：失德行為、抵制行為、鉆空子行為、消極服從行為、保守知識行為、撒謊行為5.越軌創新行為的影響因素有哪些？（1）個體層面因素員工的創造力、人格特質、積極獲取資源、尋求改變自我及環境及自我引導的角色定位等方面會對越軌創新行為具有較強的解釋力。（2）組織層面因素1）組織的創新氛圍：組織創新氛圍不僅可以直接提高員工想要借助非正式途徑進行創新的熱情，也可以通過增加個人自信心，滿足創新自我效能感，從而增加個人投入，產生越軌創新行為。2）工作自主權：具有較高自主權的員工傾向于感知更多的潛在回報，并且愿意承擔更多的風險。（3）領導層面因素1）變革型領導具有較高的創新精神，其鼓勵員工進行積極探索。2）非倫理型領導經常用訓斥、諷刺、侮辱甚至暴力的方式對待員工，如果員工從事不被組織認可的項目更是如此，這會使員工產生痛苦等消極情緒。3）員工在被領導懲罰后不會更加積極從事該項目，所以領導的懲戒行為對員工產生消極的影響。4）當領導選擇對員工越軌創新行為以寬恕態度對待時，員工一般不會放棄自己的越軌創新行為6.越軌創新行為會給組織帶來什么樣的影響？（1）積極作用首先，從事越軌創新行為的個體一般不會被組織的現有規則與慣例所束縛，可以促進個體創造力，可以使企業擺脫核心剛性的陷阱，該行為能為企業創造顛覆性的產品，引領行業未來。其次，越軌創新會給員工帶來積極影響，至少會帶來員工能力的提升，尤其是對員工探索性創新能力的提升。（2）消極作用如果管理層縱容員工選擇偏離組織戰略的非正式行為，就會使組織內的創新項目脫離組織控制，進而浪費組織的資源，最終可能降低企業的績效。還有學者認為越軌創新行為影響員工的工作能力，甚至降低員工的績效。因為越軌創新行為具有較高的風險性，員工在工作中會受到資源和規則的限制，推進過程中面臨的失敗率較高，將會給員工帶來極大的工作壓力。思考與討論參考答案1.在工作中，常見的員工自主行為有哪些？有預見性：能夠超前思考工作，根據自己的工作內容和特點，提前做好工作準備；

及時和準確：對領導安排的工作，能夠按時完成且工作程序規范、工作質量良好；團結協作：在公司內部能夠做好協作工作；

堅持工作創新。在理論上、實踐上有創新。2.影響工作重塑的因素有哪些？（1）個體特征因素：個人特質、動機、價值觀及態度等（2）工作特征因素：工作任務特性、職級的高低、人與工作的匹配等對員工的工作重塑具有顯著的影響。（3）社會情境因素：組織政策、環境壓力、領導風格與領導行為等3.談談組織公民行為在管理上的應用。組織公民行為在管理中的重要性已經得到了很多研究的支持。組織公民行為可以提高組織績效，關鍵在于它充當了組織運行的“潤滑劑”，減少組織各個“部件”運行時的相互摩擦，從而促進整個組織效率的提高。借助組織公民行為能夠使組織所擁有的資源擺脫束縛，投入于各種生產活動之中，同時促進組織績效的穩定發展。4.如何有效管理員工的越軌創新行為？可以從員工自身、領導方式、管理模式、組織氛圍等角度展開，如在組織中要營造良好的工作環境和工作氛圍，也要靈活引導員工的越軌創新行為，管理者可以通過定期舉辦談話會、生日會等公開透明的形式鼓勵員工進行溝通交流，營造輕松愉悅的工作氛圍，減少越軌創新給員工帶來的負面影響。復習思考題參考答案什么是群體？群體有哪些主要類型？本書將群體概念界定為：群體（Groups）是指為了實現特定的目標，由兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。群體成員在行為以及心理上相互影響，行為上共同規范，是彼此間有共同需求的集合體。群體依據組合的不同分類標準，可以分為以下幾種類型：按照群體構成的組織化、正規化的程度，可以劃分為正式群體和非正式群體；按照群體成員之間關系的親密程度，可以劃分為初級群體和次級群體；按照個體成員對群體的心理歸屬程度，可以劃分為內群體和外群體。群體的特征是什么？群體的發展主要經歷哪幾個階段？群體中個體成員彼此之間相互關聯和影響，因此具有以下特征：成員有共同的目標；成員有共同的行為規范；成員有群體歸屬感；成員間相互作用；成員具有組織性。群體發展的五階段模型認為，群體發展必然要經歷形成、風暴、規范化、執行和終止五個階段。群體發展的間斷-平衡模型認為，群體發展要經歷第一次會議上建立目標、明確任務、制定計劃、確定領導，然后進入一段相對平穩的發展期；目標轉變后群體按新制定的計劃發展，經歷新的平衡階段；最后一次會議后，成員執行任務的速度顯著加快直到完成。群體發展的四階段理論認為，群體發展從建立到發展成熟的過程中，會經歷相互接納、溝通與決策、激勵與生產率、控制與組織四個發展階段。3.群體屬性的組成要素主要有哪些？本書認為群體屬性是由角色（Role）、規范和遵從（Submission）、地位（Status）、群體規模（Scale）、群體內聚力（Cohesiveness）這五要素組成。角色為占據某一社會組織中特定位置的個體所期望的一套行為模式，其包括一定社會身份所要求的一般行為方式及其內在的態度和價值觀基礎。規范和遵從是指個體成員對群體要求的接納及趨同。群體中的地位通常是根據個體成員的貢獻、聲望、受教育或權力的高低形成的序列，與個體的特征有一定的關聯，如學歷、經驗、技能等。群體規模是指組成一個群體的個體成員人數的多少。群體規模應視群體任務的性質而定。群體內聚力又稱為群體凝聚力，是指群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度，它包括群體對個體成員的吸引力和成員之間的相互吸引力。4.群體決策的含義是什么？群體決策有哪些優缺點？4.1群體決策的含義群體決策是群體成員共同制訂決策的過程。將個體成員對某類事物的偏好歸納成群體偏好，對此類事物中的所有內容進行優劣排序。群體決策包含供選方案和決策個體兩個要素。供選方案就是供選擇的內容，例如選舉中的候選人、文體競賽中的選手等。決策個體是指參與決策的成員，如選舉中的選民、文體競賽中的評判員。當然，任意一項群體決策均應該有不少于兩個的供選方案和不少于兩位的決策個體。我國各級人民代表的選舉就是一個群體決策問題。投資項目的招標、文體競賽的排名等都屬于群體決策問題的范疇。4.2群體決策的優點優點：1）能夠群策群力，優化可行性方案。2）能夠發揮專家的作用，應對日益復雜的決策問題。3）能夠提高信服力，有助于決策的順利執行。4.3群體決策的缺點1）決策效率低下。群體決策如果處理不當，就可能陷入盲目討論的誤區之中，既浪費了時間，又降低了決策效率，從而限制了管理人員在必要時做出快速反應的能力。2）存在從眾壓力。由于決策時追求觀點的趨同，群體討論的意見在少數服從多數等慣性模式下有可能會被人數所限制，不利于創新思維的產生。3）決策責任分攤。由于群體決策中成員需要承擔的責任被分攤，很多冒進的建議就會在不擔責的情況下被提出，使群體決策有時會比個體決策更趨于冒險。5.群體行為主要有哪些？群體偏移、角色期待、心理契約等。6.團隊的含義是什么？團隊有哪些主要類型？團隊的構成分別由目標、人、定位、權限和計劃五個要素組成。根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小將團隊分為三種類型：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊。1）問題解決型團隊（Problem-SolvingTeam）：團隊的核心目標是提高生產質量、提高生產效率、改善成員工作環境等。2）自我管理型團隊：成員的責任范圍包括控制工作節奏、決定工作任務的分配、安排工間休息等內容。3）多功能型團隊：團隊成員是由來自不同領域的人員組成，成員等級相同，任務執行中互相交流信息，共享資源，共同解決所面臨的問題。7.高效團隊的建設需要兼顧哪些方面？本書將高效團隊界定為發展目標清晰、完成任務前后對比效果顯著增加，工作效率相對于一般團隊更高。鑒于此，高效團隊在建設過程中應加強團隊設計、提升成員素質、增強領導才能、暢通溝通渠道。思考與討論參考答案你覺得哪些群體沖突的控制方式在工作中有效？1）回避。管理者以回避的態度保持中立，雖不能解決問題但可以暫時緩解矛盾以尋求有效方法。2）競爭。管理者通常利用降級、解雇等方式使對方屈從以解決沖突。這種策略在應對危機或雙方實力相差很大時有效。3）遷就。重視對方的利益并以對方的意見為主導，積極傳遞改善關系的意愿。遷就能避免沖突升級，但是當沖突的實質涉及合作、資源和責任共擔時，會被視為軟弱。4）妥協。沖突雙方的群體目標都是在現有條件下獲利最大。發生沖突時雙方都做出適當讓步以避免陷入僵局。妥協有助于保持良好的人際關系，但也可能影響組織的長期任務目標。5）合作。通過積極溝通理解對方的需求，雙方在分析沖突背景的基礎上，尋求解決問題的方法。在平等互利的前提下尋求雙方獲利的可能。合作有利于增進群體之間的積極情感，也有可能徹底解決沖突。策略的選擇取決于沖突對群體任務完成的關鍵程度以及沖突需要解決的緊急程度。2.你認為團隊與群體的區別是什么？在管理中有哪些體現？團隊和群體有著根本性的區別，主要表現在以下幾個方面：(1)領導方面。作為群體有明確的領導人；而團隊在形成和發展階段有領導人，但發展到成熟階段，很可能成員共享決策權。(2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，而團隊中除了與組織相同的總體目標之外，團隊還可以產生各自的目標。(3)協作方面。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作性一般是中等程度的，有的群體成員還會有消極、對立的情緒。而團隊中是一種齊心協力的氣氛，成員間相互配合、共同協作。(4)責任方面。群體的領導者權限很大，承擔的責任也比較集中。而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也負相關責任，成員間相互作用，共同負責。(5)技能方面。群體成員的技能可能相同，也可能不同。而團隊成員的技能是相互補充的，成員間角色互補、相互合作，從而達到整個團隊的有效組合。(6)結果方面。群體偏于需要而在一起，更多的是個人績效；而團隊的績效是由成員相互合作、共同完成的。復習思考題參考答案1.溝通過程的要素有哪些？溝通的過程需要把握以下幾個要點：（1）要破除溝通的人為障礙（2）要及時、清晰、簡潔地發送信息（3）要積極、認真傾聽。就是要讓對方暢所欲言并認真聆聽（4）積極反饋。即在接受信息的過程中或過程后，及時地回應對方。2.口語溝通和非口語溝通的特點是什么？口語溝通的特點：（1）能觀察收訓者的反應（2）能立刻得到回饋（3）有機會補充闡述及舉例說明（4）可以用聲音和姿態來加強（5）有助于改善人際關系非口語溝通的特點：（1）無意識性（2）情景性（3）可靠性（4）獨特化3.傾聽的障礙有哪些？結合自己的實踐，談談有效的傾聽有哪些？本書認為造成傾聽障礙的主要因素有:（1）來自信息發送者的障礙（2）來自傾聽者的障礙（3）雙方的顯著的閱歷差異障礙（4）溝通中的背景及噪音在日常生活與工作中，傾聽不僅僅是要用耳朵來聽說話者的言辭,還需要一個人全身心地去感受對方的談話過程中表達的言語信息和非言語信息,以求思想達成一致。傾聽時,我們要做到:(1)傾聽時,一定要凝視說話者。(2)和對方談話時,應稍稍前傾一下身體。(3)向對方表示,你關心他說話的所有內容。(4)掌握時機,提出問題。(5)不要中途打斷對方,讓他把話說完。(6)忠于對方所講的話題。(7)配合對方的語氣,提出你自己的意見。(8)不要以自我為中心,不要有預設立場。4.績效面談的作用是什么？如何進行有效的績效面談？績效面談一般包括如下三個作用：（1）發現問題、指導工作（2）把握現在、維持現有績效（3）展望未來、建立績效發展計劃有效的績效面談，應該把握以下四個原則：（1）直接具體原則。管理者與員工的溝通內容以員工的工作為主，不能抽象地泛泛而談，要準確地評價員工的工作情況。（2）互幫互助原則。面談一方面可以表達管理者對員工的看法，另一方面也可以在談話中深入員工內心，及時發現存在的問題。通過面談的方式，使有困難的員工得到最大程度的幫助。（3）以工作為本原則。管理者在進行績效面談時應該以下屬的工作情況為核心，而不應該去討論無關的事情。（4）相互信任原則。只有上下級關系融洽，管理者和員工之間才能更好地溝通；只有營造良好的溝通氛圍，才能在面談的時候彼此信任。5.組織內部溝通中常見的問題有哪些？如何克服組織內部溝通中的障礙？本書認為組織內部溝通中常見的問題有：（1）組織上下級之間存在交流障礙（2）組織不同隸屬部門或同級之間存在溝通障礙（3）激勵機制缺失導致的組織成員缺乏安全感組織溝通障礙可以發生在溝通過程中任何一個環節。一般來說，克服組織溝通中的障礙，要重點關注以下幾方面：（1）從組織層面，一是建立良好的組織溝通模式，二是拓展組織正式溝通渠道（2）從管理者層面，一是明確溝通目的，二是了解溝通對象的需求，三是學會傾聽和積極反饋思考與討論參考答案1.你認為溝通的實質是什么？管理者在溝通中需注意什么？首先根據溝通的含義，溝通的實質是將自己的意思清楚明白準確無誤的傳達給對方，并準確無誤的理解對方想表述的問題；其次溝通是人與人之間、人與群體之間思想和感情的傳遞和反饋的過程，是建立良好的人際關系，用來解決問題的。在管理的發展中，與員工的溝通是一個非常重要的過程，那么管理者與員工的溝通中需要注意以下幾點：（1）用平和的心態和同理心交流（2）溝通的過程中創造一種傾聽的氛圍（3）與員工溝通，多激勵少責備（4）注意不要提供過多的信息2.你認為在實際工作或生活中會遇到哪些溝通障礙？應如何有效的克服這些障礙？實際工作或生活中常見的溝通障礙：（1）情緒因素—由于身體狀況、家庭問題、人際關系等因素而導致的情緒不穩定，波動性大，從而影響溝通的正常進行。（2）表達因素—說話的語氣令聽眾反感。自大、諷刺、嚴厲的批評，都會令對方感到難以接受你的觀點。（3）個人因素—每個人的成長背景、性格、人生經驗、教育程度、文化水平、價值觀念是不同的。（4）環境因素—在溝通過程中，選擇不適當的時間、地點等，都會直接影響到信息傳送。如何有效地克服這些障礙，應注意以下幾點：（1）溝通的內容要確切（2）誠心誠意的傾聽（3）提倡平行的溝通（4）抑制情緒（5）注意非語言的提示（6）建立信任的溝通氛圍復習思考題參考答案領導特質理論的要點是什么？本書對領導特質理論的界定是：成功的領導者應該具備一些其他人所不具備的特質和技能，而這些特質和技能是遺傳和學習的共同結果。生理特征、個性特征（如內外向、自信等）、社會特征（合作性、人際關系等）、能力與技能（智商、知識等）等都是與領導力有關的特質。領導行為理論的要點是什么？領導理論發展的第二階段是領導行為理論。領導行為理論主要包括勒溫的領導作風理論、領導四分圖理論，領導方格理論等。1）領導作風理論是由美國心理學家勒溫提出來的。勒溫等人發現，領導者們通常使用三種不同的領導風格：專制型、民主型和放任型的領導風格。勒溫認為，這三種不同的領導風格，會造成三種不同的團體氛圍和工作效率。2）四分圖理論主要由俄亥俄州立大學和密歇根大學的研究結論得出，由于研究內容相近，且研究時間幾乎是同一時期，往往統稱為四分圖理論。俄亥俄州立大學研究把領導行為分為結構維度和關懷維度。結構維度：領導者更愿意界定或構建自己和員工的角色，包括對工作、工作關系和目標制定規則等，具有高結構行為的特點。關懷維度：領導者關注和尊重員工想法和感情，具有高關懷行為特點。3）管理方格理論概括了俄亥俄州立大學的關懷維度和結構維度以及密西根大學的員工導向和生產導向維度，以9*9矩陣形式，生成了81個領導類型的細分位置費德勒權變模型的主要內容及貢獻是什么？該理論是一種視具體情況而變的領導方式，認為領導有效性取決于領導風格和領導者對所處情境的控制程度。（1）確定領導風格：費德勒認為個體領導風格是穩定不變的。他設置了最難共事者問卷，用LPC分數高低測量和判斷個體是任務取向還是關系取向領導風格。LPC得分高者，為關系取向型。LPC得分低者，為任務取向型。如果LPC分數處于中間狀態，屬于中間狀態，很難被劃入任務取向型或關系取向型進行預測。（2）界定情境因素：第一，領導者與被領導者的關系。指被領導者對其領導者的尊敬、信任和愿意追隨的程度。第二，工作任務結構。指下屬擔任的工作的明確程度，即工作任務的程序化程度。第三，領導者職位權力。即領導者權力和權威是否明確、充分。如對雇傭、解雇、紀律、晉升和增加工資的影響程度大小。（3）領導者情境的匹配了解個體的LPC分數并評估三項權變因素后，費德勒模型表明：當兩者相互匹配時，會達到最佳的領導效果。在對領導最有利和最不利的情況下，采用任務導向效果比較好。在對領導者中等有利的情況下，采用關系導向效果比較好。費德勒權變模型將領導行為和情境的影響結合起來。他提出了一些改善領導關系、任務結構和職位權力的建議，強調為了領導有效需要采取什么樣的領導行為，為研究領導行為提供了新方向。4.領導生命周期理論的含義是什么？對我國管理實踐有什么指導意義？領導生命周期理論指出：有效領導者所采取的領導形態和被領導者的成熟度有關。成熟度是指下屬心理和人格上的成熟。包括下屬具有成就感、負責任的愿望與能力、具有工作與人際關系的經驗和受過教育的程度。領導生命周期理論主要闡明：對不同的對象應采取不同的領導方式。如當被領導者的成熟度高于平均以上時應采用低關系、低工作;當被領導者屬于初步成熟度時，應采用高關系、高工作或高關系、低工作;當被領導者成熟度低于平均水平以下時應采用低關系、高工作。領導生命周期理論貢獻在于為我們提供了一個簡單而易于理解的模型，闡明了不存在萬能的領導方式。領導者應該根據下屬的成熟程度、責任心以及擔當來選擇不同的領導方式。5.途徑—目標理論的主要內容是什么？途徑—目標理論認為，領導者的效率是以能激勵下級達到組織目標并在其工作中使下級得到滿足的能力來衡量的。為此，豪斯確定了四種領導行為和兩類情境變量。（1）領導行為：指示型領導、支持型領導、參與型領導和成就型領導。（2）情境變量：環境的權變因素（任務結構、正式權力系統和工作群體）、下屬的權變因素（控制點、經驗和感知到的能力）。環境的權變因素和下屬的權變因素對領導風格與領導績效之間的關系有調節作用。如當任務不明或壓力過大時，指示性領導會帶來更高的工作績效和滿意度。當下屬完成結構化任務時，支持型領導會帶來更高的員工績效和滿意度。而當任務結構不清時，成就取向型領導將會提高下屬的滿意度和工作績效。同理，對于認知能力強或經驗豐富的下屬來說，內控型下屬對參與型領導更為滿意。據此，豪斯認為：沒有最適合的領導風格，領導者的領導行為應依情境而變。交易型領導風格和變革型領導風格有哪些區別？交易型領導認為領導者與下屬之間的關系是一種現實的契約行為，目的在于交換特定有價值的事物。巴斯認為交易型領導確立和明確目標，要求完成的工作績效并以承諾獎勵的方式來激勵追隨者。交易型領導以獎賞的方式領導下屬，當下屬完成特定的任務后，便給予承諾的獎賞，整個過程就像一項交易。交易型領導的主要特征：1）領導者通過明確角色和任務要求，指導和激勵下屬向著既定的目標努力，領導者向員工闡述績效的標準，明確自己希望從員工那里得到什么，如果滿足了上級的要求，員工將得到相應的回報。2）以組織管理的權威性和合法性為基礎，依賴組織的獎懲來影響員工的績效。3）強調工作標準、任務的分派，重視任務的完成，強調員工的遵從。交易型領導強調成員與領導者之間的關系是互惠的，是基于經濟的、政治的及心理的價值互換。變革型領導理論認為：變革型領導是以理想和道德價值觀為契機，激勵員工為組織的利益而投入到工作中、不斷提高自身價值，使下屬為團隊、組織和更大的政治利益超越個人利益，最終達到“最佳自我”的狀態。巴斯認為：變革型領導者具有領導魅力和堅定的意志。該類領導能夠描繪出組織的美好愿景，鼓勵員工更加注重組織的利益，同時幫助員工提高技能，從而激勵員工努力超越自身利益，挖掘新潛能去幫助組織獲得超越預期的成果。變革型領導的特征：1）領導魅力：領導者能使員工產生崇拜、尊重和信任的行為。2）感召力：領導者向員工勾勒組織愿景與藍圖，描述目標，使下屬感到工作富有意義和挑戰性，激發員工的自豪感、忠誠與尊敬以及對工作的使命感。3）智能激發：啟發員工發表新見解，從新的角度或視野尋找解決問題的方法與途徑，鼓勵員工采用新方式完成任務。4）個性化關懷：領導者尊敬員工，傾聽并關注他們的需要，鼓勵他們學習，并為他們提供指導。思考與討論參考答案你認為領導的實質是什么？領導者對組織行為有哪些影響？作為生活中的日常用語，領導有名詞和動詞兩個不同的詞性。作為名詞，領導常常表達上司、上級、說話有權威等等內涵，是領導者的簡稱。而領導作為動詞詞性，其含義是率領、引領的意思。作為專業術語，關于領導有各種不同的解讀，主要內容如下：領導是一種行為。認為領導就是能夠帶來相應的舉動和反應的行為。領導是一種與眾不同的角色。組織理論認為，一個組織系統需要不同的角色。領導是用來整合其他成員的角色，以促進組織活力的一個角色。從領導學來看，領導是一種使他人服從的藝術。把領導看作對集體的愿望和意圖以及領導者希望達成的目標進行的一種融合。領導是影響人們自動達成組織目標而努力的一種行為。有效的領導是一種魅力，它具有的某種精神力量和個人特征。可以對許多人施加個人影響。有效的領導應該能完成管理的職能，即計劃、組織、領導與控制。你認為在實際工作中采用哪種領導作風更為有效？如果你成為一名組織領導者，你會運用何種領導方式或領導行為？為什么？我認為在實際工作中采用（領導生命周期理論）更為有效,對不同的對象應采取不同的領導方式。應具體情況具體分析，領導者應該根據下屬的成熟程度、責任心以及擔當來選擇不同的領導方式。如當被領導者的成熟度高于平均以上時應采用低關系、低工作;當被領導者屬于初步成熟度時，應采用高關系、高工作或高關系、低工作;當被領導者成熟度低于平均水平以下時應采用低關系、高工作。如果員工表現出反生產行為，領導者該怎么調整領導策略？領導授權作為一種有效的組織管理方式,在強化員工責任感,激發員工動機,提升工作績效的同時,還可以增強員工幸福感,實現組織與員工的共贏。領導授權根據工作內容的重要性程度、上下級的水平與能力等綜合情況，可分為充分授權、不充分授權、制約授權和彈性授權等形式。復習思考題參考答案1.組織的結構形式有哪些？傳統的組織結構主要包括四種形式，分別為：直線職能結構、事業部結構、矩陣結構以及委員會結構。2.組織結構設計要考慮的因素？目前，學術界公認羅賓斯提出的觀點，認為管理者在進行組織結構設計時，必須考慮這六個因素，分別為工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權、分權和正規化。3.組織文化的影響因素為哪些？(1)個人因素主要指組織領導者和員工的思想素質、文化素質和技術素質對企業文化的影響。如組織領導者、創始人的人格、價值取向和文化底蘊對組織文化的形成影響深刻。(2)組織習慣和制度群體意識和群體行為規范逐漸積淀，形成組織制度和傳統，這是形成組織文化的重要因素之一。如組織中樹立的英雄、模范人物具有示范作用，他們往往成為組織文化制度的人格化代表，具體地詮釋組織文化的導向和組織的群體規范。(3) 區域文化因素不同地域積淀的各不相同的地區文化也對組織文化具有較大影響。例如，中國東北地區具有粗獷、豪放的區域文化；江浙滬一帶具有細膩嚴謹、高效率的地域文化，這些地區的組織相應的就會帶有該地域文化的特點。(4) 民族文化因素員工作為組織的文化主體，成長過程中必然受到本民族文化的熏陶。在進入組織后，員工就會表現出自身所受的民族文化影響的特征，進而影響組織文化作用的發揮。因此，民族文化也是組織文化的重要影響因素之一。4.組織氛圍影響因素有哪些？領導因素、組織因素、個體因素等都是組織氛圍的影響因素，以上因素通過各種方式對組織氛圍產生不同程度的影響。根據社會交換原則，良好的組織氛圍對員工工作態度和工作行為、創新績效等同樣有著顯著的影響。思考與討論參考答案1.如何應用權變理論來進行組織系統的設計？試舉例說明。權變理論認為組織是作為一個系統而存在的，而這個系統所在的環境又是不斷變化的。所以想要取得更大的效益，必須從包括管理制度、組織結構、領導方式等各方面去適應環境，彈性運用。而不是照搬書本上列出的某種組織結構，在現實中，一般不存在純粹的某種組織結構，往往是各種組織結構的融合。比如海爾集團既有事業部制的組織結構，又有矩陣結構。2.談談你所了解的組織遇到的文化建設問題，并給出解決方法。組織文化建設的時候可能會遇到如下問題：第一，組織管理者的價值觀代表的個人價值觀，不代表組織的價值觀，強行將個人價值觀變成組織的價值觀，是將個人凌駕于組織之上，會打破組織的平衡，破壞組織的功能和體系。第二，相對于組織的管理者，組織的持存時間更長。組織文化表現出來應該是組織價值沉淀積累之后的一種穩定狀態，如果每個組織管理者都想把個人的價值觀強加給組織，不僅會破壞組織價值、組織文化的穩定性，而且還會造成組織資源的極大浪費。因此，組織領導者在進行組織文化建設時，需要注意這些方面，明白自己只是引導者，而不是決定者。3.如果你現在是一個組織的領導者，你將如何營造良好的組織氛圍？（1）加強文化建設，打造與組織文化相匹配的認知氛圍首先，組織的領導者一要明確自身對組織的宗旨、愿景目標的認知定位；二是在招聘甄選中選拔與組織價值觀相近或認同組織價值觀的中高級管理人員；三是領導者率先垂范，關懷和激勵員工，把組織的愿景和員工的奮斗目標有機結合起來，形成慣例，從高層向中基層管理者推動，逐步建立基于組織文化認知的組織氛圍；四是合理利用員工自利行為和員工關系認知，采取多種措施激勵員工把個人愿景上升到組織愿景，更加努力地提升個人績效。（2）從組織分工和制度上入手，堅持清晰明確的公平的組織氛圍根據社會認同理論,高組織結構具有組織權責分明、協作和諧，員工感知到組織提供了公正公平的規章制定并嚴格執行時,員工就會表現出對組織的高度認同,并激發出自身的職業使命感。因此，堅持層級清楚、目標明確、對象清晰的原則，才能體現出組織制度和結構的激勵和約束作用。（3）建立暢通的溝通渠道，形成公開透明的信息傳遞管理的過程就是溝通的過程。建立公開、透明的溝通平臺和溝通機制，定期通過內部平臺發送公開郵件、工作簡報讓員工了解企業的戰略規劃、員工的建言渠道，定期組織員工座談、管理者走動管理等，鼓勵員工建言獻策，營造一個相互信任、相互理解、相互激勵、相互關心的組織氛圍，提高員工的獲得感與歸屬感。（4）重視組織誠信，加大組織承諾氛圍的建設與實現組織承諾對員工來說是組織對員工的約束力。要從情感上、規范制度上和連續激勵上實現對員工的誠信，保持組織言必行、行必果的誠信信譽。在組織與員工進行社會關系交換的過程中,領導者作為組織的代理人,其對組織制度和文化的詮釋以及展現出的領導行為會讓員工已經構建的組織認同發生調整和變化。因此，組織承諾之后，一定要采取行動讓員工感受到組織的誠意，反之就會失去員工的信任，阻礙組織的凝聚力。復習思考題1.勒溫變革模型的主要內容是什么？勒溫變革模型是以庫爾特·勒溫(KurtLewin)1951年提出的的解凍、變革、再凍結等三個步驟構成的組織變革模型。1）解凍。第一階段主要是從內在觀念上進行突破，也是學者們認為最關鍵的一步--創設變革的動機，從認知突破，讓員工接受現實，認識到變革才能適應組織戰略發展。可以從總體情況、經營指標和業績水平等方面進行自查和比較，進行自我否定和反思，減少變革的心理障礙，為組織變革打下良好的基礎。2）變革。變革是一個從認知到行為的學習過程。此步驟主要是實施變革，幫助員工形成新的態度和行為。應注意鼓勵員工參與協商變革，樹立榜樣，可以采用多種管理溝通方式讓員工從情感上接受并付之實施。如角色模范、導師指導以及群體培訓等多種組織溝通方式。3）再凍結。再凍結階段主要是穩定變革，利用必要的強化手段，如制度、規范等使新的態度與行為固定下來，使組織變革處于穩定狀態。同時，為了確保組織變革的穩定性，需要多收集成功的客觀案例，及時給予正面的強化，鼓勵和促使形成穩定持久的群體行為規范。2.組織變革的動力和阻力來源有哪些？組織變革的動力組織發展的內外部環境變化以及組織發展需求和壓力，都是變革的動力。1）內外部環境的變化推動組織變革組織變革根本目的是為了提高組織的效能。經濟環境、政策環境、技術發展、產業生命周期等組織外部環境的變化必然要求組織的戰略、組織結構等做出適應性的調整。2）組織自身發展的需要追求再平衡組織自身發展需求需要將外界壓力轉化為組織內部的壓力及解決問題能力，改善組織效能。3）組織的主要領導者傾向于變革組織變革主要是從上至下的漸變過程。組織關鍵領導人如果是變革型領導風格，或者他認識到變革的重要性，認為組織需要變革并且身體力行積極推動變革，組織變革的實施才能順利進行。變革阻力以多種具體的形式存在，按照阻力的來源進行分類大致分為：組織層面的和個體層面的兩個方面。1）組織層面組織層面變革阻力主要包括組織戰略的調整和組織結構的變革。(1)組織慣性阻礙變革盡管組織進行變革有助于幫助企業適應內外部環境變化，但在實際的發展過程中，變革必然面臨來自組織慣性的阻力。(2)組織變革發展戰略定位不清晰組織缺少全面的發展戰略，在人力、財力、物力等的需求和籌集上沒有準確定位和目標，在準備變革的初期資源的配置難以合理的利用和優化，缺乏計劃戰略部署對組織變革的跟進發展會產生嚴重的阻礙和限制作用。(3)高層管理人員管理人員認知和能力不足實施組織變革過程中，高層管理者是一個重要的影響因素。組織變革不僅需要正確的決策和足夠的資金，還需要專業的組織管理人員對變革的認知清晰，具有較高的綜合理解能力和執行力。面對越來越復雜的組織管理環境，高層管理人員的認知和專業水平不適應會對企業組織變革帶來了負向的影響。2）個體層面主要包括個體特征、認知、人格特征等。(1)人的惰性需求阻礙變革對更高安全感的人以及由于文化背景、性格特征、身體、年齡等原因對變革缺乏正確的理解、對新技術接受程度低的人更可能抵觸和拒絕變革，因為變革打破了人們生活工作的舒適現狀，降低了人們的生存安全感。(2)擔心對現有利益的造成損害產生的原因在于人們害怕變革的風險，認為變革不符合組織的最佳利益或是害怕變革給自己的利益帶來沖擊。3.組織變革過程模型有哪些？勒溫變革模型：勒溫變革模型是以庫爾特·勒溫(KurtLewin)1951年提出的的解凍、變革、再凍結等三個步驟構成的組織變革模型。系統變革模型：系統變革模型包括輸入、變革元素和輸出等三個部分。科特組織變革模型：科特組織變革模型是管理學家科特(JohnKotter)提出的，意在預防、減少和弱化組織內部變革阻力的變革模型。卡斯特的組織變革過程模型：弗里蒙特·卡斯特(FremontEKast)提出了組織變革過程的六個步驟沙因的適應循環模型：艾德加·沙因(EdgarSchein)和卡斯特主張的步驟和方法相似，區別在于，沙因認為組織變革是一個適應循環的過程，更重視管理信息的傳遞過程，并指出解決每個過程出現困難的方法。4.組織結構變革的趨勢？組織結構變革的趨勢主要有三種：扁平化、啞鈴化和矩陣化。1.扁平化扁平化組織結構是相對于傳統的金字塔式組織結構而言的，特點表現為組織