某乳業公司薪酬福利體系第一部分、前言本薪酬福利體系建議方案的對象是光明乳業的最高決策層（T層）與關鍵管理層（MS層），崗位評估共涉及總部及相關事業部的標桿崗位78個。第二部分、崗位評估一、崗位評估簡介1.崗位評估的定義與目的崗位評估是一種衡量組織內部不同崗位價值的系統方法。崗位評估的結果一般是用來確定這些崗位的薪酬水平。崗位評估的重點在于所評估崗位的工作內容及職責范圍，而不是評估當前或未來承擔該崗位的具體人員，也不是對該崗位行政級別的評估。一般來說，崗位評估有如下四個目的：·基于崗位對于公司的相對重要性和價值，建立一套有序的崗位分類體系；·基于公司的薪酬思想，設計一個科學合理的薪酬福利體系，使之對內公平合理、對外保持競爭力；·根據崗位的實際工作內容和崗位等級，使之易于內部管理，并具有一定的適應性；·制訂崗位描述，說明主要的組織關系、工作目標、職責范圍以及能力資格要求等。2.崗位評估的發生條件當公司或崗位發生以下變化時，需要進行崗位評估：·管理層希望在公司內建立一套公平合理的薪酬福利體系，為公司的具體薪酬福利運作提供參照依據；·公司發生組織重組、組織緊縮或擴張，崗位因此發生變化；·新的工作內容產生，工作被重新分配或現有崗位的重設計；·公司內部存在薪酬福利不平衡的現象，并由此發生員工士氣底下的情況。當然，崗位評估的發生條件不僅限于以上四種情況。公司管理層可以在任何認為需要的時候，對公司所有崗位或僅對部分發生問題的崗位進行崗位評估。3.崗位評估對公司的利益崗位評估扮演了一個極為重要的角色：·崗位評估是確定內外部薪資關系最有效的方法；·通過崗位評估和崗位分類架構的設計，使薪酬福利政策的制訂更具公正性和權威性；·崗位評估的標準同時也影響到公司薪酬福利體系的標準；·基于崗位評估的薪酬福利政策為激勵機制的制訂奠定了基礎；·崗位評估為公司保持薪酬福利水平的市場競爭力提供了現實可比的基礎。二、崗位評估的方法1.崗位評估計劃崗位評估計劃是用來衡量公司中每個崗位的一種標準。崗位評估計劃由三個評估因素組成：技能、復雜度和所需承擔的責任。每個因素都有其相應的權重，以顯示其在不同性質崗位中的重要程度。崗位評估采用計算點值的方法，對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權點值，得出該崗位最后點值。為了準確客觀的衡量光明內部不同性質的管理崗位，體現其對于上述三個因素的要求，畢博制訂了針對管理層的崗位評估計劃。對于管理人員來說，其決策的正確性，對公司的責任都是相對較大的。詳細內容請參見附件一：崗位評估計劃。2.崗位評估為了保證在崗位評估時的一致性和公正性，光明乳業通過公平選舉，產生了7位既具備豐富的管理經驗、熟悉光明管理體系，又具有高度敬業精神的成員組成薪資管理委員會，共同對標桿崗位進行了評估。三、崗位評估的結果根據評估的點值結果，加上對光明乳業的規模、管理方式等因素的考慮，制訂了崗位分類架構。詳細內容請參見附件二：崗位評估點值表第三部分、薪酬福利體系一、現狀分析與整體設想·目前光明缺乏一套統一、特別是充分考慮市場情況的薪酬福利體系，有一定的隨意性和臨時性。因此，必須在公司內部建立一套統一的薪酬福利體系，同時將福利也納入整個體系中，保證崗位間公平合理的薪酬福利水平，并簡化在薪酬福利方面的操作程序；·員工的固定收入部分與員工的崗位等級掛鉤，可變收入部分與部門的績效和個人的表現掛鉤。結合光明推行的績效考核制度，合理分配績效獎金，進而將員工的總收入與部門業績和個人表現緊密結合起來。二、薪酬福利體系建議1．假設和說明本建議方案基于以下幾點假設：·光明的財務狀況可以支持建議的薪酬福利體系；·光明管理層對于人力資源有足夠的重視，公司的戰略是以具有競爭力的薪酬水平來吸引優秀人才；·對于光明現行薪酬水平的數據分析是基于光明提供的現行薪資政策而得的；·本建議方案參考數據（包括市場評估報告等）的來源為光明提供的資料，建議方案設計的過程中不對參考數據的正確性和準確性進行再次核對和驗證。本建議方案為光明未來的整體薪酬福利水平和未來管理崗位的具體薪酬提出了建議。光明人力資源部應負責每個崗位的實際薪酬福利的具體設計工作。2．薪酬福利體系結構薪酬（TACC－TotalAnnualCashCompensation）i.固定收入，主要包括：·基本工資：按照員工的崗位確定的固定工資；·固定獎金：按照員工的崗位確定的固定獎金，如：年度雙薪。·年度雙薪：年末向公司所有員工加發一個月的基本工資；·現金津貼：如：工齡津貼、交通津貼、職稱津貼、用餐津貼等。ii.可變收入，主要包括：·變動獎金：根據部門績效和員工工作表現確定的變動獎金；·銷售傭金：根據銷售人員銷售指標的達成情況確定的收入；·專項獎金：根據員工對公司的特殊貢獻的專門獎金；·崗位補貼：針對公司重要崗位，或公司急需人才的特殊獎金。iii.固定收入與可變收入的比例：由于可變收入部分與部門與個人的績效表現直接聯系，通過對可變收入所占比例的調節，可以達到對于不同性質崗位的不同激勵要求。一般來說，諸如銷售等業務部門，其部門經營業績直接影響到公司整體業績的，該部門崗位薪酬的可變收入應占有較大的比例。而諸如財務、人力資源、行政等部門，其部門的主要工作是為公司經營提供各方面的支持，這些部門崗位工作可能不能立即被量化出來，但是對于整個公司發展來說卻也是至關重要的。因此，這些崗位薪酬的固定收入占的比例相應較大。同時市場數據也標明，高級管理層的收入固定部分的比例相對初中級管理人員更高。基于以上的數據分析，現對光明未來固定收入和可變收入的比例建議如下：福利主要包括：住房福利、養老福利、醫療保險、用車和股票期權等。3．設計方法薪酬水平的設計必須考慮到內外兩大因素。對外來說，設計公司的整體薪酬水平時應考慮市場水平；對內來說，應考慮保持公司內部各崗位薪酬水平的平衡合理。首先必須對外部市場的薪酬水平有一個廣泛的了解，特別是同行業、同規模、同性質的公司。在市場水平參考的基礎上，公司依據自身的整體戰略和薪酬策略，以及實際情況（如財務預算、薪酬現狀等），確定與市場的貼近水平。在決定了公司整體薪酬水平定位后，可以參照市場上每個匹配崗位的薪酬水平，依據整體貼近程度來確定該崗位的具體薪酬。值得注意的是，每個崗位的薪酬水平應是該崗位工作內容及對公司重要性的真實反映，因此，每個崗位的薪酬水平應與該崗位的評估結果保持一致。崗位評估的結果是保持公司內部薪酬水平平衡合理的最好依據。（注：本建議方案的主要參考數據來源：RemunerationDataService—Compensation&BenefitsReport(WatsonWyatt)）4．薪酬水平建議崗位分級i.市場薪酬狀況和光明現狀說明：-圖中的主X軸表示管理類崗位的分類等級：T1、T2層對應于光明乳業的最高決策層（包括總裁、事業部總經理、總監等），M1、M2、M3對應于光明乳業的經理層（高級經理、中級經理、初級經理）。劃分是同時考慮了光明目前的管理層結構與崗位評估的結果；需要說明的是劃分崗位分類等級的目的主要是為了與市場的橫向比較及定義說明未來的薪資福利結構，而不是要重新界定行政管理級別-圖中的“該等級市場基本工資中位值（不含光明乳業）”代表的是行業中值基本工資水平；-圖中的“該等級市場全面薪酬中位值（不含光明乳業）”代表的是行業中值全面現金收入水平；-圖中的“該等級光明2002年度基本工資中位值”代表的光明目前的中值基本工資水平；-圖中的“該等級光明2002年度預期年收入中位值”代表的光明目前的中值全面現金收入水平；需要進一步考慮的是，參與調查的企業多為“外商獨資企業”與“代表處”其薪資平均水平相對于光明乳業所屬的“合資企業”要高：光明現行的全面現金薪酬水平與市場水平相差較遠。面對激烈的人才競爭，有必要全面提高光明的薪酬水平，以保持公司對人才的吸引力和競爭力。光明戰略定位是中國市場第一。它的人才目標是吸引國內外的優秀人才。為了實現這個目標，必須將光明的未來薪酬水平至少提高到接近市場平均水平。因此，建議先將市場高位水平作為一個遠期目標，先在短期內具備一定的市場競爭力，然后逐步達到市場高位，成為市場領先者。同時需要注意的是：比較市場情況，光明目前的薪資結構比較"平均"，不同重要性崗位的差距沒有真正拉開。在設計未來薪酬水平的時候，必須要考慮到光明的人才戰略：什么樣的人才我們要"奪取"，什么樣的人才要"保留"，什么樣的人才可以保留一個合理的"市場流動"；有所傾斜、有所側重。對于光明的外派人員，可以根據光明提供的生活條件（如住宿，伙食等），在適當考慮地區消費水平差異的基礎上作一定比例的調整。具體的比例可以參照當期地區消費水平指數。鑒于光明的實際情況，建議的薪酬水平可以不全以現金形式滿足。特別是對于高層管理崗位，如果暫時不能達到市場水平，可以在福利方面可以給予相應補充，如股票期權、補充福利等。對于其他崗位也可以采用補充福利或是員工職業培訓計劃的方式給予補充。ii.薪酬范圍：說明·薪酬范圍是指針對同一崗位，薪酬最大值和最小值之間的區別，其寬度由工資帶寬系數決定。一般來說，決定帶寬系數應考慮三個因素：一是管理類崗位應比非管理崗位高，在30％－70％之間；二是各個部門的崗位帶寬系數也有不同，例如生產部門的帶寬系數較低，而技術部門就應較高；三是當某類崗位的晉升空間較小，則帶寬系數相應較大，反之帶寬系數應較低；·薪酬范圍和薪酬最大值、最小值的計算方法為：薪酬最小值＝薪酬中位值/（1＋工資帶寬系數/2）；薪酬最大值＝薪酬最小值×（1＋工資帶寬系數）；薪酬范圍＝薪酬最大值－薪酬最小值。iii.薪酬遞升區間：在薪酬范圍中，還應考慮薪酬的遞升區間。一般根據員工可能擔任同一崗位時間的長短，把該崗位的薪酬范圍劃分區間。通過劃分適宜的遞升區間，可以在具體操作時有一定的靈活性。5．可變收入與績效體系的關系員工薪資收入由固定收入和可變收入兩部分構成，其比例根據員工所屬部門工作性質而變化：·員工的總工資由固定收入和浮動收入（績效工資）兩部分構成·固定收入反映崗位的責任的大小，浮動收入反映人的績效的優劣－把員工的績效評估和常規責任的完成分別給予回報/激勵·根據員工工作崗位的不同，我們將所有關鍵管理崗位分3種情況，其固定收入與可變收入的比例分別為：·90％－10％·80％－20％·70％－30％可變收入不但取決個人的工作表現，還要隨企業同期整體銷售業績的變化而變化：·員工的固定收入是對其工作崗位的和所負責任的回報，不隨其個人工作表現和企業整體績效的浮動而變化·同時，將員工的可變收入同企業當期的整體銷售表現掛鉤，將其個人崗位表現同整個企業的業務表現緊密聯系在一起·對管理層和重要崗位，其個人的工作表現用績效計分卡評分來評定；對一般員工，則通過對其工作量和工作表現等因素的衡量來考核·企業的當期銷售表現用當期實際銷售/利潤完成情況同計劃銷售/利潤情況的比值衡量，并將此系數作為當期公司可變收入的調整系數6．福利制度建議下列各表主要針對幾種較為主要的福利種類提供可供選擇的方案，光明可根據現行的福利種類及未來的實際需求選取其中一種或幾種組合，但必須包括政府規定的福利項目。有關養老福利和醫療福利方案的設計，建議由專業保險公司參與具體設計。（注：崗位等級代表崗位分類等級）具體崗位請參見附件三：崗位分類架構。住房福利養老福利醫療保險注：保險費額度：A>B>C。培訓福利用車經營者持股三、薪酬福利體系的調整修正1.薪酬福利體系調整的目的·確保公司整體戰略目標與公司薪酬福利目標相一致，使薪酬福利體系為公司的業務發展更好地服務和提供支持；·保持并加強公司在瞬息萬變的人才市場上的競爭力，以吸引更多優秀人才加入公司，充實和壯大公司業務、技術和管理力量；·增強公司內部員工對薪酬福利的滿意度，激勵公司員工，提高員工對公司的忠誠度和向心力；·完善優化公司薪酬福利結構，使之更趨向合理化與科學化，并在公司內部各部門之間達到公平和平衡。2.薪酬福利體系調整循環薪酬福利體系調整循環有五個階段：階段一：確定薪酬福利體系目標完善而有效的薪酬福利體系是公司吸引和留住優秀人才的重要手段，更是公司實現其整體戰略目標的重要保障。因此，公司的薪酬福利目標必須同公司的整體戰略目標相一致，薪酬福利水平的市場定位必須與公司的戰略定位相符合。根據公司發展戰略確定的薪酬福利目標是薪酬福利體系的核心，也是薪酬福利調整工作最主要的指導和依據；階段二：調查和分析薪酬福利市場數據對于外部薪酬福利市場的調查與分析，是薪酬福利體系制定者了解人才市場競爭程度和薪酬福利水平的主要方法，一套完整而有價值的薪酬福利市場數據是確定公司薪酬結構和薪酬水平的重要參考和分析依據；階段三：制定和修正薪酬福利體系在充分了解公司內外部信息的基礎上，依照既定的薪酬福利目標，制定新的薪酬福利體系，或對既有的薪酬福利體系進行修正；階段四：溝通和推行薪酬福利體系在薪酬福利體系的推行過程中，應該保持推行部門與各部門間的良好溝通。員工對薪酬福利體系的理解和接受程度，直接影響到新的薪酬福利體系的推行結果；階段五：反饋和總結薪酬福利體系實施情況在薪酬福利體系推行之后，公司應對其實施效果進行調研和評估，及時獲得來自公司內外的反饋，以確認新的體系所帶來的價值或是不足之處，以便對其進行進一步的修正。3.薪酬福利體系調整流程每年年末11月份，人力資源部開始著手調查分析是否有薪酬福利體系調整的需求。薪酬福利體系調整的需求會來自公司內外兩方面：·公司內部，如各個崗位之間存在著薪酬福利水平的不平衡、某些崗位存在人員流失的情況、某些崗位存在員工積極性不高、生產效率低下的現象、公司經營業績的變化、公司戰略發展及業務調整等；·公司外部，如：整個行業的市場地位、某些崗位的市場供求變化、競爭者的薪酬水平動向、市場通漲水平的變化等。對于公司的內部需求，人力資源部通過"員工薪酬福利滿意度問卷調查"，在全公司范圍內收集員工對于薪酬福利狀況的意見和建議，分析在公司內部是否存在崗位間、部門間薪酬福利水平的不平衡與不合理現象存在，或某些部門的薪酬福利水平已經無法適應市場的需求。特別需要注意部門領導或主管提出的意見和建議。對于公司外部的需求，人力資源部每年應有選擇性地參加由專業咨詢公司舉辦的年度薪酬福利調查，購買或參閱有關薪酬福利的市場調查報告。將這些外部市場數據與公司現行的薪酬福利數據進行比較和分析，從中發現薪酬福利市場的發展動向和兩者之間的差距。。在進行必要的調查和研究之后，如發現確實有薪酬福利體系調整的需求，人力資源部向總經理提交薪酬福利體系調整申請報告，說明本次薪酬福利體系調整的原因、目標、范圍及預算等。總經理嚴格審核申請報告，并與行政副總落實預算安排，然后作出審批意見，并交總經理和董事會審批。人力資源部根據對申請報告的審批意見，組織人力開展薪酬福利體系調整具體方案的制定工作，并負責在制定過程中資源協調。如果本次調整工作涉及整個現行薪酬福利體系的調整，人力資源部應提請公司高層管理者確定新體系的目標和市場定位，作為新體系設計的指導和依據。當調整工作同時涉及事業部和總部時，雙方的人力資源部應通力合作，共同制定新的薪酬福利體系。在調整方案的制定過程中，制定者應與有關部門保持良好的溝通。定期將調整方案的重大改動與相關部門的負責人進行確認。必要時，人力資源部也可聘請專業咨詢公司協助或承擔方案的設計工作。人力資源部將薪酬福利體系調整方案初稿交由行政副總、總經理和董事會審核，如有需要，根據審核意見對調整方案進行進一步的修改。對于涉及整個薪酬福利體系的調整方案，在確認之后，公司應將新的薪酬福利體系向公司員工公布。而對于薪酬福利體系的局部調整方案，人力資源部應及時與相關的人員或部門溝通。如有需要，人力資源部應組織相應的培訓介紹，回答員工提出的咨詢和問題，確保員工能了解調整的原因和方法，接受新的體系，同時也能及時獲得員工的反饋。4.部門及人員職責人力資源部組織公司內外部的薪酬福利調查，負責薪酬福利體系調整的申請以及薪酬福利體系調整方案的制訂，并且在調整方案的制定和實施過程中負責與各部門聯系與溝通。具體人員職責如下：·人力資源部總監：全面領導薪酬福利體系調整中的各項工作，協調公司各部門的資源，負責擬定薪酬福利體系調整申請報告及具體方案。·薪酬經理：協助人力資源部總監進行薪酬福利體系調整需求分析，負責對公司內外部的薪酬福利調查數據進行完整和全面的分析，并將其與公司現行的薪酬福利體系進行參照和比較；與公司各部門進行日常聯系和溝通；協助人力資源部總監進行薪酬福利調整方案的設計、制定和實施。·薪酬管理員：負責與合作提供薪酬福利調查報告的專業咨詢公司聯系，獲得薪酬福利的外部市場數據；組織公司內部員工的薪酬福利滿意度調查，以獲得相應的參考信息；整理這些數據并作簡單分析；負責與公司內各部門的具體聯系和信息溝通；負責薪酬福利調整方案制定過程中的基礎工作，如數據錄入、計算制圖等。其他部門及人員公司內其他部門應全力配合人力資源部的各項工作，并及時對薪酬福利體系調整方案作出反饋。最高管理層（董事會、總經理、行政副總）最高管理層負責確定公司新的薪酬福利體系目標和市場定位，審閱薪酬福利體系調整申請和調整方案并提出修改意見。第四部分、其它一、關于專業技術團隊的薪資體系目的：1)提高光明技術水平、達到公司科技在行業領先的目標；2)為技術團隊提供充分的職業發展空間實施范圍：目前國家具有眾多的職業資質認證，幾乎函蓋了所有的專業領域。但對于光明來說，我們的"專業技術職級體系"不應該是包括一切的，界定的原則是：是否為光明的戰略目標的重要組成部分，是否為光明核心競爭力的重要組成部分。基于這樣的假設原則，建議光明的專業技術團隊應該包括：產品研發人員、工藝工程師、設備工程師、質量保證工程師、信息工程師以及物流事業部的專業物流計劃、管理人員專業技術人員的薪資體系與光明管理層薪資體系的關系：需要指出的是，國內企業相對于一個國際行業內領先的企業來說，我們對于"技術"在企業內的定位是有一定區別的；我們的定位在未來若干年內應該是"吸收、引進"，而不是"探索"同時市場的數據也顯示，以上這些專業技術崗位人員在企業