設(shè)計(jì)匹配戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)以HW、平安、寶潔為例目錄組織結(jié)構(gòu)影響因素I組織結(jié)構(gòu)類型II部門設(shè)計(jì)III附錄IVSource:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition組織為實(shí)現(xiàn)不同目標(biāo)和戰(zhàn)略，需要根據(jù)不同內(nèi)外條件調(diào)整組織分工、監(jiān)管和協(xié)調(diào)的模式，即組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)變量正規(guī)化專業(yè)化職權(quán)層級(jí)集權(quán)化文化環(huán)境目標(biāo)和戰(zhàn)略生命周期及規(guī)模技術(shù)權(quán)變因素員工關(guān)系主要目標(biāo)：人力開發(fā)子目標(biāo)凝聚力士氣培訓(xùn)資源主要目標(biāo)：成長(zhǎng)資源獲取子目標(biāo)靈活性敏捷性正面外部評(píng)價(jià)產(chǎn)出指標(biāo)主要目標(biāo)：生產(chǎn)率效率利潤(rùn)子目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定過程主要目標(biāo)：穩(wěn)定平衡子目標(biāo)信息管理溝通控制關(guān)注點(diǎn)外部結(jié)構(gòu)靈活性組織在不同的維度上有不同的目標(biāo)，需要通過戰(zhàn)略去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)施依靠組織來完成，其中組織結(jié)構(gòu)是組織發(fā)揮能力的基礎(chǔ)Source:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition典型的戰(zhàn)略有相適應(yīng)的組織設(shè)計(jì)特征邁克爾·波特戰(zhàn)略分類差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略適用情境學(xué)習(xí)導(dǎo)向；靈活、寬松的行為、強(qiáng)有力的橫向協(xié)調(diào)強(qiáng)大的研究開發(fā)能力密切聯(lián)系顧客的價(jià)值觀和行動(dòng)機(jī)制鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)造性、冒險(xiǎn)和創(chuàng)新效率導(dǎo)向；較強(qiáng)的集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制、頻繁詳細(xì)的控制報(bào)告、標(biāo)準(zhǔn)化操作程序高效率的采購(gòu)和分銷系統(tǒng)嚴(yán)密的監(jiān)督；常規(guī)任務(wù)、很少向員工授權(quán)探索型戰(zhàn)略反應(yīng)型戰(zhàn)略學(xué)習(xí)導(dǎo)向等；靈活、機(jī)動(dòng)、分權(quán)的結(jié)構(gòu)強(qiáng)大的研究開發(fā)能力效率導(dǎo)向；集權(quán)和嚴(yán)格的成本控制強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率和降低管理費(fèi)用嚴(yán)密的監(jiān)督；很少向員工授權(quán)防御型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略效率和學(xué)習(xí)相平衡；在進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制的同時(shí)保持靈活性和適應(yīng)性產(chǎn)品的高效率生產(chǎn)；同時(shí)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性研究及冒風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新行為沒有明確的組織形式根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況的變化，組織設(shè)計(jì)特征會(huì)發(fā)生急劇的改變著眼于穩(wěn)定甚至收縮，保持現(xiàn)有客戶適合于穩(wěn)定、衰退中的環(huán)境著眼于創(chuàng)新、冒險(xiǎn)適合于動(dòng)態(tài)、成長(zhǎng)中的環(huán)境維持穩(wěn)定的企業(yè)，在周邊創(chuàng)新不同產(chǎn)品線可能面對(duì)不同環(huán)境面對(duì)環(huán)境威脅和機(jī)會(huì)做出被動(dòng)反應(yīng)沒有明確的戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)特征邁爾斯和斯諾戰(zhàn)略分類價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的,差異化的途徑少消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低,具有降價(jià)談判能力關(guān)注于創(chuàng)新適合于動(dòng)態(tài)的環(huán)境，如技術(shù)變革快顧客需求間有差異空間Source:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition組織結(jié)構(gòu)隨著組織生命周期和規(guī)模擴(kuò)大遇到不同問題并需要強(qiáng)化不同特征1.創(chuàng)業(yè)階段2.聚合階段3.正規(guī)化階段4精耕細(xì)作階段結(jié)構(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)獎(jiǎng)酬和控制系統(tǒng)創(chuàng)新力量目標(biāo)高層管理風(fēng)格管理危機(jī)特征項(xiàng)組織規(guī)模需要有專人負(fù)責(zé)管理員工的自主危機(jī)非正規(guī)的，一人全權(quán)指揮單一的產(chǎn)品或服務(wù)人治的，家長(zhǎng)式的作為所有人兼管理者的創(chuàng)業(yè)者生存?zhèn)€人主義的、創(chuàng)業(yè)基本非正規(guī)的，有一些程序以某一主導(dǎo)產(chǎn)品為主人治的，但強(qiáng)調(diào)對(duì)組織成功所做的貢獻(xiàn)管理者和一般員工成長(zhǎng)超凡魅力的、方向指引正規(guī)化的程序、勞動(dòng)分工，增設(shè)職能專家形成一個(gè)系列的產(chǎn)品或服務(wù)非人格化的，通過規(guī)范化的制度獨(dú)立的創(chuàng)新小組的穩(wěn)定和市場(chǎng)擴(kuò)張控制之下的授權(quán)官僚主義盛行行政式機(jī)構(gòu)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)工作多個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)系列廣泛、多方面的與產(chǎn)品或部門的情形相適應(yīng)制度化的研究開發(fā)部門聲望，完善的組織團(tuán)隊(duì)式，防止行政化需要再創(chuàng)的活力Source:資料收集；久謙分析以通訊服務(wù)業(yè)為例，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)因循產(chǎn)品生命周期的演進(jìn)而發(fā)展起步期快速增長(zhǎng)期成熟期業(yè)務(wù)重點(diǎn)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪高端市場(chǎng)份額在控制成本的基礎(chǔ)上保持市場(chǎng)份額開發(fā)在網(wǎng)客戶價(jià)值整合資源以加強(qiáng)防守能力控制成本組織結(jié)構(gòu)核心能力技術(shù)能力/網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃與建設(shè)能力推銷/渠道開發(fā)管理能力市場(chǎng)研究/分析能力市場(chǎng)細(xì)分營(yíng)銷能力渠道整合管理能力網(wǎng)絡(luò)成本控制數(shù)據(jù)庫(kù)研究能力深層服務(wù)能力新技術(shù)開發(fā)能力新產(chǎn)品開發(fā)能力網(wǎng)絡(luò)成本控制客戶增長(zhǎng)率（%）市場(chǎng)飽和度（%）540客戶增長(zhǎng)率（%）市場(chǎng)飽和度（%）540540客戶增長(zhǎng)率（%）市場(chǎng)飽和度（%）總裁網(wǎng)絡(luò)建設(shè)市場(chǎng)營(yíng)銷總裁網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)營(yíng)銷新產(chǎn)品開發(fā)客戶發(fā)展客戶留存總裁新產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)客戶發(fā)展客戶留存客服客服通訊服務(wù)業(yè)產(chǎn)品生命周期目錄組織結(jié)構(gòu)影響因素I組織結(jié)構(gòu)類型II部門設(shè)計(jì)III附錄IV選擇不同問題重點(diǎn)關(guān)注的組織維度客戶情景理論希望充分利用核心能力需要明確決策權(quán)的歸屬需要闡明，修改或者理順報(bào)告關(guān)系需要吸引并留住頂級(jí)人才希望擴(kuò)張到全球規(guī)模公司治理希望清晰地定義產(chǎn)品市場(chǎng)的領(lǐng)域需要?jiǎng)?chuàng)建區(qū)域重心是否在失去市場(chǎng)份額是否處于客戶主導(dǎo)的行業(yè)業(yè)務(wù)單元需要提高運(yùn)營(yíng)效率需要削減運(yùn)營(yíng)成本或提升收入是否處于快節(jié)奏、創(chuàng)新主導(dǎo)的行業(yè)工作流程關(guān)注角度股權(quán)結(jié)構(gòu)監(jiān)管方式戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)成本本次重點(diǎn)Source：久謙分析常見組織模式比較總裁工程營(yíng)銷制造總裁總裁分部1職能1職能2分部2優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)應(yīng)用場(chǎng)景分部1分部2總部職能職能型分部型（事業(yè)部、區(qū)域）矩陣型`實(shí)現(xiàn)職能部門的規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)知識(shí)和技能的縱向發(fā)展促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲緩可能導(dǎo)致決策堆積于高層，層級(jí)鏈超載導(dǎo)致部門間橫向協(xié)調(diào)差協(xié)調(diào)難導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新員工對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限適應(yīng)不確定性環(huán)境中的快速變化產(chǎn)品責(zé)任和接觸點(diǎn)明確會(huì)使客戶滿意實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)決策分權(quán)，使各單位能適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客減弱了職能部門的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致產(chǎn)品線之間協(xié)調(diào)差不利于能力的縱深發(fā)展使跨產(chǎn)品線的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變得困難導(dǎo)致員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生混論感和無(wú)所適從員工需要有強(qiáng)的人際技能和高強(qiáng)度的訓(xùn)練耗費(fèi)時(shí)間，需要頻繁協(xié)調(diào)和討論解決方案需要員工理解這種模式不同于縱向?qū)蛹?jí)需要作出很大努力維持權(quán)力的平衡獲得滿足顧客雙重需要所需要的協(xié)調(diào)促使人力資源在多種產(chǎn)品線之間得到靈活的共享適應(yīng)不確定性環(huán)境中頻繁變化和復(fù)雜決策的需要為職能和產(chǎn)品兩方面技能的發(fā)展提供了機(jī)會(huì)只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的組織提供多種產(chǎn)品的大型組織適用于擁有多種產(chǎn)品線的中等規(guī)模的組織分部職能分部職能…Source：資料收集；久謙分析典型的職能模式，以電信業(yè)市場(chǎng)部為例職能型結(jié)構(gòu)是將所有與特定活動(dòng)相關(guān)的人的知識(shí)和技能合并在一起，從而為組織提供深度的知識(shí)和技能。以下情況職能型是最佳模式深度技能對(duì)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至為重要組織需要通過縱向?qū)蛹?jí)鏈進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)效率是成功的關(guān)鍵因素市場(chǎng)主管客戶發(fā)展產(chǎn)品開發(fā)客戶留存市場(chǎng)規(guī)劃市場(chǎng)信息廣告促銷市場(chǎng)支持純職能型“品牌為導(dǎo)向”職能結(jié)構(gòu)市場(chǎng)主管品牌/產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)展留存支持部門品牌/產(chǎn)品A市場(chǎng)規(guī)劃品牌/產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)展留存支持部門品牌/產(chǎn)品B品牌導(dǎo)向特異化數(shù)據(jù)需求“每一品牌細(xì)分市場(chǎng)的客戶數(shù)據(jù)要足夠充分以使得市場(chǎng)部門可以進(jìn)行深入的品牌操作”組織結(jié)構(gòu)靈活性需求“由于品牌隨市場(chǎng)情況改變而相應(yīng)發(fā)生變動(dòng)，圍繞品牌進(jìn)行組織要確保組織結(jié)構(gòu)可以經(jīng)受變動(dòng)（如品牌團(tuán)隊(duì)取消或新增等）”Source:資料收集；久謙分析典型的事業(yè)部模式，以IT企業(yè)為例公司舉例

Nortel,CiscoHP,Oracle,NovellSun,Lucent,Acer說明公司業(yè)務(wù)按客戶群劃分各客戶群有共享的市場(chǎng)和銷售等功能前端的銷售、營(yíng)銷按客戶群細(xì)分后端的研發(fā)按產(chǎn)品分開公司業(yè)務(wù)按產(chǎn)品劃分各產(chǎn)品部有其市場(chǎng)和銷售等功能前后端型客戶主導(dǎo)型在客戶群，各產(chǎn)品部對(duì)其產(chǎn)品的研發(fā)定義等進(jìn)行管理各產(chǎn)品部的產(chǎn)品之間可能有重疊各客戶群所需產(chǎn)品各不相同各客戶群產(chǎn)品之間的生產(chǎn)和設(shè)計(jì)沒有重疊各客戶群經(jīng)理對(duì)銷額，毛利及占有率負(fù)責(zé)各產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)供貨及時(shí)、降低成本及產(chǎn)品定價(jià)負(fù)責(zé)每個(gè)客戶只有一位銷售人員負(fù)責(zé)客戶群易于劃分，而且客戶群產(chǎn)品范圍廣各客戶群產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研發(fā)重疊性較強(qiáng)各產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)其損益負(fù)責(zé)每個(gè)客戶可能由來自不同產(chǎn)品部的銷售共同負(fù)責(zé)產(chǎn)品多樣而客戶群較單一各產(chǎn)品類型之間設(shè)計(jì)、研發(fā)重疊性較小的公司適用情況12CEO財(cái)務(wù)人力資源公司研發(fā)企業(yè)消費(fèi)者硬件軟件IT服務(wù)研發(fā)市場(chǎng)銷售市場(chǎng)銷售客戶服務(wù)硬件軟件設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)CEO財(cái)務(wù)人力資源企業(yè)消費(fèi)者硬件軟件銷售市場(chǎng)銷售市場(chǎng)研發(fā)設(shè)計(jì)研發(fā)設(shè)計(jì)專業(yè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品發(fā)布SaaS

前端后端客戶服務(wù)IT服務(wù)產(chǎn)品主導(dǎo)型3硬件軟件信息服務(wù)CEO財(cái)務(wù)人力資源公司研發(fā)市場(chǎng)研發(fā)銷售市場(chǎng)銷售市場(chǎng)設(shè)計(jì)銷售設(shè)計(jì)開發(fā)新品發(fā)布業(yè)務(wù)發(fā)展公司研發(fā)

Source：久謙分析全球化的組織結(jié)構(gòu)全球整合壓力國(guó)別化響應(yīng)壓力全球戰(zhàn)略：全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品領(lǐng)域的全球經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、分銷等活動(dòng)適合全球范圍生產(chǎn)和銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或服務(wù)可以設(shè)置區(qū)域協(xié)調(diào)官，促進(jìn)區(qū)域資源共享出口戰(zhàn)略：國(guó)際事業(yè)部負(fù)責(zé)將國(guó)內(nèi)產(chǎn)出銷往國(guó)外的職能部門與事業(yè)部或其他職能部門擁有同等地位層級(jí)鏈延伸較長(zhǎng)，不適合復(fù)雜的國(guó)際業(yè)務(wù)全球戰(zhàn)略與多國(guó)戰(zhàn)略：全球矩陣結(jié)構(gòu)需要同時(shí)平衡標(biāo)準(zhǔn)化和本地化共享資源協(xié)調(diào)很重要多國(guó)戰(zhàn)略：全球地區(qū)事業(yè)部結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品領(lǐng)域的全球經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)企業(yè)擁有成熟產(chǎn)品線和技術(shù)實(shí)現(xiàn)本土化適合強(qiáng)調(diào)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)響應(yīng)性的公司可以設(shè)置產(chǎn)品協(xié)調(diào)官，促進(jìn)全球產(chǎn)品開發(fā)在全球領(lǐng)先的企業(yè)中，48%采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)，而28%采用矩陣式結(jié)構(gòu)現(xiàn)實(shí)世界中，許多跨國(guó)公司采用的是將兩種或多種不同組織結(jié)構(gòu)結(jié)合的綜合結(jié)構(gòu)合益（HayGroup）調(diào)查顯示，全球業(yè)務(wù)單位能圍繞共同愿景和價(jià)值觀進(jìn)行協(xié)調(diào)而非正式結(jié)構(gòu)是成功的全球企業(yè)的特征不同戰(zhàn)略情景下的全球組織結(jié)構(gòu)選擇Tips戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為結(jié)構(gòu)選擇的指導(dǎo)原則整個(gè)組織的更高的一致性集權(quán)嚴(yán)密的控制強(qiáng)度職能型結(jié)構(gòu)快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場(chǎng)分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場(chǎng)區(qū)割的）快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性分散化的任務(wù)隊(duì)伍，以追求專注、進(jìn)取心削減成本只在整合是十分必要的那些層級(jí)上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度HW所在的ICT通訊行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，需要進(jìn)行快速的技術(shù)創(chuàng)新，HW的結(jié)構(gòu)也圍繞此而進(jìn)行不斷地改革資料來源:文獻(xiàn)檢索；久謙咨詢?yōu)楦玫貙?shí)施公司的五年戰(zhàn)略，HW進(jìn)一步完善了客戶主導(dǎo)型組織結(jié)構(gòu)HW的五年（2013-2017）戰(zhàn)略：以客戶需求為導(dǎo)向，堅(jiān)持管道戰(zhàn)略，追求“被集成”的合作伙伴關(guān)系為配合五年戰(zhàn)略的實(shí)施，公司的組織結(jié)構(gòu)也做了相應(yīng)的調(diào)整：客戶群廣，所需產(chǎn)品種類差異大，需明確營(yíng)銷目標(biāo)群體，保證銷售針對(duì)性及服務(wù)專業(yè)性繼續(xù)完善運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)與消費(fèi)者等三個(gè)BG（BusinessGroup）并加以垂直整合信息，構(gòu)建寬廣數(shù)字管道體系加強(qiáng)與運(yùn)營(yíng)商合作，提供定制化產(chǎn)品和端到端服務(wù)，快速響應(yīng)客戶需求，建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系HW(Huawei)公司組織結(jié)構(gòu)（2015）*產(chǎn)品與解決方案負(fù)責(zé)向運(yùn)營(yíng)商及企業(yè)提供整體解決方案運(yùn)營(yíng)商消費(fèi)者企業(yè)主要產(chǎn)品固定網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線網(wǎng)絡(luò)、電信軟件等產(chǎn)品和解決方案移動(dòng)寬帶：隨行wifi家庭終端：路由器、電視機(jī)頂盒等智能手機(jī)企業(yè)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、基于云的綠色數(shù)據(jù)中心、企業(yè)信息安全、統(tǒng)一通信及協(xié)作等ICT產(chǎn)品和服務(wù)客戶類型CEO集團(tuán)職能平臺(tái)全球組織市場(chǎng)服務(wù)銷售

七大片區(qū)各國(guó)代表處運(yùn)營(yíng)商BG企業(yè)BG消費(fèi)者BG

產(chǎn)品與解決方案*HW因?yàn)樗幨袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，在創(chuàng)新、決策和客戶導(dǎo)向上進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)特征也發(fā)生了變化快速的創(chuàng)新能力高效的現(xiàn)場(chǎng)決策技術(shù)領(lǐng)先的ICT廠商提供有競(jìng)爭(zhēng)力的端到端解決方案服務(wù)服務(wù)商、企業(yè)客戶和消費(fèi)者強(qiáng)化的客戶導(dǎo)向HW的自我定位推動(dòng)市場(chǎng)導(dǎo)向的研發(fā)文化擴(kuò)張研發(fā)能力建立16個(gè)海外研發(fā)中心并購(gòu)海外技術(shù)公司和行業(yè)尖端合資公司項(xiàng)目化：研發(fā)項(xiàng)目投資委員會(huì)以投資形式?jīng)Q定研發(fā)項(xiàng)目流程化：實(shí)施項(xiàng)目導(dǎo)向的統(tǒng)一流程（IPD）戰(zhàn)略行動(dòng)結(jié)構(gòu)特征更獨(dú)立的客戶分工建立三大運(yùn)營(yíng)責(zé)任中心（BG），分別負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)客戶和消費(fèi)者業(yè)務(wù)提高前端效率，減少與后臺(tái)不必要的溝通協(xié)調(diào)“讓聽得見炮火的人決策”，

資源決策權(quán)下放專業(yè)化：前線分為客戶、產(chǎn)品與交付三個(gè)團(tuán)隊(duì)前端化：總部職能轉(zhuǎn)變?yōu)橹г停瑳Q策交給前線流程化：實(shí)施項(xiàng)目導(dǎo)向的統(tǒng)一流程（LTC）專業(yè)化：?jiǎn)为?dú)建立企業(yè)客戶BG和消費(fèi)者BG分權(quán)化：每個(gè)BG有自己的EMT團(tuán)隊(duì)和CEO負(fù)責(zé)決策HW每個(gè)BG下的全球銷售體系主要按照區(qū)域進(jìn)行劃分，而研發(fā)體系按照所屬業(yè)務(wù)線進(jìn)行劃分，需要進(jìn)一步溝通時(shí)，解決方案團(tuán)隊(duì)是兩邊的窗口運(yùn)營(yíng)商BG（CEO）系統(tǒng)部1片區(qū)聯(lián)席會(huì)議2子網(wǎng)系統(tǒng)部BG客戶團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品與解決方案團(tuán)隊(duì)交付團(tuán)隊(duì)無(wú)線網(wǎng)產(chǎn)品線固定網(wǎng)產(chǎn)品線地區(qū)系統(tǒng)部銷售管理部服務(wù)/產(chǎn)品解決方案部交付管理部地區(qū)部（總裁）代表處（代表）辦事處（主任）全球服務(wù)產(chǎn)品線電信軟件產(chǎn)品線核心網(wǎng)產(chǎn)品線IT領(lǐng)域產(chǎn)品線網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線輪值CEO系統(tǒng)部是針對(duì)全球關(guān)鍵客戶的銷售組織，隨著相應(yīng)客戶的不同級(jí)別，在相應(yīng)區(qū)域有對(duì)應(yīng)系統(tǒng)部片區(qū)聯(lián)席會(huì)議是由各個(gè)地區(qū)部和獨(dú)立的代表處的高層組成用于協(xié)調(diào)區(qū)域資源的機(jī)制產(chǎn)品經(jīng)理按照產(chǎn)品線進(jìn)行劃分，承擔(dān)規(guī)劃項(xiàng)目的解決方案和與研發(fā)聯(lián)絡(luò)的職能PDT是產(chǎn)品研發(fā)的基本單位，由研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建而成區(qū)域職能平臺(tái)包括地區(qū)上的會(huì)計(jì)部門（內(nèi)控、財(cái)務(wù)、區(qū)域管理）、人力、法務(wù)、行政等支持性部運(yùn)營(yíng)商BG銷售體系與研發(fā)體系產(chǎn)品與解決方案（總裁）供應(yīng)（CSO）PDT4PDTEMTEMT戰(zhàn)略資源平臺(tái)IRD區(qū)域職能平臺(tái)5區(qū)域職能平臺(tái)區(qū)域職能平臺(tái)資料來源：久謙分析，文獻(xiàn)研究，HuaweiIPDProcessManagementv1.1HW研發(fā)流程將研發(fā)工作視作基于市場(chǎng)的創(chuàng)新和項(xiàng)目投資活動(dòng)，匯聚產(chǎn)品、研發(fā)、系統(tǒng)工程、制造、技術(shù)支持、市場(chǎng)、銷售、財(cái)務(wù)等不同職能的代表以提高最終品的效率生命周期管理驗(yàn)證發(fā)布開發(fā)測(cè)試計(jì)劃概念I(lǐng)PD研發(fā)流程PDT經(jīng)理（產(chǎn)品）采購(gòu)制造系統(tǒng)與研發(fā)技術(shù)支持（交付/售后）市場(chǎng)與銷售財(cái)務(wù)IPMT任務(wù)書發(fā)布決策審查制造工藝開發(fā)組建PDT團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)評(píng)估設(shè)計(jì)方案明確工藝需求明確服務(wù)需求預(yù)測(cè)市場(chǎng)供應(yīng)商與物料計(jì)劃客戶遷移計(jì)劃技術(shù)資產(chǎn)分析規(guī)制定格標(biāo)準(zhǔn)分割任務(wù)概要設(shè)計(jì)設(shè)備和工藝設(shè)計(jì)銷量承諾制定項(xiàng)目計(jì)劃提前采購(gòu)決策決策審查發(fā)布評(píng)估優(yōu)化財(cái)務(wù)評(píng)估制定服務(wù)支持計(jì)劃制定制造計(jì)劃供應(yīng)商與物料計(jì)劃詳細(xì)設(shè)計(jì)單元測(cè)試安裝和交付性測(cè)試原型機(jī)物料采購(gòu)選擇供應(yīng)商制造原型機(jī)監(jiān)控價(jià)格調(diào)整損益評(píng)估系統(tǒng)測(cè)試Beta測(cè)試確定試用客戶制定發(fā)布策略管理生產(chǎn)文檔歸檔制造系統(tǒng)驗(yàn)證管理供應(yīng)商優(yōu)化財(cái)務(wù)評(píng)估研發(fā)統(tǒng)籌與管理執(zhí)行客戶支持經(jīng)驗(yàn)總結(jié)產(chǎn)品發(fā)布準(zhǔn)備客戶支持HW根據(jù)國(guó)際上同行的LTC流程（Lead-To-Cash）將銷售行為分為線索、機(jī)會(huì)點(diǎn)、合同執(zhí)行三個(gè)階段，交由前線的客戶、解決方案、交付三個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成端到端的銷售流程客戶團(tuán)隊(duì)（AR）解決方案團(tuán)隊(duì)（SR）交付團(tuán)隊(duì)（FR）LTC銷售流程通過知識(shí)講座、技術(shù)規(guī)劃等活動(dòng)與客戶保持聯(lián)系，收集情報(bào)，生成線索與其他團(tuán)隊(duì)綜合內(nèi)外因素討論線索，并制定跟蹤策略，分派跟蹤任務(wù)對(duì)重點(diǎn)目標(biāo)投入資源，提前進(jìn)行卡位主導(dǎo)銷售線索的管理工作與其他團(tuán)隊(duì)綜合內(nèi)外因素討論線索，論證不同線索的操作性，制定不同線索評(píng)級(jí)根據(jù)線索，預(yù)測(cè)交付難度，提供建議為以上活動(dòng)提供支持合同接收和確認(rèn)合同變更關(guān)閉合同驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)標(biāo)前引導(dǎo)制定并提交標(biāo)書談判和生成合同合同執(zhí)行管理銷售線索管理收集和生成線索驗(yàn)證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索機(jī)會(huì)點(diǎn)管理在重點(diǎn)線索成熟時(shí)，驗(yàn)證項(xiàng)目意義、金、競(jìng)品等信息，推進(jìn)立項(xiàng)，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)各方面資源對(duì)客戶進(jìn)行標(biāo)前引導(dǎo)參與標(biāo)書商務(wù)部分的撰寫，跟進(jìn)標(biāo)書審批流程，并匯總技術(shù)部分提交給客戶主導(dǎo)機(jī)會(huì)點(diǎn)的管理工作，參與合同的談判從交付角度驗(yàn)證項(xiàng)目機(jī)會(huì)點(diǎn)參與標(biāo)書技術(shù)部分的撰寫，跟進(jìn)標(biāo)書審批流程為以上活動(dòng)提供支持從技術(shù)可行性角度驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)參與客戶的標(biāo)前引導(dǎo)，向客戶介紹產(chǎn)品和解決方案知識(shí)參與標(biāo)書技術(shù)部分的撰寫，跟進(jìn)標(biāo)書審批流程參與合同的談判與售前進(jìn)行合同交底會(huì)，明確注意事項(xiàng)主導(dǎo)項(xiàng)目交付進(jìn)行管理項(xiàng)目變更與售后進(jìn)行合同交底會(huì)，明確注意事項(xiàng)和客戶保持聯(lián)系，維護(hù)客戶關(guān)系與售后進(jìn)行合同交底會(huì)，明確注意事項(xiàng)為相應(yīng)的產(chǎn)品線提供支持歸納優(yōu)秀案例和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)寶潔在14年起將戰(zhàn)略集中在提升增長(zhǎng)率方面，追求有價(jià)值的品牌結(jié)構(gòu)，并將品牌決策權(quán)全部回收到全球?qū)用妫⒅仄放迫虻囊恢滦怨芾砥放疲嚎蛻羰袌?chǎng)知識(shí)品牌：品牌管理品牌：交流品牌：設(shè)計(jì)客戶市場(chǎng)知識(shí)市場(chǎng)營(yíng)銷整合交流設(shè)計(jì)當(dāng)?shù)胤止救蚴聵I(yè)部（產(chǎn)品群劃分）首席品牌官全球品牌建設(shè)官全球客戶市場(chǎng)知識(shí)官全球設(shè)計(jì)官全球客戶市場(chǎng)知識(shí)副總裁全球設(shè)計(jì)官變革前營(yíng)銷等職能按照地區(qū)進(jìn)行職能相對(duì)分類，依靠不同部門間的互動(dòng)來協(xié)調(diào)巨大的品牌體系依靠當(dāng)?shù)芈毮懿块T自行進(jìn)行決策變革后品牌管理按照產(chǎn)品群進(jìn)行品牌決策相關(guān)職能由首席品牌官統(tǒng)一管理，提高市場(chǎng)決策效率全球事業(yè)部決策品牌策略和市場(chǎng)計(jì)劃，促進(jìn)地域間對(duì)資源的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略調(diào)整追求成長(zhǎng)性，剝離低增長(zhǎng)品牌，簡(jiǎn)化品牌結(jié)構(gòu)資料來源:文獻(xiàn)檢索；久謙咨詢?yōu)榱讼蚩蛻籼峁└鼘I(yè)化的服務(wù)，惠普公司曾在2000年采用前后端型的組織結(jié)構(gòu)惠普（HP）公司組織結(jié)構(gòu)（2000-2002）2000-2002面對(duì)行業(yè)危機(jī)與新時(shí)代機(jī)遇重塑為前后端型公司組織結(jié)構(gòu)

提升客戶滿意度與產(chǎn)品創(chuàng)新力應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂并緊跟21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代步伐前端的銷售部門分別專注于商用市場(chǎng)和家用市場(chǎng)的不同客戶需求，銷售整合為統(tǒng)一的業(yè)務(wù)窗口，尋求交叉銷售的機(jī)遇后端的產(chǎn)品供應(yīng)部門分工更加專業(yè)化，追求規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)行快速反應(yīng)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品創(chuàng)新2002年并購(gòu)康柏（Compaq）后產(chǎn)品更多樣化，硬件、軟件與服務(wù)均有涉及，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)今的產(chǎn)品主導(dǎo)型公司組織結(jié)構(gòu)CEO職能部門（包括研發(fā)中心HPLab）企業(yè)成像與打印計(jì)算機(jī)產(chǎn)品研發(fā)消費(fèi)者前端后端商用市場(chǎng)家用市場(chǎng)主要產(chǎn)品家用計(jì)算機(jī)家用打印機(jī)及耗材掃描儀及耗材市場(chǎng)分類存儲(chǔ)商用打印機(jī)、掃描儀及耗材服務(wù)器與工作站商用計(jì)算機(jī)軟件及相關(guān)IT服務(wù)HP服務(wù)*IT服務(wù)市場(chǎng)銷售*HP服務(wù)2001年成立，專門向企業(yè)推廣銷售相關(guān)IT服務(wù)產(chǎn)品研發(fā)客服咨詢外包

資料來源:文獻(xiàn)檢索；久謙咨詢?yōu)槊鎸?duì)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，宏碁努力轉(zhuǎn)型發(fā)展新興產(chǎn)品，并將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為產(chǎn)品主導(dǎo)型宏碁（Acer）公司組織結(jié)構(gòu)（2016）CEO職能部門區(qū)域營(yíng)運(yùn)總部（泛亞、泛歐、泛美）核心事業(yè)新興事業(yè)電子化服務(wù)價(jià)值創(chuàng)新傳統(tǒng)產(chǎn)品（資訊產(chǎn)品、數(shù)位顯示、服務(wù)器）新有產(chǎn)品（電子化服務(wù)，自建云與智慧產(chǎn)品）發(fā)展現(xiàn)狀高度標(biāo)準(zhǔn)化，完全同質(zhì)化的激烈競(jìng)爭(zhēng)使利潤(rùn)降低長(zhǎng)期作為重點(diǎn)的筆記本電腦業(yè)務(wù)市場(chǎng)需求下滑，零售業(yè)務(wù)萎縮以往的低成本戰(zhàn)略多生產(chǎn)低端產(chǎn)品，設(shè)計(jì)工作多外包，現(xiàn)追求產(chǎn)品個(gè)性化發(fā)展自建云*，從而區(qū)別于其他企業(yè)的公有云、私有云依托PC，連接移動(dòng)終端成立云計(jì)算商業(yè)模式,已有不少核心技術(shù)與APP服務(wù)產(chǎn)品種類

2016年宏碁轉(zhuǎn)型復(fù)興:由純硬件公司轉(zhuǎn)為“硬件+軟件+服務(wù)”公司，相應(yīng)地，公司組織結(jié)構(gòu)也調(diào)整為產(chǎn)品主導(dǎo)型核心事業(yè)（硬件）整合聚焦優(yōu)化營(yíng)運(yùn)與商業(yè)模式；新興事業(yè)（軟件與服務(wù)）關(guān)注技術(shù)與服務(wù)，營(yíng)運(yùn)內(nèi)容與轄下組織劃分的屬性皆有所不同新興事業(yè)生產(chǎn)新有高端產(chǎn)品，依產(chǎn)品分組提升其品牌形象，擴(kuò)展產(chǎn)品線快速提供新產(chǎn)品，并減少對(duì)原有事業(yè)的干擾市場(chǎng)服務(wù)銷售策略規(guī)劃IT產(chǎn)品數(shù)字顯示服務(wù)器自建云與智慧產(chǎn)品*自建云可由使用者自行構(gòu)建云端，實(shí)現(xiàn)跨平臺(tái)、跨設(shè)備、跨網(wǎng)絡(luò)連接*各裝瓶廠經(jīng)營(yíng)不同地區(qū)：可口可樂裝瓶投資集團(tuán)在山西、湖北等10個(gè)市場(chǎng)銷售；中糧在山東、湖南等15個(gè)市場(chǎng)銷售；太古在浙江等其余市場(chǎng)銷售Source:文獻(xiàn)檢索；久謙咨詢?yōu)樘嵘齼衾麧?rùn)，可口可樂采用地理區(qū)劃與特許經(jīng)營(yíng)結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)近年銷售額不斷下降，為提升凈利潤(rùn)采用地理區(qū)劃與特許經(jīng)營(yíng)結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)2016年提出北美裝瓶業(yè)務(wù)將100%重新特許經(jīng)營(yíng)，并向全球裝瓶伙伴出售自有裝瓶機(jī)構(gòu)以將后者比例由18%降至3%根據(jù)各地區(qū)環(huán)境與市場(chǎng)需求的不同有相應(yīng)策略，故適宜在組織結(jié)構(gòu)中考慮地理區(qū)劃在銷量萎縮的背景下，提升盈利水平需要增加利潤(rùn)、削減成本，因而選擇專注生產(chǎn)利潤(rùn)率更高的濃縮液；同時(shí)，推廣特許經(jīng)營(yíng)能夠使公司以較少的資金投入及較低的風(fēng)險(xiǎn)高效響應(yīng)各地市場(chǎng)，并精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、控制成本內(nèi)容分類可口可樂（Coca-Cola）公司組織結(jié)構(gòu)（2015年）市場(chǎng)及對(duì)應(yīng)策略產(chǎn)品及收益特點(diǎn)新興市場(chǎng)（中亞與非洲）：投資渠道建設(shè)，使消費(fèi)者更易接觸到產(chǎn)品發(fā)展中市場(chǎng)（拉美、亞太）：提升不同品牌間區(qū)分度成熟市場(chǎng)（歐洲、北美）：以低于總利潤(rùn)增長(zhǎng)的慢速繼續(xù)投資品牌與基礎(chǔ)建設(shè)飲料濃縮液：生產(chǎn)投入資金較少，利潤(rùn)率較高飲料成品：生產(chǎn)投入資金較多，利潤(rùn)率較低職能部門CEO中亞與非洲特許經(jīng)營(yíng)的裝瓶合作伙伴（例：太古飲料*、中糧可口可樂*）自有/控制的裝瓶機(jī)構(gòu)（例：中國(guó)可口可樂裝瓶投資集團(tuán)*）歐洲拉美北美裝瓶投資裝瓶分銷裝瓶分銷市場(chǎng)濃縮液生產(chǎn)

亞太

目錄組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略I組織結(jié)構(gòu)類型II部門設(shè)計(jì)III附錄IVSource:TheStructuringofOrganizations(EnglewoodCliffs,N.J.:Prentice-Hall)組織功能模塊現(xiàn)實(shí)中，五個(gè)方面的構(gòu)成要素是相互交織在一起的例如，高層管理者CRO或者CFO，可能直接參與到管理支持和技術(shù)支持的活動(dòng)中制造業(yè)的生產(chǎn)部門大學(xué)中的教研室和學(xué)生班級(jí)醫(yī)院的醫(yī)療部門在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中有特殊職能間接為組織的產(chǎn)出提高支持獨(dú)立于運(yùn)營(yíng)流程，不參與實(shí)際運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)、規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)工作流或者培訓(xùn)他人運(yùn)用分析技能來提高其他人的效率作為戰(zhàn)略高層與運(yùn)營(yíng)核心的權(quán)力銜接直接監(jiān)督下一級(jí)工作并接受反饋關(guān)注戰(zhàn)略的不同級(jí)別的落地功能模塊中層管理運(yùn)營(yíng)支持管理支持運(yùn)營(yíng)核心模塊職能典型的職位/職能首席執(zhí)行官、運(yùn)營(yíng)官、財(cái)務(wù)官等高層：法律與公關(guān)部門中層：定價(jià)、市場(chǎng)研究基層：建筑物的保潔、食堂流程標(biāo)準(zhǔn)化：工業(yè)工程師輸出標(biāo)準(zhǔn)化：質(zhì)檢員、管理會(huì)計(jì)技能標(biāo)準(zhǔn)化：培訓(xùn)師從事組織基本活動(dòng)實(shí)際負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品和輸出服務(wù)完成將投入轉(zhuǎn)換成產(chǎn)出的主要活動(dòng)戰(zhàn)略高層負(fù)責(zé)為整個(gè)組織或者主要事業(yè)部提供方向、戰(zhàn)略、目標(biāo)和政策維護(hù)包括物力與財(cái)力在內(nèi)的資源區(qū)域主管事業(yè)部主管明茨伯格的組織構(gòu)型戰(zhàn)略高層運(yùn)營(yíng)支持管理支持中層管理運(yùn)營(yíng)核心領(lǐng)導(dǎo)層基層協(xié)調(diào)層Source:StructureinFives:DesigningEffectiveOrganizations,HenryMintzberg集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)模式戰(zhàn)略高層運(yùn)營(yíng)核心集權(quán)戰(zhàn)略高層運(yùn)營(yíng)核心分權(quán)戰(zhàn)略高層中層線縱向分權(quán)戰(zhàn)略高層管理支持運(yùn)營(yíng)核心橫向分權(quán)首席執(zhí)行官掌握所有權(quán)力每級(jí)領(lǐng)導(dǎo)逐層通過直接監(jiān)督向下傳達(dá)戰(zhàn)略高層意圖進(jìn)行協(xié)調(diào)通過社會(huì)技術(shù)體系，管理支持人員掌握部分非正式權(quán)力（如審計(jì)制度、質(zhì)量管理制度）無(wú)需過度技術(shù)，依靠工作流程標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行協(xié)調(diào)首席執(zhí)行官將權(quán)力下放給中層線的事業(yè)部經(jīng)理通過對(duì)事業(yè)部的工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)核心們具備高度的專業(yè)化水平依靠對(duì)運(yùn)營(yíng)核心的員工技能標(biāo)準(zhǔn)化來控制協(xié)調(diào)決策流程的規(guī)則制定歸屬于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或者行業(yè)協(xié)會(huì)Source:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition部門技術(shù)與結(jié)構(gòu)的關(guān)系有機(jī)式結(jié)構(gòu)低正規(guī)化高分權(quán)化程度培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)窄或適中的管理幅度橫向溝通、會(huì)議技術(shù)特征輸入輸出十分明確轉(zhuǎn)換過程難以分析如藝術(shù)表演貿(mào)易精細(xì)制造技術(shù)特征標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化幾乎沒有多樣性如行政工作制圖審計(jì)手藝技術(shù)機(jī)械化結(jié)構(gòu)高正規(guī)化高集權(quán)化幾乎無(wú)需的培訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)寬的管理幅度縱向，書面溝通常規(guī)技術(shù)技術(shù)特征任務(wù)多樣性高能依據(jù)現(xiàn)有范式、程序和方法如法律工程會(huì)計(jì)偏機(jī)械化結(jié)構(gòu)中等正規(guī)化程度中等集權(quán)管理幅度正規(guī)的訓(xùn)練適中的管理幅度書面及口頭溝通偏有機(jī)式結(jié)構(gòu)中等正規(guī)化程度中等集權(quán)管理幅度工作經(jīng)驗(yàn)適中的管理幅度橫向，口頭溝通工程技術(shù)非常規(guī)技術(shù)技術(shù)特征任務(wù)多樣性高轉(zhuǎn)換過程難以分析如戰(zhàn)略企劃社會(huì)科學(xué)研究發(fā)明創(chuàng)造低高多樣性可分析性低高技術(shù)分析維度多樣性工作中遇到例外事件的頻率可以通過工作的重復(fù)性來判斷可分析性工作分解為機(jī)械步驟的難易程度可以通過是否有標(biāo)準(zhǔn)解決方法來判斷部門技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)特征的關(guān)系Source:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition制造部門與服務(wù)部門的結(jié)構(gòu)特征特征項(xiàng)服務(wù)業(yè)組織傳統(tǒng)制造業(yè)組織結(jié)構(gòu)人力資源特征項(xiàng)大批量生產(chǎn)數(shù)字工廠結(jié)構(gòu)人力資源組織間聯(lián)系管理幅度層級(jí)數(shù)跨部門聯(lián)系人員空間上可分散化程度員工技能水平體系技能重點(diǎn)決策體系正規(guī)化程度人際能力技術(shù)技能較高較低較低較高分權(quán)集權(quán)大小少多供應(yīng)商需求窄寬多少任務(wù)常規(guī)、重復(fù)多樣、手藝專業(yè)化程度高低決策體系集權(quán)分權(quán)總體結(jié)構(gòu)行政化機(jī)械式自我調(diào)控的有機(jī)式顧客需求穩(wěn)定多變量多一次性交易關(guān)系量少緊密的關(guān)系制造部門與服務(wù)部門間的結(jié)構(gòu)對(duì)比數(shù)字工廠與傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)間的結(jié)構(gòu)對(duì)比物聯(lián)網(wǎng)工業(yè)機(jī)器人…科技趨勢(shì)人際間關(guān)系獨(dú)自工作團(tuán)隊(duì)工作專長(zhǎng)體力方面技術(shù)性能力認(rèn)知方面社會(huì)性能力培訓(xùn)范圍窄，一次性范圍寬，一次性Source:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition部門相依關(guān)系與協(xié)調(diào)手段交互式順序式并列式部門技術(shù)模式典型組織結(jié)構(gòu)主要協(xié)調(diào)手段相依關(guān)系的類型中介型所生產(chǎn)的服務(wù)或產(chǎn)品是為客戶提供媒介每個(gè)部門可以彼此獨(dú)立地工作長(zhǎng)鏈型連貫進(jìn)行的一系列生產(chǎn)每個(gè)工序都需要前一道工序的產(chǎn)出作為投入技術(shù)密集型集中資源為某一顧客提供各種產(chǎn)品或服務(wù)事業(yè)部結(jié)構(gòu)金融服務(wù)橫向型結(jié)構(gòu)醫(yī)院規(guī)章制度職能型結(jié)構(gòu)生產(chǎn)裝配生產(chǎn)計(jì)劃縱向溝通定期會(huì)議任務(wù)小組面對(duì)面交流不定期會(huì)議專門整合人員橫向型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)計(jì)劃相互協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)方式協(xié)調(diào)難度標(biāo)準(zhǔn)化Source:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition部門間的沖突與增進(jìn)合作的策略目標(biāo)的不相容部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響到其它部門，如營(yíng)銷與制造部門通常是組織沖突的最主要原因組織的分化專業(yè)職能具有特定的教育、技能、態(tài)度和時(shí)間的背景部門間或者事業(yè)部間價(jià)值觀、態(tài)度、行為準(zhǔn)則存在差異任務(wù)的相依部門需要依賴另一部門提供材料、資源或者信息隨著相依程度的提升，沖突可能性越大為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，各部門都期望增大本部門的資源投入資源象征著組織中的權(quán)力和影響力資源的稀缺部門間沖突的根源創(chuàng)建整合機(jī)制跨職能團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組和可以作為整合手段來自沖突各方的代表固定的整合人員能長(zhǎng)期協(xié)調(diào)雙方引導(dǎo)對(duì)抗和談判雙方直接交鋒并力圖解決問題時(shí)，它們會(huì)進(jìn)行討價(jià)還價(jià)管理者應(yīng)引導(dǎo)它們進(jìn)行雙贏談判安排組際研討會(huì)雙方發(fā)生長(zhǎng)期沖突時(shí)常不愿合作管理者可以聘請(qǐng)第三方進(jìn)行脫產(chǎn)的研討會(huì)，促進(jìn)相互了解增進(jìn)合作的策略實(shí)施人員輪換輪換可以長(zhǎng)期促進(jìn)雙方互相理解有效地降低導(dǎo)致沖突的態(tài)度和理念上的矛盾程度創(chuàng)設(shè)共同的目標(biāo)不同部門認(rèn)識(shí)到目標(biāo)間聯(lián)系時(shí)，會(huì)加強(qiáng)分享資源和交流信息重新設(shè)計(jì)企業(yè)使命、目標(biāo)及獎(jiǎng)酬沖突根源解決難度沖突模式解決機(jī)制作用根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，制定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理體系的項(xiàng)目一般需要3~4個(gè)月時(shí)間1)不包括在本項(xiàng)目建議書內(nèi)，將在第三階段結(jié)束時(shí)商定階段模塊與內(nèi)容34外部分析宏觀環(huán)境分析市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析銷售分析財(cái)務(wù)/成本分析研究開發(fā)能力評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)和管理體系分析資源分析發(fā)展戰(zhàn)略定位綜合分析(SWOT)主要業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)資源需求分析分析戰(zhàn)略評(píng)估8總部主要管理體系和流程人力資源財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理高層管理人員的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)體系2項(xiàng)目啟動(dòng)第一階段現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評(píng)估第二階段組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)界定第三階段

管理體系設(shè)計(jì)第四階段1)：

實(shí)施支持(備選)167集團(tuán)管理模式發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求、集團(tuán)母子公司的組織定位總部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)各部門的職責(zé)界定部門主要崗位的崗位描述以及人員要求總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)和職能設(shè)計(jì)核心子公司組織結(jié)構(gòu)5組織實(shí)施支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重整新集團(tuán)管理模式對(duì)子公司的要求核心子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目目標(biāo)和內(nèi)容細(xì)化項(xiàng)目工作組及其分工詳細(xì)的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃和進(jìn)度可操作的行動(dòng)計(jì)劃例：某企業(yè)集團(tuán)組織管理項(xiàng)目模塊和內(nèi)容后期主要的目標(biāo)是構(gòu)建一份完整的項(xiàng)目指導(dǎo)書，覆蓋計(jì)劃、階段要求、輔助工具和交付物模板等完成項(xiàng)目所必須的內(nèi)容評(píng)估設(shè)計(jì)實(shí)施深化管理層預(yù)調(diào)查工具公司現(xiàn)狀評(píng)測(cè)工具（內(nèi)）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化組織能力目標(biāo)工具（外）指導(dǎo)書草稿集團(tuán)架構(gòu)、總部職能架構(gòu)、子公司結(jié)構(gòu)工具管理體系設(shè)計(jì)委員會(huì)、設(shè)計(jì)小組架構(gòu)研討會(huì)模式關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程梳理方法論階段要求交付物輔助工具組織結(jié)構(gòu)調(diào)整體系主要內(nèi)容實(shí)施Roadmap關(guān)鍵流程報(bào)告后續(xù)需求架構(gòu)圖職權(quán)及績(jī)效體系戰(zhàn)略報(bào)告組織能力報(bào)告…………………………………………目錄組織結(jié)構(gòu)影響因素I組織結(jié)構(gòu)II部門設(shè)計(jì)III附錄IV集團(tuán)控股式較為適合平安未來十年的戰(zhàn)略實(shí)踐USAAPacifica

總部直接指揮各業(yè)務(wù)單位，并掌握重要決策各業(yè)務(wù)單位執(zhí)行總部決策及達(dá)成指標(biāo)通常集中于幾個(gè)相近的業(yè)務(wù)范圍，尋求緊密的一體化經(jīng)營(yíng)中央運(yùn)作式AXAZurich

總部同時(shí)監(jiān)察多個(gè)業(yè)務(wù)，但各業(yè)務(wù)單位有能力自行運(yùn)作總部審核各業(yè)務(wù)單位的重要決策，或保留否決權(quán)盡量創(chuàng)造各業(yè)務(wù)之間的共同優(yōu)勢(shì)(單一品牌、共同客戶、交叉銷售等)業(yè)務(wù)區(qū)分可能是產(chǎn)品導(dǎo)向，也可能客戶導(dǎo)向GECapital

總部負(fù)責(zé)投資、考察及買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù)總部可同時(shí)投資多間子公司各子公司由總部控股，但完全獨(dú)立運(yùn)作子公司規(guī)模較小，決策較靈活及貼近市場(chǎng)集團(tuán)控股式投資式例子

特色集中分散AIG技能轉(zhuǎn)移是集團(tuán)控股式階段的重要任務(wù)技能集團(tuán)總部

各專業(yè)公司/分支機(jī)構(gòu)集團(tuán)總部角色集團(tuán)總部核心職務(wù)中央運(yùn)作式集中管理、運(yùn)作

集團(tuán)總經(jīng)理集中分散集團(tuán)控股式總部負(fù)責(zé)訂定預(yù)算、發(fā)展計(jì)劃、以及主要績(jī)效指標(biāo)

一支優(yōu)秀的管理隊(duì)伍投資式總部只設(shè)定集團(tuán)目標(biāo)報(bào)酬，以及資本的分配

財(cái)務(wù)主管(技能轉(zhuǎn)移)戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為結(jié)構(gòu)選擇的指導(dǎo)原則1、整個(gè)組織的更高的一致性集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級(jí)職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場(chǎng)分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場(chǎng)區(qū)割的）3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性分散化的任務(wù)隊(duì)伍，以追求專注、進(jìn)取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級(jí)上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度結(jié)構(gòu)的選擇Source:RolandBergerdocuments組織體系評(píng)估的三個(gè)層次公司治理結(jié)構(gòu)政府集團(tuán)董事會(huì)組織結(jié)構(gòu)架構(gòu)職能