戰略頂層設計項目

戰略管理體系設計目錄2戰略管理體系的提升建議和實施路徑3戰略管理體系組織和流程詳細設計1戰略管理現狀的理解4戰略管理方法和步驟5項目管理體系高階建議完整的企業戰略經營管理，從規劃到落地，包含戰略管理、經營管理和項目管理，且都在PDCA模型下進行循環運轉和持續改進戰略管理經營管理項目管理計劃Plan1、分析現狀2、定目標3、找出解決方案4、制定對策、計劃執行Do設計出具體的行動方法、方案，進行布局，采取有效的行動監控Check分析數據，跟蹤監控，效果檢查糾正Action對和計劃偏差的部分進行行動計劃的調整，重新制定對策和計劃，進入下一個循環PDCA循壞管理模型執行Do監控Check糾正Action計劃Plan因此，從一級流程框架看，完整的企業戰略經營管理包括了11個子流程，實現戰略通過經營管理和項目管理落地，以及戰略監控和評估閉環管理戰略管理

流程項目管理流程經營管理

流程1.0-長期戰略規劃制定2.0-三年滾動戰略規劃制定5.0–年度經營計劃和預算、績效指標制定10.0–重大項目/新業務計劃6.0–月度經營計劃監控和績效考核7.0–季度經營計劃監控、調整和績效考核8.0–半年度經營計劃監控以及目標預算、績效考核指標調整11.0–重大項目/新業務執行監控與評估調整9.0–年度經營評估和績效考核計劃執行、監控和調整戰略落地戰略落地3.0–半年度戰略監控4.0–年度戰略評估和績效考核戰略執行監控戰略評估本次戰略管理體系的搭建，主要關注于完善其中戰略管理的部分，以及明確戰略管理流程同其他相關流程的銜接協同部分1.0-長期戰略規劃2.0-三年滾動戰略規劃制定5.0–年度經營計劃和預算、績效指標制定10.0–重大項目/新業務執行計劃6.0–月度經營計劃監控和績效考核7.0–季度經營計劃監控、調整和績效考核9.0–年度經營評估和績效考核11.0–重大項目/新業務執行監控與行動計劃調整8.0–半年度經營計劃監控以及目標預算、績效考核指標調整2.1集團三年滾動戰略規劃制定2.2事業部三年滾動戰略規劃制定2.4職能部門三年滾動戰略規劃制定戰略

方向戰略

方向戰略方向戰略

承接9.1年度經營評估5.1分解戰略舉措和目標到各事業部、子公司5.2制定各事業部、子公司、職能部門的經營計劃和行動方案5.3制定與經營計劃與目標對應的預算5.4制定與經營計劃和目標對應的績效考核指標6.1月度經營計劃執行監控和行動計劃調整6.2月度績效考核7.1季度經營計劃執行監控和經營計劃調整7.2季度績效考核8.1半年度經營目標、預算和行動計劃調整10.1重大項目、新業務孵化需求匯總11.1對重大項目、新業務進行過程的監控11.3對重大項目、新業務進展進行評估和考核2.3子公司三年滾動戰略規劃制定1.1集團長期戰略規劃制定戰略

整合戰略

整合戰略管理

流程項目管理流程經營管理

流程10.2重大項目、新業務孵化立項8.2半年度績效考核指標調整3.0–半年度戰略監控4.0–年度戰略評估和績效考核9.2年度經營績效考核3.1半年度戰略監控4.1年度戰略執行評估11.2對重大項目、新業務進行過程的調整基于戰略管理體系所涉及的內容對的戰略管理現狀進行定性分析，目前經營管理能力處于可執行的水平，但是戰略管理和項目管理存在一定的提升空間戰略管理現狀和存在的主要問題根因沒有成熟的戰略規劃部門承接長期戰略制定工作，需要依靠外部咨詢公司，且在戰略落地和推動方面執行力不強，經營計劃沒有納入戰略匹配的項目資源，戰略重大項目沒有及時落實和推進1、戰略規劃部剛建立，還未建立起成熟的長期戰略制定的流程和相應的能力2、戰略重大項目缺少相應的組織和部門來承接3、戰略管理體系的流程銜接脫節，經營計劃和戰略規劃缺少緊密的關聯性4、戰略重大項目缺少相應的流程來執行和管理，需要進一步提升項目管理能力目前事業部、子公司和職能部門各自在做，但是存在以下問題（1）戰略制定的能力需要提高，戰略報告的質量和戰略制定的有效性有待進一步提升；（2）事業部、子公司和集團職能部門的戰略與集團戰略沒有承接起來，事業部、子公司沒有很好承接集團的業務戰略，同時職能戰略不能很好支撐業務戰略；（3）事業部、子公司和集團職能部門三者之間缺少相互的協同和整合1、缺乏完善、固化、成體系的戰略制定流程來指導戰略制定工作；2、沒有專門的組織進行戰略制定的工作，戰略制定的人員穩定性不強3、缺乏正確的方法論指導以及對方法論的有效正確地應用，戰略制定的能力還未完全建立起來缺少半年度對戰略的監控流程，導致戰略的制定與執行之間脫節，戰略制定的內容不能按時、有效的落地1、缺少完善的戰略管理流程來指導戰略工作2、缺乏相應的組織承接戰略監管的工作缺乏年度對戰略進行評估，無法對下一年的戰略做出有針對性的優化調整；同時績效指標設計和戰略之間未能進行很好的鏈接，沒有戰略績效考核體系，導致戰略的全過程管理缺乏相應的約束和手段1、沒有建立戰略管理機制和流程來納入戰略評估工作2、沒有相應的組織承接戰略評估工作3、績效考核體系不完善，缺少戰略績效考核指標戰略管理體系的設計思路設計集團戰略管理的組織機構，明確各部門在戰略管理體系中的職責分工1組織制定戰略管理方法論確保戰略管理體系的每一個環節都能有效執行3方法6-創建及優化戰略管理各階段的工具和模板2流程橫縱向打通戰略管理體系中的流程機制，確保戰略得到有效落地，形成閉環管理本次項目范圍包括的是戰略管理體系，圍繞戰略的規劃、戰略執行的跟蹤與監控、戰略執行的評估和調整，設計戰略管理體系的組織結構和流程機制，以及相應的方法論工具和模板。1-建立企業端到端（規劃、審批、到執行和監控）的戰略管理組織，建立戰略委員會、戰略中心以及各事業部、子公司、職能平臺和中心的常設組織以及戰略管理工作組的臨時組織2-細化和明確戰略規劃部、經營管理部、項目管理部和基建項目部在各類型項目中的定位和職責，賦予戰略規劃部全過程管理戰略性重大項目/新業務孵化的權責3-彌補現有戰略管理流程中嚴重缺失和需要改善的環節，完善戰略流程體系4-橫向建立戰略規劃、執行、監控調整，以及評估的閉環管理流程5-縱向制定相互能夠承接、協調和集成的集團戰略、集團職能戰略、事業部業務戰略、子公司業務戰略以及各自相對于的職能戰略目錄2戰略管理體系的提升建議和實施路徑3戰略管理體系組織和流程詳細設計1戰略管理現狀的理解4戰略管理方法和步驟5項目管理體系高階建議1-未來集團的戰略管理體系，從組織角度包括了常設的戰略管理組織，負責戰略執行、監控和評估；以及以項目制形成的臨時組織，負責戰略的制定（1/2）戰略管理原則集團公司制定公司整體發展戰略，事業部作為獨立的業務單元，業務戰略需要承接集團業務戰略，由集團審批；子公司一方面需要承接集團和事業部戰略，同時需要制定自身獨立業務（ODM等）業務戰略常設組織--戰略執行、監控、評估結合現有情況，建議各級戰略由相應的核心人員組成臨時小組進行制定董事會戰略管理委員會總裁戰略中心8大事業部3大平臺7大職能中心子公司集團戰略工作組事業部戰略工作組集團平臺和職能中心戰略組子公司戰略工作組8個事業部組成8個小組：分別各自事業部業務戰略和職能戰略的制定1個小組，負責集團戰略的制定3大平臺中心組成3個小組：分別制定各自的職能戰略7個職能中心組成7個小組：分別制定各自的職能戰略各子公司成立相應的戰略工作小組，分別制定各自的業務戰略和職能戰略制定項目制臨時組織戰略制定事業部、子公司、職能部門不設常設戰略管理職能負責戰略執行和評估成立董事會下轄的戰略管理委員會，在戰略中心完善戰略規劃和管理職能，負責審批、監控和評估1-未來集團的戰略管理體系，從組織角度包括了常設的戰略管理組織，負責戰略執行、監控和評估；以及以項目制形成的臨時組織，負責戰略的制定（2/2）10戰略管理委員會（SMC）戰略中心中相關戰略管理職能常設組織戰略決策定位職責說明戰略統籌戰略執行1、集團方向把握：負責對集團的戰略總體負責，大方向的把握2、評估和審批：集團：評估、審議和確定公司戰略；審議公司經營方針和經營計劃、財務預算方案；審議公司重大的戰略舉措事業部、子公司和職能部門：對公司各事業部、子公司業務戰略、職能部門的職能戰略和年度經營計劃/預算進行審批3、統籌管理：審議戰略績效管理原則和工作機制，進行統籌管理1、戰略的制定：由戰略中心牽頭，接受公司的委托負責公司戰略、業務戰略、職能戰略規劃，以及公司/事業部/職能部門的經營計劃/預算和戰略績效指標的制定工作2、戰略的調整：對戰略執行中出現的偏差，進行戰略及時調整3、戰略的推廣：負責協助戰略中心在各自的部門進行戰略的溝通和貫宣各事業部/職能部門臨時組織戰略管理工作組（SPT）戰略制定1、戰略規劃組織工作：負責戰略規劃組織、計劃、培訓和協調工作，以及最終戰略規劃的匯編整合，為戰略委員會提供決策依據2、戰略監控和評估：負責對事業部、子公司、職能部門的日常戰略執行和戰略項目的監控和執行評估，整合匯編戰略評估報告3、經營計劃和績效相關工作：組織、推動經營計劃/預算的具體制定，負責戰略績效指標的制定、調整跟蹤分析以及考核4、項目相關工作：負責戰略項目的組織、推動和監控評估1、戰略落地：承接公司整體戰略的實施和落地，按照經營計劃進行日常工作的執行2、戰略監管評估：協助人力資源部和戰略中心進行戰略績效管理指標的跟蹤與分析、調整以及考核2-將重大項目根據項目來源和項目類型劃分為三類，并從項目管理端到端階段出發明確相關部門在各類型項目中的定位和職責，確保有效支撐戰略落地從項目來源和項目類型出發，對項目進行分類戰略重大項目/新業務孵化經營性項目（非基建類）基建類項目集團戰略中長期戰略規劃，以及集團滾動規劃中，確定的重大項目，以及需要集團培養和孵化的新業務有年度經營規劃和管理中確定的項目，且不屬于戰略重大項目和基建類項目的有年度經營規劃和管理中確定的基建和產能類項目從項目需求、立項、執行、監控和評估四個主要階段，明確相關部門在項目管理的定位，尤其是對戰略重大項目的管理項目需求項目立項項目執行項目監控

評估戰略重大項目/新業務孵化經營性項目（非基建類）基建類項目戰略規劃部相應需求部門項目管理部戰略規劃部相應需求部門項目管理部超過500萬項目需要戰略投資部進行審批通過后再執行戰略規劃部經營管理部項目管理部相應執行部門/項目組相應執行部門/項目組基建項目部2-未來，的戰略規劃部需要承接戰略性項目的相關管理職責，經營管理部負責經營類項目管理，項目管理部負責基建類項目的管理項目管理部戰略規劃部部門職責具體工作說明戰略性項目管理基建類項目管理重大項目管理：根據公司/業務戰略規劃的輸出和業務發展需要，對公司戰略關鍵舉措對應的重點項目進行管理，包括項目的立項、執行情況的跟蹤和監控，并提供相關的協調和支持，同時對存在的問題敦促相關項目負責人進行整改新業務孵化管理：（1）協助、監督各事業部進行新業務機會的收集、整理及關鍵決策點所需材料的準備，作為戰略規劃輸入；（2）組織新業務關鍵決策點評審會議；（3）定期回顧跟蹤孵化項目進展，并針對遇到的問題進行統計匯報固定資產項目管理：負責全集團的固定資產投資項目全過程管理，包含立項論證評審、項目計劃書審查、執行過程監督管理、項目總結與驗收、項目經理及關鍵項目成員考核、項目實際收益的后評估管理等；基建項目管理：負責大型工廠建設和設備投資項目的整體統籌實施與監督管理，包括項目目標收益管理、規劃管理、范圍管理、進度管理、成本管理、質量管理、考核管理及相關監督審批管理工作；其他有形資產項目項目：負責有形資產項目的全過程管理經營管理部經營性項目管理咨詢類項目管理：負責咨詢類項目的全過程管理，包括立項論證評審、項目計劃書審查、執行過程監督管理、項目總結與驗收、項目經理及關鍵項目成員考核、項目實際收益的后評估管理等；其他無形資產項目管理：負責和經營相關的，不涉及有形資產的項目全過程管理3-從戰略管理流程提升角度，首先需要搭建相對完整戰略長期規劃流程、滾動流程、評估和監控端到端閉環管理1.0-長期戰略規劃2.0-三年滾動戰略規劃制定2.1集團三年滾動戰略規劃制定2.2事業部三年滾動戰略規劃制定2.4職能部門三年滾動戰略規劃制定戰略

方向戰略

方向戰略方向戰略

承接2.3子公司三年滾動戰略規劃制定1.1集團長期戰略規劃制定戰略

整合戰略

整合戰略管理

流程3.0–半年度戰略監控4.0–年度戰略評估和績效考核3.1半年度戰略監控4.1年度戰略執行評估戰略規劃流程1-建立集團長期戰略規劃流程，并作為集團三年滾動戰略的輸入，明確指導集團短期發展方向2-建立全集團三年滾動戰略制定流程，特別是建立起事業部、子公司、職能部門的戰略制定工作職責和流程，并且使其與集團戰略互相協同承接戰略監控和調整流程3-完善半年度對戰略經營情況進行監控和評估流程，同時按照實際情況調整戰略目標、戰略相對應的經營計劃、預算和戰略績效考核指標4-完善年度對戰略執行進行總結評估流程，作為下一年戰略制定的輸入，同時完善績效考核體系，加入戰略的績效考核指標3-同時，戰略管理的主要工作應結合公司業務開展的節奏在不同的時間進行

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集團長期戰略制定集團三年滾動戰略制定

事業部三年滾動戰略制定（業務+職能）

子公司三年滾動戰略制定（業務+職能）

集團職能部門三年滾動戰略制定集團、事業部、子公司、集團職能部門戰略集成制定匹配戰略的年度經營計劃/預算

制定戰略績效考核指標

半年度戰略監控和戰略相關的經營指標和重大項目執行調整年度戰略執行評估

戰略管理主要工作時間節點44-其次，在戰略管理中要關注“一橫、一縱”，兩個打通，在戰略落地和戰略監控環節，打通戰略管理、經營計劃管理和項目管理，形成戰略的閉環管理戰略管理

流程項目管理流程經營管理

流程1.0-長期戰略規劃制定2.0-三年滾動戰略規劃制定5.0–年度經營計劃、預算和績效指標制定10.0–重大項目/新業務立項6.0–月度經營計劃監控和績效考核7.0–季度經營計劃監控、調整和績效考核8.0–半年度經營計劃監控以及目標預算、績效考核指標調整11.0–重大項目/新業務執行監控與評估9.0–年度戰略執行評估和績效考核計劃執行、監控和調整1231-戰略目標和戰略舉措，通過年度經營計劃進行承接；2-戰略規劃重大項目和新業務，通過相應項目管理進行承接；3-需要在年度經營計劃和預算管理中，提供重大項目所需要的資源。4-半年通過分析市場變化、監控戰略關鍵經營指標和重大項目/新業務進展，確保戰略可以及時應對市場變化以及在正確的軌道上進行運轉5-年度通過對戰略經營執行和戰略重大項目/新業務執行情況的評估，作為下一年戰略制定的輸入，從而建立動態的戰略滾動體系；同時對戰略進行年度績效考核，確保戰略能夠有組織地、有效地落地執行3.0–半年度戰略監控4.0–年度戰略評估和績效考核4455545-此外，需要明確戰略承接關系，同時注重戰略集成環節，確保集團、事業部和子公司戰略有效承接，業務戰略和職能戰略有效協同集團三年滾動

戰略事業部業務戰略職能戰略集團事業部子公司職能部門戰略制定戰略承接子公司業務戰略戰略方向集團中長期

戰略戰略方向事業部職能戰略子公司職能戰略戰略集成1-事業部需要承接集團戰略中對相應子業務的目標和戰略舉措2-子公司需要承接集團戰略中ODM業務目標和舉措，以及相應的事業部業務戰略3-職能中心和能力平臺123事業部業務戰略集團職能戰略戰略集成4-事業部同營銷平臺、技術研發平臺和供應鏈平臺在產品和渠道銷售目標和舉措、重點技術方向的集成事業部職能戰略集團職能戰略戰略集成5-事業部同人力、財務和IT等職能中心，在資源供給的集成事業部業務戰略子公司

業務戰略戰略集成6-事業部同子公司在相應業務戰略的集成6-設計戰略制定的方法和模板，以及戰略制定的步驟，逐步提升戰略制定的能力戰略制定的方法和模板戰略制定的步驟戰略方法論：外部環境分析PEST分析、STEEP分析、市場細分分析、市場容量分析、產業鏈分析、市場集中度分析、五力模型分析、競爭對標分析、關鍵成功要素分析、客戶需求分析、消費者畫像研究外部環境分析價值鏈分析、差距分析具體可參考戰略方法論手冊業務戰略職能戰略具體按照實際情況進行調整建議分階段，通過三部走的方式，逐步實現戰略管理能力的提升2017-2018（建立基礎）完善戰略管理職能，固化流程和體系設計完成戰略管理流程、組織，以及戰略制定方法論逐步健全和完善集團各級戰略管理組織相關人員培訓、演練初步掌握戰略制定的方法逐步導入戰略管理相關流程2018-2019（優化牽引）強化戰略管理能力，實現集團戰略的全面牽引和協同以年度戰略滾動為抓手，對戰略管理流程進行全面落地和優化設計并導入集團項目和新業務管理流程體系優化經營目標計劃管理，以及經營業績回顧流程2020+（高效運營）用戰略思維指導工作，IT化保障戰略的高效落地戰略管理體系持續改進，實現事業部、子公司之間及集團職能部門之間的相互交叉高效協同戰略全過程管理全面提升，項目管理和新業務孵化管理能力持續改進戰略管理能力提升關鍵舉措列表戰略主題關鍵舉措任務描述優先級負責部門關聯部門完成時間戰略管理組織健全1.戰略管理部門組織建立和完善完成三層戰略管理組織體系及關鍵組織建設（包括戰略管理委員會、戰略管理工作組、戰略規劃部以及戰略管理崗的職責與相應人員明確）補全戰略規劃部的戰略管理職責并增加相應人力投入，持續提升人員戰略能力高戰略規劃部人力資源部17年3.各事業部、子公司和職能部門的戰略管理組織體系建設完成各事業部、子公司和職能部門的戰略工作小組人員建設，以更好對接集團戰略規劃高戰略規劃部各事業部、子公司、職能部門負責人、人力資源部17年戰略管理流程和方法2.導入戰略管理監控流程完成戰略管理關鍵會議體系制度制度，并開始運行。基于運行進行優化調整高經營管理部戰略規劃部參加會議相關部門17年3.全面導入戰略滾動規劃流程完成管理制度與流程在各業務的推廣與完善，推動實現整體集團戰略管理的協同、統一中戰略規劃部各事業部負責、戰略管理部門18年4.戰略管理模板制定和培訓完成戰略管理相關模板制定，并基于運行持續優化中戰略規劃部——17年戰略主題關鍵舉措任務描述優先級負責部門關聯部門完成時間項目管理1.戰略項目管理機制和流程建設完善集團現有項目管理體系，通過強化項目立項、決策、過程管理、評估各個環節專業化管理，促進資源整合和內部協同，推動新業務的孵化和戰略項目落地高戰略規劃部項目管理部18年經營計劃管理1-優化經營目標計劃管理，以及經營業績回顧流程加強現有經營管理流程對戰略的承接，優化和完善子公司、事業部、集團各級，周度、月度、季度和半年度業績監控和推動、分析和回顧、調整和評估體系種經營管理部各部門18年目錄2戰略管理體系的提升建議和實施路徑3戰略管理體系組織和流程詳細設計1戰略管理現狀的理解4戰略管理方法和步驟5項目管理體系高階建議組織詳細設計-未來戰略管理組織包括董事會下轄戰略管理委員會、戰略管理中心和戰略管理崗戰略中心戰略規劃部項目管理部品牌策略部戰略管理委員會董事會總裁經營管理部事業部/子公司/集團職能部門戰略管理崗戰略管理委員會董事會下設戰略管理委員會12戰略管理中心組建戰略管理中心，下轄戰略規劃部、經營管理部、項目管理部、品牌策略部其中，品牌策略部作為戰略落地重要事項，建議以項目制進行推進戰略管理崗在事業部、子公司和共享能力平臺、職能中心設戰略管理崗建議初期不設專人，有總經辦等相應崗位兼任3組織詳細設計-戰略管理委員會和戰略管理崗職責定位部門名稱戰略相關職能戰略職能重點戰略管理委員會1、集團方向把握：負責對集團的戰略總體負責，大方向的把握2、評估和審批：集團：評估、審議和確定公司戰略；審議公司經營方針和經營計劃、財務預算方案；審議公司重大的戰略舉措事業部、子公司和職能部門：對公司各事業部、子公司業務戰略、職能部門的職能戰略和年度經營計劃/預算進行審批3、統籌管理：審議戰略績效管理原則和工作機制，進行統籌管理戰略審批戰略管理崗1、戰略落地：承接公司整體戰略規劃，在戰略規劃部指導下組織本部門的戰略制定工作，并承擔定期的本部門戰略執行監控

（初期不設專崗，接受集團戰略管理中心的專業指導）戰略執行和監控僅補充改部門戰略管理相關的職能組織詳細設計-戰略中心下轄部門職能定位僅補充改部門戰略管理相關的職能部門名稱戰略相關職能戰略職能重點項目管理部1、配合戰略規劃部，定期上交戰略規劃提出的項目進度報告2、配合戰略規劃部對戰略規劃提出的項目進行結果評估戰略落地項目管理經營管理部1、承接戰略規劃目標和關鍵業務舉措，以及重點項目和新業務計劃，分解到相應經營目標和經營預算2、配合戰略規劃部，對納入到經營計劃中的關鍵業務指標和業務舉措進行監控，并定期提交進度報告3、配合人力資源部制定年度KPI指標和目標，定期對指標進行跟蹤和分析，并協助人力資源部對戰略績效進行考核，向戰略規劃部提交組織績效考核報告戰略落地戰略考核品牌策略部1、承接戰略規劃對多品牌的要求，負責項目制推進多品牌定位，以及集團品牌建設和發展策略戰略落地組織詳細設計-戰略管理部承擔著市場和專題研究研究、戰略規劃與執行監控、戰略項目管理三大職能部門名稱戰略規劃部部門編號上級部門戰略管理中心部門職能KPI建議報告（如月度行業監控報告、競爭對手監控報告、季度經營分析及相應策略報告、年度戰略規劃與修訂報告）的及時性、有效性領導交派工作完成及時性，項目管理質量等戰略規劃與執行監控公司戰略項目管理內外部市場和專題研究協助戰略管理委員會組織集團戰略制定工作，包括組建項目組，推進戰略制定工作；對和事業部、子公司/共享平臺/職能中心戰略規劃工作提供支持和指導，并協助戰略管理委員會，對戰略報告結果和質量進行評估制定相關的工作計劃，戰略方法論和工具以及模板通過關鍵指標經營結果和項目進度，對戰略執行情況進行跟蹤和監控，并對偏差情況及時進行跟進通過組織績效考核，對戰略執行情況進行年終評估根據公司/業務戰略規劃的輸出和業務發展需要，對公司戰略關鍵舉措對應的重點項目進行管理，包括項目的立項、執行情況的跟蹤和監控，并提供相關的協調和支持，同時對存在的問題敦促相關項目負責人進行整改新業務的孵化管理及關鍵節點的管控外部環境分析（行業與市場分析、競爭分析、客戶分析、對標企業和案例研究），內部環境分析（內部資源能力分析）專題研究：負責集團重點專題的研究，并提交相應的報告組織詳細設計-公司戰略管理工作組（SPT）由公司戰略、事業部戰略、職能和共享平臺戰略及子公司戰略工作小組構成各事業部戰略工作小組小組長：事業部負責人或指定代表組員：包括各事業部各職能部門，包括產品規劃和研發、生產制造、質量管理、產品營銷、供應鏈在內的核心業務部門成員，和集團職能中心的職能崗位以及部門戰略管理崗各子公司戰略工作小組小組長：子公司總經理組員：包括子公司VP和各業務、職能總監，以及部門戰略管理崗和集團職能中心的相應職能崗位人員各職能和平臺戰略工作小組小組長：職能和共享平臺負責人或指定代表組員：包括但不限于的核心部門成員以及部門戰略管理崗公司戰略工作小組小組長：總裁/戰略副總裁（建議）組員：各事業部/共享平臺及職能部門負責人和核心成員以及指定戰略規劃部的成員流程詳細設計-1.0長期集團戰略制定1.啟動戰略規劃制定工作7.召開戰略高層研討會，討論集團長期戰略選擇每5年/10年7月8.修訂集團長期戰略規劃初稿集團長期戰略規劃最終稿開始集團戰略工作組9.戰略報告審批集團長期戰略規劃報告初稿10.發布集團長期戰略規劃戰略管理委員會戰略規劃部3.部署戰略規劃工作，并組建集團戰略工作組，擬定小組的工作計劃和考核機制通過不通過4.工作安排審批通過不通過5.召開集團長期戰略啟動會2.初步指定戰略發展方向和目標人力資源部審計部12.戰略制定工作績效考核13.戰略制定的監督管理每5年/10年8月每5年/10年9月6.內外部環境分析，并擬定集團長期戰略初稿集團長期戰略規劃報告初稿11.戰略制定項目管理戰略規劃部結束1.0-長期集團戰略制定-流程環節描述編號步驟主要負責人相關配合人流程描述1啟動戰略規劃制定工作戰略管理委員會戰略規劃部發出集團長期戰略制定工作啟動的指示，并安排戰略規劃部署工作2初步指定戰略發展方向和目標戰略管理委員會戰略規劃部集團業務骨干向戰略規劃部、集團業務骨干提出管理層的戰略發展思路和設想，為長期戰略制定提供初步的方向3部署戰略規劃工作，并組建集團戰略工作組，擬定小組的工作計劃和考核機制戰略規劃部各部門負責人人力資源部按照戰略管理委員會的指示部署相關工作，組建集團戰略工作組，并和小組成員進行溝通，擬定合理的工作計劃和考核機制，并與人力資源部門進行溝通調整以及確認4工作安排審批戰略管理委員會審批長期戰略的工作組成員、計劃和考核機制是否正確、合理及有效5召開集團長期戰略啟動會戰略管理委員會戰略規劃部、集團戰略工作組成員以及相關部門核心成員1、戰略規劃部組織啟動會，由戰略管理委員會下達戰略制定指示并提出相應的要求，同時由董事長闡述集團戰略發展的初步方向和思路；2、戰略規劃部提出工作的具體計劃和考核機制6內外部環境分析，并擬定集團長期戰略初稿集團戰略工作組集團相應部門成員具體參考戰略方法論手冊7召開戰略高層研討會，討論集團長期戰略選擇集團戰略工作組戰略管理委員會戰略規劃部集團戰略管理工作組由戰略規劃部組織召開戰略研討會，集團戰略工作組組長匯報集團長期戰略初稿，工作組成員和戰略管理委員會成員共同探討集團長期戰略方向、業務組合和戰略目標8修訂集團長期戰略規劃初稿集團戰略工作組集團各部門相關人員修改初稿，制定集團的使命愿景、價值觀；制定集團長期戰略的業務組合；制定集團長期戰略的業務高階策略；制定集團長期戰略的目標9戰略報告審批戰略管理委員會審批長期戰略的完整性、正確性和可實現性，如有需要提出修改的指示10發布集團長期戰略規劃戰略規劃部通過郵件或者大會形式發布集團長期戰略報告，并確保集團每一個人都了解集團的長期戰略發展方向11長期戰略制定項目管理戰略規劃部進行項目全過程管理，每周開周例會，了解項目進程，并把控關鍵節點12長期戰略制定工作績效考核人力資源中心在項目結束后，對集團戰略管理工作組成員進行績效考核13長期戰略制定監督管理審計部不定期對項目的過程件和結果件進行管理監管，確保資料的機密性等等流程詳細設計-2.1集團三年滾動戰略制定1.啟動戰略規劃制定工作6.召開集團戰略研討會，討論集團三年戰略發展方向和業務策略每年3月每年4月7.修訂集團三年滾動戰略規劃初稿集團三年滾動戰略規劃最終稿集團戰略工作組11.戰略報告審批集團三年滾動戰略規劃報告修訂版12.發布集團、事業部、子公司、職能部門三年滾動戰略規劃集團三年滾動戰略規劃初稿戰略管理委員會戰略規劃部2.部署戰略規劃工作，并組建集團戰略工作組，制定工作計劃和考核機制通過2.2事業部三年滾動戰略規劃制定3.工作安排審批4.召開集團三年滾動戰略規劃啟動會通過不通過人力資源部審計部5.內外部環境分析，并擬定集團三年滾動戰略初稿14.戰略制定工作績效考核15.戰略制定的監督管理2.3子公司三年滾動戰略規劃制定2.4職能部門三年滾動戰略規劃制定8.召開戰略集成會，整合、協同集團、事業部、子公司、職能部門之間的戰略10.匯總、整合事業部、子公司、職能部門三年滾動戰略規劃報告事業部三年滾動戰略規劃最終稿子公司三年滾動戰略規劃最終稿每年8月戰略規劃部其他戰略工作組9.修改集團、事業部、子公司、職能部門三年滾動戰略規劃報告5.0-年度經營計劃和預算、績效指標制定不通過13.戰略制定項目管理開始集團職能三年滾動戰略規劃最終稿年度戰略執行評估和調整報告2.1-集團三年滾動戰略制定-流程環節描述編號步驟主要負責人相關配合人流程描述1啟動戰略規劃制定工作戰略管理委員會戰略規劃部提出制定集團三年戰略制定的指示，并安排戰略規劃部部署相關工作2部署戰略規劃工作，并組建集團戰略工作組，制定工作計劃和考核機制戰略規劃部集團各部門負責人人力資源部按照戰略管理委員會的指示部署相關工作，組建集團戰略工作組，并和小組成員進行溝通，擬定合理的工作計劃和考核機制，并與人力資源部門進行溝通調整以及確認3工作安排審批戰略管理委員會審批集團三年戰略的工作組成員、計劃和考核機制是否正確、合理及有效4召開集團三年滾動戰略規劃啟動會戰略管理委員會戰略規劃部、集團戰略工作組成員1、戰略規劃部組織啟動會，由戰略管理委員會下達戰略制定指示，同時由戰略管理委員會成員提出集團業務發展的目標和要求2、戰略規劃部提出工作的具體計劃和考核機制5內外部環境分析，并擬定集團長期戰略初稿集團戰略工作組集團相應部門成員具體參考戰略方法論手冊6召開集團戰略研討會，討論集團三年戰略發展方向和業務策略集團戰略工作組集團各部門相關核心成員由集團戰略工作組組長匯報初稿，參會成員就集團三年戰略業務組合、發展策略、戰略目標等進行研討7修訂集團三年滾動戰略規劃初稿集團戰略工作組修改初稿，明確集團三年戰略目標，各業務總體策略、策略的關鍵舉措以及實施的路徑等，同時制定相應的能力提升的舉措8召開戰略集成會，整合、協同集團、事業部、子公司、職能部門之間的戰略戰略規劃部各戰略管理工作組成員以及各部門相關相關人員1、集團、事業部、子公司、職能部門戰略工作組各自匯報三年滾動戰略規劃報告2、各戰略管理工作組就互相需要協同的部分進行一一研討，達成一致意見，確保戰略之間能夠互相承接、相互一致3、會議未達成一致意見的內容，提交戰略管理委員會決議9修改集團、事業部、子公司、職能部門三年滾動戰略規劃報告各戰略管理工作組各部門相關人員按照集成會議的結果修改各自三年滾動戰略規劃報告10匯總、整合事業部、子公司、職能部門三年滾動戰略規劃報告戰略規劃部匯總各戰略報告，并進行最后的校對，檢查，形成完整的報告文件11戰略報告審批戰略管理委員會審批三年滾動戰略的完整性、正確性和可實現性，同時審批戰略之間是否相互承接和協同，如有需要提出修改的指示12發布集團、事業部、子公司、職能部門三年滾動戰略規劃戰略規劃部郵件的形式發布集團、事業部、職能、子公司戰略給到相應的部門員工，確保集團戰略每一個人都能了解，其他戰略確保相關人員都了解13-15參照1.0集團長期戰略制定流程環節流程詳細設計-

2.2事業部三年滾動戰略制定每年5月每年6月1.啟動事業部戰略規劃制定工作5.召開事業部三年滾動戰略啟動會事業部管理層戰略管理委員會戰略規劃部2.部署戰略規劃工作，組建事業部戰略工作組，擬定工作計劃和考核機制人力資源部審計部事業部戰略工作組6.內外部環境分析，擬定事業部三年滾動戰略初稿事業部三年滾動業務戰略規劃初稿3.提出調整意見4.確定工作組、工作計劃和考核機制集團三年滾動戰略規劃修訂版9.業務戰略審批7.召開研討會，研討事業部的業務發展方向通過11.召開事業部研討會，研討職能戰略8.修訂事業部業務戰略13.戰略報告審批不通過通過事業部三年滾動業務戰略修訂稿2.1-集團三年滾動戰略制定事業部三年滾動戰略規劃修訂版15.戰略制定工作績效考核16.戰略制定的監督管理每年8月2.1-集團三年滾動戰略制定戰略規劃部10.制定事業部職能戰略事業部三年滾動戰略初稿12.修訂事業部三年滾動戰略不通過14.戰略制定項目管理2.2-事業部三年滾動戰略制定-流程環節描述編號步驟主要負責人相關配合人流程描述1啟動戰略規劃制定工作戰略管理委員會戰略規劃部提出制定事業部三年戰略制定的指示，并安排戰略規劃部部署相關工作2部署戰略規劃工作，并組建事業部戰略工作組，制定工作計劃和考核機制戰略規劃部事業部總經理和各部門負責人人力資源中心按照戰略管理委員會的指示部署相關工作，組建事業部戰略工作組，制定工作計劃和考核機制，與人力資源部進行溝通3提出調整意見事業部總經理戰略規劃部針對事業部的實際情況，就事業部戰略工作組成員、工作計劃和考核機制提出調整意見，并與戰略規劃部進行溝通4確定工作組、工作計劃和考核機制戰略規劃部事業部各部門負責人與事業部總經理達成一致，并與小組成員進行溝通確認5召開事業部戰略制定啟動會戰略規劃部事業部戰略管理工作組以及各部門核心人員1、由戰略規劃部組織啟動會，事業部總經理下達事業部戰略制定指示，并提出事業部戰略的初步發展方向和目標2、由戰略規劃部進行集團戰略意圖的灌輸，并提出集團對于事業部戰略制定的要求3、戰略規劃部提出工作計劃和考核機制4、戰略規劃部對戰略工作組成員進行戰略方法論的培訓6內外部環境分析，擬定事業部三年滾動戰略初稿事業部戰略工作組具體參考業務戰略制定步驟頁（P40）7召開研討會，研討事業部的業務發展方向事業部戰略工作組事業部各部門相關人員參會人員就事業部業務組合、業務策略、戰略目標等進行研討8修訂事業部業務戰略事業部戰略工作組事業部業務部門相關人員制定事業部業務戰略目標、業務策略、關鍵舉措和實施路徑9業務戰略審批事業部總經理審批事業部業務戰略完整性、正確性和可實現性，如有需要提出修改指示10制定事業部職能戰略事業部戰略工作組事業部職能部門相關人員具體參考職能戰略制定步驟頁（P42）11召開事業部研討會，研討職能戰略事業部戰略工作組事業部各部門相關人員討論事業部的相關職能戰略和提升舉措12修訂事業部三年滾動戰略事業部戰略工作組制定事業部的職能策略、關鍵舉措和實施路徑、戰略目標、預算等13戰略報告審批事業部總經理審批事業部三年滾動戰略正確性，如有需要提出修改指示14-16參照1.0集團長期戰略制定流程環節流程詳細設計-

2.3子公司三年滾動戰略制定每年6月每年7月1.啟動子公司戰略規劃制定工作子公司管理層戰略管理委員會戰略規劃部2.1-集團三年滾動戰略制定2.部署戰略規劃工作，組建子公司戰略工作組，制定工作計劃和考核機制子公司人力資源部審計部（如有權）子公司戰略管理工作組6.內外部環境分析，擬定子公司三年滾動業務戰略初稿子公司三年滾動業務戰略初稿9.業務戰略審核集團三年滾動戰略規劃修訂版10.制定和業務戰略相匹配的子公司職能戰略不通過通過11.召開各子公司職能研討會，討論職能戰略12.修訂子公司三年滾動戰略規劃13.戰略報告審批不通過通過子公司三年滾動業務戰略修訂版事業部業務戰略規劃修訂版每年8月2.2-事業部三年滾動戰略制定戰略規劃部3.提出調整意見5.召開子公司戰略啟動會4.確定工作組、工作計劃和考核機制7.召開子公司業務研討會，研討業務發展方向8.修訂子公司三年滾動戰略規劃子公司三年滾動戰略規劃初稿子公司三年滾動戰略規劃修訂版15.戰略制定工作績效考核16.戰略制定的監督管理14.戰略制定項目管理2.3-子公司三年滾動戰略制定-流程環節描述編號步驟主要負責人相關配合人流程描述1啟動戰略規劃制定工作戰略管理委員會戰略規劃部提出制定子公司三年戰略制定的指示，并安排戰略規劃部部署相關工作2部署戰略規劃工作，并組建子公司戰略工作組，制定工作計劃和考核機制戰略規劃部子公司總經理和各部門負責人人力資源中心按照戰略管理委員會的指示部署相關工作，組建子公司戰略工作組，制定工作計劃和考核機制，與子公司的人力資源部進行溝通確認3提出調整意見子公司總經理戰略規劃部針對子公司的實際情況，就事業部戰略工作組成員、工作計劃和考核機制提出調整意見，并與戰略規劃部進行溝通4確定工作組、工作計劃和考核機制戰略規劃部子公司各部門負責人與子公司總經理達成一致，并與小組成員進行溝通確認5召開子公司戰略制定啟動會戰略規劃部子公司戰略管理工作組和子公司各部門核心成員1、由戰略規劃部組織啟動會，子公司總經理下達子公司戰略制定指示，并提出子公司戰略的初步發展方向和目標2、由戰略規劃部進行集團戰略意圖和事業部戰略意圖的灌輸，并提出集團高層對于子公司戰略制定的要求3、戰略規劃部提出工作計劃和考核機制4、戰略規劃部對戰略工作組成員進行戰略方法論的培訓6內外部環境分析，擬定子公司三年滾動業務戰略初稿子公司戰略工作組具體參考業務戰略制定步驟頁（P40）7召開研討會，研討子公司的業務發展方向子公司戰略工作組子公司各部門相關人員參會人員就子公司ODM業務策略、業務策略、戰略目標等進行研討8修訂子公司業務戰略子公司戰略工作組子公司業務部門相關人員制定子公司承接事業部的業務戰略，和自身的ODM戰略業務的戰略目標、業務策略、關鍵舉措和實施路徑9業務戰略審批子公司總經理審批事業部業務戰略完整性、正確性和可實現性，如有需要提出修改指示10制定子公司職能戰略子公司戰略工作組子公司職能部門相關人員具體參考職能戰略制定步驟頁（P42）11召開子公司研討會，研討職能戰略子公司戰略工作組子公司各部門相關人員討論子公司的相關職能戰略和提升舉措12修訂子公司三年滾動戰略子公司戰略工作組制定子公司的職能策略、關鍵舉措和實施路徑、戰略目標、預算等13戰略報告審批子公司總經理審批子公司三年滾動戰略正確性，如有需要提出修改指示14-16參照1.0集團長期戰略制定流程環節流程詳細設計-

2.4集團職能部門三年滾動戰略制定每年6月每年7月每年8月職能戰略工作組戰略管理委員會戰略規劃部戰略規劃部1.啟動集團職能戰略規劃制定工作2.部署戰略規劃工作，并組建集團職能戰略工作組，擬定工作計劃和考核機制人力資源部審計部5.召開職能部門戰略制定啟動會7.召開各職能部門戰略研討會，討論職能部門的發展方向9.戰略報告審核8.修改集團職能戰略初稿職能部門三年滾動戰略規劃初稿集團三年滾動戰略規劃修訂版事業部三年滾動戰略規劃修訂版職能部門三年滾動戰略規劃修訂稿不通過通過2.1-集團三年滾動戰略規劃11.戰略制定工作績效考核12.戰略制定的監督管理10.戰略制定項目管理2.2-事業部三年滾動戰略制定6.內外部環境分析，擬定集團職能部門三年滾動戰略規劃初稿職能部門總經理3.提出調整意見4.確定工作組、工作計劃和考核機制2.4-集團職能部門三年滾動戰略制定-流程環節描述編號步驟主要負責人相關配合人流程描述1啟動戰略規劃制定工作戰略管理委員會戰略規劃部提出制定職能部門三年戰略制定的指示，并安排戰略規劃部部署相關工作2部署戰略規劃工作，并組建職能部門戰略工作組，制定工作計劃和考核機制戰略規劃部職能部門總經理和各部門負責人人力資源中心按照戰略管理委員會的指示部署相關工作，組建職能部門戰略工作組，制定工作計劃和考核機制，與人力資源中心進行溝通確認3提出調整意見職能部門總經理戰略規劃部針對職能部門的實際情況，就職能部門戰略工作組成員、工作計劃和考核機制提出調整意見，并與戰略規劃部進行溝通4確定工作組、工作計劃和考核機制戰略規劃部職能部門相關成員與職能部門總經理達成一致，并與小組成員進行溝通確認5召開職能部門戰略制定啟動會戰略規劃部職能戰略工作組1、由戰略規劃部組織啟動會，職能部門總經理下達職能部門戰略制定指示，并提出職能部門戰略的初步發展方向和目標2、由戰略規劃部進行集團戰略意圖和事業部戰略意圖的灌輸，并提出集團高層對于職能部門戰略制定的要求3、戰略規劃部提出工作計劃和考核機制4、戰略規劃部對戰略工作組成員進行戰略方法論的培訓6內外部環境分析，擬定集團職能部門三年滾動戰略規劃初稿職能戰略工作組職能部門相關人員具體參考職能戰略制定步驟頁（P42）7召開各職能部門戰略研討會，討論職能部門的發展方向職能戰略工作組職能部門相關人員參會人員就職能部門的職能戰略發展方向進行討論8修改集團職能戰略初稿職能戰略工作組職能部門相關人員制定承接集團業務戰略和事業部戰略的職能戰略，以及職能部門的發展目標、關鍵舉措和實施路徑、計劃預算等9戰略報告審核職能部門總經理審批職能部門職能戰略的完整性、正確性和可實現性，如有需要提出修改指示10-12參照1.0集團長期戰略制定流程環節戰略執行的監控、評估和考核流程戰略管理

委員會戰略規劃部經營管理部每年7月各事業部、子公司和職能部門人力資源中心半年度監控2.匯總、整理關鍵指標經營結果和項目執行階段報告1.分析內外部重大戰略環境變化3.制定半年度戰略執行偏差分析報告4.半年戰略執行分析會每年8月半年度戰略項目階段報告半年度經營分析報告8.1-半年度經營目標、預算和行動計劃調整11.2對重大項目、新業務進行過程的調整8.2-半年度績效考核指標調整年度評估1.匯總、整理關鍵指標經營結果和項目執行分析報告2.制定年度戰略執行評估和調整報告3.年度戰略執行分析會年度戰略項目執行分析報告年度經營分析報告5.0–年度經營計劃和預算、績效指標制定2.0-三年滾動戰略規劃制定5.0–年度經營計劃和預算、績效指標制定每年12月年度戰略執行評估和調整報告半年度戰略執行偏差分析報告戰略監控和評估流程描述編號步驟主要負責人相關配合人流程描述1分析內外部重大戰略環境變化戰略規劃部集團各相關部門1、對接市場研究部、渠道企業等相關部門，了解外部環境變化，包括所在行業市場的變化、競爭對手的情況和消費者趨勢變化等和戰略相關的環境變化2、對外部宏觀環境的重大變化進行分析，特別是政策、技術的改變對戰略造成重大影響的因素3、對接集團各部門相關負責人，了解集團內部重大變化，分析對戰略的影響2匯總、整理關鍵指標經營結果和項目執行階段報告戰略規劃部經營管理部集團各相關部門1、由戰略規劃部通知經營管理部和集團各相關部門提交經營分析報告和戰略項目階段報告，并規定提交的格式、內容要求2、戰略規劃部根據戰略監控模板填寫相應的經營和項目執行情況3制定半年度戰略執行偏差分析報告戰略規劃部集團各相關部門1、針對戰略偏差，進行集團各相關部門高層或者核心成員的訪談，深入分析偏差的根本原因2、必要時召開相關部門會議討論戰略偏差的根因以及解決方案3、制定戰略偏差分析報告4半年戰略執行分析會戰略規劃部集團各相關部門負責人參考半年度戰略執行分析會會議議程編號步驟主要負責人相關配合人流程描述1匯總、整理關鍵指標經營結果和項目執行分析報告戰略規劃部經營管理部集團各相關部門1、由戰略規劃部通知經營管理部和集團各相關部門提交經營分析報告和戰略項目年度報告，并規定提交的格式、內容要求2、戰略規劃部根據戰略評估模板填寫相應的經營和項目執行情況2制定年度戰略執行評估和調整報告戰略規劃部集團各相關部門1、針對戰略的執行情況訪談各部門高層和核心成員，了解戰略執行差評的根因，以及研討相應的對策2、對戰略執行的情況進行初步調整分析，作為下一年三年滾動戰略的輸入3年度戰略執行分析會戰略規劃部集團各相關部門參考年度戰略執行分析會會議議程半年度監控流程年度戰略評估流程戰略管理體系的分工與協作

角色分工部門集團戰略規劃集團職能戰略規劃事業部業務職能戰略規劃子公司業務和職能戰略規劃年度經營計劃年度預算制定戰略執行戰略執行監控公司級指標體系制定部門級指標體系制定公司級指標達成情況跟蹤分析組織績效考核戰略管理委員會AAAAAAIIAAIA戰略規劃部RCCCCCCR**CCCC經營管理部CIIIRRCR*RCRC事業部/子公司CCRRCCRCCCCC共享平臺/職能部門CRCCCCRCCCCC財務中心CIIICRCCCCCC人力資源中心CIIICCIICRCR誰負責（R=Responsible），負責執行任務的角色，具體負責操控項目、解決問題。誰批準（A=Accountable），對任務負全責的角色，只有經其同意或簽署之后，項目才能得以進行。咨詢誰（C=Consulted），在任務實施前或中提供指定性意見的人員。告知誰（I=Informed），及時被通知結果的人員，不必向其咨詢、征求意見。R*：經營管理部負責整體經營分析和關鍵舉措執行監控R**：戰略規劃部負責整體戰略執行的監控和分析戰略規劃類重要會議集團戰略啟動會集團戰略內部研討會集團戰略研討會事業部/子公司戰略研討會事業部、子公司、集團職能部門戰略集成研討會目的啟動戰略制定工作明確企業所面臨的內外部環境現狀制定集團三/五/十年戰略制定事業部/子公司三年戰略協調集團、事業部、子公司、職能部門之間的戰略集成組織單位戰略規劃部戰略規劃部戰略規劃部事業部/子公司戰略管理工作組戰略規劃部匯報對象戰略管理委員會---戰略管理委員會事業部/子公司管理層戰略管理委員會會議參加人員戰略管理委員會成員集團戰略管理工作組成員集團戰略管理工作組成員和其他相關核心成員戰略管理委員會成員集團戰略管理工作組和各部門負責人、核心成員各事業部/子公司戰略管理工作組成員和事業部/子公司核心成員戰略規劃部成員戰略管理委員會成員集團/事業部/子公司/職能部門戰略管理工作組會議時間每年3月初每年3月中下旬每年4月初事業部：每年6月初子公司：每年7月初每年8月中上旬會議議程1、集團董事長對戰略的發展方面和目標進行闡述2、戰略規劃部發布集團戰略制定的工作計劃、機制和考核機制1、集團戰略管理工作組成員各自匯報外部環境變化分析報告和內部資源能力分析報告2、小組進行研討，就內外部環境對企業的影響達成一致意見1、集團戰略管理工作組匯報集團面臨的內外部環境分析報告2、各參會成員一起參與集團戰略的討論和制定3、戰略管理委員會對集團戰略進行評審和審批1、事業部/子公司戰略管理工作組匯報事業部/子公司業務和職能戰略初稿2、參會成員對事業部/子公司的業務和職能戰略進研討和修訂3、事業部/子公司管理層對戰略進行評審和審批1、集團、職能部門、事業部、子公司戰略管理工作組各自匯報戰略規劃初稿或者修訂稿2、參會成員就四方戰略進行研討和協商調整3、戰略管理委員會最終對集團、事業部、子公司和職能部門戰略進行資源評估和審批會議成果集團戰略制定工作計劃、機制和考核機制內外部環境分析報告集團三/五/十年戰略規劃事業部/子公司三年戰略規劃集團、事業部、子公司、職能部門三年滾動戰略規劃報告會議后續行動集團戰略管理工作組進行集團戰略制定集團戰略管理工作組編寫內外部環境分析報告，并召開集團集團戰略研討會集團戰略管理工作組修改報告，戰略規劃部進行集團戰略的發布事業部/子公司戰略工作組修改報告，戰略規劃部進行報告的整合戰略規劃部發布集團、事業部、子公司、集團職能部門三年戰略規劃戰略執行監控類（經營）會議月度經營分析會季度經營分析會半年度戰略執行分析會年度戰略執行分析會目的對經營計劃的月度執行情況進行總結分析，安排下月工作對經營計劃的季度執行情況進行總結分析，調整下季度工作對半年度集團戰略關鍵經營舉措和戰略項目執行情況進行總結分析，安排下半年工作對年度戰略執行情況進行總結分析組織單位經營管理部經營管理部戰略規劃部戰略規劃部匯報對象戰略管理委員會戰略管理委員會戰略管理委員會戰略管理委員會會議參加人員集團高管、各事業部/子公司/集團職能部門主要負責人集團高管、各事業部/子公司/集團職能主要負責人戰略規劃部、集團高管、各事業部/子公司/集團職能部門負責人和核心成員戰略規劃部、集團高管、各事業部/子公司/集團職能部門負責人和核心成員會議時間每月每年兩次，4、10月份每年一次，7月份每年一次，12月份會議議程1、集團各事業部/子公司/職能部門負責人就各自經營計劃完成情況和下月工作安排進行匯報2、公司高管對各事業部/子公司/職能部門的經營計劃完成情況和下月安排進行討論、分析3、集團高管就經營計劃執行過程中存在的問題進行討論，提出改進建議1、集團各事業部/子公司/職能部門負責人就各自經營計劃完成情況和下季度工作安排進行匯報2、集團高管對各事業部/子公司/職能部門的經營計劃完成情況和下季度安排進行討論、分析3、集團高管就經營計劃執行過程中存在的問題進行討論，提出改進建議1、戰略規劃部對半年的戰略經營情況和戰略重大項目進行情況匯報2、戰略規劃部對戰略執行的偏差和根因進行匯報3、戰略規劃部對內外部環境的重大變化進行匯報4、戰略規劃部提出對下半年戰略調整的初步解決方案和待決議事項4、集團高管對下半年戰略的調整進行最終指示以及對待決策事項進行決議1、戰略規劃部對年度戰略執行情況（關鍵經營舉措和戰略項目執行情況）和戰略績效指標完成情況進行匯報2、戰略規劃部就年度戰略執行偏差情況進行根因分析和初步調整方案進行匯報3、各事業部/子公司/職能部門負責人就集團的年度戰略執行情況研討下一年戰略目標、業務策略和關鍵舉措4、集團高管為下一年工作作出指示和改進意見，并進行審批會議成果保持對月度經營計劃的監控和改進保持對季度經營計劃的監控和改進對戰略執行情況進行匯報年度戰略執行情況進行匯報會議后續行動各事業部/子公司/集團職能部門按會議確定的下月度經營計劃組織開展工作，經營管理部跟蹤以上事項的完成情況，及時在月報中通報各事業部/子公司/職能部門按會議確定的下季度經營計劃組織開展工作，經營管理部跟蹤以上事項的完成情況戰略規劃部發布戰略下半年調整的方向，各事業部/子公司/職能部門按會議確定的調整方向進行經營計劃的調整，并組織開展工作相應部門各自調整下一年的三年滾動戰略，戰略規劃部調整下一個三年滾動戰略規劃制定的內容目錄2戰略管理體系的提升建議和實施路徑3戰略管理體系組織和流程詳細設計1戰略管理現狀的理解4戰略管理方法和步驟5項目管理體系高階建議本次項目通過XSWOT方法進行戰略制定，未來可延續此方法與模版進行滾動戰略制定內外部分析制定戰略和目標1-外部環境分析2-

內部分析行業和市場分析競爭分析消費者分析內部資源和能力分析對標分析和案例研究經濟、政治、社會、技術與資本、相關行業環境消費者畫像客戶需求分析對應業務領軍企業的分析波特五力分析關鍵成功要素分析差距和能力分析市場規模測算及趨勢分析機會威脅優勢劣勢3-進行XSWOT分析4-識別戰略領域客戶渠道品牌產品人才銷售研發生產……5-制定戰略舉措6-制定戰略目標業務歷史自然增長率首先，對行業進行深入的宏觀和微觀環境分析，識別企業的商機和威脅，然后對內部資源能力進行分析，識別企業的優勢和劣勢，最后通過戰略研討的方式明確集團的戰略方向和業務威脅（T）機會（O）優勢（S）劣勢（W）宏觀市場環境分析1PEST分析市場規模測算和趨勢預測分析消費者分析微觀企業環境分析2波特五力分析對標企業案例研究關鍵成功要素分析內部資源能力分析3CBM模型差距和能力分析XSWOT分析4集團“54321戰略”戰略方向業務戰略制定步驟戰略制定步驟步驟說明關鍵節點關鍵節點把控說明1戰略意圖確認1.1

理解戰略管理委員會對集團/事業部/子公司的戰略期望訪談集團高層，并形成戰略理解報告1.2

理解集團戰略對事業部/子公司的要求閱讀集團戰略報告，訪談戰略規劃部核心成員，并形成戰略理解報告1.3

理解事業部/子公司高管的戰略意圖訪談事業部/子公司的高管，并形成戰略理解報告1.4

制定戰略理解報告，并確定本次戰略規劃目標整合上述三項報告，形成戰略理解報告，并制定戰略目標，由組長向事業部/子公司高管匯報審批事業部/子公司高管把控完成質量2外部環境分析2.1

宏觀環境分析（PEST分析/STEEP分析）由戰略管理工作組分配工作，組織相應人員進行宏觀環境分析，并形成報告2.2市場分析（市場規模和趨勢分析）由戰略管理工作組分配工作，組織相應人員進行市場分析，并形成報告2.3

競爭環境分析（波特五力、關鍵成功要素分析、對標企業分析）由戰略管理工作組分配工作，組織相應人員進行競爭環境分析，并形成報告2.4

消費環境分析（消費者畫像和需求研究）由戰略管理工作組分配工作，組織相應人員進行消費者環境分析，并形成報告2.5匯總、整合外部環境分析報告由戰略管理工作組進行外部環境分析匯總和整合，并組織事業部/子公司內部研討會，討論外部環境分析對其戰略的影響，并形成最終的報告戰略規劃部把控完成時間戰略管理組組長把控外部環境分析報告的質量3內部環境分析3.1

內部資源和能力分析由戰略管理委員會組織事業部/子公司的各部門相關人員進行內部經營問題的差距分析3.2匯總、整合內部環境分析報告由戰略管理工作組整合內部資源能力分析報告，并組織事業部/子公司內部研討會，討論內部資源能力現狀、問題和根因，并形成統一意見，結合外部環境分析報告后形內外部環境分析報告，又組長向事業部/子公司高管進行匯報和審批戰略規劃部把控完成時間事業部/子公司高管把控內外部環境分析報告完成質量4戰略制定4.1XSWOT分析，制定戰略領域和發展策略戰略管理工作組分配相應人員制定事業部/子公司的戰略初稿戰略規劃部把控戰略初稿的完成時間戰略管理工作組組長把控初稿的完成質量4.2制定具體業務策略4.3制定戰略目標4.4制定關鍵舉措和實施計劃具體按照實際情況進行調整針對整體戰略中重要業務和新業務以及重點細分市場，制定關鍵戰略舉措和舉措對應的目標，最后得出集團的整體戰略目標業務舉措和目標制定市場/業務策略市場：用什么產品/品牌打哪一類客戶群，如何打入業務：用什么品牌打哪一類客戶，采用什么產品切入什么渠道，如何打入行動計劃擴大新市場和發展新業務所需要做的最關鍵的舉措什么，完成時間是什么時候，以及主要負責人是誰關鍵假設與資源支持老業務打入新市場或者擴大市場份額/新業務打造所需要的核心能力是什么？（生產、信息化等）；市場/業務擴張所需要的資源投入是什么舉措銷售