第頁北森北森首創人才池模式打造中國式繼任管理2021-01-1921:04比特網佚名關鍵字：北森近日，中國人才管理第一品牌——北森在國內首創基于“人才池〞的繼任管理模式。目前不少中國企業受困于人才供給的局限而無法快速開展，中國式繼任管理顛覆了歐美國家推行的關鍵崗位替代方案，通過“人才池〞的方式對企業中關鍵崗位的高潛力人才進展分類，從而對不同〞人才池〞的人才進展具有針對性和差異化的培養、選拔和晉升，為企業開展提供源源不斷的人才供給。據北森研發副總裁周丹女士介紹，企業可以根據不同崗位建立多樣化的“人才池“和相對應的人才池勝任力框架，從而儲藏不同類型和層次的人才。同時，基于人才池勝任力，對〞池“中的人才進展針對性的培養，并結合人才測評工具和企業社交化工具，定期反應、評估和盤點。如此，企業就逐步建立起了以人才池勝任力為中心的人才規劃-識別-培養-跟蹤-晉升相結合的繼任管理體系，最終形成暢通、穩定的人才上升通道，使人才像“活水〞一樣在“人才池〞中流動起來。目前，京東，美的，新東方、渤海證券等大批一線企業已經成功應用基于“人才池〞模式的繼任管理體系。據悉，在京東的工程中，北森的專家團隊幫助京東構建了“管理培訓生后備池〞和“基層管理后備池〞兩個人才池。首先配置人才池的儲藏人才規模，根據領導力框架設置人才池勝任力，構建核心素質項及培養標準，為后續培養和晉升建立核心人才標準;并引入北森的GAP分析法和Coach(教練)技術等先進工具，對進入“人才池〞中的員工進展分析和個性化培養。最終為京東打造出一流的繼任管理體系，確保其行業第一地位。業界認為，京東在基于“人才池〞模式的繼任管理體系應用上的成功，必將引起更多企業對這個全新人才管理模式的關注。對此，北森總裁王朝暉表示：“‘人才池‘模式在繼任體系中的應用代表了人才管理的一個必然趨勢，我們希望有更多的企業可以通過這種全新的人才管理模式，梯隊式儲藏各類戰略需要的人才，形成持續穩定的人才供給鏈。〞原文出自【比特網】，轉載請保存原文鏈接：繼任方案實施新思路—構建基于領導力開展通道的人才儲藏體系閱讀次數：北森宋曉輝日期：2021年06月13日1016[提要]無論是繼任管理還是領導力開展，企業希望解決的是同一個問題，即企業內部領導人才斷層問題，領導力工程成功的關鍵不是為崗位尋找繼任人選，而是企業內部高潛人才的領導力開發。

無論是繼任管理還是領導力開展，企業希望解決的是同一個問題，即企業內部領導人才斷層問題，領導力工程成功的關鍵不是為崗位尋找繼任人選，而是企業內部高潛人才的領導力開發。

繼任，從最初的接替方案模式開展至時下流行的繼任管理模式，逐步加強了對后備人才領導力開展和培養的關注度，但是仍有局部企業的繼任方案效率低下，當企業快速擴張或者人才流失嚴重時仍然無法獲取足夠的優秀領導人才！

我們認真研究了這些企業，發現工程失敗很大一局部原因在于繼任崗位體系的設計上！傳統繼任依托于組織構造，成果是為現有崗位羅列后備名單并為崗位做提前準備，它可以防止領導者離任帶來的空缺問題，但這種過度依賴組織構造的對崗位的接替模式在快速變化的市場環境中失去了意義，它過于復雜，無法靈活適應戰略變化，當企業因為開展出現新的管理崗位或者現有崗位發生變化時，對領導力要求也發生了變化，那么過去三年我們為繼任者所做的準備全部過時。

本文旨在探討一種通過構建合理的領導力開展通道實施繼任方案的新思維，即“leadershippipeline〞，可以翻譯為領導梯隊，也可譯為領導補給線，從企業的層面上講就是“為企業內各管理層級持續提供優秀的領導者〞，從個體領導力開展的角度講就是“先是普通的員工然后到管理人員，再慢慢的開展，從個人奉獻者開展成一線經理，開展成部門總監，最終是首席執行官。〞

筆者在研究過程中，發現一種新的思維模式，可以有效提升企業繼任效率，即：基于合理的領導力開展通道構建儲藏人才體系。基于合理的領導力開展通道構建儲藏人才體系有三個關鍵點：①合理劃分層級，為每一層級構建儲藏人才池；②為每個層級的儲藏人才池設計潛能標準和勝任標準；③預測各層級之間領導力轉型的適應挑戰。

一：合理劃分層級

下列圖為DDI的領導層級模型，其中包括了四個根本層級：個人奉獻者、一線領導者、運營領導者、戰略領導者，基于它的繼任方案特征是為四個層級構建儲藏人才池，而非某個崗位的接替方案。

在拉姆·查蘭在其?領導梯隊?一書中指出層級如何劃分需要基于企業自己天然的工作層級，它的設計以體系層級相對健全的跨國大公司為模板，劃分出從普通員工到首席執行官的六個領導力開展階段，即從管理自我〔普通員工〕到管理他人〔業務經理〕，再逐次到管理經理人員〔部門總監〕、管理職能部門〔事業部副總經理〕、事業部總經理、集團高管、CEO六步，如下列圖所示。

該模型將運營領導者和戰略領導者進展了細分，更符合“leadershippipeline〞最早的轉型界定，即“關注和解釋在領導人才培養的各個過渡階段的至關重要的變化〞，過粗容易忽略掉某些崗位變化時的轉型挑戰，可能會導致領導轉型失敗。

實際上，我們會發現該模型的核心思想是找到可以區分本企業領導力要求差異的層級，從而為領導者向不同的層級開展時提供有效支持和指導，譬如小企業組織構造簡單，只需要設計“管理自我、管理他人、管理職能部門、首席執行官〞四個層級即可覆蓋所有職能，企業需要根據自己企業的情況進展領導力通道層級的設計。

已經構建自己的管理職級體系的企業可以根據職級體系自然形成領導梯隊模型，例如華為的管理通道：“基層業務人員→骨干→基層管理者→中層管理者→高層管理者〞。我們建議尚未構建管理職級體系的企業可以以拉姆·查蘭的六級領導梯隊模型為藍本，將自己企業的實際管理崗位放入該模型中，對于那些無法放入的崗位可以視情況設計新的層級，而那些并不能容納企業實際崗位的層級可以舍棄，最終企業可以構建自己的領導力通道模型。

為領導力通道模型的各層級搭建相應的儲藏人才池，即可形成領導梯隊。我們以六級領導梯隊模型為例，其形成的人才池序列如下，通過人才池的模式企業可以很好的盤點每個梯隊的高潛人才，并根據池內人才進展有重點的跟蹤培養。首席執行官人才儲藏池集團高管人才儲藏池事業部總經理人才儲藏池事業部副總經理人才儲藏池部門總監人才儲藏池一線經理人才儲藏池

二．為各層級設計潛能、勝任力標準

領導力通道模型不僅合理劃分了層級，構建了清晰的人才池，還能夠幫助理解在不同的層級上對于領導者的不同要求。一般的，在繼任體系中我們會為每個人才池設置兩個標準，一個是入池標準，即判斷是否可以進入儲藏人才池的潛能標準，一個是出池標準，即判斷是否已經做好準備的勝任力標準。通過這入池標準結合相應的評估工具判斷入池人員，并在一系列開展方案之后結合出池標準經評估工具判斷其是否具備該崗位的勝任力。

但是，當繼任方案基于領導力通道模型設計時，企業需要構建領導力通道各層級的潛能標準和勝任力標準，即根據領導力通道為各個階段的崗位設定潛能標準和勝任力標準，而這一層級的人才池標準自然繼承該層級的潛能標準和勝任力標準。

三．各層級之間的轉型適應

人力資源參謀、培訓師沃爾特·馬勒70年代在通用電氣公司所做的研究認為：“成功走上不同層級的領導需要做出各項變化〞，并因此開發出了一個十字路口模型〔CrossroadsModel〕，即后來的領導梯隊六級模型，他認為每一個組織內部都有其特定的一系列領導力十字路口，每兩個層級對領導力的需求各不一樣，在轉型時會面臨不同的適應挑戰，例如新的一線領導者會面臨從自己做事情到通過他人完成任務的轉變，領導梯隊模型一書中詳細闡述了六個領導十字路口轉型的挑戰和適應策略。DDI在其四級模型中也指出層級之間的轉型挑戰，例如個體奉獻者轉型為管理者時面臨的挑戰包括“領導前同事、指揮他人、授權他人做決策、鼓勵鼓舞他人、擁護企業價值及戰略〞。

當我們回憶領導者出現的問題時會發現大量問題都可以歸結為轉型失敗，如下即為一個轉型期的適應案例：

John是一家公司上任不久的事業部副總經理。在此之前擔任生產管理部門經理。升任到新的工作崗位后，John堅決的認為自己的強項得到了更大的發揮，自我成就感也明顯增強。然而，結果卻并不如此，John擔任副總經理之后，他手下的九個部門經理中有3個要辭職，只有1個經理表示滿意他的工作。對于這種情況他產生了很大的疑問：“我曾經當過領導職務，我懂什么是領導，到底是什么問題呢？〞他甚至疑心是不是公司的政策目前有些問題。

在轉型期，企業需要為新上任領導者提供相應的輔導和支持，幫助他們快速適應新的崗位，例如上面的案例所在企業為新任領導者們設計了團體輔導工程。實際上經過討論和澄清會發現問題的癥結在John自己在角色轉換中產生的管理水平缺乏，并不是公司的政策，也不是下屬的問題，而是John自身在領導崗位轉換中不夠成熟，缺乏全局觀，基于這樣的問題界定，他制定了詳細的行動方案進展自我調適和開展。

基于領導力通道模型構建人才儲藏體系，可以確保足夠的靈活性，通過清晰的人才池體系為企業提供持續的領導人才供給，并為領導力開展和培養體系提供明確的標準和轉型指導。大量實踐證明了該種方式的領導者繼任方案的有效性。

人才管理的核心是打造持續的人才供給鏈，領導梯隊建立將是企業實現基業常青的基石，希望北森可以攜手中國企業形成領導力開展的最正確范式。

中國企業最正確實踐

中國企業除了需要跟國際接軌，向國外學習最新實踐之外，也存在自身的優勢和特點，需要形成中國企業的最正確范式，北森在一系列繼任管理工程實施過程中形成了一定的范式供大家參考。

〔1〕實施管培生方案確保領導梯隊持續性：任何管理梯隊都呈現金字塔形狀，優秀領導人才從最基層開掘并成長起來，因此對于最普通、最基層的員工的關注是非常重要的，他們是未來領導梯隊的根底。對于快速擴張、面臨劇烈人才競爭的中國企業而言，高潛領導人才應該從大學生培養開場，進入人才管理階段的企業首先需要有一個優秀的管理培訓生方案，在我們的繼任客戶中，京東商城在構建多層領導梯隊之前，其管培生方案已經在內部運作相對較為成熟，并為企業培養了大量核心管理人才。

〔2〕現職人才池與儲藏人才池雙線推進領導梯隊建立：在繼任咨詢和實施工程中我們會發現中國企業一個普遍存在的問題，即現職管理者自身領導力缺乏，導致兩個直接的影響：績效不良及繼任方案推動困難。鑒于此，我們認為在推進繼任方案的同時不能無視現職管理人員的培養，可以采取現職人才池與儲藏人才池雙線推進的方式搭建領導梯隊。正在實施繼任體系的渤海證券由于業務轉型，其營業部總經理任職資格發生變化，即采用了雙線方式同時構建了現職人才開展池和儲藏人才池，為企業轉型做好充分的領導力準備。

〔3〕領導力開發工程關注轉型適應期輔導：有研究發現無論是否被納入高潛質人才培養方案中，得到晉升的領導者在轉到另一個級別時，都會面臨特殊的挑戰，而46%的企業根本沒有為新任領導者提供轉型的輔導支持。一個在中國的研究發現了一個與此結論相印證的現象：中國企業的管理者，不管級別和崗位，其領導風格似乎都以任務型和智力型為主，而根據全球范圍內對領導風格的研究，初級管理者通常表現出任務型和智力型領導風格，當他們被提拔到更高的領導崗位時，就會更加趨向于社交型和參與型領導風格。北森即將面世的領導力測評會專門對中層向高層領導轉型過程的適應能力進展評價，并為快速適應轉型提供專業指導和建議。

〔4〕敏捷式繼任管理適應動態變化：老式的繼任規劃相當刻板，人才儲藏體系構建完成之后人才池極少變化，領導力模型經久不變，高潛名單及繼任名單確定后也很少變更。而在我們的工程過程中會發現這種刻板的繼任管理體系很難適應企業的快速變化，例如很多企業的關鍵崗位每年會調整，企業戰略和經營模式隨時可能發生變化，在這種條件下，繼任管理體系也必須保持敏捷的動態變化以適應企業的快速開展。在設計繼任體系的根底設施和流程制度時，需要將輕靈和彈性做為主要特征，每年根據各個部門負責人和參與者的反應對繼任管理體系進展改善和調整，了解最新技術的開展，并向其他領先的組織學習，保證繼任體系每年進展持續改良。人才繼任管理中的五大誤區手機免費訪問2011年05月23日09:44牛津管理評論查看評論【牛津管理評論-訊】中國企業越來越認識到“人〞的重要性，隨著“打江山〞一代領導人逐漸走下管理管理崗位，人才繼任方案也越來越被作為人力資源管理的重點。近三年，智鼎咨詢就繼任人才開發管理訪談了上百名中高層管理者，進而發現企業在繼任人才的開發和管理上存在著許多誤區，其中有五大誤區最為常見。

誤區一：聚焦單一職位序列，或者單一層級。

聚焦在單一職位或序列：比方某家銀行企業，每年會針對該企業銷售/市場人員定制很多課程，并請第三方機構來評估這些人，企業會給選拔出的佼佼者大量的時機到各地分支機構去承當一定經營任務。但由于只聚焦于銷售/市場，幾年之后，這家銀行面臨的最大問題就是運營和技術支持類專業人才嚴重匱乏。

把“繼任方案〞聚焦在單一層級：更為常見的是，企業僅針對中層管理者進展繼任人才的能力素質評估和開發。從實際調研來看，在這樣的環境之下，企業各級人才自我開展的意愿都不強烈，因為大家心里都很清楚，公開選拔的時機就這么一次，數量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次。

以上兩種其實更像是“替代人才方案〞而非“繼任人才管理〞，對企業而言是非常不利的。簡單地一個蘿卜一個坑地填空的人才方案無法應對組織的戰略性人才需求。一旦外部環境巨變，企業那么必須從戰略和組織架構上做出應對，職位的核心價值也會發生改變，“坑〞反而會越填越多。怎么解決呢?

區別于聚焦在個別核心職位或人才的替代方案，“人才池〞系統應該最大限度地囊括企業中各類別、各層次的高潛力人才。人才“入池〞的評估標準應重點放在通用的勝任素質和潛能的評估上，這些評估標準應來源于代表企業文化的全員核心勝任素質。人才的年齡、經歷等方面的要求應該適度放開，允許企業中各層級、各年齡段的人員都有進入其中的時機。

“人才池〞的規模和范圍應該與企業的開展目標相匹配，同時也要考慮到當前人才開發的承受能力，畢竟開發人才是需要本錢的。通過長期實踐，我們發現影響“人才池〞規模主要有以下三個因素：

>中高層管理者的人數、可用時間與可指導范圍

>企業的組織架構和人才構造

>工作工程和輪崗鍛煉時機多寡

誤區二：無法準確識別出真正的高潛力人才。

這個誤區普遍表現為以下幾個問題：

簡單化評價：在某國企下屬的某省公司里，在當年為響應集團總部人才開發的號召，定了一個“管理培訓生100〞的方案，擬從全省公司中選出100名青年人才進入到之前的人才池中，為未來企業的開展奠定人才基矗在選用評價工具的時候，該企業僅僅選用了無領導小組討論和一項個性問卷來評估這些人才。這種測評方式雖然在一定程度上能夠識別出人才特點，但更多的是會造成不適應這種開放式團隊討論的“專才〞會因此流失掉。

標準不明確：在某國企做人才評估時，過分依賴第三方測評，而自己卻面有明確的目標。但一個企業連自己想要什么樣的人都無法勾勒出來，如何讓咨詢機構提供“有針對性〞的選拔與評價呢?

同樣，有很多企業在實施繼任人才管理的時候，在選人入庫之初就遇到了困難。各級管理者不愿意“放人〞〞入庫，因為入庫后經常要參加各類人才開展的活動，會影響各級管理者的工作安排，畢竟選出來的都是好苗子和骨干。而這個時候如果有明確的入庫標準，只要符合標準的人員均需要承受潛力評估，那么繼任人才管理就成為了一種組織機制，而非個人行為了。

一個好的評估系統應該是建立在企業不同職位序列和職位層級上的多個“業績潛力〞，企業應該做好人才管理中的根底數據工作，才能高效地應用好這個評估系統。

誤區三：繼任人才開發管理方案缺乏針對性。

“要有針對性地實施人才開發〞在很多的企業中往往成了一句口號。我們常見的現象是這樣的：

一個課堂打天下：在企業中，將繼任人才開發理解為“上好一堂領導力課〞的不在少數。很多企業的負責人、人力資源管理者也會把培訓當作是關鍵時刻的救命稻草，往往不惜重金去聘請知名教授、專家來授課。實際上，不同的人才其短板和優勢都是不同的，他們更需要的是針對性的開發。和一些繼任人才溝通參加培訓課后的感受，他們多數會覺得“有所得〞，但“持續不了多久〞。

僅看關鍵時刻的表現：這個問題似乎在中國文化環境中更突出一些，自古就有“一白遮千丑〞的說法。在繼任人才開發管理過程中，很多領導者迫于市瞅業務的壓力，把目光全部放在了最終業績突出的人才上面，但對于那些肯花功夫在企業長遠戰略性、根底性工作方面的人才來說，其工作在當下是不太能看出明顯成果的。

要想解決這個問題，企業應該從未來繼任職位的核心價值和關鍵勝任力出發，搭建“勝任-開發〞人才開展體系。

一個好的人才培養開展體系應該至少遵循兩個根本要素：1)多方法和多層次構造;2)目標明確并有針對性。那么，企業有必要在實施繼任方案之初，就將各管理層級、不同職位的勝任力體系建立起來，并設計一個基于勝任力體系的開發模塊矩陣，讓人才開展的工作“有據可循、有的放矢〞。

誤區四：相關培訓流于形式，參與人不能重視

在一些企業中，很多繼任人才在為期一年或者更長時期的開發過程中慢慢地就會覺得企業給設計的“優才方案〞流于形式。每次的培養形式就那么幾種，這就導致了參與者很難對這項工作引起足夠的重視，尤其在未來繼任目標尚未明確的情況下，我們經常會碰到：

繼任人才并不清楚自己有哪些選擇：很多人才開發管理方案設定的周期很短，或者缺乏長遠的方案和安排，而且經常是階段性的“走一步看一步〞。繼任人才有的不知道自己有哪些選擇，以為就是要聽聽課，或者是某人一時間拿到了太多的選擇，以為什么都要馬上掌握。

學習方案缺乏吸引力：這應該是調查企業中，人才開發工作流產的最常見原因之一。很多繼任人才本身也是企業中的骨干，承當了組織中最核心或最繁重的工作，如果一項行動方案中沒有引入吸引他參與的內容和人，那么最終這些行動方案只會是紙上談兵。

管理層沒有積極參與：回憶失敗案例，我們發現無一例外不是因為管理層對人才開發管理的行動方案不夠重視，或者參與不夠，最終結果當然是不了了之。這項工作始終是一個組織最具戰略前沿的事情，如果企業決策者們不站出來引導大家去行動，那么單靠人力資源和外部